Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент Общая концепция стратегического направления. Стратегия предприятия – это выбор дороги, который ведет от настоящего к будущему. Стратегия тактика – (слово стратегия греч. пр.) искусство развертывания войск в бою. В экономической литературе нет единого определения этого понятия. Н/р в словаре Ожегова дается такое определение: Стратегия – это искусство планирования руководства основанное на правильных и далеко идущих прогнозах. В некоторых источниках литературы по управлению стратегию рассматривают как перспективный план действий направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта Известный американский специалист Игорь Айсофф понимает под стратегией набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для принятия решений. ТАКТИКА Реальная стратегия определяется тактикой стратегии, которая определяет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика управления – это совокупность управленческих решений отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкурентных условиях функционирования фирмы. Тактика может быть различной: ▪ Выживания; ▪ Осмотрительности; ▪ Агрессивности; ▪ Шоковой терапии; ▪ Осторожности; ▪ Невмешательства; ▪ Последовательности; ▪ Скачка; ▪ Маневрирования. Стратегическое управление существует всего несколько десятилетий, но как понятие уходит далеко в историю (Александр Македонский в 20 лет решил завоевать Персидскую империю). Сущность стратегического управления. Сущностное определение стратегического управления: Стратегическое управление возможно определить как такое управление организации, которое опираясь на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляют гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающим изменением в окружающей среде и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Недостатки и ограничения стратегии: 1. Стратегическое управление не даёт точной и детальной картины будущего, а скорее качественное пожелание к тому в каком состоянии должны находиться организации в будущем. 2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору простых рутинных процедур и схем, это симбиоз интуиция и творчество работников. 3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. 4. Усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. 5. Основной упор делается на стратегическом планировании, на самом же деле важной задачей стратегического управления является реализация стратегического плана (Основной принцип: выполнение реализации стратегии плана и своевременное исправление ошибок, «супер план» без качественной реализации не приведет к успеху). Процесс стратегического управления. Процесс стратегического управления (как реализация) Структура стратегического управления (отделы) Система стратегического управления Анализ внутренней среды “SNW” – сильные, нейтральные и слабые стороны организации. “SNW” – по отношению к основному конкуренту (конкурента нужно знать как самого себя). Описать (обосновать) пункты (те или иные) о каждой галочке под общей таблицей. Анализ внешней среды PEST – анализ (политический, экономический, социальный, технологический). Важность того или иного фактора без цифр. Анализ внутренней среды. Списки сильных и слабых сторон организации, списки возможностей и угроз (по отношению к конкуренту) «Сильные стороны могут стать слабыми, возможности могут стать угрозами». Документ матрица угроз и матрица возможностей. (Приложение …) Возможности: отметить использование Не заслуживает внимания Угрозы: обязательно устранить устранять Период. рассматривать SWOT анализ (Виханский) Возможности и угрозы во внешней среде для данной организации. Сильные и слабые стороны внутри организации. По парно анализируя сильные и слабые стороны и возможности, за счет какой сильной стороны мы можем использовать возможности для организации. Н/р. 1. – 2,3 – За счет 1 стороны можем использовать 2,3 возможность. 2 – 1,3,5 – За счет 2-ой сильной стороны мы можем использовать 1,3,5 возможность. (то же самое по угрозам) За счет каких возможностей из внешней среды мы можем предотвратить наши слабые стороны, нейтрализовать и превратить в сильные стороны (за счет 1 возможности можно убрать 3,5,6 слабые стороны). Разработка стратегии. Анализ непосредственного окружения. Анализ потребителей имеет свои задачи составления профиля: тех кто покупает продукт, какой продукт, на какой объем продаж можно рассчитывать организации, в какой мере покупатель привержен продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д. (провести тестирование в курсовой 10 – 12 тестов с развернутыми ответами) Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: • Географическое местоположение; • Демографические хар-ки (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.) • Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы); • Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт). Изучая покупателя, фирма так же уясняет для себя, на сколько, сильны ее позиции к ней в процессе торга. Если н-р, покупатель имеет ограниченные возможности выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже, если же наоборот, то продавец должен заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Факторы, определяющие торговую силу покупателя: • Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью продавца от покупателя; • Объем закупок, осуществляющих покупателем; • Уровень информированности покупателя; • Наличие заменяющих продуктов; • Взаимозаменяющие продукты (говядина – свинина, хлеб белый – серый); • Взаимодополняемые товары ( сим карта – телефон); • Стоимость для покупателя (переход к другому продавцу); • Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости, осуществляющей им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода; При измерении показателя важно обращать внимание на то: кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как не обязательно все 3 функции выполняет одно и то же лицо. Поставщики. Преобразование Сырьё Материал Тепло энергия Связь. Поставщики материалов и комплектующих, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщика важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечили бы организации максимальные силы во взаимоотношении с поставщиками. Конкурентные силы поставщика зависят от следующих факторов: 1. Уровень специализирования поставщика; 2. Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; 3. Степень специализированости организации при потреблении определённых ресурсов; 4. Концентрация поставщика на работе с клиентами (конкретными); 5. Важность для поставщика объемов продаж. При изучении поставщика следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: 1. Стоимость поставки товара; 2. Гарантия качества поставленного товара; 3. Временной график поставки товара; 4. Пунктуальность и обязательность при обязательной поставке товара; 5. Уровень конкуренции, где работает поставщик; 6. Репутация на рынке; 7. Удаленность поставщика и т.