Стратегический менеджмент в системе экономических отношений организации

Тема 1. Стратегический менеджмент в системе экономических отношений организации Тема 2. Стратегические ориентиры организации 1) Для определения позиций на рынке организация первоначально должна четко определить сферу своего бизнеса (реальная область деловых интересов)− это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем; это вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей. Предприятие может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например: характеру удовлетворяемых потребностей; технологии; типам потребителей; географическим регионам сбыта и т.д. Определение бизнеса (сферы бизнеса) организации предполагает: · определение удовлетворяемой потребности покупателя (что надо производить); · идентификацию потребителей, т.е. целевой рынок (для кого надо производить); · определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя (технологическое и функциональное исполнение). На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также в его главных целях и методах их достижения. Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели: · объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями (в том числе конкурентами) и оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения; · доля предприятия в объеме рынка, %; · стадия жизненного цикла рынка (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад); · конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере. За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере чаще всего отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией, - отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа и даже один работник. Следовательно, бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке. Пример, Компания "McDonald’s" сформулировала свой бизнес так: "Обеспечение горячей вкусной пищей, в чистом ресторане, за приемлемую плату". "Polaroid" так определила свой бизнес: "Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе". 2) Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция бизнеса - видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5 - 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия (т.е. это образ организации в будущем, какой она должна стать в будущем); это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Видение описывает широкие, активные и направленные в будущее намерения. Это образ, который компания должна поставить выше своих целей еще до того, как приступит к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая, как он будет достигнут. Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет. Примеры видения: • "Стать лидирующей в мире компаний в области производства автомобилей и сопутствующих товаров и услуг" (Ford). • "Стать компанией мирового класса" (Лукойл). • Стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков (Аэрофлот). 3) Миссия организации базируется на стратегическом видении. Констатация миссии облекает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд руководителей на направление деятельности, намерения, ценности и стержневые компоненты организации. Миссия организации (общественно значимая роль предприятия) − выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли); представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. Это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Она определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Она позволяет определить, чем в действительности занимается организация и для чего она существует: сущность, масштабы, перспективы и направления роста организации, за счет чего компания достигает своих целей и отличия от конкурентов. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать: · общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием; · общую характеристику потребителей; · характер продукции предприятия; · основные конкурентные преимущества предприятия. В миссии должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам); 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности. Миссия может быть кратко сформулирована исходя из ответов высшего руководства организации на вопросы: "Кто мы?" "Что мы делаем?" "Куда движемся?". Она должна быть так сформулирована, чтобы в ней обязательно сочетались интересы следующих групп: собственников организации, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом. Основные элементы миссии: 1. Определение области конкурентов. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать организация. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать организация. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать организация, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише. 2. Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение организации предполагает определение ключевых показателей (количественных и качественных), которых стремится достичь организация в будущем. 3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей (например, акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции, ценообразование). 4. Основные заинтересованные группы. Миссия определяет круг лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию организации, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. В содержании миссии могут быть учтены факторы, приведенные в таблице: Факторы, учитываемые при выработке миссии: 1. История организации 2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого аппарата 3. Состояние внешней и внутренней среды организации. 4. Ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения своих целей 5. Отличительные особенности организации. Следовательно, миссия организации должна содержать ответ на вопрос: "Зачем организация собственно существует?". Она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу в выборе пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребности клиентов. Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества: ​ 1. Информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе. ​ 2. Снижает риск принятия необоснованных, случайных решений. ​ 3. Служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность. ПРИМЕРЫ МИССИИ: 1. Миссия Аэрофлота: Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты-эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, уютно и надежно. 2. BRED LOAF CONSTRUCTION: Мы, компания Bred Loaf, семья строителей профессионалов, каждый из нас разделяет общие ценности и не желает усилий ради достижения целей компании. Мы не боимся трудностей, а преодолеваем их при любой возможности, мы стараемся продемонстрировать наше стремление к совершенству. Мы развиваемся, мы будем способствовать повышению благосостояния каждого сотрудника, мы никогда не забываем об интересах общества, наши усилия направлены на достижения баланса индивидуальных и профессиональных интересов. 2. Возможный вариант миссии строительной фирмы: Улучшение условий жизнедеятельности людей в результате строительства и реконструкции объектов, при котором обеспечивается постоянный рост ценности компании. 3. Миссия Polaroid: Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни. 4. Миссия Алюминиевой компании Alkan: Компания Alkan намеревается самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого Alkan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной его сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями. 5. Миссия российского оператора мобильной связи: Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании. 4) В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Цель- конкретное состояние отдельных характеристик организации в определенном будущем, достижение которого является для нее желательным, на что направляются все усилия субъекта управления. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а стратегия - как средство или способ достижения цели. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (5 лет и более) и краткосрочные (2 - 3 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. Генеральная цель достигается путем реализации целей, подцелей и задач, обеспечивающих достижение главной цели. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую "деревом целей". Требования к целям (SMART-принцип): в процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть: 1. Конкретными, четко сформулированными, 2. измеримыми, 3. достижимыми 4. определенными во времени, 5. согласованными с миссией организации, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа "увеличение оборота", "максимизация прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности". Цели должны устанавливаться для организации в целом, для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Постановка целей происходит сверху-вниз. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях. Процесс установления целей состоит из четырех этапов: 1. Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются во внешней среде. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей 4. Установление индивидуальных целей. Показатели, которые могут быть положены в основу целеполагания: 1. Увеличение стоимости активов организации (Например, металлургический завод планирует в течение 3–5 лет построить еще одну электроплавильную печь, энергетическая компания – ввести в действие новый энерго-блок, туристская компания – освоить новый маршрут и т. д.) 2. Увеличение доли организации на рынке тех или иных товаров до определенного уровня (например, в данный момент организация реализует такой объем товаров, который составляет 5 % общего объема продаваемых в течение года в стране или регионе товаров этой группы. Ставится цель довести долю рынка до 15 % и войти в тройку лидеров в производстве и реализации данного товара). 