Стратегический менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ Раздел I. СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ 3 Тема 1. Ретроспектива изменения условий предпринимательской деятельности. Нестабильность среды фирмы 3 Тема 2. Системы стратегического управления: этапы развития, характеристика типов 5 Тема 3. Инструменты стратегического анализа 9 Раздел II. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ 25 Тема 1. Стратегия как управленческий инструмент 25 Тема 2. Стратегическая сегментация 27 Тема 3. Синергизм и стратегическая гибкость 30 Тема 4. Анализ стратегической позиции 32 Раздел III. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ 35 Тема 1. Технология в стратегии бизнеса 35 Тема 2. Управление технологически интенсивными стратегиями 38 Раздел IV. ВЫБОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТРУКТУРЫ ФИРМЫ 41 Тема 1. Стратегическое управление как цикл решения проблемы 41 Тема 2. Проектирование системы управления в соответствии с потребностями фирмы 43 Тема 3. Проектирование структуры фирмы 46 Тема 4. Управление в условиях стратегических изменений 48 Тема 5. Стратегия фирмы по отношению к обществу 52 Тема 6. Стратегии внешнеэкономической деятельности 55 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 63 Раздел I. СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ Тема 1. Ретроспектива изменения условий предпринимательской деятельности. Нестабильность среды фирмы Появление приемов стратегического управления и их внедрение в практику работы фирмы легче всего понять в историческом контексте. Глубинной причиной всех перемен является достижение обществом нового уровня экономического благосостояния. Наступившее благосостояние ставит под вопрос экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. В последние годы произошло значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность. Для фирмы это означает, что ее роль в обществе становится проблематичной, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля. Общую характеристику исторической эволюции условий деятельности фирм условно можно разбить на четыре части по следующим признакам: факторы товарных рынков, географические факторы, внутрифирменные условия, внешние общественно-политические условия. Из вышеприведенного можно вывести ряд важных заключений. 1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменением обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. 4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей. Последовательную смену задач принято рассматривать с точки зрения трех характеристик нестабильности: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. К факторам (параметрам) товарных рынков относятся: – стратегические неожиданности; – потеря контроля над внешней средой фирмы; – воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы; – ограничения роста; – ограниченность ресурсов. К факторам географического характера относятся: • удаленность рынков; • увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями. К внутрифирменным факторам относятся: ◦ изменения в кадровом потенциале; ◦ участие в принятии стратегических решений; ◦ управление на основе власти и влияния. К общественно-политическим условиям относятся: ▪ новый смысл существования фирмы (ее миссия); ▪ политическая система. Совокупное действие указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, целесообразность применения на предприятии той или иной системы управления. Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа (табл. 1). Таблица 1 Оценка характера перемен Стадии Характеристики Стабильность 1900 Реакция на перемены 1930 Предвидение 1950 Исследование 1970 Творчество 1990 1. Степень привычности событий Привычность В пределах экстраполяции опыта События неожиданные, но имеющие аналог в прошлом Неожиданные и совершенно новые 2. Темп изменений Медленнее, чем реакция фирмы Темпы изменений сравнимы с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы 3. Предсказуемость будущего По аналогии с прошлым Путем экстраполяции Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности, частично по слабым сигналам непредсказуемых изменений           Рис. 1. Шкала нестабильности в бизнесе Тема 2. Системы стратегического управления: этапы развития, характеристика типов По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую. Можно выделить четыре этапа в развитии этих систем. 1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум). 2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого. 3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не на столько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них. 4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие виды систем управления: – управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) при уровне нестабильности по шкале в 2,5–3,0; – управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций) при уровне нестабильности по шкале в 3,0–3,5; – управление на основе гибких экстренных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей) при уровне нестабильности по шкале свыше 3,5. В системе долгосрочного (корпоративного) планирования будущее трактуется как экстраполяция исторически сложившихся тенденций роста. Типичный результат планирования повышенных показателей в сравнении с прошлым периодом – постановка оптимистических целей, с которыми реальные итоги не сходятся. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме достичь своих целей. В процессе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому при стратегическом планировании применяется метод анализа разрывов между целями и достигаемым результатом. В процессе выработки стратегических решений работу ведут по следующим этапам: 1. Анализ перспектив предприятия. Определение перспектив (тенденции, опасности, возможности и т. п.) предотвращает выход результатов за пределы обозримости. 2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми фирма занимается. 3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. 4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. 5. Постановка задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности). Привязка новых стратегий фирмы к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет во многих случаях применить накопленный опыт. Поэтому концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций. В условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям. Успех стратегии во внешней среде зависит от внутренних организационных возможностей фирмы: – функциональных (НИОКР, маркетинг, производство и др.); – общеуправленческих. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (понижаться), фирма должна будет перейти к новой стратегии и располагать новыми возможностями. Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Отличие управления посредством выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем. 1. Управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала фирмы планированием ее стратегии. 2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивления переменам со стороны сотрудников фирмы. К середине 70-х годов системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход события, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые предсказуемы частично и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, фирмы стали использовать принцип своевременных решений или управление путем ранжирования стратегических задач. Этой системой легко пользоваться. Она предусматривает следующее. 1. Устанавливается постоянное наблюдение за тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими. 2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений регулярно или по мере обнаружения докладываются высшему руководству. 3. Руководство фирмы вместе с плановой службой (или службой маркетинга) делят все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. 4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения подразделениям предприятия, а при необходимости – оперативным группам. 5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. 6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность. Выявленные в ходе наблюдения за внешней обстановкой проблемы по-разному обеспечены информацией. Очевидные и конкретные проблемы, которым фирма в состоянии дать оценку и принять меры для их решения, называют сильными сигналами. Проблемы, известные по ранним и неточным признакам, называют слабыми сигналами. Слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах 3,5–4, фирма еще может дожидаться усилений сигнала, так как у нее хватит времени на подготовку решения к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5 появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Чтобы система получала необходимую информацию, должно быть налажено чувствительное к предупреждающим сигналам наблюдение. Общефирменное управление и подразделения фирмы должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт. Некоторые проблемы ускользают от наблюдателей и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что: а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий в фирме порядок действий не позволяет этого. Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности (СН). Характерные черты этой системы состоят в следующем: ◦ При возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. ◦ На время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер. ◦ Вводится сеть оперативных групп. ◦ Проводятся заблаговременные испытания связей между группами. ◦ Проводится тренинг взаимодействия групп. За редкими исключениями фирмы не располагают формальными системами управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты описанной системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Типы систем стратегического управления фирмой нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому фирма должна быть готова к вводу в действие любой системы в зависимости от обстоятельств. Готовность фирмы к использованию той или иной системы стратегического управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры и системы управления. Тема 3. Инструменты стратегического анализа Последние несколько лет для многих отечественных компаний были критическими. Причинами этому послужили трудно прогнозируемая динамика рынка, многочисленные новые директивные решения и законодательные акты, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. Но примеры успешно работающих компаний подтверждают, что в настоящее время самый большой дефицит в России – это дефицит научно обоснованных методов стратегического управления. Большинство компаний на сегодняшний день даже не имеют стратегической концепции. Это приводит как к распылению сил, так и к общей неуправляемости всеми материальными и финансовыми потоками. А для соответствия отечественных компаний современному уровню рыночных отношений требуется коренная реструктуризация, переориентация и наладка производственно-хозяйственного механизма и системы управления компанией на стратегическом уровне, то есть развитие системы стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – современный этап развития корпоративного планирования, пришедший на смену стратегическому планированию и используемый большинством корпораций по всему миру с начала 90-х годов прошлого века. Стратегический менеджмент можно определить как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменения во внешней среде, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Неотъемлемой частью стратегического менеджмента является стратегический анализ, направленный на снижение неопределённости внешней среды, нейтрализацию рисковых ситуаций, затрагивающих все аспекты деятельности компании, и предсказание стратегических неожиданностей. Но без знания со стороны руководства необходимых приёмов, концепций, подходов и методологий стратегического анализа вся его эффективность может свестись к нулю. Анализ – весьма ёмкое понятие, лежащее в основе всей практической и научной деятельности человека. Аналитические методы столь распространены в науке, что зачастую под словом «анализ» понимают любое исследование вообще как в естественных и гуманитарных науках, так и в практической деятельности. С научной точки зрения анализ есть выделение сущности процесса или явления путём определения и последующего изучения всех его сторон и составляющих частей, обнаружения основы, связывающей все части в единое целое, и построение на этой основе закономерностей его развития. Анализ – процедура мысленного, а иногда и реального расчленения объ­екта или явления на части. По результатам анализа делаются выводы о внутренней структуре анализируемого предмета или явления и наилучших способах обращения с ним или его использования. Предметом анализа в рамках хозяйственного субъекта являются хозяйственные процессы, протекающие в нём, эффективность и результаты деятельности, складывающиеся под воздействием различных факторов, получающие отражение через систему экономической информации. Основная цель проведения анализа – повышение эффективности функционирования компании и поиск резервов такого повышения. В процессе достижения данной цели решаются следующие задачи: 1) оценка достигнутых результатов, включающая в себя: ◦ объективное исследование выполнения планов и соблюдения нормативов; ◦ определение экономической эффективности использования ресурсов; ◦ выявление положительных и отрицательных факторов; ◦ выявление внутренних резервов; 2) прогнозирование результатов хозяйствования; 3) установление реальных путей дальнейшего повышения эффективности и качества работы; 4) подготовка аналитических материалов для выбора оптимальных управленческих решений, связанных с корректировкой текущей деятель­ности и разработкой стратегических планов. Анализ является одной из важнейших функций управления, без него невозможно принятие никаких управленческих решений ни в одной организации. Поэтому, исходя из содержания процесса управления, выделяют: ◦ перспективный (прогнозный, стратегический) анализ; ◦ оперативный анализ; ◦ текущий (ретроспективный) анализ по итогам деятельности за определённый период. Такая классификация анализа соответствует содержанию основных функций, отражающих временные этапы управления: ◦ этап предварительного управления (функция планирования); ◦ этап оперативного управления (функция организации управления); ◦ заключительный этап управления (функция контроля). Таким образом, с одной стороны, анализ является составной частью планирования и его основой. С другой стороны, анализ является одной из форм контроля за производственной и финансовой деятельностью компании, позволяющей своевременно принимать меры для наилучшего использования имеющихся ресурсов. Рассмотрим указанные выше виды анализа более подробно. Главная задача текущего анализа – объективная оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности компании. Недостаток в том, что выявленные в ходе анализа резервы – это потерянные возможности роста эффективности, так как относятся к прошлому периоду. Текущий анализ вбирает в себя результаты оперативного анализа и служит базой для перспективного анализа. Задача оперативного анализа – контроль за выполнением плановых заданий и своевременное выявление и использование внутренних резервов. С его помощью можно своевременно принимать соответствующие меры. Характерной чертой этого анализа является его относительная неточность. Перспективный анализ – это анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности с целью определения их возможных значений в будущем. Задача – прогнозирование, обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана. Во