Стратегический менеджмент. Организационная среда стратегического управления

Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Стратегия органи-зации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне в отличие от текущего (оперативного) управления. Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложив-шимися к началу 1960 – х годов. Эти условия определялись, во - первых, технологическими новшествами, вызванными научно – технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно – технологических прорывов, возможных в будущем, во – вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конку-ренции, в – третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснацио-нальных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления, в результате чего в середине 1970 – х годов появился страте-гический менеджмент. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только как то, что является препятст-вием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясно определенных целей и разработке путей их реализации на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз. 1.Определения стратегического менеджмента. В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов опреде-лений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации: 1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения); 2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства); 3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход). Рассмотрим более подробно содержание этих трех подходов. 1.Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно кото­рому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные воз­можности с угрозами и благоприятными возможностями, предос­тавляемыми внешней средой». Этот подход тесно связан с методами стратегического планиро­вания, привлекателен своей простотой в понимании последователь­ности действий менеджеров—разработчиков стратегии. Однако при его использовании имеется опасность, что внутренние возможности организации останутся вне сферы анализа, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды. 2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на раз­витие эффективной стратегии или стратегий для оказания содейст­вия в достижении корпоративных целей». В данном случае исполь­зование слова «направление» в связи с теорией принятия решений пока-зывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью раз­работку решений разного уров-ня, между которыми существует взаи­мосвязь: решения организованы в соответствии с иерархией их важ­ности для достижения целей. К этому подходу можно отнести и оп­ределение А. Томпсона и А. Стрикленда, которые определяют стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направ­ленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, определявших страте-гический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разрабо­танных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понима­ние схва-тывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протя-жении ряда глав данного учебника. 3. Деятельностный подход. Этот подход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления, и поэтому он объединяет два пред-шествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последова­тельность действий стратегического менеджмента: • стратегический анализ для понимания текущего положения организации в конкурентной среде; • стратегический выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического поведения организации; • стратегическое осуществление — процесс реализации выбран­ной стратегии. На этапе анализа деятельность руководителей направлена на выяснение внешних обстоя-тельств, которые важны для разработки стратегии, что вполне согласуется с первой из перечис-ленных выше позиций (анализом окружения). Следующий этап стратегического выбора соот-ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений, выдвижению целей, что от-части соответствует второму подходу (цели и средства). Но в этой модели рассматриваются и действия, которые означают разработку средств для осуществления стратегии. Конечно, существуют и другие подходы к пониманию стратеги­ческого менеджмента, в которых возможны различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие рас-ширить понимание такого сложного явления, как стратегический менеджмент. Так, на­пример, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая зна-чение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это та­кое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производствен­ную деятельность на запросы потребителей, осу-ществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позво­ляет организации выживать и достигать своей цели в долго-срочной перспективе». Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно полу-чить при сравнении стратегического и оперативного менеджмента. Такое сравнение может осуществляться по следующим основаниям: • организационный уровень разработки и принятия решений; • непрерывность процесса планирования и осуществления; • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений; • количество рассматриваемых альтернатив решения; • объем и тип необходимой управленческой информации; • временные интервалы планирования, осуществления и кон­троля управленческих действий; • приоритетность решений; • детализированность разработок; • используемые человеческие ресурсы управления; • точность контроля и оценки; • превалирующие интересы участников процесса принятия ре­шений; • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений. Кратко рассмотрим содержание этих параметров отличия стра­тегического и оперативного управления. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполня­ют функции поставщиков информации для страте-гического управ­ления. Оперативные же решения принимаются на всех уровнях управления. Пользуясь аналогией с военным искусством, стратеги­ческие решения принимаются главно-командующим, генеральным штабом, а оперативные - командирами полков, выполняющими данные им высшим командованием приказания. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопре­деленности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неус­тойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию посто­янно изменяться. Но и внутреннее развитие организации - процесс сложный, связанный с функцио-нированием и взаимосвязью всех компонентов и подсистем организации, который тоже невоз-можно детально прогнозировать, можно лишь выявлять и предвидеть общие тенденции изме-нения организации. Отсюда проистекают следующие принципы различения стратегического и оперативного менеджмен­та: прерывистость и системность процесса управления, а также пре­обладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. та­ких, которые характери-зуются неопределенностью исходных пара­метров и условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостано­вить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное же управление в меньшей степени прерывисто, плани-рование осуще­ствляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами. При стратегическом планировании важно на ранних этапах про­цесса выдвинуть и рас-смотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки плани­рования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтер­натив рассматривается, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае же оперативного управления ме­неджеры имеют дело или с жесткими проблемами, решения кото­рых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с невысо­ким риском серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и относительно самых раз­ных процессов как во внешнем окружении организации, так и от­носительно внутриорганизационных процессов. Зачастую лишь ин­туиция и опыт могут подсказать менеджеру, когда следует остановиться в сборе данных, а когда — продолжать накапливать информацию, какие факторы стоит учитывать при выработке стра­тегии, а от каких — отвлечься как от малозначимых, какие тенден­ции станут наиболее важны в будущем, а какие потеряют свое влия­ние. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значи-тельной мере формализованы, источники информации ста­бильны и находятся внутри органи-зации, качеством и достоверно­стью информации можно управлять. В этом случае можно шире ис­пользовать данные машинной обработки информации и автомати­зированных систем управления. Различаются и временные масштабы планирования и управле­ния. Стратегическое планиро-вание ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3-5 лет, в то время как оператив­ное управление нацелено на задачи, решение которых требует не­скольких недель или месяцев работы. Между стратегическими и оперативными решениями существу­ет тесная связь. Оператив-ные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение стратегических целей. Поэтому стратегия формулируется скорее в общих чертах, менее дета-лизированно, чем оперативные цели. Различается и использование человеческих ресурсов в стратеги­ческом процессе и опера-тивном управлении. Стратегическое управ­ление осуществляется высшим управленческим персоналом, часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика также и роль групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на про-цесс стратегического управле­ния, — так называемых групп влияния. Затраты на человеческие ре­сурсы в случае стратегического управления высоки. Оперативное же управление осущест-вляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Различаются стратегический и оперативный менеджмент и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управ­ленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами оперативного управ­ления. Дело в том, что последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда стано­вится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последст­вия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины неудачи или успеха достаточно легко анализировать. Отличаются стратегические и оперативные решения с точки зрения и интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управ­лении. Стратегические решения подчинены корпора-тивным, общим целям, в то время как оперативное управление может ориентиро­ваться на локальные, частные цели, например интересы отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возмож-ными потерями от неправильных опе­ративных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды приня­тия решений. Если стратегия развития компании сформулирована неверно, то, несмотря на все усилия персо-нала в решении конкрет­ных краткосрочных задач, она не сможет добиться устойчивого ус­пеха на рынке. Условно можно сказать, что стратегическое управле­ние является ответом на вопрос «куда идти?», а оперативное — «как туда удобнее и быстрее добраться?». Очевидно, что если не ясна цель пути, не помогут ни хорошие дороги, ни самые быстрые сред­ства передвижения. Таким образом, стратегический и оперативный менеджмент представляют собой различные, хотя и дополняющие друг друга типы управления компанией. Следует также различать стратегическое и долгосрочное управ­ление. Долгосрочное управ-ление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды будут наблюдаться и в будущем. Поэтому основные пункты и поло­жения долгосрочного плана основываются на том, что ситуация не изменится кардинальным образом, исходя из этого рассчитывается бюджет и др. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Скажем, годовой план деятель-ности компании разбивается на квартальные и месячные планы. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности окружающей среды, однако в настоящее время орга­низаций, действующих в условиях стабильной среды, не так уж и много. Действительность меняется чрезвычайно быстро: появляются новые товары и услуги, принимаются новые зако-ны, регулирующие деятельность в сфере бизнеса, происходят изменения на рынке ра­бочей силы и т. д. Поэтому в современной быстро меняющейся си­туации более приемлем подход стратегического менеджмента, осно­ванный на предположении о невозможности с достаточной степе­нью точности предсказать долгосрочные тенденции развития. С точки зрения стратеги-ческого менеджмента внимание необходимо сосредоточить не столько на выполнении всех запланированных де­талей (при изменении условий функционирования компании эти детали могут оказаться не столь уж и важными), сколько на форми­ровании долгосрочных конкурент-ных преимуществ в условиях неопре­деленности и сложности среды. Например, в случае долго-срочного планирования главным критерием эффективности управления явля­ется рентабель-ность, прибыльность. Именно этого чаше всего тре­буют от совета директоров акционеры компании. С точки же зрения стратегического менеджмента сама возможность получения прибы­ли зависит от повышения адаптационной способности компании: главной становится задача повышения ее устойчивости по отноше­нию к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важ­нейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резер­вов организационной культуры (таких, как сплоченность организа­ции, наличие в ней традиций, «патриотизм» и преданность сотруд­ников, осознание сотрудниками миссии организации и др.). 2 . Модель стратегического менеджмента. Рассматриваемая ниже модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в книге. В самом общем виде ее шаги представле­ны на рис. 1. Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимо-связанных элементов. Детально содер­жание модели мы рассмотрим в последующих главах, сейчас же вы­делим основные предпосылки и задачи исследований в области стратегического менеджмента: Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменений в составе основных «игроков» рыночной конкуренции. Эти исследования являются решающими для опреде­ления коммерческих рисков фирмы. Сбор информации. Организация должна иметь достаточное коли­чество каналов получения информации как относительно внешнего окружения, так и относительно положения дел внутри самой орга­низации. Эффективно действующая на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не толь­ко сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — тео­ретическая область управ-ленческих исследований. Поэтому «рецеп­ты», которые дает стратегический менеджмент, - это универсаль­ные абстрактные модели. А применить их надо для решения кон­кретных задач, уни-кальность которых следует из особенностей той или иной фирмы, действующей на данном рынке в строго опреде­ленный момент времени. Не существует двух одинаковых людей, но не существует и двух одинаковых фирм. Поэтому предпосылкой применения теоретической моде-ли на практике всегда является ис­следование конкретных компании, ситуации, сектора рынка и т. д., потому что даже незначительные на первый взгляд особенности мо­гут быть решающими факторами для выбора стратегии. Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегиче­ский менеджмент начиная с конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Информация, деньги, труд, това­ры, услуги не знают границ в современном мире. В этом отношении стратегический менеджмент, учитывая интернационализацию биз­неса, изменяет как корпоративное мышление менеджеров организа­ции, так и приоритеты корпораций. Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это процесс постоянного при-нятия решений, их осуществления, кон­троля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, при­чем чем быстрее изменяется среда, тем короче длина цикла приня­тия решений. Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связная теория, успех стратегии определяется не в последнюю очередь интуицией, личны­ми качествами менеджера — всем тем, что называется предприни­мательской инициа-тивой. Это, в свою очередь, требует формирова­ния новых навыков менеджеров, в частности выраженных лидер­ских черт — «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах. Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокуси-руется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматри-ваются как отправная точка стратегического развития и из­менений. Стратегические альтернативы. Подход стратегического менедж­мента предполагает вы-движение и оценку различных, альтернатив­ных вариантов стратегического развития. Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менедж-мента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другим, более соответствующим изменившимся условиям вариантом. Междисциплинарный подход. Теория стратегического менедж­мента базируется на ком-плексе наук о поведении — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероят­ностные методы исследования. Оптимизация использования ресурсов. Одной из важнейших задач стратегического менедж-мента является исследование ресурсных возможностей организации. На основании такого ис-следования вы­бирается стратегия, обеспечивающая эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе. Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менедж-менте уделяется человеческому фактору реа­лизации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, ко­гда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями (нововведениями), умеют преодолевать сопротивление изменениям, управлять ожиданиями людей, вовлеченных в про­цесс стратегических изменений. Понимание задач и методов стратегического менеджмента мож­но углубить, если опять провести сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими по-нятиями много обще­го, но существуют и важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управле­нием организацией, в то время как оперативный менеджмент сосре­доточивается на специфике управления функ-циональными отдела­ми организации, такими, например, как финансовый, производствен-ный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента состоит также в видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется мно-жеством фак­торов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозави­симостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управ-лять, и тем более управлять в соответ­ствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения частей организации вплоть до отдель­ных инди-видов. Стратегический менеджмент — эта область господ­ства мягких организационных проблем, и поэтому попытки управ­лять ими как жесткими ведут к опасности неудач и про-валов. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эф­фективный стратегический, так и эффективный оперативный ме­неджмент. Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание страте-гического менеджмента? Кроме того, что стра­тегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет: • сформулировать возможные стратегии и определить, в какой мере подходит органи-зации та или иная стратегия; • искать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать из них наилучший; • развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к учету возможных по-следствий тех или иных решений; • более эффективно и грамотно размещать ресурсы органи­зации; • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; • решать организационные проблемы не как изолированные, а во взаимосвязи с други-ми проблемами и процессами и на этой основе развивать более эффективное управ-ление; • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, опреде­лять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и рос­та сотрудников; • преодолевать сопротивление переменам, формировать инно­вационную организационную культуру. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегиче­ского менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице и сделать успешную карьеру. А начинаю­щим руководителям стратегический менеджмент позволяет доста­точно быстро по-нять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. 1. Понимание организационной среды. Первым шагом при разработке стратегии деятельности любой орга­низации — коммер-ческой, общественной, муниципальной — всегда является анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пре­делами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоян­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потреби­телей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вво­дятся новые законы и налоги, изменяются ры-ночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реа­гировать и справляться с этими измене-ниями внешней среды явля­ется одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способ­ности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осу­ществления запланирован-ных стратегических изменений. «Ближнее» и «дальнее» организационное окружение. Среда существования организации делится на две части. Первая часть - «ближнее» окружение - непосредственно влияет на органи­зацию, увеличивает или уменьшает эффектив-ность ее работы, при­ближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно ближнее окру­жение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государст­венное регулирование и требова-ния муниципальных властей профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимо-дей­ствует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздейст­вовать на нее, управлять ближним окружением с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении. Вторая часть - «дальнее» окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не пря­мое, а опосредованное. Это, например, макроэкономи-ческие факто­ры, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую определя-ют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближ­нее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенден­ции их изменения и учитывать их в своих планах. 2. Анализ факторов внешней среды. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и ис­пользовать ее благо-приятные возможности, способствующие дости­жению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды. Первым шагом в осуществлении анализа факторов внешней среды является сбор инфор-мации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в измене-ниях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультан­тов, перед которыми специально ставится задача следить за различ­ными источниками информации, такими как профессиональные жур-налы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследова-ния, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конку-ренты и другие. Эти лица могут представлять периодические обзорные док­лады руководству (топ-менеджерам), отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды. В достаточно крупных ор­ганизациях такая работа ведется постоянно. Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: • политические и правовые; • экономические; • социальные и культурные; • технологические. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп. Политические и правовые факторы. Различные факторы законо­дательного и государст-венного характера могут ограничивать дея­тельность организации и влиять на уровень сущест-вующих возмож­ностей и угроз. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельно­сти, источниками субсидий, работо-дателями и покупателями. Неко­торые организации в большей степени зависят от правитель-ствен­ных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Итак, политические и правовые факторы могут быть представ­лены следующим образом: Изменения в налоговом законодательстве Антимонопольное законодательство Денежно-кредитная политика Расстановка политических сил Государственное регулирование Отношения между деловыми кругами Федеральные выборы и правительством Политические условия в иностранных Патентное законодательство государствах Законодательство об охране окружающей Размеры государственных бюджетов среды Отношения правительства с иностраными Правительствениыс расходы ными государствами Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организа­ции, например изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, на­пример антимонопольное законодательство. Третьи - существенны прежде всего для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политиче­ские и правовые факторы воздействуют на все организации. Напри­мер, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, обо­рудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике госу-дарства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов, и т. п. Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На спо­собность организации оставаться прибыльной непосред-ственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических це­лей. Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на това-ры и услуги организаций, а более благоприятные могут обес­печить простор для роста. При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд эко-номических показателей. Сюда включа­ются ставка процента, курсы обмена валют, темпы эко-номического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важней­шие из них. Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влия-ние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии вы­соких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос на дома, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищ­ных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации организационных пла­нов, а их снижение - новые возможности для развития. Таким об­разом, ставка процента будет оказывать прямое воздействие на по­тенциальную привлекательность различных стратегий развития ор­ганизации. Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурен-тоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в Рос-сии, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокра­щает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недо-рогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурен-тами. Темп экономического роста тоже влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурент-ное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и сокращение потре-бительских расходов угрожают прибыльности организации. Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организа­ции, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая эко­номическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование. Кроме рассмотренных выше, имеются и другие экономические факторы внешней среды организации: структура потребления и ее динамика, изменения спроса, денежно-кредитная и финансовая по­литика, тенденции на рынке ценных бумаг, ставки налогов, уровень произво-дительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, динамика ВНП и т. д. Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прог-нозы для оказания помощи корпора­циям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятель­ность. Социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и геогра-фические факторы формируют стиль на­шей жизни, работы, потребления и оказывают значи-тельное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают новый тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стра-тегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую не­которые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Существует статистика, которая показывает, что в США, напри-мер, покупатели предпочитают приобретать това­ры, на которых стоит специальный знак - «recycled», указываю­щий, что они могут быть переработаны после их использования для произ-водства новых товаров. При анализе социальных и культурных факторов необходимо учитывать ряд новых тенден-ций, появившихся в мире в конце 1990—начале 2000 годов. К числу таких тенденций отно-сится повы­шение уровня образованности потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население и др. Так, например, ста­реющее население с большим процен-том людей старше 55—60 лет (что типично для развитых стран с высоким уровнем здраво-охране­ния) означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, что вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров, благотворительность, патронаж, здравоохране­ние и т. д. Изменения в половом, возрастном и национальном соста­ве населения России тоже могут оказывать важное влияние на орга­низации. Теперь можно обобщить в нижеследующей таблице основные социально-культурные фак-торы, с которыми организации сталкива­ются чаще всего: Рождаемость Смертность Коэффициенты интенсивности им- Отношение к труду Отношение к отдыху Отношение к качеству товаров и услуг миграции и эмиграции Коэффициент средней продолжитель­ности жизни Располагаемый доход Стиль жизни Требование контроля за загрязнением окружающей среды Экономия энергии Отношение к правительству Проблемы межэтнических отношений Образовательные стандарты Покупательские привычки Социальная ответственность Социальное благосостояние Технологические факторы. Влияние технологических факторов часто столь оче-видно, что их считают основным двигателем произ­водственного и - шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятиле-тий, на­пример производство с помощью роботов, проникновение в повсе­дневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транс­порта, оружия и многое другое, представ-ляют серьезные возмож­ности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оцени-вать их воздействие. Некоторые новшества могут как созда­вать новые отрасли промыш-ленности, так и закрывать старые. Хо­роший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших произ­водств аудиодисков. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания ново-го и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают сред-нюю продолжитель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны пред-угадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздей-ствовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или про­блема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед ко-торыми ставит­ся задача разработки методов продажи новых видов продукции. 3.Анализ неопределенности обстановки. Понятие неопределенности обстановки. Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оста­ваться прибыльными, организации должны противостоять неопреде-ленности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую реше-ния приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководи-телям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки по­вышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет за­трат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными страте­гическими направлениями. Организации ста-раются получить пред­ставление о неопределенных условиях посредством анализа, пыта-ясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, ко­торая будет понятной и сог-ласно которой можно действовать. Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организа­ции, не одинакова. Различ-ной конкретной обстановке соответству­ют различные уровни неопределенности. Эти раз-личные уровни мо­гут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик: • степени простоты или сложности обстановки; • степени стабильности (устойчивости, постоянства) или неста­бильности (динамич-ности) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и часто-той из­менений. Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая - сложная». Измерение по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхо-жести внешних элементов, связанных с деятель­ностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на органи-зацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталки-вается организация (например, междуна­родная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воз­действием обста-новки (например, требование к аэрокосмической компании). Нетрудно привести примеры организаций, действующих в про­стой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами яв­ляются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Госу­дарственное регулирование минимальное, изме-нения в культуре имеют незначительное воздействие. В сложной среде действуют университет или районная управа. В университете пересекается целый спектр наук. Они являются ме­стными центрами культурного обмена. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональ-ными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большое количество внешних эле­ментов и сложную внешнюю обстановку. Районная управа выпол­няет разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные прежде всего на удовлетворение потреб­ностей населения и организаций, действующих на территории рай­она. Ее работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами насе-ления, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами. Измерение неопределенности внешней среды по принципу. «стабильная - нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать в среде, где изме­нения одного или многих факторов происходит медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычис­лительной техники действуют в очень нестабильных или динамич­ных внешних условиях, в то время как многие муниципальные уч­реждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке. Состояние сложная - стабильная среда. Состояние внешней среды сложная - стабильная представляет в не­которой степени более высокий уровень неопределенности. В таком случае необходимо учесть большое количество факторов, проанали­зировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность уни-верситетов, компаний по произ­водству бытовой техники, страховых компаний осуществляется в та­кой сложно-стабильной среде. Имеется большое количество внеш­них элементов, но, хотя они и меняются, перемены постепенны и предсказуемы. Состояние простая - нестабильная. В простой - нестабильной внешней обстановке происходит дальней­шее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации мо­жет быть всего несколько внешних факторов воздей-ствия, их изме­нения трудно предсказать. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одеж­ды, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталки­ваются с постоянно меняющимися предложением и спросом. Состояние сложная - нестабильная. Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в слож­ной - нестабильной обстановке. На организацию воздействует боль­шое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меня­ются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, на­пример, электронные фирмы и авиакомпании. Так в случае с авиакомпаниями, в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей, усложнению мер по обеспечению безопасности полетов и т. д. С подобными ситуациями сталкиваются и аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. 4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды. Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разно­му. Также важно и то, чтобы структура или система уп-равления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. В широком смысле организация может применять для сниже­ния неопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изме-нением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможно­стям организации. Это – внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий. Внутренние стратегии. Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую органи-зация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой кон-курентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным измене­ниям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внеш-ней обстановке неспе­циализированные организации могут перестраиваться быстрее и исполь-зовать возможности, которые дают эти изменения. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора пер-сонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут пригла-шать на работу сотрудников из персонала организаций - конкурентов для получения конку-рентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представи-телями правительства, другими в про­шлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, прини­мающими решения. Создание запасов. Традиционным способом противостояния не­определенности внешней среды всегда было создание вокруг основ­ной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, снижая тем самим вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в орга­низацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Напри­мер, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспе-чить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки квалифицированного персонала. Сглаживание. Сглаживание является попыткой выравнять воздействие изменений во внеш-ней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно использу-ется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются рас-продажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов. Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избытка спроса, руко-водство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т. е. распреде-лять продук­цию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация уни-верситета использует нормирование в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. Внешние стратегии. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследова­ние рынка, потребительских предпочтений, созда-ние брэндов («уз­наваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Органи­зации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подвер-женность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их про-дукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрак­тах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также произво-димую ею продук­цию. Например, руководство может заключить контракт на опреде­ленный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупате­лю определенного процента произведенной продукции. Так, напри­мер, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, ко­торые нельзя изменить в течение определенного времени (срок дей­ствия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимо­сти грузо-перевозок. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окру­жения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределен­ностями в финансировании, будут назначать членов советов дирек­торов из числа руководителей банков и других финансовых учреж­дений. Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими ор­ганизациями для совместной деятельности. Примерами такой внеш­ней стратегии являются слияния и создание совместных предпри­ятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопре­деленности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгод­ного для организации результата при принятии решений, и явля­ется еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достиже­ния льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д. ПРИРОДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 1. Стратегическая установка - миссия организации. Стратегическая установка или миссия организации означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности ор­ганизации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую вы­глядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разуме­ется, нет серьезных оснований искать миссию существования неболь­ших коммерческих орга-низаций - парикмахерских, мастерских по ремонту обуви, магазинов продовольственных то-варов и им подоб­ных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможно­сти, укреплении и расширении биз-неса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование - процесс трудоем­кий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность кото-рых строго регламентирована сверху, например ор­ганов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии стано­вится одной из сложнейших проблем стратегического развития. Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах, а также встретить в плака-тах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашен-ных лозунгов (слоганов). Стратегические установки могут включаться в информацию, распространяемую органи-зацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в орга-низации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организа­ции. Существует несколько причин, по которым организация долж­на сформулировать свою стратегическую установку: необходимость обеспечить сосредоточенность организации на одной цели; создать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изме­нить климат или культуру организации и др. Содержание стратегической установки. Не существует какого-либо определенного и универсального набо­ра правил для форму-лирования стратегической установки, подхо­дящего для любой конкретной организации. В разных организаци­ях содержание, объем, формы и уровень детализации стратегиче­ской уста-новки будут отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом ниже-приве­денная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической уста-новке. 1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями органи­зации. 2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации. 3 Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы. 4. Технология. Сообщается о том, является ли технология пред­метом внимания организации. 5. Формулирование широких экономических задач фирмы. 6. Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и философских приоритетов организации. 7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ. 8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности. 9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу. 2. Ключевые цели и задачи организации. Общие цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стра-тегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приво-дятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или при­были, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встре-чаться и не имеющие финансового экви­валента цели, — например, степень удовлетворения персонала от ра­боты, — и процесс достижения таких целей труднее контролировать. Цели организации обычно формулируются собранием акционе­ров, членами правления или президентом (генеральным директо­ром) компании. В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения: • представить потребителю качественно новый продукт или услугу; • расширить географию продаж; • найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией; • получить прибыль на используемый капитал в размере не ме­нее 30 % (до вычета процентов и налогов); • сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж. Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Кроме того, задачи, как правило, имеют отношение к отдельным частям органи­зации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала). Задачи носят оперативный ха­рактер, их больше, чем целей, они различаются в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 2. 1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТАНОВКА • носит общий характер; • определяет смысл существования организации; • выявляет организационные перспективы; • может быть оформлена письменно. ЦЕЛЬ • часто представлена в стоимостном выражении; • выражает ожидания акционеров и высшего руководства компании; • разрабатывается высшим руководством. ЗАДАЧИ • относятся к уровню подразделения организации; • носят оперативный характер; • обычно множественны. Рис. 2.1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации З. Природа стратегических решений. Сущность принятия управленческих решений. В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации. 1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков. 2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определе­ны, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограм-мированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, напри мер составление годо-вого отчета или определение бюджета. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: • они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения; • нет достаточной информации о проблеме; • нет четких критериев эффективности решения; • альтернативы решений не ясны; • существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; • обычно возможно разработать несколько вариантов действии, незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер. 4. Принятие стратегических решений. Давайте теперь рассмотрим основные характеристики стратегиче­ских решений. Можно выделить девять таких характеристик. 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменя-ющуюся обстановку. 3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами. 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе ра-боты организации. 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопре-деленности. Они подразумевают, что ор­ганизация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации. 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подра­зумевают длительные перс-пективы и имеют долгосрочное значение. 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др. ) Многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений влия­тельных внутренних участников компании. 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и Оперативную деятель-ность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны органи-зационных решений бо­лее низкого уровня. Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются страте-гические решения от оперативных. Нижесле­дующая таблица систематизирует эти отличия. Отличия стратегических решений от оперативных Стратегические решения По природе долгосрочны. относятся к предприятию в целом. Используют информацию, получен­ную в условиях высокой степени не­определенности и риска. Результат сложно предугадать. Оперативные решения По природе краткосрочны. Концентрируются на оперативной де­ятельности предприятия. Используют оперативную информа­цию, которая, вероятно, более точна. Проще предсказать результат. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием. Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодно­го составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить сле-дующий ряд отличий. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое пла­нирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет. Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно ка­саются достижения кон-кретных краткосрочных целей. Стратегиче­ское планирование ассоциируется с осущест-влением стратегий, ко­торые имеют долгосрочные задачи. Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых под-робностей и обеспечивают сопоставление ре­зультатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значи­тельно меньше деталей, чем сметы. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важней-шими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организа­ции на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое пла-нирование. 5. Уровни стратегического управления. До сих пор мы обсуждали стратегическое управление в общих поня­тиях. Однако в орга-низации стратегии планируются и осуществля­ются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня – корпоративный, уровень предприятия или бизнес – единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 2. 