3. Технологические факторы – закупка нового, более современного и, следовательно, эффективного оборудования, освоение новых, прогрессивных технологий и т. д. (Следствием этого становится повышение качества производимой продукции, снижение себестоимости и другие факторы, что влечет за собой увеличение конкурентоспособности организации и улучшает ее положение на рынке). 4. Положительные изменения в деятельности работников организации (К числу таких изменений могут быть отнесены: увеличение заработной платы, улучшение условий труда и др., от чего зависит качество жизни конкретного человека). Классификация целей: 1) По очередности достижения: в зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории: • долгосрочные цели (перспективные) организации направлены на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе (5 и более лет); • краткосрочные цели (текущие) организации направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей (2-3 года) • промежуточные. 2) Для ориентации в процессе принятия решений: • стратегических цели: их Достижение необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. • Тактические цели - это промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Набор тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из этих целей, происходит распределение ресурсов. 3) В зависимости от сферы принятия различают: • Неэкономические цели (улучшение условий труда) • Экономические цели, выраженные в показателях хозяйственной деятельности организации. Они разделяются на количественные (увеличение доли рынка до 10% к 2020 году) и на качественные цели (достижение организацией технологического превосходства в отрасли). 4) По функциональным областям различают: рыночные (маркетинговые), производственные, организационные (все, что касается управления, структуры и персонала организации), инвестиционные, инновационные, финансов-экономические цели. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Определяется позиция организации по отношению к конкурентам (доля рынка, конкурентные преимущества). 2. Инновации. Устанавливаются новые способы ведения бизнеса, производство новых товаров, услуг, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, изменение организации производства. 3 Производительность. Определяются цели относительно эффективности использования ресурсов (издержки на единицу продукции, фондоотдача, объем выпуска в единицу времени и т.п.). 4. Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов (материально-производственных запасов, оборудования, денежных средств) с необходимым и определяется будущая потребность в них. 5. Доходность (прибыльность). Формулируется способность организации получать прибыль. Цели, связанные с доходностью, обычно указываются в количественных показателях. 6. Управление. Указываются цели, связанные с изменением организационной структуры управления, совершенствованием коммуникаций и информационного обеспечения, внедрением информационных систем, изменением организационной культуры. Кроме того, указываются цели персональных достижений менеджеров и организации в целом. 7. Персонал. Цели отражают способы мотивации работающих: повышение заработной платы, улучшение условий и содержательности труда, возможности развития персонала. 8. Социальная ответственность. Обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Устанавливаются цели, связанные с благотворительностью, обеспечением общества качественными товарами, формированием благоприятной экологической среды, решением социальных проблем. «Дерево целей» − это иерархическая система целей, изображаемая направленным графом. При построении «дерева целей» целесообразно выделять следующие уровни: • главная цель; • цели (уровень организации в целом); • подцели первого уровня (отделы, подразделения); • подцели второго уровня (группы, исполнители) Основные правила построения "дерева целей": 1. На каждом уровне совокупность подцелей должна быть остаточной для описания цели. 2. Разделение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции. 3. Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - отделу, бюро, подразделению, исполнителю. Главная цель развития организации определяется на первом этапе. Речь идет о стратегической цели, которая должна содержать описание состояния организации в целом к моменту завершения процесса реализации стратегии. Цели второго уровня формируются в соответствии с главной целью. Как правило, к ним относят цели деятельности функциональных подразделений – маркетинговых, производственных, снабженческих структур, а также цели деятельности служб управления персоналом и финансовых служб. Данные цели должны носить стратегический характер, ориентировать деятельность подразделений на длительную перспективу и быть подчинены главной цели, обеспечивая в совокупности ее реализацию. Цели третьего уровня следуют из целей второго уровня. Реализация стратегии подразумевает осуществление двух или трех хронологически последовательных проектов. В связи с этим целесообразно определить состояние организации, которого она должна достигнуть при реализации каждого проекта, и, соответственно, сформулировать цели деятельности функциональных структурных подразделений. Цели четвертого уровня носят тактический характер и направлены на реализацию целей третьего уровня, т.е. должны обеспечивать реализацию проектов. Они ставятся перед всеми структурными подразделениями организации – отделами, цехами, участками, бригадами и отдельными работниками, а по времени рассчитаны на период до 1 года. Тема 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации 3.1. Анализ среды организации как важный этап стратегического управления Стратегический анализ среды организации (внешней и внутренней среды организации) является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Он включает в себя: анализ макроокружения (с помощью PEST-анализа), анализ отрасли и конкуренции в ней (анализ микроокружения), анализ внутренней среды. Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ) для выработки эффективной стратегии поведения компании. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации. Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса. К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. 3.2. Анализ макроокружения, PEST — анализ Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций развития компонентов (событий) макроокружения, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на его стратегию. Методом анализа происходящих процессов в макроокружении является PEST — анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политико-правовых (Political), экономических (Economic), социально-культурных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица ниже) и выявление тенденций и событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Политический фактор внешней среды изучается, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Для результативного изучения компонентов макроокружения компания создает определенную систему отслеживания внешней среды, цель которой проведение специальных наблюдений за состоянием важных для компании внешних факторов. Способы наблюдения: - Анализ материалов, опубликованных в периодических изданиях; - участие в профессиональных конференциях; -анализ опыта деятельности фирмы; -изучение мнений сотрудников, партнёров, клиентов фирмы; - проведение собраний, обсуждений внутри компании. Дальнейшее развитие анализ макросреды получает в ходе отраслевого конкурентного анализа. 3.3. Анализ отрасли и конкуренции в ней Процесс анализа отрасли и конкуренции в ней состоит из 8 аспектов: 1) Доминирующие в отрасли экономические характеристики; 2) Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 3) Анализ движущих сил, вызывающие изменения в отрасли; 4) Оценка положения на рынке конкурирующих фирм; 5) Анализ возможных действий конкурентов; 6) Определение факторов конкуренции; 7) Определение отраслевых ключевых факторов успеха; 8) Определение перспектив отрасли и общей привлекательности. 1. Анализ отрасли и конкуренции в ней начинается с выявления и изучения ее основных экономических характеристик (т.е. выявление основных экономических особенностей отрасли). Вначале определяется вид отрасли (пищевая, связи, технологии, машиностроения и т.п.). Основные анализируемые характеристики отрасли: 2. Оценка степени конкуренции: анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции М. Портера. Первая сила Портера: конкуренция среди действующих в отрасли фирм (внутриотраслевая конкуренция) - это самая жестокая конкуренция из пяти сил - борьба за рыночные доли между прямыми конкурентами. Различают два вида конкуренции: между производителями; ценовая конкуренция (борьба за снижение издержек) и не ценовая (между характеристиками товара). Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов: 1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм. 2. Темпы роста спроса на продукцию. 3. Особые условия хозяйствования в отрасли. 4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. 5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка. 6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. 7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. 8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. 9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. 10. Степень консолидации в отрасли. Конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Вторая сила Портера: риск входа на рынок потенциальных конкурентов (угроза появления новых конкурентов). Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: – барьеры входа в отрасль; – реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. 1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия/показатели, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней. Барьеры сокращают (но не устраняют) количество возможных конкурентов и задерживают (но не отменяют) их появление. К входным барьерам относятся: ​ 1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции. ​ 2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау. ​ 3. Квалификация и опыт персонала. ​ 4. Приверженность потребителей к определенным маркам. ​ 5. Значительный размер первоначальных капиталовложений (капитал, требуемый для входа). ​ 6. Доступ к каналам сбыта. ​ 7. Действия контролирующих органов. ​ 8. Налоговые ограничения. 9. Жизненный цикл отрасли. 2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль. Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов: пассивная реакция; активная защита позиций. Основными причинами поведения конкурентов являются: размер отрасли; темпы роста отрасли; ожидаемые доходы. ​ Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков. ​ Третья сила Портера: угроза появления заменяющих товаров (товаров-субститутов). Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Угроза появления товаров-заменителей может выражаться как: замена продукт на продукт, замена потребностей, разнородное замещение. ​ Уровень угрозы товаров-заменителей зависит от следующих факторов: ​ 1) цена производства товара-заменителя (наличие этого фактора приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переходят на товары-заменители); ​ 2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.); ​ 3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья); ​ 4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание) ​ 5) доступность, функциональность и сложность в процессе эксплуатации товаров-заменителей по сравнению с обычными. Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии. Четвертая сила Портера: экономические возможности поставщиков (сила поставщиков). Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг. Условия высокого влияния поставщиков на отрасль: ​ 1. Доминируют несколько предприятий-поставщиков. ​ 2. Отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции. ​ 3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия). ​ 4. Продукция уникальна или переходные затраты высоки. ​ 5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании. ​ 6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот. ​ Пятая сила Портера: экономические возможности покупателей (Сила покупателей). Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. ​ Условия высокого влияния покупателей на отрасль: • стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции); • крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы); • покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства); • имеются альтернативные производители заменяющих товаров; • покупатели хорошо информированы; • переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте). Ценность модели «пяти сил» конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда: • соперничество между продавцами очень сильное; • барьеры вхождения в отрасль низкие; • конкуренция среди товаров-заменителей высокая; • продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное влияние друг на друга. Т.е. эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества. Гарвардская модель (стратегическая модель М.Портера): для выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности. Сущность модели: эксперты отвечают на 5 следующих вопросов: 1.какова конкуренция между фирмами уже укрепившимися на рынке? 2. какова легкость входа фирмы в отрасль? 3. какова угроза появления на рынке товаров – заменителей? 4. какова власть покупателя? 5. какова власть поставщика? Эксперты оценивают ответ на каждый вопрос по 10-бальной системе (0-высший бал, 10- низший бал). Затем оценки суммируются и полученная сумма делится на 50. Результат выражается в %. Если полученный показатель меньше 50-перспективы выхода на рынок благоприятные; от 51 – 60% - умеренно рискованные; от 61 – 75%- весьма рискованные; свыше 75% - очень рискованные в целом неблагоприятные 3. Анализ движущих сил, вызывающие изменения в отрасли. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию. Для анализа отрасли необходимо выявить факторы, вызывающие изменения в отрасли и уровне конкуренции, т.е. выявить движущие силы отрасли - это силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. При анализе их число не должно превышать 4. Анализ движущих сил включает в себя 2 этапа: 1. Определение самих движущих сил: из большого числа факторов, оказывающих влияние на отрасль, необходимо выделить не более трех или четырех, которые могут быть квалифицированы как движущие силы (именно они определяют, как развивается данная отрасль). 2. Определение степени влияния движущих сил на отрасль. Задача анализа движущих сил-изучение сил, действительно заставляющих отрасль меняться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных. 4. Анализ интенсивности конкуренции в отрасли Фирма не может не обращать внимания на конкурентов. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли (для изучения межфирменных конкурентных отношений) - это построение карты стратегических групп -это аналитический прием, связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности, т.е. который позволяет сравнить рыночные позиции компании и объединить их в однородные группы. Его использование наиболее эффективно, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Стратегическая группа конкурентов - это совокупность фирм, соперничающих друг с другом в определенной отрасли, имеющих одинаковые позиции на рынке и одинаковый стиль конкурентных действий/активностей (стратегий). Общими чертами могут быть: схожие стратегии конкуренции; одинаковые позиции на рынке; схожее ценообразование; схожие товары, каналы сбыта, сервис и др.элементы. Перечислим признаки принадлежности к группе: · сравниваемый ассортимент продукции; · одинаковые типы каналов распространения; · одинаковая степень вертикальной интеграции; · одинаковый тип покупателей; · одинаковый набор свойств продукта; · интенсивность рекламы в средствах массовой информации; · одинаковый сервис; · зависимость (одинаковая) от технических достижений; · продажа товара в одинаковом ценовом и качественном диапазоне. Установить стратегическую группу-значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Процедура конструирования карты стратегических групп: 1. Идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы отрасли. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортимент продукции (широкий, узкий), использование каналов распространения (распределения), набор предлагаемых сервисных услуг и т.п. 2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать фирмы в соответствии с заданными характеристиками. Положение фирмы наноситься на двух координатный график. Характеристики компании наносятся точками на карту. 3. Фирмы со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу. 4. Отмечается доля каждой стратегической группы в общем объеме продаж отрасли посредством изображения окружностей, которые по диаметру пропорциональны этим долям. 5. Проанализировать степень влияния каждой группы друг на друга и выявить наиболее близких конкурентов в каждой группе. Организации, чьи окружности расположены относительно близко друг к другу или пересекаются, следует отнести к стратегическим группам. В процессе выбора осевых параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать. Выбранные параметры должны быть информативны. В тех случаях, когда могут быть выбраны несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары. Карта стратегических групп может помочь в прогнозировании конкурентных позиций компаний, находящихся в группах при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - губительны. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция. Наиболее сильная конкуренция между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Следующая по силе конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенной к ней группы. В тех случаях, когда стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. Например, Subaru не является прямым конкурентом для Mercedes-Benz. Пример карты стратегических групп для рынка электронных приборов Карты стратегических групп позволяют определить: · влияние движущих сил отрасли и конкурентное давление на определенные группы предприятий; · от каких факторов зависит различие потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп; · интенсивность конкуренции в каждой группе; · темп роста сегментов. Основная цель построения карты стратегических групп - это определение места компаний-конкурентов на рынке, оценка их рыночной доли и оценка сравнительных показателей конкурентов. Предполагает систематизацию информации (путем сбора и анализа "вторичной информации") о наличии конкурентов в отрасли. 5. Анализ возможных действий конкурентов Направления анализа конкурентов: 1. Изучение деятельности конкурентов и выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 2. Определение стратегии конкурентов на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях и основных подходах к ведению конкурентной борьбы; 3. Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем; 4. Прогноз последующих шагов/возможных действий конкурентов. На данном этапе осуществляется конкурентная разведка (путем сбора и анализа "первичной" и "вторичной информации"). 