многих случаях перспективный анализ ассоциируется со стратегическим. Стратегический анализ является одним из основных элементов стратегического менеджмента. Он является базой при выборе стратегии компании и основой стратегического планирования во всех его элементах. Основными задачами стратегического анализа являются: • сегментация рынка по видам осуществляемой деятельности; • анализ стратегии конкурентов, действующих на этих рынках, и определение существующих факторов успеха; • измерение степени привлекательности и риска каждого из сегментов; • точное определение сильных и слабых сторон компании в различных областях ее деятельности. Конечной целью стратегического анализа является определение стратегических проблем, то есть определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения компании, и разрыва между имеющимися у компании ресурсами и ресурсами, необходимыми ей для достижения успеха. В итоге стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности компании в среднесрочном и долгосрочном периодах (цели, рынки, виды деятельности, задействуемые средства и ресурсы). Таким образом, под стратегическим планом понимается план, принимаемый высшим управленческим звеном и направленный на достижение целей организации. Стратегический анализ осуществляется на основе следующих принципов: 1) стратегический анализ должен строиться на основе определённой входной и выходной информации, требующейся на каждом его этапе осуществления; 2) анализ должен сочетаться с определёнными действиями, спланированными таким образом, чтобы обеспечить обратную связь согласования с теми должностными лицами, которые распределяют ресурсы компании; 3) стратегический анализ должен проводиться на циклической основе, которая даёт возможность всем уровням осуществлять собственное планирование и организованно участвовать в проведении анализа; 4) следует предусмотреть стандарты для предоставляемой плановой документации и баз данных; это обеспечивает качественную и количественную однородность представляемых документов; 5) стратегический анализ должен обеспечивать определённую согласованность внутренних данных, сведений о конкурентах и внешней среде; 6) везде, где это возможно, необходимо создавать целевые группы, группы специалистов и другие органичные механизмы для проведения такого анализа, что позволяет обеспечить многосторонность и сбалансированность подхода. Стратегический анализ требует чёткого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится компания, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведённая бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности компании даёт реальную оценку её ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает компания. По своей сути стратегический анализ распадается на четыре направления: конкурентный анализ, анализ внешнего окружения, внутренний анализ и анализ бизнес-портфеля компании. Конкурентный анализ, проводимый компанией, должен содержать в себе три момента. Во-первых, одним из результатов такого анализа должно стать составление списка, отражающего основные тренды в поведении конкурентов и тренды возможных достижений в рыночной структуре, такие как возможности слияний между конкурентами или слияния больших корпораций, выход на рынок новых конкурентов. Во-вторых, компании необходима информация для определения собственного уровня конкурентоспособности по сравнению с конкурентами в отношении того или иного продукта. В качестве эталона общепринято выбирать сильного конкурента; идея состоит в том, чтобы оценить силу конкурента в различных областях его деятельности. Внутренний анализ может помочь в составлении оценки относительно положения своей компании в отношении указанных аспектов. Такая практика называется эталонным тестированием. Третий важный момент – определение той точки, при которой продукт компании исчезнет с рынка, потому что его «выгонят» конкуренты по функции, то есть компании, которые способны достичь значительно лучшего соотношения качества и цены (обычно посредством более современной технологии). «Изгнание» может быть частичным или полным. Большинство угроз и одновременно возможностей для компании находится во внешней среде. Являясь открытой системой, компания реализует и свою миссию и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе. Значение анализа внешней среды компании является жизненной потребностью, а по мере сокращения большей части ресурсов и трансформации информации в главный из них он приобретает статус одного из ключевых компонентов стратегического анализа. Чтобы снизить риск своей деятельности, компания должна определять угрозы вблизи границ своих стратегических интересов и предотвращать их неблагоприятные воздействия посредством трансформации своих бизнес-процессов, организационных структур, структур управления, перехода на новую продукцию, рынки деятельности и так далее. Чтобы реализовать эти действия в рамках опережающего отражения, высшее звено менеджеров компании должно оценить внешнюю среду по трём параметрам. Во-первых, они должны оценить изменения, оказывающие влияние на различные элементы реализуемой ныне стратегии. Во-вторых, менеджеры должны выявить из всей совокупности значимых факторов, оказывающих влияние на компанию, те, которые несут большие угрозы и возможности для текущей стратегии. В-третьих, изучив имеющиеся возможности, они должны скорректировать свою стратегию в сторону наиболее перспективных рынков, продуктов, проектов, направлений деятельности и так далее. Анализ внешней среды следует подразделять на анализ макроокружения и непосредственного окружения, что даёт возможность собрать действительно необходимую для выработки стратегии информацию. Анализ макроокружения предполагает: • изучение экономического компонента; • изучение правового компонента; • изучение политического компонента; • анализ социального компонента; • изучение технологического компонента. Важно помнить о сильном взаимовлиянии всех перечисленных компонентов макроокружения, что требует их системного анализа, а также о разной степени их влияния на различные компании. Поэтому необходимо составить список наиболее важных факторов, оказывающих воздействие на компанию, и построить систему наблюдения за средой по чётким критериям. Наблюдение целесообразно вести с помощью анализа материалов, распространяемых в средствах массовой информации, Интернете, специализированных журналах, газетах, каталогах, банках данных, посещения выставок, ярмарок, презентаций, а также на совещаниях сотрудников и при обмене опытом. Анализ же непосредственного окружения компании позволяет ей построить эффективную систему взаимодействия с партнёрами по бизнесу и покупателями, изучать, какие товары и услуги будут пользоваться наибольшим спросом, возможный объём продаж, привлекательность товара именно данной компании, перспективу товаров и услуг в будущем. Он предполагает: • составление «профиля клиентов», позволяющего прояснить цели, стремления, интересы, ожидания, вкусы и привычки клиентов данной компании; • изучение поставщиков, предоставляющих компании ресурсы, необходимые для достижения её целей; • анализ посредников, способствующих осуществлению деятельности компании, поскольку через их действия также формируется имидж фирмы; • анализ рынка рабочей силы, выявляющий его потенциальные возможности по обеспечению компании необходимыми кадрами. Комплексный анализ указанных компонентов даёт необходимую для разработки стратегии компании информацию о специфике внешней среды и тенденциях её развития. В противоположность проблемам, касающимся внешних факторов развития, в компании также осуществляется анализ внутренней ситуации и тенденций. Внутренний анализ, проводимый во имя её стратегических целей, так же как и анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным. Поскольку при анализе вся внутренняя среда компании и её отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития, поэтому однозначными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды компании» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов компании» и «стратегический анализ ресурсов компании». Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты. Причём конкретный вид разбиения на составляющие с последующим их анализом – это внутреннее дело каждой компании. Поэтому внутренний анализ, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выполняться главное условие – полнота анализа внутренней среды, его качество и конечная эффективность; решающее значение также имеет и полнота и правильное стратегическое видение компании в целом. Одним из методов разбиения внутренней среды компании на составляющие является выделение в ней уровней (функциональных подсистем), которые содержат в себе процессы и элементы, определяющие её потенциал и возможности. Это: • организационный уровень, содержащий коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила и процедуры, распределение прав и ответственности в рамках существующей иерархии управления; • производственный уровень, включающий в себя изготовление продукта деятельности, ведение складского хозяйства, обслуживание технологий, осуществление НИОКРе; • кадровый уровень, охватывающий процесс взаимодействия менеджеров и рабочих, наём, обучение и продвижение кадров, оценку труда и его стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и так далее; • финансовый уровень, включающий обеспечение эффективного использования и движения денежных средств, в частности поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и так далее; • маркетинговый уровень, охватывающий процессы, связанные с выработкой идеи производства товара или оказания услуги, стратегией ценообразования и продвижения его на изученный рынок. При осуществлении внутреннего анализа также необходимо исследовать и корпоративную культуру компании, которая оказывает сильнейшее влияние на стабильность и эффективность внутренней среды компании, а также определяет отношение организации к своему окружению. Корпоративную культуру можно изучать посредством наблюдения за тем, как работает персонал, как сотрудники взаимодействуют между собой, каким образом построена система профессиональной и служебной карьеры, существует ли в компании своя философия и кодексы чести сотрудников, ритуальные мероприятия, характеризующие её традиции. Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, можно выделить следующую структуру анализа внутренней среды компании: 1) бизнес-процессов компании; 2) функциональных подсистем компании; 3) основных структурных подразделений компании; 4) отдельных бизнесов компании. Портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического анализа. Он представляет собой постоянный пересмотр различных видов бизнеса, в которых компания намеревается функционировать, и анализ намеченной конкурентной позиции по каждой выбранной деятельности. Портфельный анализ позволяет компании определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам. В силу ограниченности собственных ресурсов компании постоянно приходится расставлять приоритеты в направлениях деятельности и делить сегменты на: 1) перспективные, требующие инвестиционных вложений, 2) бесперспективные, но прибыльные, сохраняемые для обеспечения финансовой стабильности, 3) бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавляться. Для проведения подобной классификации в портфельном анализе все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. В зависимости от значений этих критериев к сегменту применяется определенная инвестиционная стратегия. Теперь перейдём непосредственно к рассмотрению наиболее популярных приёмов стратегического анализа. Модель пяти конкурентных сил. Модель пяти конкурентных сил была предложена признанным лидером разработки конкурентного анализа, профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять. М. Портером было предложено всё конкурентное давление подразделять на пять частей: 1) соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли; 2) потенциальное появление новых конкурентов; 3) рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей; 4) рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья; 5) рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. По мнению Майкла Портера, соперничество между существующими в отрасли компаниями является самой мощной из пяти конкурентных сил. Это соперничество является динамическим, постоянно изменяющимся процессом, сопровождающимся новыми наступательными и оборонительными действиями компаний и переносом акцента с одних видов конкурентной борьбы на другие. Как правило, эти действия сопровождаются использованием таких тактических приемов, как понижение цен, повышение привлекательности свойств продукции, увеличение объёма обслуживания потребителей, удлинение периодов гарантийных обязательств, принятие специальных мер для стимулирования сбыта и выпуска новой продукции, что позволяет компании строить такую стратегию борьбы, которая создаёт конкурентное преимущество перед соперниками и укрепляет её рыночные позиции. Но серьёзной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех реализации данной стратегии во многом зависит от того, какие стратегии будут использовать её соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать в своей деятельности. Поэтому, анализируя конкурентное давление со стороны соперников, формирующий стратегию руководитель должен установить, какое в данное время используется конкурентное оружие со стороны конкурента и какие приняты правила игры. Следующей М. Портер выделяет конкурентную силу потенциального входа, поскольку появление нового конкурента на рынке сразу же создает опасность для прибыльности компании. Конкурентная угроза со стороны входа новой компании зависит от двух факторов: реакции со стороны уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента (в виде защиты своих рыночных позиций путём снижения цен, более энергичной рекламы или совершенствования продукции) и высоты барьеров входа. Имеется несколько источников таких барьеров: ◦ лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); ◦ абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); ◦ эффект масштаба: снижение издержек при массовом производстве стандартизованной продукции, скидки при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижение удельных расходов на рекламу; ◦ доступ к каналам распределения (оптовые торговцы могут не захотеть брать продукцию, не пользующуюся признанием потребителей). Третьей конкурентной силой является угроза появления на рынке товаров-заменителей. Давление с их стороны проявляется в следующем. Во-первых, доступный и имеющий конкурентоспособную цену заменитель устанавливает потолок цен на рынке, что в свою очередь накладывает ограничения на прибыль. Во-вторых, доступность заменителя неизбежно ведёт к сравнению потребителями качества и эксплуатационных характеристик, а также цен, что заставляет работающие на рынке компании убеждать своих потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем её заменители. А это требует дополнительных расходов. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены на сырьё, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: ◦ когда продукция поставщика уникальна по своим характеристикам; ◦ когда поставляемое сырьё имеет мало заменителей и оно важно для компании; ◦ когда продукция поставщика составляет значительную часть стоимости продукции компании; ◦ когда поставщики поставляют такое сырьё, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой. Пятой конкурентной силой по М. Портеру является рыночная власть покупателей. Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Это зависит от размеров покупателей и объёмов их закупок (чем крупнее покупатель и больше объёмы его закупок, тем большими возможностями он обладает на переговорах с производителями), стоимости переключения на продукцию конкурентов или заменители (чем она меньше, тем больше рыночной власти у потребителей), дифференциации продукции (если продукция сильно дифференцирована, то покупатели обладают меньшей властью). Правильно построенная модель Майкла Портера позволяет компании точно предвидеть опасности, исходящие от той или иной конкурентной силы. Что в свою очередь даёт возможность разработки наиболее эффективной стратегии, способной сохранить, а в ряде случаев упрочить, имеющееся положение компании. Поэтому для успешной борьбы с конкурентными силами менеджеры высшего звена должны разрабатывать такую стратегию, которая: 1) насколько это возможно, оградила бы компанию от давления пяти конкурентных сил; 2) оказывала бы воздействие на правила конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении; 3) обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущество в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли. SWOT-анализ. PEST-анализ. SWOT-анализ является одним из основных методов исследования среды компании. Он нацелен на анализ внешних и внутренних её компонентов и предназначен для определения линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными компании, а также между угрозами и возможностями. (SWOT – это аббревиатура четырёх английских слов: S – strengths – сильные стороны, W – weaknesses – слабые стороны, O – opportunities – возможности, T – threats – угрозы.) SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (её сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится. SWOT-анализ основан на первоначальной фиксации в виде перечня сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем – выявлении цепочек связи между ними, что фиксируется в так называемой матрице SWOT. Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются графы «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности» и «Угрозы». На их пересечении образуются четыре поля: «СИВ», означающее сильные стороны компании, которые открывают перед ней определённые стратегические возможности; «СИУ», определяющее использование сильных сторон компании для уменьшения угроз; «СЛВ», показывающее возможности компании при наличии у неё значительного числа слабых сторон; «СЛУ», где видны самые уязвимые слабые стороны компании в условиях значительного числа угроз (табл. 2). Пример заполненной матрицы SWOT иллюстрирует табл. 3. Таблица 2 Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. Поле силы и возможностей (СИВ) Поле силы и угроз (СИУ) Слабые стороны 1. 2. 3. Поле слабости и возможностей (СЛВ) Поле слабости и угроз (СЛУ) Таблица 3 Матрица SWOT Влияние возможностей на компанию Сильное Умеренное Малое Вероятность использования возможностей Высокая Поле «ВС» Поле «ВУ» Поле «ВМ» Средняя Поле «СС» Поле «СУ» Поле «СМ» Низкая Поле «НС» Поле «НУ» Поле «НМ» Выводы, к которым при таком приёме анализа приходит руководитель компании, дают возможность при выборе стратегии сосредоточить усилия на эффективном использовании сильных сторон, характерных для компании, преодолении или ликвидации определённых слабых её сторон, обязательном использовании возможностей и устранении или хотя бы нейтрализации угроз. При этом не следует забывать о том, что возможности могут достаточно легко стать угрозами: если компания не воспользуется такой возможностью, то воспользуется её конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику как угроза – при умелом оперировании ею она может трансформироваться в возможности. Для осуществления более глубоких выводов при использовании SWOT-анализа, особенно по выявлению возможностей и угроз, руководство может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы – матрицу возможностей и матрицу угроз. Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности (табл. 4). Поле «ВС» на этой матрице предназначено для регистрации выявляемых в процессе анализа возможностей, представившихся компании, использование которых окажет сильное влияние на компанию и результаты её функционирования в будущем, и компания свободно может использовать такую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами. Таблица 4 Матрица возможностей Влияние угроз на компанию Разрушительное Критическое Сильное Незначительное Вероятность реализации угроз Высокая Поле «ВР» Поле «ВК» Поле «ВС» Поле «ВН» Средняя Поле «СР» Поле «СК» Поле «СС» Поле «СН» Низкая Поле «НР» Поле «НК» Поле «НС» Поле «НН» Поле «НС» отражает подобные возможности, но лишь с разницей в том, что компания вряд ли способна ими воспользоваться (по причине нехватки ресурсов). Поле «НМ» определяет возможности, которые не окажут существенного влияния на копанию в случае их использования, но и компания к тому же не обладает тем, что необходимо для реализации такой возможности. Исследуя эту матрицу, руководство игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях «СМ», «НУ», «НМ», но стремится к использованию связей, попавших на поля «ВС», «ВУ», «СС». Что касается связей, отражаемых на полях «ВМ», «СУ», «НС», то компания их использует, когда обладает достаточными ресурсами. Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методики и имеет то же самое назначение (табл. 5). Те связи, которые при анализе отражены на полях «ВР», «ВК», «СР», свидетельствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения. На полях «ВС», «СК», «НР» также определены угрозы, весьма опасные для компании и требующие своего разрешения. Угрозы, вписываемые в поля «ВН», «СС», «СН», «НК», «НС», «НН», тоже требуют внимания, но не первоочередного. PEST – это аббревиатура четырёх английских слов: P – policy – политика, E – economy – экономика, S – society – общество (социум), T – technology – технология. Из названия метода видно, что среди огромного множества факторов, характеризующих влияние внешней среды на компанию, PEST-анализ выделяет четыре основные группы. Это предполагает, что рассматриваемым инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технический аспекты внешней среды компании, по которым заполняется соответствующая таблица (прил. 1). Политический фактор внешнего окружения компании должен рассматриваться в первую очередь, поскольку главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также множество других ключевых условий получения основных ресурсов для осуществления бизнеса любой компании. Анализ экономической стороны внешней среды компании помогает понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства компаний это является важнейшим общим условием их деловой активности. Таблица 5 Матрица угроз. Сравнительная характеристика классических моделей портфельного анализа Модель Основная цель стратегии Размер матрицы Внешние факторы оценки Внутренние факторы оценки Общая характеристика BCG Рост доли рынка и увеличение прибыльности 2 Х 2 Темп роста рынка Относительная доля на рынке Первая портфельная модель (1970 г.), проста в использовании, однако значение доли рынка в сравнении с другими параметрами переоценено GE/ McKinsey Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых 3 Х 3 Привлекательность рынка Конкурентоспособность фирмы Каждая ось матрицы имеет многофакторное измерение. Более детальная классификация сравниваемых видов бизнеса и широкие возможности для выбора. Вместе с тем, стратегии выглядят «наивными» и весьма поверхностными Shell/ DPМ Перераспределение финансовых потоков из зрелого бизнеса в развивающийся 3 Х 3 Привлекательность отрасли Конкурентоспособность фирмы Графическое изображение подобно матрице GE/McKinsey, содержательная сторона развивает идеи, заложенные в модели BCG. Использование матрицы ограничено рамками капиталоемких отраслей промышленности Hofer/ Schendel Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора 5 Х 4 Стадии развития рынка Относительная конкурентная позиция Впервые (1978 г.) произведено четкое разграничение планирования на корпоративный, деловой и функциональный уровень ADL/LC Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей 5 Х 4 Стадии жизненного цикла Относительное положение на рынке Процесс планирования строится на концепции жизненного цикла и выполняется в 3 этапа: простой выбор, специфический выбор и выбор уточненной стратегии. Впервые (1980 г.) предложены 24 уточненных стратегии Социальный аспект внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при исследовании потенциального спроса на продукцию компании в стратегической перспективе. Значение технологического фактора внешнего окружения компании представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой компанией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому задача стратегического анализа технологической компоненты внешней среды такова: анализ должен обеспечить компанию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим компания обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных. Стратегический анализ каждого из рассмотренных четырёх элементов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной компании в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью её будущего бизнес-успеха. Не следует забывать, что PEST-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырёхэлементного стратегического анализа внешнего среды компании. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырёх составляющих его компонентов. А во-вторых, для каждой конкретной компании в её внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на её деятельность. Следовательно, такой анализ может строиться на основе: • факторов и тенденций внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес компании; • факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу компании; • факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса компании. Матричные приёмы. Одним из наиболее часто используемых методов стратегического анализа компании можно назвать матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности компании (в большей части диверсифицированной компании). Как правило, матрица строится с использованием любой пары показателей стратегического положения: темпы роста отрасли, доля на рынке, стадия эволюции продукта и так далее. Сценарное планирование. Сценарное планирование можно назвать одним из наиболее эффективных приёмов стратегического анализа. Оно является альтернативой одновариантных прогнозов будущего развития компаний, которые на практике, особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды, очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для компании стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значительно контрастных вариантов будущего. Причём характерной чертой таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров компании при принятии именно стратегических решений. Сценарный приём был разработан с целью формирования в компании некоторого общего понимания стратегических целей организации, позволяющего её персоналу слаженно действовать для их достижения. В современной компании наиболее стратегически успешными менеджерами считаются именно те, кто видит свою основную работу не только в том, чтобы находить оптимальные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития компании. Одним из эффективных средств достижения этого являются стратегические беседы. Форма проведения стратегических бесед во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной компании. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную стратегическую перспективу. Таким образом, стратегическое планирование – это методически вполне определённый инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития компании в соответствующей сценарной перспективе. Процесс стратегического планирования включает в себя семь этапов: 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Данный этап предполагает проведение специального целевого исследования на предмет определения перечня всех возможных направлений развития бизнеса компании на рассматриваемый сценарный период и анализ стратегических решений, которые компания хочет принять с учётом разрабатываемых сценариев. 2. Определение ключевых факторов внешней среды, то есть выявление и анализ тех факторов, которые определяют успех или неудачу компании по каждому из направлений, установленных на первом этапе. 3. Ранжирование по важности и степени неопределённости выявленных факторов. 4. Выявление логики каждого сценария – построение небольшого числа сценариев, являющихся действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам. 5. «Очистка сценариев». Здесь определяется проявление действия каждого ключевого фактора внешней среды, выявленного на втором этапе. 6. Выводы. Главная цель этапа – оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений и соответствующих стратегий развития компании в целом относительно всех разработанных сценариев. 7. Определение характерных индикаторов, показывающих, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. С их помощью создаётся система раннего обнаружения конкретных сценариев, играющая важную роль в обеспечении для компании реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии её бизнеса необходимых стратегических манёвров. Эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического анализа компании существенным образом зависит от качества информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, определяется качеством конкретных аналитических результатов, достигнутых на каждом отдельном этапе сценарного планирования. В последнее время большая значимость стратегического анализа не вызывает сомнений. Это надёжный способ определения необходимого поведения компании в жёсткой внешней среде. Распознание и восприятие происходящих изменений во внешнем окружении компании, быстрое и адекватное реагирование на них, адаптация производственно-хозяйственной деятельности – всё это зависит от эффективности проведения стратегического анализа. При проведении стратегического анализа компания и её руководство должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе по внутреннему и внешнему анализу, направленным на определение слабых и сильных сторон компании, а также на угрозы и возможности, конкурентному и портфельному анализу, определяющим условия успешной работы в традиционных видах деятельности, а также шансы при выходе на новый рынок. В процессе осуществления анализа компания может столкнуться с двумя практическими проблемами: информационное обеспечение анализа в условиях значительной неполноты информации и принятие в этих условиях удовлетворительных решений. Разрешение этих проблем зависит от многих факторов преимущественно внутреннего свойства, то есть от профессионализма и способностей менеджеров и руководителей, их «стратегического» опыта, профиля способностей. Можно допустить, что при выборе стратегии возможны два крайних варианта. Во-первых, при ограниченной информации разработка стратегии на основе интуитивных оценок. Это присуще руководителям, обладающим, как говорят, «даром от бога», помня при этом, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой. Большинству же руководителей может быть рекомендован второй крайний вариант принятия решений. Он основывается на тщательном и глубоком анализе настоящей и будущей ситуации. Этот метод связан с поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий успешной конкуренции компании и перспектив развития исследованной области деятельности. В результате непрерывно нарабатываются и корректируются стратегические решения, часть из которых принимается руководством к внедрению. В большинстве случаев данный метод предполагает использование следующих приёмов (табл. 6). Таблица 6 Назначение инструментов стратегического анализа № п/п Инструмент стратегического анализа Назначение 1 Модель пяти конкурентных сил Систематическая диагностика конкурентных условий рынка, оценка интенсивности влияния со стороны конкурентных сил 2 SWOT-анализ Оценка слабых и сильных сторон компании, а также открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих опасностей 3 PEST-анализ Исследование и оценка факторов внешней среды компании 4 Матрица BCG Распределение финансовых ресурсов между видами деятельности с целью оптимизации отдачи от портфеля компании в целом 5 Матрица McKinsey Отражение и оценка стратегических позиций различных видов деятельности компании 6 Модель ADL-LC Определение позиций видов деятельности компании с учётом стадий их эволюции 7 Сценарное планирование Прогноз будущего развития компании Но этим список приёмов не исчерпывается. Это лишь наиболее известные и наиболее часто применяемые инструменты анализа. Как уже отмечалось ранее, стратегический анализ больше является искусством, чем точной наукой. Поэтому требует к себе творческого подхода. Порядок осуществления анализа, правила использования приёмов жёстко не регламентированы. Всё определяет сложившаяся ситуация и специфика проблемы, с которой столкнулась компания и которую необходимо решить. Важным лишь является соответствие цели анализа используемому инструменту (табл. 7). Таблица 7 № п/п Цель анализа Инструментарий 1 Выявление внутренних стратегических резервов SWOT-анализ 2 Оценка внешнего окружения компании PEST-анализ Модель пяти конкурентных сил 3 Определение конкурентоспособности компании SNW-анализ 4 Оптимизация портфеля компании Матрица BCG Матрица McKinsey Модель ADL-LC 5 Моделирование будущей ситуации Сценарное планирование Таким образом, стратегический анализ является неотъемлемой частью эффективного функционирования компании. Раздел II. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ Тема 1. Стратегия как управленческий инструмент Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированное общее направление роста; это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре группы правил. 1. Ориентиры и задания (соответственно качественная и количественная стороны критерия оценки результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе). 2. Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса (по этим правилам складываются отношения фирмы с внешней средой). 3. Организационная концепция (по этим правилам устанавливаются отношения и процедуры внутри организации). 4. Основные оперативные приемы (по этим правилам фирма ведет свою повседневную деятельность). Стратегии имеют несколько отличительных черт. • Процесс выработки стратегии обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. • Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. • Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития принимает желательное для фирмы направление. • В ходе формирования стратегии приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. • Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. • Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся. • Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Выработка стратегии обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Она дорого обходится и по затратам времени управляющих, и по денежным расходам. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм оригинальную стратегию. Сознательная систематическая предварительная разработка стратегии обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действий, исходя их конкретной ситуации. Открыто сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности. Когда же именно стратегия становится жизненно необходимой? Когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы: насыщается спрос, происходят крупные изменения в технологии, неожиданно возникают многочисленные новые конкуренты. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две трудные проблемы: 1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке. 2. Направить усилия коллектива в нужное русло. Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым. Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Стратегия, как инструмент управления, включает в себя следующие основные составляющие: – товарная стратегия; – стратегия ценообразования; – стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; – стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг; – стратегия снижения трансакционных издержек; – стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы; – стратегия снижения производственных издержек; – стратегия инвестиционной деятельности фирмы; – стратегия стимулирования персонала фирмы; – стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Но природные ресурсы ограничены. Стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Дефициты и ограниченный доступ к ресурсам возникают не только из-за их физической нехватки, но и по политическим причинам. Следовательно, наряду с рыночными перспективами при формировании стратегии фирмы следует учитывать также и ресурсные ограничения. Фирмы, испытывающие эти ограничения, ведут планирование методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами фирма может располагать, а затем, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию. Дело не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных проблемах фирмы зон стратегических ресурсов – важный шаг в формировании ресурсной стратегии фирмы. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, современная фирма испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, не причастных к процессу управления. Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий фирмы все чаще занимаются разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по строго определенным группам стратегического влияния. Тема 2. Стратегическая сегментация На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма. Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. К началу 60-х годов фирмы превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. Перспективы эволюции этих рынков оказались самыми разными – от бума до упадка. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало не определение отрасли, в которой работает фирма, а выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми она занимается. Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения: отказаться от взгляда на перспективы фирмы «изнутри» (с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой), научиться взгляду «снаружи» (с точки зрения внешнего окружения фирмы). Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или текущей ее продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на стратегическом хозяйственном центре (СХЦ). Как только эта работа сделана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. Впервые обратившись к концепции СЗХ и СХЦ, фирма должна решить важный вопрос о характере отношений между подразделениями – стратегическими и коммерческими. В начале века большинство СЗХ имели сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня. Начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, в других темпы роста снизились. Аномалий становилось все больше, и к середине 70-х годов сложилось новое понимание экономического роста, основанное на кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии. Цикл спроса по ней можно разделить на следующие периоды (фазы): 1. Зарождение – период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стремясь к захвату лидерства. 2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение. 3. Замедление роста – появляются первые признаки насыщения спроса, предложение начинает опережать спрос. 4. Зрелость – насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности. 5. Затухание – снижение объема спроса, предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями, темпом устаревания или уменьшения потребления продукта. С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость – неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит в том, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается прежде всего в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта. Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых масштабных задач. • Если фирма хочет поддерживать свое расширение, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. • Управляющим нужно предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ – задача для управляющих трудная, так как они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора товаров, выпускаемых фирмой, а на среду приходится смотреть, как на сферу рождения новых потребностей. С практической точки зрения управляющим не рекомендуется пользоваться при выделении СЗХ традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы. СЗХ описывается множеством переменных. Прежде фирма оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она работала. СЗХ следует описывать, пользуясь следующими параметрами: 1. Перспективы роста, которые должны быть выражены потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. 2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней, ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства. 3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться. 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. п. Чтобы принять решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджер должен перебрать в процессе сегментации большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. Необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. На практике и в крупных, и в небольших диверсифицированных фирмах насчитывается от 30 до 50 СЗХ. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей потенциальных потребителей продукции. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей исследуют возможные технологические решения, связанные с производством этих средств. На этой основе прогнозируют возможный тип клиента. Затем определяют географический ареал, в котором может концентрироваться большая часть потенциальных клиентов. Путем анализа перечисленных факторов устанавливают, какие из них могут обеспечить фирме успех в данной СЗХ. В ходе анализа исследуют факторы, непосредственно влияющие на конкретные значения каждого параметра СЗХ. Тема 3. Синергизм и стратегическая гибкость Нарушение стратегически важных закономерностей с каждым годом возрастает, и если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость вместо составления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов – стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем. Руководство, консервативное по образу действия, будет стараться распределить риск на внешнем фронте: – убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов или групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения; – убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ. Руководство, склонное к риску, постарается риск распределить, стремясь одновременно к закреплению на определенных позициях в конкретных СЗХ, зонах стратегических ресурсов, даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя. Проблема стратегической уязвимости разрешима. Следует выбирать такие СЗХ, зоны ресурсов и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. Фирма, склонная к предпринимательскому риску, старается закрепиться в различных СЗХ, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Это усиливает стратегический риск. Поэтому набор СЗХ фирмы нужно уравновесить: СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском должны сочетаться с менее перспективными, менее рискованными. Стратегическая гибкость зависит также от оптимизации соотношения прибыли и объема продаж путем балансирования набора СЗХ по комбинациям различных фаз жизненных циклов. Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости – полная финансовая ликвидность. Но этот путь для подавляющего большинства фирм невозможен. Они могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов. Разрешить это противоречие можно, применяя концепцию синергизма. Первоначально эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ. Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением дополняют приемы управления другим. Преимущества синергизма определяются как 2 + 2 = 5, то есть суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее СЗХ без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Важнейшим принципом стратегического управления является следующее положение: чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жестка конкуренция в выбранных СЗХ, тем большее значение приобретает использование концепции синергизма для обеспечения выживаемости фирмы. Синергизм оценивается по двум направлениям: а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию; б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы. Выбор стратегии в условиях неопределенности не требует глубоких математических знаний. Но факторы неопределенности иногда следует рассчитать подробно, чтобы их можно было представить в виде диаграммы, называемой древом решений. Всем проблемам выбора управленческой стратегии присущи следующие элементы: действия, события, последствия, критерии. Эти элементы могут быть полностью представлены на древе решений. Руководство данной фирмы чаще всего может выбирать между несколькими типами стратегии, практических действий, их вариантов. Однако ее окружение – фирмы-поставщики, покупатели, конкуренты, государственные органы – тоже выбирают для себя тип делового поведения на основе собственной информации, побудительных мотивов и логики, не контролируемых данной фирмой. Для принятия решения принципиально важно выявить уровень надежности ожиданий, базирующихся на имеющейся информации, и оценок внешних условий. Выделяют четыре категории такой надежности: 1. Надежные ожидания. В этом случае информация достаточна, полна и точна. Такая ситуация благоприятна, но редка. 2. Рискованные ожидания. Встречаются часто. Здесь необходимо определить степень отклонения фактических показателей от ожидаемых. Она может быть подсчитана на основе определения частот (например, воздействие погоды на урожайность). Она в принципе измерима. 3. Субъективно ненадежные ожидания. Имеющаяся информация неточна и недостаточна, а лучше нет. Предприниматель в этом случае руководствуется субъективно оцениваемым правдоподобием ожиданий – «чутьем». 4. Объективно ненадежные ожидания. Фирма вообще не располагает данными и критериями для того, чтобы оценить возможное реальное развитие событий. Это уже «безбрежная интуиция». «Железных правил» выбора стратегии управления бизнесом, гарантирующих высокую прибыль, не существует. Те правила, которые сегодня разработаны, могут при наличии точной и достоверной информации, а также при ее верной обработке и оценке оказать большую помощь руководству фирмы при выборе стратегии управления в условиях неопределенности внешней среды. Тема 4. Анализ стратегической позиции Процедура анализа стратегической позиции может быть сведена к системе последовательных логических операций. Процесс начинается с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ фирмы. Первый шаг состоит в определении СЗХ, то есть разграничении областей, в которых фирма имеет возможности деятельности. Второй шаг – определение перспектив фирмы в каждой СЗХ, включая кратко- и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, нестабильность экономического, технологического и социально-политического развития. И, наконец, третий шаг – определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, Мак-Кинзи) эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее. Состав и внутренний баланс будущего набора СЗХ нельзя определить без постановки ориентиров. Существуют также и материальные границы для выработки целей и постановки задач: современный конкурентный статус фирмы; ресурсы, которые фирме будут доступны. Составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления). Главные приемы стратегического анализа, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 8 вместе с определениями целей, достижению которых они служат. Проведенный анализ стратегической позиции позволяет получить: 1. Определение будущей стратегической позиции в традиционной СЗХ фирмы. 