д. Конкурент. (Анализ конкурента) (Анализ отрасли) 5 сил конкуренции по Портеру (Майкл Портер): (слайд 11и12) 1. Соперничество между имеющимися конкурентами; 2. Способность поставщиков торговаться; 3. Способность покупателей торговаться; 4. Угроза появления продукта заменителя; 5. Угроза появления новых конкурентов. Схема (таблица) по конкурентам Анализ ABC – составление профиля среды (слайд 13и14) Провести анализ наиболее значимых ВАЖНЫХ и описать. Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых продуктов, а так же реализации продуктов на соответствующих рынках. Термин ПМС или ПС или маркетинговая стратегия употребляются как синонимы. Продукт – это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта или продуктов и соответствующих услуг, работ и т.д. То есть – это некоторая ценность по составлению данной организации на рынок в виде конкретной товарной единицы. ПМС начинается с составления классификатора на продукт. Классификатор на продукт 1 - официальный утвержденный документ, содержащий полный классификатор продуктов, который она производит и собирается производить на период корпоративной стратегии. Классификатор на продукт 2 – официальный утвержденный документ, содержащий стратегическую классификацию всех … , составленных методом агрегирования (группировки) всех позиций по классификатору №1в укр. позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом. ПМС должна отвечать на следующие ключевые вопросы: 1. Что за продукция будет производиться и продаваться ? 2. Кому будут продавать продукты? 3. Где и в каких рынках? Составление продуктового профиля осуществляется с помощью трафаретного метода. (таблица слайд 15) Должен быть: план 16 года, план 15 года, и факт 14 года. Расставлены приоритеты по концентрации совокупности ресурсов и усилий организации. Приоритет №1 – максимальная концентрация Приоритет №2 – необходимый минимум Приоритет №3 – остаточный принцип (По каждому продукту указать приоритеты) Выносим первый приоритет (продукты с приоритетом), Среди первых находим самые первые (получается 1.1, 1.2, 1.3, …) – это называется трафаретный метод. За трафаретным методом мы должны использовать SNW и SWOT – анализ и анализ жизненного цикла по продукту. Жизненный цикл организации (продукта) (график, слайд 16) Матрица BKG (Бостонская консалтинговая группа) Чтобы осуществить выбор стратегии можно использовать матрицу БКГ. Матрица BKG позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП (стратегический хозяйственный подряд) по его доли на рынке относительно своих конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. (схема слайд 17) СХП – это такое направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которое имеет ярко выраженный, специально определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков. Матрица предполагает следующие классификации типов СХП, соответствующих СЗХ (стратегические зоны хозяйствования): «ЗВЕЗДА» - занимает лидирующее положение в быстро развивающей отрасли, приносит значительную прибыль, но и требует значительных объемов ресурсов для продолжения роста. Стратегия «ЗВЕЗДЫ» направлено на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли «ЗВЕЗДА» превращается в «ДОЙНУЮ КОРОВУ». «ДОЙНАЯ КОРОВА» - занимает лидирующее место в относительно стабильной отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких–либо затрат, то это СХП приносит прибыли больше чем трат для поддержания его доли на рынке. Стратегия «ДОЙНОЙ КОРОВЫ» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказать финансовую поддержку развивающимся СХП. «ДИКАЯ КОШКА», «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» или «?» - имеет слабое воздействие на рынок (низкая или малая), но в развивающейся отрасли. Характерная слабая поддержка покупателей и не ясная конкурентные преимущества. Стратегия «ДИКОЙ КОШКИ» имеет альтернативу усиление организации на данном рынке или уход с него. «СОБАКА» - относятся СХП с ограниченным объемом сбыта сложившийся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «СОБАКИ» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидация. На рисунке (слайд 17) пунктирная линия показывает, что «Дикая кошка» при определенных условиях может стать «Звездой», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превращается в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойной коровы». Миссия цели организации. Существуют широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия понимается как философия, предназначение смысла существования организации. В узком смысле миссия должна отвечать на вопросы: • для чего и по какой причине существует организации? • чем отличается от других организаций? • Кто наш клиент? • Какие потребности нашего клиента мы должны удовлетворить? И т.д. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5 факторов: 1. История фирмы. 2. Существующий стиль поведения персонала; 3. Состояние среды обитания организации; 4. Ресурсы организации; 5. Отличительные особенности , которыми обладает организация. Миссия – это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде и выражающая причину существования данной организации, удовлетворяющая потребности как потребителя так и работников организации. Для чего формулируется миссия? 1. Миссия дает субъектам внешней среды представление об организации. 2. Способствует формированию единения внутри организации, т.е. миссия делает ясными для сотрудников общую цель, миссия способствует единению сотрудников с организацией, миссия способствует установлению климата в организации. 3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: a) Является базой для установления цели организации, помогает выработке стратегии; b) Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации; c) Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности. Цели. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенности иерархического построения целей: • Цели боле высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; • Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Одним из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Они отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темпы роста организации могут быть: • Быстрыми; • Стабильными; • Сокращения. 1. Цель быстрого роста – руководство организации должно уметь выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия, уметь хорошо использовать имеющие ресурсы и хорошо контролировать протекающие процессы. 2. Цель стабильного роста – организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом, организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. 