6. Выделение и оценка факторов конкуренции Факторы конкуренции – это совокупность определенных признаков, которыми пользуются покупатели, чтобы сделать выбор между конкурентными продуктами, и предприятия, чтобы выжить в условиях конкуренции. Это: цена, качество, срок службы, сервис, скидки, мода, торговая марка. При конкурентном анализе с использованием факторов конкуренции необходимо провести анализ и ответить на вопросы: 1. Клиентов: кто, что хотят; как выбирают. 2. Конкурентов: какова природа конкуренции, кто главный конкурент, как можно победить конкурента. 7. Определение ключевых факторов успеха компании Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Это те факторы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. КФУ-это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха; это средства, с помощью которых предприятие побеждает конкурентов (т.е. это ключ к успеху в конкуренции). Идентификация КФУ-один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить основой построения стратегии организации, но могут меняться от отрасли к отрасли. Для отрасли характерны 3-4 таких факторов, а из них 1-2 наиболее важны, поэтому задачей конкурентного анализа здесь является их выделение. Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В таблице представлены основные типы КФУ. Необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Для этого проводится экспертный анализ ранее полученной информации и "внутренней" информации предприятия. 8. Определение перспектив отрасли и оценка общей привлекательности отрасли Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. При определении привлекательности отрасли выделяют: 1. факторы, делающие отрасль привлекательной; 2. факторы, делающие отрасль непривлекательной; 3. особые проблемы отрасли; 4. перспективы получения прибыли. При определении привлекательности отрасли важными являются следующие факторы: -потенциал роста отрасли; -благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил; -возможность прихода в отрасль/ухода из отрасли крупных фирм; - стабильность спроса; -усиление или ослабление воздействия сил конкуренции; -серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; -степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли; - рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий. Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предлагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе и, возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей. Если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решение о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Привлекательность отрасли оценивается по значению КФУ предприятий-производителей. Особое значение при выборе стратегии поведения фирмы на рынке приобретает оценка этапа жизненного цикла отрасли. Для каждого предприятия привлекательность отрасли уникальна. 3.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЙ СРЕДЫ ОРАНИЗАЦИИ Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы и включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. К составляющим факторам внутренней среды организации (предприятия) относятся (именно по этим направлениям внутренняя среда организации и анализируется): 1.Организация управления: - организационная структура; - престиж и имидж фирмы; - организация системы коммуникаций; - общая для организации система контроля (эффективность и использование); - организационный климат; - организационная культура; - использование систематизированных процедур и техники при принятии решений; - квалификации работников; - способности и интересы высшего руководства; - система стратегического планирования. 2.Производство: - стоимость и его доступность; - отношения с поставщиками; - система контроля запасов; - оборот запасов; - местонахождение производственных помещений; - расположение и использование производственных мощностей; - экономия от масштаба производства; - техническая эффективность мощностей и их загруженность; - эффективное использование системы субконтролирования; - степень вертикальной интеграции; - чистая продукция и прибыль; - эффективность и отдача от использования оборудования; - эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта; - проектирование, составление графика работы; - закупка, контроль качества; - сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; - исследования и разработки; - инновации; - патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы зашиты товара. 3.Маркетинг: -продукты (услуги), производимые фирмой; - концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях; - возможность собирать необходимую информацию о рынке; - доля рынка; - номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; - жизненный цикл основных продуктов (услуг); - каналы распределения; - число, охват и контроль; - организация эффективного сбыта; - знание потребностей покупателей; - имидж; - репутация и качество товара (услуги); - результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; - ценовая политика и гибкость в установлении цен; - процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых продуктов (услуг) и рынков; - послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке. 4.Финансы и учет: - возможность получения краткосрочных капиталов; - возможность получения долгосрочного капитала; - стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; - отношение к налогам; - отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам, - возможность и использование альтернативных фирменных стратегий; - рабочий капитал (гибкость его структуры); - эффективная и действенная система расчетов для учета излишек бюджета и планирование прибыли. 5.Персонал: - управленческий персонал; - мораль и квалификация сотрудников; - стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; - ценовая политика; - использование стимулов для мотивирования выполнения работы; - возможность контролировать перепады рабочей силы; - текучесть кадров и прогулы; - особенная квалификация сотрудников, опыт. Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон, т.е. получить информации для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему компании. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон. Процесс анализа внутренней среды компании состоит из 5 аспектов: 1) Анализ эффективности действующей стратегии; 2) SWOT − анализ 3) анализ конкурентоспособности цен и издержек компании; 4) оценка конкурентной позиции компании; 5) главные стратегические проблемы/вопросы компании. Анализ внешней и внутренней среды организации иначе называют анализом среды организации (метод), позволяющим выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны ее внутренней среды. Анализ внешней и внутренней среды организации на основе SWOT − анализа — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. Стандартная (базовая )SWOT- матрица Сильные стороны − это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция). Сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкретного преимущества. Слабые стороны − это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации (например, фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции, затянутые графики поставок). Возможности − это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность постоянных ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Угрозы − это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций. Корреляционная (расширенная) SWOT- матрица Таким образом, основная задача стратегического менеджмента в организации − обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. Тема 4.Разработка и реализация стратегии организации Стратегия - это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Реальная стратегия организации состоит из направленных (запланированных) действий и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия): Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия. Стратегия по Г. Минцбергу-«5П» Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия». 1.Стратегия как план (например, это может быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется курс на следующие несколько лет и производится его уточнение с учетом новых факторов и тенденций). 2.Стратегия как позиция (определение положения организации относительно ее конкурентов). 3.Стратегия как ловкий прием («мы делаем так, и не намерены делать иначе»). 4.Стратегия как перспектива (принцип пути, который выбирает компания). 5.Стратегия как паттерн (принцип поведения) (шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся ситуации). Стратегия по И. Ансоффу Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил: 1) Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. 2) Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. 4) Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными, оперативными приемами. Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:  плановые конкурентные инициативы;  действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;  изменения географии рынков;  слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;  создание стратегических союзов и партнерств;  реализацию новых возможностей и защиту от угроз;  деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);  укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;  диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса. Определяющими элементами стратегии являются решения о: размещении ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. Адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Внутренняя координация - является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций. Основной успех в бизнес-деятельности - создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов. Виды стратегии организации по уровням управления Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно. 1. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий: 1. Действия по достижению диверсификации. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди хозяйственных подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий, и превращение его в конкурентное преимущество. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. 2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) направлена на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности: контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием; выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях. В диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом. 3. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений. 4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии. Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня Корпоратив­ная стратегия Управляющие выс­шего ранга, другие ключевые менедже­ры (решения обычно принимаются сове­том директоров) • Создание и управление высокопродук­тивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, пре­кращение деятельности, не соответст­вующей управленческим планам) • Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество • Установление инвестиционных приори­тетов и направление корпоративных ре­сурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Деловая стратегия Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпо­ративным руководством или советом директоров) • Разработка мер, направленных на уси­ление конкурентоспособности и сохра­нение конкурентных преимуществ. • Формирование механизма реагирования на внешние изменения » • Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений » • Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) • Действия по поддержке деловой страте­гии и достижению целей подразделения • Обзор, пересмотр и объединение пред­ложений менеджеров на местах Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руко­водителями функ­циональных служб и других отделов) • Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с дости­жением целей подразделения Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии. Другая классификация стратегий организации: 1) В зависимости от уровня принятия решений: Корпоративные стратегии: -портфельные стратегии; -базовые стратегии развития. Деловые стратегии: - стратегии достижения конкурентных преимуществ (конкурентные стратегии по М.Портеру); -стратегии поведения в конкурентной борьбе (по Ф.Котлеру); Функциональные стратегии: -маркетинговая стратегия; -стратегия управления персоналом; -стратегии внешнеэкономической деятельности; -инновационные стратегии; -финансовые стратегии. 2) В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли: -стратегии на стадии зарождения отрасли; -стратегии на стадии роста отрасли; -стратегии на стадии зрелости отрасли; -стратегии на стадии спада отрасли. 3) В зависимости от относительной силы отраслевой позиции организации (стратегии поведения в конкурентной борьбе по Ф.Котлеру): - стратегии отраслевого лидера; -стратегии «бросающего вызов» лидеру (стратегии претендентов на лидерство); -стратегии последователей; -стратегии специалиста/нишевика («знающего свое место на рынке»). 4) В зависимости от степени агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (конкурентные стратегии оборонительного и наступательного характера по Дж. Трауту и Э.Райсу): -наступательные конкурентные стратегии; -оборонительные конкурентные стратегии. Примерная структура стратегического плана 1. Предисловие (резюме); 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия; 3. Миссия, стратегические цели и долгосрочные задачи предприятия; 4. Основные стратегии предприятия 5. Стратегические альтернативы 6. Функциональные и продуктовые стратегии (стратегия маркетинга; стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия ресурсного обеспечения производства; стратегический финансовый план предприятия; стратегия НИОКР;  стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; 7. Значимые проекты и программы 8. Капиталовложение и ресурсное распределение 9. Организация реализации стратеги­ческого плана (стратегии) 10. Оценка и контроль выполнения стратеги­ческого плана; 11. Приложение. Тема 6. Базовые стратегии развития предприятия 6.1. Матрица Игоря Ансоффа Матрица Ансоффа - это инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста компании. Она позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста и актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа определяет категории возможностей роста между существующими продуктами и существующими рынками, существующими продуктами и новыми рынками, новыми продуктами и существующими рынками, а также новыми продуктами и новыми рынками. Матрица Ансоффа позволяет выбрать одну из четырех альтернативных стратегий: 1) Стратегия проникновение на рынок  предполагает продажи уже существующего продукта на уже существующих рынках, т.е. определяет текущее направление нынешних рынков товаров посредством увеличения доли рынка: предприятие уже присутствуют на рынке и продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках, но стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Главная цель – увеличить продажи. Это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов .Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Возможными источниками роста здесь могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в том числе за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Типичными инструментами являются скидки на большие заказы, бонусные карточки и управление взаимоотношениями с клиентами. Способы реализации стратегии: 1. Развитие первичного спроса, т.е. воздействовать на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка (путем привлечения новых пользователей товаром, побуждения покупателей к более частому использованию товара, побуждения покупателей к большему разовому потреблению, обнаружения новых возможностей использования товара). 2. Увеличение своей доли рынка, т.е. привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров (улучшить товар, изменить позиционирование бренда, пойти на незначительное снижение цены, укрепить сбытовую сеть, провести мероприятия по стимулированию сбыта). 3. Приобретение рынков (путем покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка, создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка). 4. Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж и репутация). 5. Рационализация рынка- реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. 6. Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. 2) Стратегия развития рынка/расширение предполагает поиск новых рынков для сбыта (продажи) уже существующего продукта: товары не видоизменены, а намеченный ряд покупателей для компании является новым. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Способы реализации стратегии: • Освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке; • Освоение новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся; • Географическое расширение рынка (территориальная экспансия): внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Такая стратегия опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга, а также связана со значительными затратами и имеет довольно серьезные риски. 3) Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт/продажу нового продукта на уже существующих рынках и направлена на создание новых товаров для замены существующих. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Возможные варианты новых продуктов: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Главным инструментом данной стратегии роста является товарная политика и анализ сегментации. Способы реализации стратегии: 1. Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. 2. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества; 3. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически; 4. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств; 5. Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства; 6. Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. 4) Стратегия диверсификации предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Различают несколько видов диверсификации, которые характеризуются различным требуемым объемом инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения. Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля. Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Таким образом, каждый стратегический квадрант матрицы определяет направления маркетинговых усилий предприятия: 1) проникновение на рынок– стимулирование покупок, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования; 2) развитие рынка – выход на новые потребительские сегменты, выход на новые территориальные рынки, выход на новые сбытовые сети; 3) развитие продукта – инновации, новая марка, модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик; 4) диверсификация – новая продукция для новых рынков. Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется объемом продаж и вероятностью риска. Поэтому при выборе стратегии можно воспользоваться следующей формулой: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х величина вероятного риска. Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина риска (%), выраженная в процентах, устанавливается экспертным путем. По исследованиям немецких специалистов в области маркетинга, реализация каждой стратегии, связанной с определенной степенью риска, обеспечит следующую вероятность успеха (табл. 1). Таблица 1 - Возможный риск реализации стратегии роста Полученный показатель соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии. Матрица внешних приобретений (Матрица направления развития ) («область деятельности/тип стратегии») Стратегии целенаправленного сокращения Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: Тема 7. Конкурентные стратегии Виды конкурентных стратегий: 1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ (конкурентные стратегии по М.Портеру): - стратегия минимизации издержек; - стратегия дифференциации; - стратегия концентрации. 2. Стратегии поведения в конкурентной борьбе (конкурентные стратегии по Ф.Котлеру): - стратегии лидера на рынке; - стратегии претендентов на лидерство; - стратегии последователя; - стратегии рыночного нишевика/специалиста («знающего свое место на рынке») 3. Конкурентные стратегии оборонительного и наступательного характера (конкурентные стратегии по Дж. Трауту и Э.Райсу): - Оборонительная война (оборона) - для лидера рынков; - Наступательная война (наступление) - для ближайшего преследователя лидера (догоняющий); - Фланговая война - для середнячков отрасли (компании третьего ряда); - Партизанская война - для небольших нишевых игроков (партизан рынка). Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей, и какую политику по отношению к конкурентам следует выбрать. 7.2. Стратегии достижения конкурентного преимущества (конкурентные стратегии предприятия по М. Портеру) Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть: - широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или - узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: - низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или - широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных конкурентных стратегий в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация: • Стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли; • Стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство (минимизации издержек) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат; • Стратегия фокусирования (концентрации) или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей. 1) Продуктовое лидерство (стратегия дифференциации) основывается на политике дифференциации и совершенствования товаров (создается ценность для покупателей), т.е. направлена на придание продукции специфических черт, которые важны для покупателя и которые отличают продукцию как более качественную от продукции фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. 2) Ценовое лидерство (лидерство в издержках /минимизации издержек) обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции по сравнению с конкурентами (создается ценность для производителя). Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Достижение данного преимущества возможно за счет совершенствования цепочки создания ценности - нахождение путей реструктуризации процессов и задач, пересмотри цепочки. 3) Лидерство в нише (стратегия фокусирования/концентрации) предполагает, что компания сосредотачивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте или на рынке определенного географического региона; она ориентирована на узкий сегмент рынка, не охватывая весь рынок. Цель стратегии - лучше, чем конкуренты выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента (ниши). Выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. В данной стратегии можно достичь преимущества, если: 1. Иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной ниши; 2. Иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей, где компания опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента (элитные покупатели) товарами с первоклассными атрибутами. 7.3. Стратегии поведения в конкурентной борьбе (конкурентные стратегии по Ф.Котлеру) Стратегии лидера рынка Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидер занимает доминирующее положение на рынке или большую долю рынка и вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают ему или избегают его. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах: 1) компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты; 2) ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий; 3) лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема. Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Возможные стратегии лидеров рынка: 1)Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути: • Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик; • Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов; • Повышение интенсивности употребления товара. 2) Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий: 1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. 2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя. 3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках. 4. Контратака. Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений. 5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. 6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях. 3) Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются. Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов. • Первый фактор — возможность конфликта с антимонопольным законодательством. • Второй фактор — высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. • Третий фактор — последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Стратегии претендентов на лидерство В погоне за увеличением своей доли на рынке компании, не занимающие доминирующей позиции (новички), могут атаковать лидеров и других конкурентов, т.е. бросить им вызов. Преследователь лидера рынка – это предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.  Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся: • лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); • фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); • удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации); • технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); • партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами). К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие: • стратегия ценовых скидок; • стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества); • стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене); • стратегия расширения ассортимента продукции; • стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями); • стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги); • стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции); • стратегия снижения издержек производства; • интенсивная реклама. Стратегии последователя Последователь (избегающий прямой конкуренции) - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами и намерен мирно сосуществовать с лидером и согласен со своим второстепенным положением на рынке. Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы. Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера. Выделяют четыре возможные стратегии последователей: 1) Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. 2) Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. 3) Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку. 4) Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Стратегии нишевика/специалиста Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей: • специализация по конечным пользователям; • специализация по вертикальному уровню производства; • специализация в зависимости от размеров клиентов; • специализация на особых клиентах; • географическая специализация; • продуктовая специализация (один продукт или товарная линия); • специализация на производстве продукта с определенными характеристиками; • специализация на индивидуальном обслуживании покупателей; • специализация на определенном соотношении цены и качества; • специализация на обслуживании; • специализация на каналах распределения. 7.4. Конкурентные стратегии оборонительного и наступательного характера (Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу) Оборонительная война Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разбитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны. Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.  Принцип обороны № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы. И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Лидер может «схорониться» на рынке до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. Наступательная война Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению - сильная компания. Ее главная цель - стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить. Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное. Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера. Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?» . Принцип наступления № 2: Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий. Принцип наступления № 3: Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.   Фланговая война Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании. Принцип фланговой войны № 1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, вам нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить. Принцип фланговой войны № 2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана.  Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня. Принцип фланговой войны № 3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку». Возможные виды фланговых стратегий: • Фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию • Фланговая атака меньшим или большим размером продукта - изменяя привычный потребителю размер продукта • Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта • Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе продукта (каллорийность и т.п.) • Фланговая атака распределением - через использование новых каналов дистрибуции Партизанская война Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами - поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер. Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию. Принцип партизанской войны № 1: Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания попрежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции. Принцип партизанской войны № 2: Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно. Принцип партизанской войны № 3: Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы. Виды партизанских стратегий: • Географическая партизанская война - концентрация на одном географическом сегменте • Демграфическая партизанская война - концентрация на определенных узких слоях населения • Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли • Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем роде продуктах • Партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит • Создание союзников - объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети. Тема 5. Портфельные стратегии Матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 5.1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ ) В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар «звезда»), зрелость (товар «дойная корова»), и спад (товар «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Основной смысл модели: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода. Следовательно, основной задачей матрицы БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Матрица помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента. Матрица БКГ очень полезна при выборе между различными СХЕ, определении стратегических позиций, для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используют два критерия: • темпы роста рынка (темпы роста объема спроса) – размер матрицы по вертикали; • относительная доля рынка фирмы по сравнению с долей ведущего конкурента-размер по горизонтали . Следовательно, графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании (ось Х), темп роста рынка («темпы роста продаж», ось У) и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп (размер кружка). Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных СХЕ-продуктов) на четыре различные группы товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: • «Трудные дети» («Дикие кошки», «Тёмные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема», «Телята») - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, т.к. рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Поэтому «Трудных детей» необходимо основательно изучать и решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. В перспективе они могут стать как звёздами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звёзды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться. • «Звёзды» — Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. • «Дойные коровы» («Денежные мешки», «Сливки») — Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Эти товары не требуют дополнительных инвестиций и сами обеспечивают хороший денежный доход, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звёзд». • «Собаки» («Неудачники», «Хромые утки», «Мёртвый груз») — темп роста низкий, доля рынка низкая. Эти продукты находятся в невыгодном положении по издержкам, обладают низким уровнем рентабельности, не имеют возможностей роста и требуют большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров: • Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы); • Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки). Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании. Пример заполненной матрицы БКГ предприятия: В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии: 1. Развитие товара- «вопросительного знака» до уровня «звезды»; 2. Осуществление инвестиций в рост «звезды»; 3. Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения; 4. Ликвидация подразделения или «сбор урожая». Матрица БКГ предлагает следующие направления стратегии: - «звезды» - рост и развитие: необходимо оберегать и укреплять (инвестировать); -«дойные коровы» - укрепление и защита: необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; - «трудные дети»: подлежат тщательному и специальному изучению - «собаки» - пожимание плодов или избавление: по возможности избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять. 5.2. Матрица «МакКинзи» (General Electric (GE) / McKinsey)(«экран бизнеса») Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: – привлекательность отрасли (ось У)-неподконтрольны компании; – конкурентное положение СХЕ на рынке (ось Х)-подконтрольны компании, т.к. зависят от результатов ее деятельности. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели: «сильная» (высокая), «средняя», «низкая» (слабая). Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. Матрица МакКинзи имеет размерность 3*3 и разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице БКГ. Анализируемый вид бизнеса отображается на матрице в виде кружка, который соответствует его объему продаж на некотором рынке. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. Пример заполненной матрицы МакКинзи предприятия: Рекомендации матрицы МакКинзи таковы: - инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка; - инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; -инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; - снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»; - прекратить инвестиции и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ: • для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений; • для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации; • для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности; • для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности. 5.3. Матрица фирмы «Arthur D. Little» (ADL) Матрица ADL является удобным инструментом для определения вектора развития компании, т.е. при разработке стратегии компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнеса, в соответствии с которой отрасль/бизнес проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость и старение. Следовательно, и отдельно взятый бизнес любой компании может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. А переход от одной стадии к другой требует от компании изменения стратегических решений. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Таблица-Характеристика стадий жизненного цикла отрасли Стадия жизненного цикла отрасли Характеристика стадии Зарождение (стадия становления отрасли) Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок. Стадия роста Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок. Стадия зрелости На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования. Стадия старения Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение отдельных видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается.  Таблица 1 – Конкурентные позиции Позиции бизнеса Характеристика позиции Ведущая (доминирующая) Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства Сильная Такой бизнес сам выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в полтора раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества у такого бизнеса нет. Благоприятная (заметная) Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свой положение. Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. Нежизнеспособная Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. Таким образом, сочетание двух параметров- четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций видов бизнеса - составляют матрицу ADL размерности 5х4 (4х5), состоящую из 20 ячеек, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегий (соответственно 20 стратегий), а к ним прилагаются их уточнения (24 уточненных стратегии)! В зависимости от того в какую область матрицы попадает анализируемый продукт бизнеса, предлагается четыре варианта развития: • естественный • избирательный • выживание • отказ от развития и/или уход с этого рынка. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие конкурентные позиции вида бизнеса (сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке) (ось Х). Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта. Как и в случае матрицы McKinsey, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией. Таблица 2 – Переменные стадий жизненного цикла отрасли Фактор Стадии жизненного цикла Рождение Рост Зрелость Спад Темп роста ? Выше темпа роста ВНП Ниже темпа роста ВНП Меньше нуля Продуктовая линия Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее Незначительное (постоянные конкуренты) Сокращающееся Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное, несколько лидеров Концентрация Дальнейшая концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Позиции лидеров меняются Закрепившиеся лидеры Высокая Постоянство потребителей Отсутствует Некоторое, агрессивность потребителей Наличие определенных покупательских предпочтений Высокое Стартовые барьеры Отсутствуют Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка продукта Расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов: 1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL, т.