2. Сбалансированный набор, в котором определены его будущий состав, синергические связи, время «входа» в новую СЗХ и «выхода» из нее, будущие потребности в стратегических ресурсах. Таблица 8 Инструменты управления набором видов деятельности Инструмент Цель 1. Матрица бостонская и Мак-Кинзи. 2. Матрица выбора дисперсных позиций. 3. Анализ конкурентных стратегий. 4. Анализ влияний на прибыль. 5. Матрица жизненных циклов. 6. Матрица уязвимости. 7. Матрица синергизма 1. Выбор конкурентных позиций в СХЗ. 2. Пререраспределение ресурсов между СХЗ. 3. Определение СХЗ, от которых нужно отказаться. 4. Выбор стратегий (управленческих возможностей для СХЗ). 5. Балансирование кратко- и долгосрочных задач. 6. Капиталовложения на долго- и краткосрочные цели. 7. Определение нужд новых СХЗ. 8. Сокращение стратегической уязвимости. 9. Установление основных синергических связей Существуют два подхода к СЗХ: корректировка планов по ходу дела и планомерный подход. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения СЗХ, в которых желает работать фирма, доводятся до сведения управляющих, могущих обнаружить новые, благоприятные шансы. Возможности, о которых сообщают эти управляющие-«посредники», проходят проверку по двум видам критериев: 1) стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; 2) критерии общей финансовой надежности и соответствия общему стилю управления фирмой. Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется фирмами, идущими путем диверсификации. Альтернативой ему может служить планомерный подход, суть которого состоит в следующем: 1. Определяется большой круг СЗХ, представляющих интерес для фирмы. Они рассматриваются по правилам анализа набора, из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. Из этой группы отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор фирмы. 2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы. 3. Предложения, прошедшие проверку по стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации. При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока не убедится в том, что эта зона перспективна. Однако планомерный подход имеет и минусы. • Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне ее рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. • Планомерный подход требует больших затрат и длительного времени. Значит, им могут воспользоваться в первую очередь только крупные фирмы. • Будущее все менее предсказуемо, что затрудняет оценку возможностей и перспектив. В современном бизнесе необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки, сочетающий преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обстоятельств. Одним из вариантов такого синтеза является диверсификация путем накопления стратегического опыта. Если времени для определения актуальных задач диверсификации мало, фирма начинает поиск потенциальных новых СЗХ методом случайных проб. Такого рода «пробные начинания» не требуют отвлечения крупных ресурсов и одновременно позволяют быстро набрать стратегический опыт. Прибыли, полученные в результате «пробного начинания», не играют никакой роли. Важно одно – насколько данная СЗХ перспективна и насколько она вписывается в деятельность фирмы. Если окажется, что СЗХ перспективна, фирма приступает к планированию и выбору постановки стратегической задачи, которые в свою очередь требуют новой информации. В случае, когда цена информации высока (например, в совершенно новой, только открывающейся СЗХ), фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ. Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдется дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы. При высокой предсказуемости фирма может применить направленный поиск конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ. При непредсказуемых перспективах фирме лучше всего продумать план постепенного развертывания деятельности в несколько стадий, на каждой из которых применяется стратегический контроль. Описанный процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. При уровнях нестабильности порядка 1 и 2 можно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта. Раздел III. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ Тема 1. Технология в стратегии бизнеса В наукоемких передовых отраслях технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет будущее фирмы. Неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к кризисным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе. При этом стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, признающие важность этих характеристик, управляющие ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития технологии. Изменчивость технологии крайне важна для жизненного цикла спроса. Существуют три уровня изменчивости технологии. 1. Стабильная технология, остающаяся в основном неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. 2. Плодотворная технология, сохраняющаяся длительный период, сопровождающаяся сменяющими друг друга поколениями продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. 3. Изменчивая технология, при которой в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, научно-технический персонал, производственные фонды. Новая технология подрывает сложившуюся у высшего руководства фирмы и научно-технического персонала схему действий по достижению успеха, угрожая их позициям власти и влияния в фирме. Если новая технология отличается от старой коренным образом, фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они прежде занимали лидирующее положение. Если же новая технология относится к той же области знаний, что и замененная, то фирма сохраняет направление своей деятельности. Если новая технология относится к категории быстроразвивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют конкурентные позиции. Еще более осложняется проблема перехода к новой технологии, если она одновременно является и «плодотворной» и «изменчивой». Когда возникает новая технология, фирма уже вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии. Сегодня любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в «изменчивую» за счет вторжения смежных технологий. В период изменений во внешней среде важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция ее руководства. Поэтому в технологически изменчивых отраслях необходим определенный баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций: 1) НИОКР находится под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы; 2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех ее деятельности, в сторону производства или маркетинга. В период перехода от одной технологии к другой важно, чтобы руководство фирмы, используя свою власть и влияние, добилось сокращения разработок продукции на основе старой технологии и освоения фирмой новой технологии. Однако во многих случаях участие руководства фирмы в управлении развитием и использованием технологии затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами. Между ними существует разрыв по нескольким линиям. 1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что носителями знания о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса. Последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКРа на основе первоначальных оценок проектов без учета большого объема дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая технология начнет приносить доход. 2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепции и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКРа. При неправильном понимании общим руководством технологических вопросов (последние не всегда рассматриваются исходя из перспективных коммерческих соображений), ресурсы фирмы могут быть направлены на «решения, порождающие новые проблемы». 3. Разрыв «цели – затраты». Цель общего руководства фирмы – получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология – одно из средств достижения этой цели. Напротив, проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций для профессионального исследователя или разработчика является отрицательным фактором, мешающим работе над интересной технической проблемой. Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе и определении продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности. Возможные последствия таких решений проиллюстрированы матрицей «покупатель – продавец» (рис. 2). Квадрант I – «Оптимальный стратегический выбор» – соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений «покупатель–продавец». Одновременно обеспечиваются и доход на инвестиции, и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен. + Стоимость/выгода покупателя II «Приманка покупателя» I Оптимальный стратегический выбор IV «Страна дураков» + Доход на капитал продавца III «Западня для покупателя» Рис. 2. Матрица «покупатель – продавец» Квадрант II – «Приманка покупателя» – возникает в случаях, когда фирма руководствуется главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыльности. Квадрант III – «Западня для покупателя» – соответствует случаю, когда при прибыльности дела для продавца покупатель не получает качественного и с соответствующей ценой товара. Такое положение часто возникает в технологически слабых отраслях-производителях потребительских товаров. Это привело к появлению обществ, защищающих права потребителей. Квадрант IV – «Страна дураков» – такая ситуация может возникнуть, когда энтузиастам-техническим специалистам фирмы-продавца удается убедить технических специалистов фирмы-покупателя в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из сторон не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в игре «потери – потери». Таким образом, крайне важным является активное участие общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Тема 2. Управление технологически интенсивными стратегиями Обратим внимание на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии. Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Для технологически интенсивных отраслей и производств (фармацевтика, химия, электроника и т. п.) характерна высокая доля расходов на НИОКР, для технологически неинтенсивных (пищевая, деревообрабатывающая, цементная промышленности) – низкая. Большинство отраслей (сельскохозяйственное машиностроение, нефтепереработка и т. п.) находятся между этими крайними позициями. В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются определенные требования к управлению: 1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии. 2. Организация должна обладать высокой способностью перестраиваться. 3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствование продукции: – стратегический контроль; – четкая стратегия НИОКРа; – хорошо развитая система управления проектами. 4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники. Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведенному выше. • Технология может быть разработана самой фирмой или приобретена с производственным оборудованием. • Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе технологической эволюции возникает необходимость только в ее отдельных изменениях. • Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций. • Можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией. Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется: • изменчивостью технологической области, в которой действует фирма; • масштабом задач, которые она ставит перед собой в определенной СЗХ. Но никогда объем инвестиций не должен быть меньше критического уровня. Критический уровень измерить нелегко, но примерная оценка может быть получена путем выяснения зависимости прибыльности фирмы от размеров затрат на НИОКР. Можно положиться на оценки экспертов относительно масштабов технологических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы. На критический уровень влияет также качество результатов исследований, профессиональная структура персонала, занятого в НИОКРе. Фирмы, осуществляющие крупные инвестиции в нововведения, придают разное значение исследованиям и разработкам. Объединяющий термин «НИОКР» так крепко связал концепции «исследования» и «разработки» в мышлении, что, принимая решения, управляющие зачастую игнорируют различия между ними. Это очевидно, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок, и наоборот. В большинстве фирм оба названных направления деятельности смешиваются. Ориентированные на исследования фирмы характеризуется следующими чертами: 1. Нет четких требований к результатам исследований. 2. Распределение работ не несет директивного характера. 3. Нет целевого информирования отдельных работников. 4. Постоянная оценка и отбор проектов. 5. Последствия результатов исследования часто неочевидны. 6. Нахождение лучшего решения проблемы, дающее преимущества на рынке или в получении прибыли, важнее, чем коммерция. Ориентированные на разработки организации отличаются следующими особенностями: 1. Имеются четко определенные требования к результатам разработок. 2. Управление носит директивный характер. 3. Ведется контроль за исполнением проекта. 4. Уязвимость по отношению к изменениям. Важным фактором реализации стратегии является обратная связь видов функциональной деятельности. Существуют такие уровни взаимных связей: высокий, средний и низкий (рис. 3). Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Для планирования развития продукта требуется точная и детальная рыночная информация. На отбор проектов НИОКРа влияет величина издержек производства, наличие сырья, возможности организации и маркетинга, противодействие конкурентов. Критическое значение имеет минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство. Для успешного использования продукции потребителями и сокращения расходов на обслуживание необходим строгий контроль за качеством. При осуществлении всех функций обычно присутствует дефицит времени. Высокий уровень взаимосвязей требуется в отраслях промышленности, базирующихся на использовании техники (производство пластмасс, электроники и т. п.). Низкий уровень взаимосвязей. Средний уровень взаимосвязей. Высокий уровень взаимосвязей. Рис. 3. Уровни взаимосвязей функций В организации с тесными связями руководство должно учитывать то, что по окончании разработки инвестиции должны быть направлены в маркетинг и производство. Также руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения: разработок, производства и послепродажного обслуживания. Баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим. Изменения в конкурентной позиции фирмы, технической вооруженности, степени загрузки мощностей заставляют руководство регулировать этот баланс постоянно. Термин «уровень развития» имеет различный смысл применительно к исследованиям и разработкам. В исследованиях он определяет уровень знаний, на котором стремятся открыть новые явления или найти решение ранее нерешенных проблем. В случае разработок этот термин относится к менее четко очерченной зоне, где ценность теории доказана, но успешное коммерческое использование еще не достигнуто. То есть для разработок высокий уровень развития в значительной степени зависит как от технологии, так и от экономических и социально-политических условий. Приближенность технологии фирмы к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для установок и компетентности руководителей в трех плоскостях: 1. Темпы изменений нарастают по мере движения фирмы к достигнутому в данной области деятельности уровню развития. 