3. Цель сокращения – организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо вообще сократить свое присутствие на рынке. Постановка такой цели не означает, что у организации протекают кризисные явления. Цели могут последовательно сменять одна другую, при этом отсутствует какой-либо обязательный порядок следования этих целей одна за другой. Типы стратегии. Области выработки стратегии? При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением на рынке: 1. Какой бизнес прекратить? 2. Какой бизнес продолжить? 3. В какой бизнес перейти? Один из ведущих теоретиков и специалистов М. Портер, считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. 1. Первая область – связана с лидерством в минимизации издержек производства. В результате фирма может за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., все то, что может повлиять на себестоимость продукции (на ее снижение). Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит для такого вида стратегии. 2. Вторая область - связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинге. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирма, реализующая этот тип стратегии, должна иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. 3. Третья область - относится к завоеванию и удержанию(фиксации) определенного сегмента рынка. Здесь фирма может стремиться как к снижению издержек, так и проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Эталоны стратегии развития. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста, связана с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или переход на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: - стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка), при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Здесь необходима «горизонтальная интеграция», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторая группа эталонных стратегий – стратегия интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: • стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над посредническими структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются. • стратегия диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: 1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (расширение деятельности – диверсификация); 2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; 3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности руководства, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денежных средств. • стратегия сокращения. Применяется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (структурная перестройка). Выделяют 4 типа стратегии сокращения: • стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; • стратегия «сбора урожая», применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Рассчитано на то, что за период сокращения получит максимальный доход; • стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими; • стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Выбор стратегии. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие: 1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы; 2. Цели фирмы; 3. Интерес и отношение высшего руководства; 4. Финансовые ресурсы фирмы; 5. Квалификация работников; 6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям; 7. Степень зависимости от внешней среды; 8. Временной фактор(возможные угрозы и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы). Оценка выбранной стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: • Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. • Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. • Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Выполнение стратегии. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. 1. установление приоритетности среди административных задач. • Распределение ресурсов, • установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. 2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как: • организационная структура, • система мотивирования и стимулирования, • нормы и правила поведения, • разделенные ценности и верования, • квалификация работников и менеджеров и т.п. 3. выбор и приведен в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной изменения выполнения выбранной стратегии - называется стратегическим изменением. Можно выделить четыре достаточно устойчивых типа изменений: 1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может, вызван тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной структуры. Большие изменения происходят и в области технологии и в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование организации, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию, и при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Виды изменений организации. Есть методы анализа – Индуктивный и дедуктивный. Изменения в моделях. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворять в жизни изменения. Существуют полезные теоретические изменения человека Курта Левина. Эта модель состоит из трёх стадий: 1. Размораживание – к условиям размораживания относится повышенный уровень напряженности, отсутствие источника информации, прекращение обмена контактов или заведение обычного порядка, снижение уровня самоуважения людей. 2. Изменение – или движение к переменам. Центральная стадия модели, когда руководитель и служащий начинают практически новые отношения, методы и формы поведения, когда люди испытывают предложенные изменения, переводят общие принципы, когда отдельные лица переводят общие цели и принципы в специфические личные цели и нормы. 3. Повторное замораживание – происходит, когда меняют лицо опробует изменение на опыте, на начальных этапах этой стадии, чтобы ускорить процесс обучения, рекомендаций, непрерывного подключения требований поведения на более поздних стадиях, желательно усиливать этот процесс время от времени. Причины сопротивлений изменениям: • Отсутствие убежденности в необходимых изменениях; • Недоверие переменами насажденными сверху; • Недоверие неожиданностями; • Страх перед неизвестностью; • Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами; • Страх перед неспособностью выполнить, что-либо или неудачей; • Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений; • Отсутствие уважения и доверия к лицу содействующего осуществлению изменения. Основные методы изменения. • Незапланированные изменения (старение оборудования, мода, конкуренция); • Планированное изменение; • Независимое изменение; • Изменение с участием; • Изменение с использованием переговоров (слайд 27) Стратегическая рефлексия – обращение назад, принцип человеческого мышления, направляя его на осмысление и осознание его действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управления – это новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Основная задача стратегической рефлексии – это логическое завершение стратегии организации, предложенное по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации и предложение по контроллингу и коррекции стратегии по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии. (Рефлексия – анализ того, что мы сделали)