1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративно­го уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразде­лений или бизнес - единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким биз­несом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существую-щего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персо-налом, прини­мающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявле-ние ключевых областей дея­тельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивиду­альную деятельность. Корпоративная стратегия включает также во­просы финансовой и организационной структуры предприятия в це­лом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, напри-мер, такие: открыть новое предприятие за рубежом или соз­дать офшорное производство в стране с дешевой рабочей силой. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фун-даментальным здесь является вопрос, как конкуриро­вать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? В многонацио­нальной компании уровень предприятия состоит из руководи-телей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспе-чивающего их персонала. Главная роль этих управ­ляющих состоит в том, чтобы перераба-тывать общие сведения, по­ступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии груп­повой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом. 1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассорти­менту товаров конкурента? 2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование? 3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая дея­тельность? 4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений? 5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером? На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего наце­лены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функцио­нальный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписыва­ются в стратегические задачи, поставленные управляющими на кор­поративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обес-печивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, напри­мер, требования разработать и ввести программу овладения не­сколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс. 6. Слагаемые стратегического управления. Существует множество моделей процесса стратегического управле­ния, которые в той или иной мере детализируют последователь­ность шагов процесса стратегического управления, од-нако три клю­чевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы: • стратегический анализ; • стратегический выбор; • реализация стратегии. Рассмотрим каждый из этих этапов. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предпола­гает исследование поло-жения организации, для чего изучаются из­менения во внешней среде организации и оценива-ются те преиму­щества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при дан-ных изменениях. Основная цель стратегического ана­лиза — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее по­ложение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. 1. Цель, задачи, ожидания и полномочия Первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внут­ри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в услови­ях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и харак­тер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. 2. Анализ внешней обстановки Вторым компонентом стратегического анализа является иссле­дование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Принципы анализа внешней обстановки был рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней об­становки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обста­новка претерпевает значительные изменения, что ставит перед орга­низацией важнейшие стратегические вопросы. 3. Анализ внутренних ресурсов Третий компонент стратегического анализа — анализ внутрен­них ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможно­стей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Одним из результатов стратегического анализа является форму­лирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи. Стратегический выбор. Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить четыре компо­нента процесса стратегического выбора: 1. Выработка стратегических вариантов Стратегический выбор включает выработку серии стратегиче­ских альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и не­достатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая страте­гическая альтернатива может представлять возможные направления Корпоративная цель, задачи,ожидания и полномочия Обратная связь Рис. 2. 2. Процесс стратегического управления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: ка­кие направления страте-гического развития кажутся наиболее при­емлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенден­ция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ран­них этапах выдвижения альтернатив отбра-сывать все очевидно не­приемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Оче­видные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, кото­рые при более детальной проработке на этапе оценки вари-антов об­наружили бы свои преимущества. 2. Оценка стратегических вариантов В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стра-тегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее со­отношение между сильными и слабыми сторо-нами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. • Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму­ществах организации и преодолевать ее недостатки, исполь­зовать возможности и при этом сводить до мини-мума угрозы? • Приемлема ли стратегия для участников компании? 3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы Подчас требуются тысячи идей, чтобы возник десяток страте­гий, которые воплотятся в один - два удачных проекта. Выживание компании требует наличия множества различных альтернатив для замещения вымирающих стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют кри-териям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Маловероятно четкое разделение между правильной и непра­вильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, связанные с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства: топ - менеджеры организации делают выбор, исходя из своего опыта, собственной системы ценностей, представлений. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются сле­дующие. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические пла­ны должны включать обзор персонала организации. Так как боль­шинство стратегических планов включают в себя коррективы, про­изводимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал орга­низации должен меняться. План должен быть подготовлен с указа-нием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности, как в оборотном капи­тале, так и в капитале для замены или расширения площадей, со­оружений, механизмов и оборудования. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, пе­риод их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые мас­штабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследова­ниях и разработках скоординированы со стратегическим планом. Реализация стратегии. Третьим ключевым этапом стратегиче­ского процесса является реализация стратегии. Она включает пре­творение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым приня­тие реше-ний, например, сколько производственных площадок бу­дет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми фактора­ми при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуа­цию, однако реальность может в большей или меньшей степени от­личаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратеги­ческого плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в слу­чае необходимости реаги-ровать на важные изменения в организа­ционном окружении, которые реально могут возник-нуть. Необхо­димо также определить цикличность контроля. Наиболее эффек­тивна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соот-несении с плановы­ми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год. С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую макси­мальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля. На этапе реализации возникает множество проблем. Существу­ют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же про­цесс проекти-рования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли про-изойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «ус­тареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие ти­пичные для процесса реализации проблемы: • возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой; • возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников. Будьте готовы столкнуться с нежеланием управляющих ме­нять работу и приобретать новые навыки; • системы оценки информации и связи могут не отвечать но­вым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руко­водства организации не будет полностью в курсе того, что происходит; • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопре-деленности и риск. Это может вы­зывать настороженность руководителей по отношению к из­менениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реа-лизации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться но­вой. Как-то Билл Гейтс заметил, что Майкрософт (Microsoft) всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, мо­жет быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важ­ным является постоянная оценка стратегий и их реализации. Важ­ной частью процесса оценки является выбор соответ-ствующих кри­териев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемле­мость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей. 7. Стратегическое изменение. Значение термина «стратегическое изменение». Прежде всего, определим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение (инновация) и преобразование. Изменение - это постоянный или ступенчатый процесс перево­да организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выра-ботки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального измене­ния в методах работы орга-низации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки. Традиционно стратегическое изменение представлялось как преобразование — не частое, иногда однократное, крупномасштаб­ное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изме-нениях. Однако ясно, что фун­даментальные стратегические изменения в жизни организации от­носительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, ко­торый возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия возникает за счет постепенных и ступенчатых перемен. Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто произво-дятся фундаментальные изменения страте­гии. Такую организацию будет «лихорадить», она не будет стойкой по отношению к воздействию окружающей среды. Тем не менее из­менения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступен-чатых изменений. Дефолт, измене­ние законов налогообложения, смена политической власти, скачки в развитии технологий и другие социальные условия требуют карди­нальных перемен в стратегии компании. Если ступенчатые измене­ния не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что потребует более фундаментальных или револю-ционных стратегических изменений. Стадии реализации стратегического изменения В быстро меняющемся мире стратегия компании должна постоянно корректироваться в соответствии с возникающими возможностями и тенденциями окружающей среды. Компания должна не столько защищать свое прошлое, сколько заботиться о своем будущем, а для этого - вовремя изменяться. На пути к такому оптимальному изме­нению организации приходится решать четыре задачи. 1. Анализировать текущую ситуацию, чтобы разобраться в про­исходящих изменениях, их причинах и увидеть возможности, кото­рые можно использовать для решения проблем. 2. Учитывать факторы, которые могут повлиять На изменение ситуации. 3. Уметь выбрать стратегию изменения: необходимо наличие множества различных альтернатив для замены отмирающих стра­тегий. 