2. Степень непредсказуемости является высокой для фирм, действующих на уровне передовых достижений НТП. 3. Ориентация на прошлый опыт, которая часто лежит в основе управленческой деятельности, не имеет ценности при работе вблизи границ области последних научно-технических достижений. Для своевременной и успешной реакции фирмы на изменение условий деятельности чрезвычайно важное значение имеет то обстоятельство, что необходимые качества и возможности общефирменного управления могут быть определены непосредственно на основе анализа будущих условий, то есть до формулирования и принятия стратегии к исполнению. Таким образом, необходимые качества и возможности могут быть созданы параллельно с реализацией стратегии или даже до этого. Раздел IV. ВЫБОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТРУКТУРЫ ФИРМЫ Тема 1. Стратегическое управление как цикл решения проблемы Управление – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий: 1. Формулирование целей для данной СЗХ. 2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (отклонения от курса и перспективы усложнения целей). 3. Анализ проблем, возможностей для развития и их влияние на деятельность фирмы. 4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов. 5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности. 6. Выбор предпочтительной альтернативы. 7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы. 8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникацию и мотивацию. 9. Оценка степени достижения целей. 10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в ее окружении. 11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов. Если все стоящие перед руководством проблемы разбивать на эти этапы и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. Практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями. Когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствует первому уровню шкалы нестабильности, основу управленческой деятельности составляет цикл реализации (решения проблемы) – это повторение этапов 8 и 9. На втором уровне шкалы нестабильности расположен более широкий цикл – цикл контроля, который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей. В цикле экстраполирующего планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен на третьем уровне шкалы нестабильности, но он совсем не заменяет, а просто добавляет другие циклы. При уровне нестабильности четыре и выше наиболее сложный цикл – цикл планирования предпринимательской деятельности – использует этапы 1–6 и 10 для принятия решения, когда этап 9 подсказывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий. Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, называют архетипами. Циклу реализации соответствует лидер, циклу контроля – администратор, циклу экстраполяции – плановик, циклу предпринимательства – предприниматель. Новым условиям деятельности фирмы нужны новые архетипы. На контуры современной фирмы большое влияние оказывают следующие важные обстоятельства: • Управление осуществляется в более широкой институциональной перспективе. Складывается новый архетип: руководитель-государственный деятель. • Информационный взрыв создает предпосылки для появления архетипа созидателя системы. • Возрастает сложность фирмы как поведенческой системы, значит, создатель системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме. • Растет рассогласованность требований к фирме со стороны среды. В результате укорочения жизненного цикла технологии и спроса стратегический менеджмент превращается в обычный метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем. Указанные тенденции придают большее значение предпринимательским способностям руководителя. Помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен проявлять способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых фирмой без одобрения, так как в одном человеке редко сочетаются разные способности, намечается тенденция к специализации руководителя на одну или более архетипичные роли. Тема 2. Проектирование системы управления в соответствии с потребностями фирмы Посредством систем управления осуществляется руководство и контроль деятельности сложных организаций. Усовершенствование систем управления является реакцией фирмы на возрастающий объем и сложность производства и быстро меняющиеся условия внешней среды. Поскольку каждое поколение систем управления было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система отменяла прежние подходы. Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода: 1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением. 2. Каждая последующая система не просто заменяла предыдущую, но вбирала в себя ее достижения, расширяла и обогащала ее. Эти выводы позволяют рассматривать накопленный опыт управления как цельный методологический массив. Первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX века, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего были разработаны политика и процедуры деятельности, были организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой повсеместно распространившейся формальной структурой было объединение однородной деятельности, позволяющее получить экономию от масштаба и специализации. Вслед за функциональной структурой последовало множество альтернативных: дивизионная, матричная, инновационная. Все эти формы имеют общие с функциональной структурой характеристики. 1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп. 2. Предполагалось, что созданная структура в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходят лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры становятся очевидными. 3. Роли, взаимосвязи, распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение. 4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение. Таким образом, организационные формы можно характеризовать как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей. Управленческие системы удобно анализировать по их вкладу в три основные подпроцесса управления: планирование, реализацию, контроль. В фирмах, где выпуск продукции стабилен длительное время, доминирующий вид управленческой деятельности – процесс реализации. Он применяется на уровне функционального отдела (маркетинга, производства) или на уровне фирмы в целом. Процедура контроля ведет к усложнению управления, поскольку на стадии контроля добавляется количественное измерение выполняемой работы. Для облегчения этой задачи на основе прошлого опыта определяются нормы и квоты, стандарты. Ожидаемый и фактический результат сравниваются, получается контрольный сигнал, т. е. решение, которое переводится на язык распоряжений. Эта простая схема явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы разных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных, хотя и несколько устаревших, инструментов управления в фирмах. Возникала необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях. Следующий важный этап – система управления на основе метода экстраполяции – включает такие шаги: • исходя из прогнозируемой эффективности определить тенденции изменения прибыльности фирмы; • сравнить тенденции окружения и эффективности фирмы и определить цели на более высоком уровне; • преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы (графики мероприятий, контрольные сроки); • программы мероприятий переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов, необходимых для осуществления программ; • программа мероприятий и план распределения ресурсов служат для формирования плановой прибыли; • проверка осуществимости. На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Эффективность этого метода обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации руководства и поддержки со стороны высших органов управления. Главное – требуется перестройка мышления фирмы (перенос акцента с прошлого на перспективу). Управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы при нестабильности в три балла. Если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, существенно меняется структура рынка фирмы, происходят научно-технические прорывы, значительно меняется социально-экономическое окружение, то управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому фирмы разработали более сложную систему управления – предпринимательского типа, характеризующуюся следующими критериями: • экстраполяция сегодняшнего положения фирмы дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей; • анализ потенциала фирмы, помогающий определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы; • переформирование целей (меняются приоритеты, связанные с получением прибыли и развитием, добавляются социальные цели, достигается гибкость всей системы целей); • цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и проч. подвергаются анализу при оценке перспектив фирмы; • основной результат оценки перспектив – определение разрыва между целями/задачами и фактическими результатами. При наличии разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы; • если решено использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей; • если решено искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы; • решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций. Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, составляется финансовый план и план реализации решений. В системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта: а) корректировка реализации; б) изменение целей; в) переоценка стратегии. Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер. Система контроля занимает важное место в любой системе управления. В конкретном типе управления она предполагает специфическое представление о будущем окружении фирмы. • В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. • Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается. • Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым. Хотя эти системы ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются: 1. Информация на входе. 2. Реализация. 3. Контроль. 4. Финансовое планирование. 5. Программирование. 6. Планирование. Тема 3. Проектирование структуры фирмы Организационной структурой обычно называют конфигурацию системы управления. Эволюцию структуры, как и системы управления, следует рассматривать как реакцию на усложнение задач, вставших перед фирмой. Как видно из таблицы, важнейшими стимулами эволюции структуры являются усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. Прежде успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, сегодня для успеха необходимо еще хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, уметь учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач. Структура реагировала также и на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Так, замедление роста и наступление зрелости фирм в традиционных СЗХ заставило их диверсифицироваться и стать многопродуктовыми и многорыночными. Сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличить размеры фирм и диверсифицировать их, чтобы фирмы оперировали в различных СЗХ и странах. За исключением последней структуры – адаптивной «системы» – названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своем принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Матричная структура организации основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологий и эффективностью производства. До недавнего времени формы организации носили статичный, монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. С ростом темпа нововведений появился динамичный тип структуры (матрица проектов). Возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений), которая отличается от структуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства. Сегодняшний высокий уровень сложности во многих зарубежных фирмах уже породил еще один новый тип структуры – множественную структуру, в которой четко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными организациями. Хотя структуры и системы управления взаимодополняют друг друга, до недавнего времени их развитие проходило не скоординированно. Когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Новые системы появлялись позже, когда становилось очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо. При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход изменился на противоположный. В современном бизнесе реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка структуры или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структуры – лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Значит, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, который требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре. Первые основы создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга, исследования и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание – изготовление – сбыт), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Эти функции и стали краеугольными камнями в построении функциональных форм этого периода. Следующая фаза – рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, необходимые для быстрого внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые постоянны, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных, потому что они обеспечивают фирме прибыль непосредственно. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия. Первоначально разделение труда касалось только функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, обеспечивающих эффективность фирмы в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция «центра прибыли», управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделений так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач. Концепция «центра прибыли» основана на принципе единства прав и ответственности, который часто приводит к высоким результатам. Идея «центра прибыли» возникла, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительна. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль. Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центра прибыли» была дополнена концепцией СХЦ (стратегический хозяйственный центр) – это подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала. В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра: 1) на уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за краткосрочную прибыль, другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала, третьи – за рост общего потенциала фирмы; 2) на следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование, реализацию и контроль. Тема 4. Управление в условиях стратегических изменений Существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные на основе как формальных процедур, так и неформальных, встречают сопротивление со стороны организации. Реализация стратегии не является автоматическим следствием разработки, она сама создает препятствия, которые могут свести к нулю все нововведения. Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений. Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда оно влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема. Это достаточно многогранное явление, которое проявляется в ответ практически на любое изменение. Сопротивление – это объективное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. В результате эффект от внедрения нового оказывается значительно меньше запланированного. Когда фирма кардинально пересматривает внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в рассогласование с ней. В идеальном варианте возможности должны совершенствоваться параллельно со стратегией. Сопротивление обратно пропорционально периоду времени, в течение которого оно происходит. Характер сопротивления становится более сложным, когда смена культуры сопровождается переходом власти. Уровень сопротивления определяется по следующей формуле: R ± (C +P) / T, где R – уровень сопротивления; C – изменение культуры фирмы; P – изменение политики фирмы; T – период времени, в течение которого происходят изменения. Не все изменения вызывают сопротивление. Группы и индивиды поддерживают изменения, если эти изменения усиливают их позиции. Но эта поддержка часто бывает недостаточно активной. Увеличивает сопротивление разрыв между действительностью и ее восприятием. Реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен. Сопротивление изменениям определяется следующими факторами: 1. Степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям. 2. Длительностью периода внедрения изменений. 3. Угрозой потери престижа и власти. 4. Последствиями изменений для организации. 5. Преданностью работников организации (положительное и отрицательное влияние). 6. Силой культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы. Факторы 1–4 определяются пониманием необходимости перемен и их последствий. Из-за того, что люди искаженно воспринимают действительность, сопротивление превышает ситуационно оправданный уровень. В условиях стратегических изменений организация сталкивается с двумя видами сопротивления: • сопротивление персонала; • сопротивление. Оба вида сопротивления действуют одновременно на протяжении всего процесса изменений. Существуют меры, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Подготовительный этап – создание стартовой площадки (на начальном этапе сопротивление сводится к минимуму): • Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. • Разрабатываются подробные планы процесса изменений: намечаются ответственные лица, выделяются ресурсы, определяются схемы взаимодействия, этапы осуществления. • Анализируются индивидуальные свойства работников: возможное отношение к новым стратегиям и потенциальные возможности. Предварительный стратегический диагноз: ◦ Определяется, единичное ли это изменение, повторится ли оно в ближайшем будущем либо это целый процесс изменений в ответ на нестабильность внешней среды. ◦ Определяется время, имеющееся в распоряжении организации (по скорости изменений во внешней среде). ◦ Изучаются внутренние возможности фирмы, необходимые для обеспечения новой стратегии. ◦ Выявляются подразделения в организации, которые будут затронуты переменами. Анализ поведения: ▪ Определяются культурно-политические перемены, которые произойдут в подразделениях, задетых переменами. ▪ Определяются ведущие работники, которые либо поддержат изменения, либо окажут сопротивление. ▪ Определяются причины такого их поведения. ▪ Выявляется отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление. ▪ Выявляются индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований. ▪ Результаты проведенного анализа распространяются на оргструктуру всей фирмы, составляются схема поддержки и схема сопротивления. Используя схему вероятного сопротивления, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления (исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений). Информация, которая собрана на предыдущих этапах, используется для создания опорной базы из числа сторонников преобразований. Большое значение имеет фактор времени. Если время позволяет, заранее изменяется структура власти. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований. По возможности из процесса исключаются лица и группы, продолжающие оказывать сопротивление. Всех, кто примет участие в преобразованиях, рекомендуется подключить к принятию решений. Изменения надо проводить, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий. Если время позволяет, преобразования нужно проводить, начиная с групп сторонников. В план преобразований рекомендуется включать тренировочные программы. Прохождение указанных этапов не гарантирует успешного завершения перемен. Процесс поведения работников должен быть управляемым. Нужно предвидеть и контролировать источники сопротивления, используя для этого власть. Руководителей подразделений следует ознакомить с новыми концепциями и обучать их новым способам решения проблем. Одновременно со стратегической программой нужно реализовывать программу, направленную на изменение культуры и структуры власти. После того, как новая стратегия позволила создать новый продукт, выйти на новый рынок, необходимо исследовать возможности фирмы. Потенциал фирмы, культура, политика в идеальном варианте должны быть на таком уровне, чтобы процесс изменений был узаконен. Власть и ответственность необходимо распределить между управляющими высшего звена и руководителями подразделений. Существуют два основных вида деятельности фирмы: 1) оперативный; 2) стратегический. В первой половине ХХ века – приоритет оперативной деятельности, во второй половине – приоритет стратегической, но важность производственных проблем не уменьшается, следовательно, растет суммарная загрузка управляющих. Таким образом, создаются перегрузки в системе управления. Закон планирования Грешема: обыденная, повторяющаяся, знакомая текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. Три составляющие сопротивления системы: 1. Конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственной деятельности. 2. Стратегическая перегрузка (создаются «узкие» места, наблюдается рост расходов, происходят срывы). 3. Стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии. Основная причина сопротивления – организационные недостатки системы. Понимая причины сопротивления, можно сконструировать такой вариант последовательности действий, который погасит или уменьшит сопротивление новой стратегии. Можно построить алгоритм внедрения стратегии с минимальным сопротивлением: 1. Изменение поведения. 2. Изменение организационной компетенции. 3. Новая стратегия. Минус такого подхода в том, что внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала нужно изменить поведение персонала. Стратегия с максимальным сопротивлением: 1. Внедряем стратегию. 2. Меняем организационную систему. 3. Меняем поведение персонала. Плюс в том, что требуется меньше времени. На практике выбор между этими двумя подходами определяется временем, которое внешняя среда дает организации для решения проблемы. Выводы: 1. Организационная компетентность должна соответствовать уровню агрессивности стратегии фирмы (главная составляющая – скорость). 2. Наличный и требующийся потенциал организации, а также стратегическая деятельность и организационная компетентность должны соответствовать друг другу. 3. Важна последовательность действий в процессе изменений: если сначала внедряем стратегию, затем изменяем поведение, то сопротивление максимальное; при обратной последовательности сопротивление минимальное. 4. Сопротивление обратно пропорционально темпам изменений. 5. Сопротивление носит комбинированный характер: персонал + система. Ощущается оно на протяжении всего процесса перемен. 6. Для успешного завершения изменений необходимы значительные усилия. 7. Длительность процесса увязывается с наличием времени. 8. Следует выделить достаточный потенциал, руководители должны пройти специальную подготовку. Тема 5. Стратегия фирмы по отношению к обществу Современные фирмы находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей, групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества». В то же время фирмы предприняли целенаправленные действия, с тем чтобы не допустить принятия законов, ограничивающих предпринимательскую свободу. Однако ограничения деятельности, направленной на получение прибыли, продолжаются. Случаи притеснения фирм интерпретировались по-разному. Многие управляющие разделяют точку зрения, что общество больше не понимает предпринимательства и то, какие выгоды оно несет. Другие пришли к мнению, что фирмы должны пересмотреть свою будущую роль и вклад в развитие общества. Каждая из приведенных позиций предполагает различные стратегии реагирования на новые условия: стратегию, заключающуюся в информировании общественности в реальностях свободного предпринимательства, и стратегию, предлагающую пересмотреть роль, которую фирма должна играть в будущем обществе. Подход управляющих к взаимоотношениям фирмы и общества прежде основывался на трех фундаментальных положениях: – фирма является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей; – дело бизнеса – бизнес (выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной); – принцип свободного предпринимательства (общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимально возможных ограничениях со стороны общества). До середины XX века эти принципы были приняты обществом. Свободная конкуренция представлялась в качестве оптимального пути достижения быстрого экономического роста. Со временем стало очевидно, что ничем не ограничиваемое поведение фирмы порождает серьезную социальную несправедливость. В ответ общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т. д. Суммарный эффект этих законов был таков, что стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предприятие». Потребители стали требовать, чтобы поведение фирмы, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль. Фирмы реагировали по двум направлениям. Во-первых, это борьба против ужесточения ограничений на предпринимательскую деятельность. Фирмы развернули просветительскую и образовательную кампанию, растолковывающую, как работает свободное предприятие. Во-вторых, принимались программы социальной ответственности, в которых определялись общественный контроль, основные элементы трудовой жизни, вклад в благосостояние общества, этика ведения дел. Однако действия фирм по этим направлениям не уменьшают ни разочарования общественности, ни давления, которое на них оказывается. Практический опыт показал следующее: 1. Общество распространило контроль практически на все стороны деятельности фирмы. 2. Фирмы устойчивы по отношению к расширяющимся ограничениям. 3. Эта устойчивость не беспредельна (пример хронической неэффективности предприятий СССР). 4. Прямая защита доктрины свободного предпринимательства непрактична и опасна, так как остановить рост давления на фирму невозможно. 5. Роль фирмы в современном обществе является действительной проблемой. Отрицательные побочные действия свободного предприятия с годами накапливались: плохое удовлетворение запросов потребителей, ограничение и устранение конкуренции, нарушение социальных норм, загрязнение природной среды, вмешательство в политику, равнодушие к неотложным нуждам общества. Доброжелательная окружающая среда превратилась для фирмы во враждебную. Внимание переключилось с экономических выгод, приносимых фирмами, на недостатки их деятельности. Фирма превратилась в объект контроля и критики. Правительства и общественность объединились, чтобы ограничить негативные побочные явления. Общество пытается поставить фирму на службу новым, более сложным целям, которые еще не совсем ясны. Фирма превращается из чисто экономического в социально-экономический институт. Негативные реакции носят тройственный характер. Во-первых, существует нежелание мириться с отрицательными побочными действиями деятельности фирм. Во-вторых, исключается безусловный приоритет экономического прогресса. В-третьих, существует или отрицание капитализма как общественной идеологии, или призыв к модернизации капитализма таким образом, чтобы освободить его от недостатков. Эти направления проявляются в различных странах с неодинаковой силой. Соответственно должны корректироваться ответные стратегии со стороны предпринимателей. Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться с учетом развития событий в будущем. Возможны четыре сценария будущего фирмы: 1) общество вернется к прежнему пониманию роли и места фирмы; 2) общество нанесет частному предпринимательству большой урон; 3) фирма превратится в социально-экономический институт; 4) фирма будет заменена новой организацией. Выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев является одним из ключевых стратегических решений руководства фирмы. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и выживание фирмы, как выбор будущих рынков и технологий. Элементы стратегии отношений с обществом. Руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей, ограничений и прав. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основные направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма. Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и права, а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов. Стратегия отношений фирмы с обществом состоит из трех компонентов: предпочтительных условий деятельности, прогнозов возможных условий деятельности, стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями. Рассматривая социальные затруднения фирмы, нельзя останавливаться на утвержденной стратегии. Необходимо, чтобы предпринимательская стратегия ведения дел фирмы трансформировалась в коммерческо-социально-политическую стратегию. Чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы, некоторые фирмы стали использовать систему управления проблемой. Другие разработали социально-политические сценарии или методики оценки политического риска для инвестиций за рубежом. Если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере. Это включает следующее: 1. Идеологическую переориентацию. Управляющие должны признавать правомерность других идеологий, кроме свободного предпринимательства, быть готовыми перейти к ним. 2. Необходимость расширенной системы информации и ее передачи, которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферу. 3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Лобби, коалиции, ведение переговоров и использование пропаганды. 4. Инфраструктуру для политических действий. Установить систему отношений, в рамках которых предпринимаются политические действия. 5. Систему стимулов и вознаграждений, которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности. 6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем. Тема 6. Стратегии внешнеэкономической деятельности Успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может определяться рядом факторов, кажущихся на первый взгляд второстепенными: • экономические факторы; • факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни; • политические факторы. Когда фирма начинает бизнес, сопряженный с риском, за рубежом, она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны. Большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или быть недоступной для восприятия иностранцем. Эти обстоятельства имеют ряд стратегических последствий: 1. Проникновение за рубеж дороже и дольше, чем диверсификация внутри страны. Цели выхода на внешний рынок ограничены характером открывающихся возможностей, поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным. 2. Важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования страны – все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом местного предпринимательского сообщества. 