е. предварительно и в общей форме определяют стратегию в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы. 2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы), т.е. учитывают позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы: в зависимости от позиции осуществляют выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизируют стратегию, однако формулировка стратегий здесь также носит общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития и свой набор уточненных стратегий соответственно выбору. 3. Уточненные стратегии. Проводят выбор уточненной стратегии, соответствующей избранному пути развития бизнеса: на данном этапе фирме предлагают набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций (например, «развивайте бизнес за рубежом»). Для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из  24 уточненных стратегий, которые формулируются в терминах хозяйственных операций. Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т.д. Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC Характеристики позиций по модели ADL-LC Пример заполненной матрицы: Матрица ADL может применяться для: • изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса компании и стадии жизненного цикла его отрасли; • чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель; • чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля. Основной недостаток матрицы- она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям. 5.4. Матрица направленной политики компании Shell/DPM Это « матрица  направленной политики» (DPM), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell / DPM ) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ).  Матрица  направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – это двухфакторная матрица размером 3x3, состоящая из 9 квадратов. Каждому квадранту матрицы соответствует собственная стратегия. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: • привлекательность отрасли бизнеса (ось У) - является общим измерением состояния и перспектив отрасли; • конкурентоспособность бизнеса (конкурентная позиция) (ось Х) - это сильные стороны предприятия. Она базируется на множественных оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. В модели сделан больший упор на оценку количественных параметров. Модель Шелл/ДПМ при принятии стратегический решений держит фокус одновременно на двух показателях- поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Достоинство модели состоит и в том, что она позволяет рассматривать виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:  Позиция “Лидер бизнеса”: отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция “Стратегия роста”: отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”: предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”: Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”: предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция “Стратегии частичного свертывания”: предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”: Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”: Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”: Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. В матрицы Шелл/ДПМ  могут быть использованы ряд переменных для характеристики конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы. Модель Shell / DPM является описательно-инструктивной, так как она позволяет уточнить фактическую позицию бизнеса и определить возможную стратегию поведения в будущем.  Тема 8. Отраслевые стратегии 8.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым будет функционировать отрасль. Отсутствуют стандарты, и различные организации пытаются найти «свой путь» в сфере технологий, продвижения и сбыта. Две наиболее важные проблемы на этой стадии: 1. Получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам; 2. Определение механизмов формирования конкурентного преимущества. Возможные стратегии компании на стадии зарождения отрасли: 1. Стратегия инноваций -разработка и предложение на рынок новых видов товаров/услуг; 2. Наступательная стратегия – захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы реализовать эффект от масштаба производства и успешно противодействовать конкурентам; 3. Оборонительная стратегия – использование патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов; 4. Стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; 5. Стратегия «снятия сливок» - установление на новинку первоначально высокой цены, а потом её снижение по мере насыщения рынка. Это позволяет быстро окупить затраты ни НИОКР и развитие рынка; 6. Стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; 7. Стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применениями частоты использования товара. Эффективна, если есть большой потенциал роста отрасли; 8. Стратегия неотступного следования за лидером и осознанного раздела рынка. Применима для фирм-имитаторов; 9. Стратегия прямой атаки на лидера – чаще всего используют небольшие венчурные фирмы. 8.2. Стратегии на стадии роста отрасли На этой стадии конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Основной ставится задача адекватного планирования. Происходит процесс формирования связей «организация-поставщик» и «организация-потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, т.к. именно они могут определить успех одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения. Возможные стратегии компании на стадии роста отрасли: 1. Воспользоваться благами эффектов масштабов и опыта; 2. Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; 3. Активное развитие сбытовой сети; 4. Поиск новых потребительских сегментов рынка; 5. Освоение новых географических регионов и территорий. 8.3. Стратегии на стадии зрелости отрасли На этой стадии резко усиливается конкуренция за долю рынка, что вызвано значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. Возможные стратегии компании на стадии зрелости отрасли: 1. Стратегии диверсификации; 2. Оживление развития зрелой отрасли с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, внедрения новых технологий, использования помощи Правительства и др.; 3. Стратегия лидерства по издержкам (низких издержек)-сопровождается усилением финансового контроля – добиться выгодных цен у поставщиков, переключиться на использование дешевого сырья/компонентов, высокой эффективности производства, экономично осуществлять разработку товара; 4. Стратегия развития рынка – выход на международные рынки, где наблюдается растущий спрос на товары и услуги и не столь сильное давление конкурентов; 5. Стратегии развития продукции: • Сокращение параметрического ряда ; • Увеличение продаж существующим потребителям. 6. Совершенствования деятельности – изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции; 7. Стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу) – стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации. 8.4. Стратегии на стадии спада отрасли На этой стадии появляются следующие характерные черты: - увеличивается конкурентная сила поставщика; - возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; - возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; - усложняется процесс создания товарных инноваций; - усиливается международная конкуренция; - снижается среднеотраслевая прибыльность; - увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли; - снижается спрос; - ужесточается конкуренция. Возможные стратегии компании на стадии спада отрасли: 1. Стратегия фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных ниш (т.е. поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти)); 2. Дифференциация на основе улучшения качества и инноваций; 3. Сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштаба; 4. Стратегия «сбора урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов; 5. Выход на международные рынки; 6. Дезинформация конкурентов, чтобы обеспечить их массовый уход из отрасли и остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; 7. Внедрение технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства; 8. Немедленный выход из данной отрасли посредством продажи или ликвидации. Тема 9. Функциональные стратегии 9.2. Виды функциональных стратегий Стратегия маркетинга (товарно-маркетинговая)- это совокупность направлений деятельности предприятия на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени. Основными составляющими данной стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Финансовая стратегия - это общее направление и способ использования финансовых средств для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Стратегия управления персоналом— это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Цель стратегии управления персоналом - формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде. Стратегия инноваций (инновационная стратегия) - это  взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения организации на внешнем рынке как в роли импортера, так и в роли экспортера, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня и характеристик экспортируемых товаров и пр. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Стратегия организационных изменений (развития) – многоуровневая система преобразований нацеленных на средне и долгосрочную перспективу и предусмотренных изменений организационной структуры, методов работы и корпоративной культуры. Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование ресурсов; ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду); сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование); производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.