3. Успешные на внутреннем рынке стратегии маркетинга, ассортимент продукции могут быть неоптимальными или неудачными на внешнем рынке. Поэтому необходимо определять позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. 4. Выходя на внешний рынок, фирма стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобализации производства, с недостатками, обусловленными трудностями учета условий местных рынков. В этих условиях невозможно возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. Необходимо разработать процесс, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производством и подразделениями могут быть согласованы. 5. Оценивая прибыльность и формулируя стратегию интернационализации, необходимо принимать в расчет высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ. Затраты на изучение нового национального рынка по возможности следует компенсировать проникновением в несколько СЗХ, что требует стратегии присутствия в стране. Интернационализацию нужно проводить постепенными шагами, не ориентируясь на быстрое получение прибыли. 6. К руководителям фирмы, интернационализирующей свою деятельность, предъявляются особые требования. За счет ВЭД обычно достигаются следующие цели: ◦ Рост масштаба/размера фирмы, т. е. поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы; ускорить рост; увеличить масштаб/размеры фирмы путем распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста. ◦ Повышение прибыльности, т. е. повысить прибыльность в долгосрочном плане путем внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития; повысить краткосрочную прибыльность путем внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время; повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счет зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ. • Сбалансированность стратегического набора фирмы, т. е. обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путем улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии; обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий. Оценивая перспективы интернационализации, целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Для выявления и отбора только зарубежных СЗХ используются следующие стратегические критерии: • продление ЖЦ (жизненного цикла) спроса на продукцию фирмы; • продление полезной жизни технологии фирмы; • приобретение ресурсов. Проводя интернационализацию в соответствии со стадиями развития спроса, фирма может существенно продлить ЖЦ своего продукта. В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (например, «электронные лампы – полупроводники – чипы – микрочипы» или продажа Г. Фордом первому советскому правительству технологии автомобиля модели «А», устаревшей для американского рынка), полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путем ее передачи в страны с более низким уровнем технологического развития. Популярна стратегия перемещения производства в районы с дешевой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно. Рост стоимости рабочей силы идет по мере экономического развития страны. Тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную промышленность очень рискованными и неэффективными. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы. Уязвимость фирмы уменьшают проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую обстановку, которая отличается от национальной, надежное обеспечение ресурсами. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счет СЗХ, расширяющих глобальные рыночные позиции фирмы, вызывающих мультипликационный эффект, обеспечивающих выигрыш за счет масштабов производства и других сопоставимых преимуществ. Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление ЖЦ спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей. Этапы интернационализации: 1) экспортный; 2) международный; 3) транснациональный. Экспортный этап – продажи через агентов, создание представительства в стране. Международный – местный маркетинг, местное производство, местное проведение НИОКРа, местная диверсификация – процесс децентрализации, в ходе которого виды деятельности все в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведет операции. Транснациональный – глобальная оптимизация системы (производство – ресурсы – НИОКР), глобальная диверсификация (глобальное управление всем спектром деятельности) – принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций. Очень многие крупные фирмы достигают своих целей в национальных рамках и не переходят на международный, а тем более на транснациональный уровень. Кроме того, переход к транснациональному статусу требует коренной перестройки организации: 1) необходимо воспитывать наднациональные кадры управляющих и формировать транснациональную культуру (переход от этноцентрического к полицентрическому подходу); 2) переход к матричной организационной форме, при которой не работает длительное время бывшая эффективной концепция единства полномочий и ответственности. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями, принятыми фирмой. По мере движения фирмы в направлении транснациональной ступени развития наиболее сложным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, ориентированными на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКРе и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, обеспечивающими оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности. Эти стратегии могут быть следующими: 1. Стандартные глобальные стратегии, в равной мере применимые ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию (уголь, химикалии и т. п.). 2. Стратегии с «косметической» корректировкой, когда стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счет изменения упаковки, специальной рекламы и т. п. 3. Специально разработанные стратегии для больших СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ. Это смешанный вариант, применяемый в области производства потребительских товаров. Используется, когда рынок в стране достиг размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Местное правительство может настаивать на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия. 4. Заменяемость (модульный принцип). Стратегии разрабатываются по принципу строительных блоков. Они трудны в реализации (например, концепция «мирового автомобиля», конкурентоспособного на всех рынках мира, фирмы «Дженерал Моторс»). 5. Специальные стратегии для каждой СЗХ – это вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах. В транснациональной фирме проблемой является не только разработка новых видов продукции и развитие маркетинга, но и размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы: • производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей; • глобальная сеть, когда центры производства созданы в определенных странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран; • централизованное производство, при котором единственный центр обеспечивает мировые потребности. Распределение полномочий и ответственности. Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой. Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажен в пользу сферы его ответственности. В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определенным управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной ему области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности. В транснациональной фирме этот принцип сохранить невозможно. Большинство таких фирм на практике развивало трехмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом. Формальной замены принципа единства полномочий и ответственности в транснациональных корпорациях не произошло. Полагают, что стратегическая координация возникает за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы. Преданность фирме опытные транснациональные корпорации стремились обеспечить за счет большего внимания к подготовке управляющих, обладающих единой корпоративной культурой. В результате появился легкоузнаваемый управляющий, похожий на своих коллег по корпорации и отличающийся от управляющих других фирм. Не менее перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путем введения нового принципа распределенных полномочий и ответственности. Он основывается на «треугольнике ролей». Управляющий в роли 1 – решает/исполняет: • отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений; • отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений; • имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению; • отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения. Управляющий в роли 2 – участвует/не соглашается: • отвечает за участие в процессе выработки решений; • обязан выражать свое несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо; • имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1. Управляющий в роли 3 – утверждает/контролирует: • имеет право отвергать решения управляющих в роли 1; • отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой. Концепция распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно этой концепции ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Процесс постепенной интернационализации. Для многих фирм процесс интернационализации проходил путем перехода экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКРа к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации, которая может быть получена только на основе непосредственного опыта. Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, существенно отличающиеся от страны принадлежности, постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам: 1) действуя, фирма приобретает знания. Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех; 2) постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путем регулирования степени вовлечения в интернационализацию. При планируемой постепенной интернационализации можно выделить следующие этапы: 1. Формулируется глобальная стратегия интернационализации, состоящая из двух частей: а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ путем приведения целей фирмы в соответствие со стратегическими критериями или путем выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые СЗХ, которые фирма предполагает освоить или покинуть, а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть; б) глобальная стратегия включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации. 2. Выявляется СЗХ, соответствующая глобальной стратегии. 3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности. 4. По результатам анализа принимается двойное решение: а) осваивать (покинуть) СЗХ; б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать. 5. Необходимая для детального анализа СЗХ информация может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Если такая СЗХ окажется очень привлекательной, фирма может решиться на пробное проникновение, чтобы разведать обстановку. Пробное проникновение развивается по одному из трех вариантов: а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной; б) уход после того, как временные возможности исчерпаны; в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным. 6. Пробное мероприятие проводится как мероприятие по стратегическому изучению. Значит, основной упор делается не на прибыль, а на оценку. 7. Если у СЗХ нет долгосрочных перспектив, но в ближайшее время может быть получена достаточно высокая прибыль, следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал, но свести к минимуму вовлечение ресурсов. 8. Если достаточная информация может быть получена (этап 4) с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия. Управленческий потенциал для проведения интернационализации. На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в своих странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало – зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами. Обычно, если объем экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует свое внимание на других вопросах. В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством. Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия (до транснационального статуса), то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие: 1. Организационная культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела. 2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск, способны выделять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределенности. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах. 3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям, способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и качественную информацию. 4. Стратегическое планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить свое особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и культурных различий. 5. Структура является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства. 6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределенных полномочий и ответственности. 7. Многофакторная система стимулов и поощрений. Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие – с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск. Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска. 8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия. Из вышесказанного следует, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме. Интернационализация имеет следующие отличительные черты: • Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, что интернационализация является лучшим путем их достижения. • Процесс интернационализации обычно проходит путем постепенного втягивания в местное предпринимательство. У различных форм присутствия есть свои императивы и преимущества. • Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах. Разработана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию. • При достижении транснационального статуса фирма начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путем регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. • В ТНК чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Его заменяет принцип распределенных полномочий и ответственности. • Основным препятствием к успешной интернационализации часто выступает отсутствие необходимых качеств управления. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 375 с. – (Серия : Бакалавр. Академический курс). – ISBN 978-5-534-03013-6. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/38AFD36C-9EEC-4AE6-8860-77B43DFEAF8A. 2. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. – Электрон. текстовые данные. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 623 c. – 978-5-238-01209-4. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71227.html Дополнительная литература: 1. Панов, А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. – 3-е изд. – Электрон. текстовые данные. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 304 c. – 5-238-01052-4. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71059.html 2. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс : учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с. – (Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс). – ISBN 978-5-9916-9774-3. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/DBE70720-9A58-4122-88AE-AEAF1C2750AF. 3. Попович, А.М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие / А.М. Попович. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – 320 c. – 978-5-7779-1916-8. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59657.html 4. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2017. – 333 с. – (Серия : Бакалавр. Прикладной курс). – ISBN 978-5-9916-5133-2. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/CF1E6223-C68E-487B-9165-4517C8EDE6B5.