4. Контролировать процесс реализации и целенаправленно вне­дрять намеченное стратегическое изменение. Если компания сумеет правильно и быстро оценить происходя­щее, выбрать нужную стратегию изменения, перераспределить ре­сурсы в соответствии с ней, то такая компания получит на рынке решающее преимущество. Примеров таких удачно проведенных стратегических изменений можно привести много: именно благода­ря изменению стратегии, став ориентироваться на компьютеры «по заказу», компания Делл (Dell) превратилась в одного из лидеров компьютерного рынка; новаторская идея продажи мебели в плоских упаковках привела к успешному стратегическому изменению в ком­пании ИКЕА (IKEA) и т. д. Выводы. Стратегическая установка организации, ее миссия занимает важное место в стратегическом анализе, так как определяет смысл органи­зационной деятельности. Производными от миссии являются цели и задачи организации, которые связаны между собой иерархически. На осно-вании сформулированных целей и задач принимаются стратегические решения, отражающие точку зрения руководства, учитываются объемы имеющихся ресурсов и воздействия окружаю­щей среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны, характе­ризуются высокой степенью риска в случае ошибки, требуют учета ожиданий людей в организации и вне ее. Процесс принятия стратегического решения включает в себя две стадии: определение пробле­мы и ее решение. Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпора­тивном уровне определяются стратегия, главные цели, ключевые направления деятельности и ресурсы. На уровне стратегии предпри­ятия (биз-нес - единицы) решаются, прежде всего, проблемы конку­рентной стратегии. На функцио-нальном уровне создаются конкрет­ные предпосылки для реализации стратегии. Стратегическое управление включает в себя: • стратегический анализ (оценка ключевых воздействий на ор­ганизацию, внутренних ресурсов организации, ее внешней среды, определение цели, задач, ожиданий); • стратегический выбор (разработка стратегических вариантов, их оценка, выбор стратегии и выработка планов ее реализа­ции); • стратегическую реализацию (стратегические изменения могут осуществляться преемственным или революционным мето­дом, предполагают контроль за внедрением). АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ОБСТАНОВКИ ОРГАНИЗАЦИИ. 1. Структурный анализ конкурентного окружения организации. Анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой дей-ствует организация. Выше мы уже обсудили "различные типы среды, где выяснили, что вполне возможно полу­чить представление о неопределенности и сложности среды посред­ством ана-лиза. Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям: • чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования; • чем сложнее конкурентная среда, тем труднее представить ее в виде схемы или модели; • сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии; • чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска. Проведение структурного анализа (модель пяти сил). Целью изучения различных типов конкурентной среды является по­лучение разносто-роннего описания среды путем выявления макси­мального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятель-ности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на любую ор­ганизацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно на пути использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, - и позволяющих оценить интенсивность их воздействия. Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться ре­зультата исследования, была предложена Портером (1985) и получи­ла название «модель пяти сил» (см. рис. 3. 1). Свою модель Портер основывает на следующих положениях. 1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы. 2. При проведении структурного анализа необходимо опреде­лить интенсивность кон-куренции и, в этой связи, возможное воз­действие на организацию пяти ключевых сил. Этими ключевыми силами являются: • угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов; • власть покупателей; • власть поставщиков; • угрозы со стороны заменителей товара или услуги; • уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами. 3. Методика структурного анализа позволяет компании разраба­тывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздей­ствия всех пяти сил Портера. НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ Угроза от новых конкурентов Угроза замены товара или услуги ЗАМЕНИТЕЛИ Рис. 3. 1. Модель пяти сил М. Портера Угроза проникновения на рынок. Ярким примером того, как может измениться рынок при проникно­вении на него новых конкурентов, является экспансия Интернет - технологий на рынок международной телефонной связи. Еще в на­чале 90-х годов многие крупные телефонные компании не могли себе пред-ставить, что предоставляемые ими традиционные телефон­ные услуги могут отойти на второй план. Угроза проникновения на рынок новых участников не была правильно оценена, что при-вело к отставанию и вытеснению ряда компаний с данного рынка. В целом проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов ре­ально существуют и в какой степени возможно появление на рынке новых «игроков». Власть покупателей и поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительнее власть первых, тем более ве­роятно, что прибыль будет меньше. Власть покупа-телей и постав­щиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Джонсону и Скулзу (1989), власть покупате­лей, вероятнее всего, будет велика при следующих обстоятельствах: • когда покупатели сконцентрированы; • когда имеются альтернативные источники снабжения; • когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости. В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и ока­жут давление на постав-щиков. Точно так же Джонсон и Скулз выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика: • когда поставщики сконцентрированы; • когда стоимость замены одного поставщика другим велика; когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения. Если выполняется одно или более из этих условий, весьма веро­ятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабиль­ным и долгосрочным отношениям со своими покупателями. Угроза заменителей. В общем смысле, все фирмы данной отрасли конкурируют с отрас­лями, производящими товары - заменители. Существование замени­теля производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая «потолок» цены: цена не может быть выше, чем у заменителя. Анализ товаров-заме­нителей включает выявление продук-ции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных на­правлений: • может производиться прямая замена, т. е. один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» заменяют компьютеры «Ванг»); • возможна косвенная замена, т. е. один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственными тканями заме-няют натуральные). Сам факт возможности замены порождает важнейшие с точки зрения стратегического пла-нирования вопросы: • Какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятель-ность организации? • Что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей? Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион­ный характер и могут быть по-лучены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований. Уровень конкурентной борьбы. Степень напряженности борьбы между существующими конкурен­тами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном ана­лизе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной от­расли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. 2. Анализ затрат конкурентов. Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных страте­гий, выбран-ных конкурентами. Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов: 1) анализ стратегических факторов, управляющих затратами; 2) анализ затрат; 3) моделирование затрат конкурента. Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является опре­деление того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уме­стными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяс­нение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: разработка продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственная мощность, фокусирование. Для выяснения силы каждого компонента необхо­димо получить ответы на вопросы, подобные приведенным ниже: Разработка продукта • Какое влияние на себестоимость продукта оказывает его раз­работка? • Какие преимущества можно получить, разработав продукт с более широкой сферой использования, меньшим количест­вом частей и весом? Прямые затраты • В какой степени базовые прямые затраты влияют на конеч­ную стоимость продукта? • Какое преимущество может дать перенос производства в страну с низкой стоимостью рабочей силы? Производительность • Насколько отличается производительность труда у конкурен­тов в данной сфере производства? • Какие факторы могут служить объяснением основных отли­чий? • Какое преимущество предоставляет организация производст­ва в стране с низкой стоимостью рабочей силы? Объем продаж • Какое влияние оказывает общий объем продаж на затраты? • Существуют ли затраты, которые могут быть разделены меж­ду различными видами деятельности или различными функ­циями? • Как будут влиять на затраты более крупные производствен­ные мощности? Производственные мощности • Повлияют ли на затраты чрезмерные или недостаточные вло­жения в новые производственные мощности? • Связаны ли такие затраты с недостаточно полным использо­ванием мощностей? Сфокусированность • Можно ли получить какие-либо выгоды в затратах, сосредо­точивая усилия на производстве или же на распределении? • Вложить ли средства в однопрофильное специализированное оборудование или же в многоцелевое? • Нужно ли направлять усилия при реализации на определен­ную группу покупателей? Таковы ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, и этот анализ поможет организации определить относительную важ­ность различных факторов, управляющих затратами, которые лежат в основе конкретного преимущества компании. Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельно­сти, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурент-ной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены. Для моделирования затрат конкурентов необходимо рассмотреть следующие проблемы: 1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Этот анализ даст ответы, касающиеся материальных затрат конкурента на произ-водство, а также ключ к используемым им технологиям и производственному процессу. 2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента. 3. Как отличия в производительности влияют на затраты конку­рентов? Такие сравне-ния могут делаться на базе добавленной стои­мости в расчете на одного работника, объема продаж, приходящего­ся на одного работника, или же оборота основных средств. 4. Каковы будут производственные расходы, если наше пред­приятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдель­ного элемента структуры затрат. Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные за­ключения о ее конкурен-тоспособности по затратам. 4. Стратегический групповой анализ. Метод стратегического группового анализа применяется для иссле­дования конкурент-ной среды. Идея этого метода состоит в том, что­бы определить группы организаций таким образом, чтобы в каждой группе были организации со сходными стратегическими харак-тери­стиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Пор­тер (1985) считает, что такие группы могут выявляться за счет ис­пользования небольшого количества ключе-вых характеристик. Он предлагает включить в рассмотрение следующие характеристики: • размеры; • структура собственности; • масштабы географического охвата; • способность к исследованиям и разработкам. Необходимо иметь в виду, что не все характеристики могут от­носиться к каждой от-расли. Их уместность обычно определяется ти­пом фактора внешней среды, который в нас-тоящее время домини­рует в организационном окружении. Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) он подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) он дает лучшее понима­ние характеристик конкурентов; (3) он может ответить на вопрос, на-сколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую. Существует широкий спектр характеристик, которые может ис­пользовать проекти-ровщик стратегии для изучения различий между организациями. Он может включать: 1) финансовые характеристики: • уровень финансовой зависимости; • политика в области цен; • положение в вопросе затрат; 2) структурные и стратегические характеристики: • размеры организации; • структура собственности; • количество держателей акций; • тип стратегии; • технологическое лидерство; 3) характеристики рынка: • пределы разнообразия продукта; • географический охват; • количество сегментов рынка; • используемые каналы распределения; • наличие торговых марок; • качество продукта или услуг. 5. Общие конкурентные стратегии. Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным во­просом при этом является следующий: как органи-зация получит это преимущество? Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями яв­ляются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставит­ся задача добиться лидер-ства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий кон­троль над затратами и накладными расходами, сведение до миниму­ма расходов в таких областях, как исследования и разработки, рек­лама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. При­мером ориентации именно на такую конкурентную стратегию мо­жет служить появление супермаркетов «Копейка». На фоне других «цепочек» супермаркетов — «Седьмой континент», «Эльдорадо» и др. — эти магазины проигрывают в оформлении залов, разнообра­зии выбора продуктов, количества обслуживаю-щего персонала, но зато они могут предложить своим покупателям более низкую цену на про-дукты питания. Положение с низкими затратами дает организации хорошую от­дачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкурен­ции. Стратегия лидерства по затратам часто соз-дает новую основу для конкуренции в отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает создание продук­та, который бы отли-чался от тех, что предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, под-ход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупате­лям и т. п. Индивидуа-лизация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, поку-патели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Иллюстра-цией такой конкурентной стратегии может стать поведение на россий­ском рынке компа-нии «Тинькофф». Она предлагает пиво, цена на которое выше, чем на любое другое рос-сийское пиво, сумев удачно построить рекламную историю своего продукта, сделав акцент на высоком качестве. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рын­ке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преиму-щество, которого уже до­билась компания. Например, появление на российском рынке еще нескольких пивных брэндов, которые также позиционировались бы в премиум - сегменте, т. е. ориентировались бы на достижение высо­кого качества продукта, сделает существо-вание компании «Тинь­кофф» куда более сложным. Фокусирование. В случае этой стратегии задачей является кон­центрация на конкрет-ной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Пред­полагается, что организация таким образом сможет обслуживать уз­кую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конку-рентных сил. Фокусирование мо­жет также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализа­цию продукта (услуги). Например, российский авиаконцерн «Экип» (Саратов) выпуска­ет беспилотные аппара-ты для перевозки грузов, ориентируясь на нужды именно военного флота, причем, в зави-симости от заказов, параметры аппарата дорабатываются, чтобы быть приемлемыми на военно-морских кораблях того или иного государства. Выводы. Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предпо-лагают оценку сложности и динамизма конку­рентной среды. Основными методами такого анализа являются мо­дель «пяти сил» М. Портера и анализ затрат конкурентов. Для получения конкурентного преимущества фирма может ис­пользовать три общие кон-курентные стратегии: • лидерство по затратам (задача — достичь минимальных за­трат в конкретной сфере за счет набора жестких мер по кон­тролю за ними); • индивидуализация (задача — достичь узнаваемости, отличимо­сти продукта или услуги от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере); • фокусирование (задача — сосредоточение на конкретном сег­менте рынка, потребителе или географическом регионе). АНАЛИЗ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ. Возможности организации для осуществления стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внут­ренней среды. Если внешняя среда характе-ризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и сла­быми сторонами органи-зации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организаци- онных ресурсов или внутреннего анализа. 1. Компоненты внутреннего анализа. Внутренний анализ включает рассмотрение большого количества взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут следующие: ресурсы и орга­низация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последова­тельно компоненты или факторы каждой группы. Ресурсы и организация корпорации • образ и престиж корпорации; • размеры корпорации; • гибкие и подстраивающиеся структуры; • эффективные исследования и разработки; • эффективные системы управленческой информации; • уровень подготовки высшего руководства; • стандартные процедуры деятельности; • система контроля и планирования. Рынки и сбыт • образ и престиж фирмы; • усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродаж­ное обслуживание; • знание потребностей покупателя; • широта ассортимента продукции компании; • качество и репутация продукции; • качество обслуживания покупателей; • эффективное распределение и размещение; • потенциал стимулирования спроса; • патентная защита. Финансирование • гибкость структуры капитала; • общий финансовый потенциал; • структура роста; • финансовые масштабы; • отношение цены к прибыли на акцию; • объемы собственных средств; • дивидендная политика. Производство, операции и технические аспекты • наличие материалов и материальные затраты; • затраты на производство и обработку; • влияние кривой роста производительности; • гибкость производственного процесса; • переработка побочных продуктов и отходов; • использование преимуществ вертикальной интеграции; • характеристики технологий производства; • усилия по разработке продукции. Персонал • навыки и опыт руководителей; • навыки и опыт рабочей силы; • затраты на рабочую силу и их динамика; • отношения с профсоюзами; • количество служащих и его изменение; • приверженность служащих интересам корпорации (организа­ционный климат); • вид контракта со служащими; • уровень овладения несколькими профессиями. Перечисленные выше факторы не полностью исчерпывают тему, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Да­лее мы рассмотрим эти проблемы подробнее. Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Стратегиче­ский анализ не только обес-печивает основу процесса стратегическо­го управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, при­спосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям ок­ружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны. 2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации. Для получения объективной картины при проведении внутреннего анализа необходимо рас-смотреть все наиболее значимые стороны жизни организации. Удобно было бы принять во внимание следую­щую схему ключевых элементов организации: • цели (задачи); • структура организации; • финансовые ресурсы; • сбыт; • производственная деятельность; • исследования и разработки; • трудовые ресурсы; • системы и процедуры. Цели (задачи). Цели или задачи организации являются своего рода идеальным со­стоянием, к которому стремится организация. Поэтому разрыв меж­ду реальным положением дел и тем эталоном, который заключен в целях, может служить основанием для оценки развития корпора­ции. Причем в реальности всегда существует иерархия целей, когда конкретные, частные цели могут рассматриваться в качестве средст­ва для достижения более общих, глобальных целей. Например, об­щая цель, отражающая смысл существования организации, дости­жима через реализацию частных целей, связанных с конкретными проблемами производства, сбыта, организации деятельности. Структура организации. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопро­се, подходит ли структура организации для реализации, выбранной стратегии? Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим. • Какой объем продукции производят отдельные предприятия или цеха компании? • Справляются ли существующие структуры с этим объемом? • На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании? • Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделе­ний показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом? • Способна ли существующая структура собрать и обобщить эту информацию? Финансы. Как и структура, финансы являются центром стратегии корпорации. В контексте стратегии работа финансовых служб состоит в первую очередь из действий, связанных с финансирова-нием компании, а во-вторых, из действий, которые включают в себя отслеживание по­рядка использования этих средств. Внутренняя оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах. • Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами? • Каков состав капитала, и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды? • Сбор какой информации осуществляется финансовыми служ­бами и как они обеспечивают стратегический процесс? • Как часто информация предоставляется финансовыми служ­бами? Сбыт. В процессе стратегического управления отдел маркетинга играет важную роль, и она определяется следующими его функциями: • это деятельность, которая посвящена потребностям покупате­ля и помогает организации их удовлетворять; • она отвечает за позиционирование товара или услуги на рынке; • работа отдела маркетинга является источником важной ин­формации для процесса стратегического выбора; • отдел несет ответственность за формулировку маркетинго­вой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, ме­сто и стимулирование) является уникальным для каждой ор­ганизации; • использование в своей деятельности маркетингового ком­плекса позволяет организации добиться конкурентного пре­имущества. Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегический анализ производственного процесса сосредото­чивается на следующих аспектах: • эффективность предприятия и оборудования; • структура производственных затрат; • проблема производственных мощностей; • местоположение предприятия; • производительность и эффективность обслуживания, контро­ля качества, запасов и планирования производства; • квалификация производственного персонала. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятель-ности. Исследования и разработки являются од­ним из путей к этому. Чтобы выжить, органи-зация должна уметь изымать ресурсы из вчерашних продуктов и программ и вкладывать их в завтрашние, а это означает, что крупная компания всегда вкла­дывает деньги и «мозги» в раз-работку новых продуктов, направле­ний, новаторских стратегий в областях ценообразования, распро­странения продуктов и услуг, рекламы, обслуживания клиентов. Ключевое страте-гическое решение предполагает ответ на вопрос, сколько расходовать на исследования и разработки и куда вклады­вать эти ресурсы. Персонал и человеческие ресурсы (ЧР). Важнейшая задача деятельности в области ЧР состоит в обеспече­нии того, чтобы органи-зация располагала необходимым количест­вом персонала необходимого уровня и чтобы пер-сонал в нужное время мог оответствовать потребностям стратегии. В контексте реализации стратегии организации необходимы ра­ботники, которые обладают следующими качествами, способностя­ми и навыками: • привержены целям организации; • компетентны; • обеспечивают экономию затрат; • верят в ценности организации; • могут обеспечить стратегическое изменение; • обладают навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества. Оценка работников должна сосредоточиваться на таких аспек­тах, как прогулы, мораль, текучесть кадров, отношения на произ­водстве, уровень работы в составе группы, освоение других специ­альностей и отношение к переменам. Системы и процедуры. Эта область в организации часто не принимается во внимание, но она является важной частью любой внутренней оценки. Прежде всего, необходимо выделить и оценить следующие наиболее важные системы: (1) информационные системы, (2) системы коммуника­ций, (3) системы составления сметы. Представим проблемы, кото­рые необходимо решить для того, чтобы оценить стратегическое значение основных организационных систем. Информационные системы. В сегодняшнем мире тот, кто владеет информацией, обладает реальной властью. Этот закон действует и в бизнесе. При разработке стратегии необходимо учитывать, соответ­ствуют ли имеющиеся информационные системы стратегическим потреб-ностям организации, в правильной ли форме предоставляется информация, доступна ли инфор-мация там и тогда, когда она необходима, и т. д. Информационная система организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы справиться с поступающими но­выми данными и обра-ботать их. Системы коммуникаций. В любой организации есть сложившая­ся система коммуника-ций - общаются ли сотрудники между собой с помощью электронных писем или докладных записок, узнают ли новости из сообщений по радио или в «курилке», имеет ли право каждый сотрудник представить свои соображения по поводу дея­тельности организации напрямую руководителю или в данной ком­пании принято действовать только через своего непосредст-венного начальника и т. д. При анализе ресурсов организации необходимо учитывать, на-сколько действенно и эффективно работают эти сис­темы коммуникаций, нет ли каких - либо структурных препятствий для эффективной коммуникации. В конце концов, надо понять: со­ответствует ли сложившаяся система коммуникаций стратегическим потребностям органи-зации? Системы составления сметы. Оценивая этот аспект деятельно­сти организации в свете грядущих стратегических изменений, важно получить ответы на такие вопросы: • Позволяет ли сложившаяся система устанавливать разумные цены на новую продукцию? • Позволяет ли она оценить влияние решений об уровне обслу­живания с точки зрения затрат? • Позволяет ли она определить воздействие решений о капита­ловложениях на прибыль и убытки? • Дает ли она адекватные, точные и своевременные прогнозы? Целью внутреннего анализа должно быть установление факта отсутствия разногласий между системными и стратегическими задачами организации. 3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков. До настоящего времени мы сосредоточивались на аспектах, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Попробуем обобщить последовательность шагов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989). Согласно этой ме­тодике выделяется пять этапов. Этап 1. На этом этапе определяется, какие характеристики ор­ганизации могут быть опреде-лены. Список таких характеристик мо­жет быть весьма значительным, и его размеры опреде-ляются как выделенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего и внешнего организационного окружения, так и нали­чием возможностей для проведения слож-ного и дорогостоящего ис­следования. Этап 2. С какой организационной единицей мы имеем дело? Чаще всего упоминаются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдель-ные служащие. Этап 3. Какие типы измерений могут производиться? Речь идет об установлении наличия или отсутствия той или иной характеристики в жизни организации (например, имеется ли отработанная процедура замены одного работника дру-гим?) и на­сколько хорошо работает данная процедура. Этап 4. Какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон? Могут использоваться следующие критерии: • исторический опыт компании; • прямая конкуренция; • конкуренция внутри организации; • мнение консультантов; • мнение директоров; • оценки, основанные на литературе по стратегии; • специфические задачи, такие как смета. Этап 5. Каким образом организация может получить информа­цию для того, чтобы сделать такую оценку? Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие: Контакты с покупателями Служащие Личное наблюдение Высшее руководство Опыт Собрание совета Системы контроля Консультанты Совещание Журналы и книги Официальные экономические показатели 4. Анализ цепочки создания ценности. Для того чтобы быть успешной на рынке, компания должна предла­гать потребителю про-дукт, имеющий для него ценность. Причем речь здесь идет как о получаемых потребителем выгодах, так и по­несенных им расходах. В этой связи часто говорят о лучшем или худшем соотношении «цена - качество». Чем выше ценность про­дукта или услуги для потребителя, чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем более вероятно, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. В то же время разработчики стратегии должны иметь в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создавае-мая ею цен­ность превышает стоимость использованных ресурсов М. Портер предложил схему, которая чрезвычайно полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получи-ла на­звание «цепочка создания ценности» (см. рис 4.1). Основной идеей Портера является то, что оценка продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяются действиями, необходимыми для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и под­держки того или иного продукта или услуги. Эта деятельность ком­пании должна тщательно анализиро-ваться, если ставится задача достичь понимания ее стратегических возможностей. В своей моде­ли Портер разграничивает основную и вспомогательную деятель­ность компании. Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей. Входящие поставки. Это такие действия, как получение, хране­ние и распределение исход-ных ресурсов для производства продук­ции или услуг. Например, для книгопечатного дела не-обходимы по­ставки бумаги, типографской краски и т. п. Операции (производство). Они состоят из таких действий, как об­работка, сборка, контроль качества и т. п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу. Продолжая наш пример, — само печатание книг, создание макетов, типографская деятельность и подобные дей­ствия будут входить в данный этап цепочки создания ценности. Вспомогательная деятельность Основная деятельность Рис.4.1.Структура цепочки создания ценности. Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением произведенного продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление. Когда книги напечатаны, их необ­ходимо развезти по соответствующим торговым точкам (магазинам). Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлени­ем потребителей с продук-том или услугой. Сюда относятся решения в сфере ценообразования, продвижения товара на рынок и др. По­явлению книги в магазине обычно предшествует реклама (напри­мер, в Интер-нете), установленная продажная цена должна соответ­ствовать платежеспособности потенци-ального покупателя и т. п. Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности про-дукта или услуги и включает предпродаж­ную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т. п. Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фир­мы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности. Материально-техническое снабжение. Оно определяется как про­цесс приобретения ресур-сов, т. е. компонентов производственного процесса. Технологические разработки. К ним относится деятельность, свя­занная с созданием про-дукта: технологический процесс, разработка изделия, его производство, упаковка, хранение, управление потока­ми сырья и материалов. Управление трудовыми ресурсами. Оно связано с действиями, ко­торые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование лю­дей, работающих в организации. Инфраструктура фирмы. К ней относятся строения, коммуника­ции, оборудование, продук-топроводы и т. п. Портер считает, что если проводится анализ внутренних ресур­сов, необходимо учитывать, как они используются. Это требует от организации определения показателей использования ресурсов. Ис­пользование ресурсов определяется показателями результативности и эффектив-ности. Результативность определяется тем, как исполь­зуются ресурсы. Наиболее общими показателями результативности считаются прибыльность, производительность труда, матери-алоем­кость, степень загрузки производственных мощностей, оборотный капитал. К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убедиться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Показателями эффективности являются исполь-зование капитала и трудовых ресурсов в организации, финансовая система соответствуют ли нуждам компании принятая в ней калькуляция затрат, способ составления сметы и др. ), показатели маркетинга расходы на рекламу, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота и т. п. ). 5. Оценка наличия внутренних ресурсов. Портфельный анализ. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании имеет свою миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Например, компания с условным названием «Пентан» ведет свою деятельность сразу в нескольких направлениях: строительство и эксплуатация автозаправочных станций, кафе, автосервисов, автомоек, многоэтажных автостоянок, т. е. портфель такой компании состоит из бизнес – единиц различного профиля. Стратегическому руководству компании предстоит решить, какие направления деятельности поддерживать в первую очередь, за счет каких бизнес – единиц черпать средства для такой поддержки, а какие бизнес – единицы оце-нивать как неперспективные. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет (см. рис. 4.2): • темпы роста бизнеса в отрасли, где действует данная бизнес – единица (автозаправочная станция, например); • долю рынка, приходящуюся на продукт, производимый фир­мой. Этот показатель говорит о том, какова позиция предпри­ятия по сравнению с конкурентами (продолжая наш пример: сколько машин в данной местности заправляется бензином на данной АЗС, а сколько - пред-почитает автозаправки дру­гих фирм). Следовательно, матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопро-сительные знаки» и «собаки». Рассмотрим основные сценарии развития продукта, которые описываются матрицей. «Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в расту­щем рынке. Компания с продукцией такого типа обычно затрачива­ет значительные средства для поддержки своего продукта, однако благодаря росту производительности труда затраты компании с те­чением времени уменьшаются. «Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт явля­ется поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в расту­щем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в Звезды Быстрый рост и расширение Вопросительные знаки Новые предприятия.Связаны С высокими рисками, звездами становятся немногие,остальные продаются Денежные дойные коровы «Золотое молоко» для финансирования «вопросительных знаков» и «звезд» Собаки Не нуждаются в инвестициях.Если они приносят прибыль,целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа Рис. 4. 2. Матрица Бостон Консалтинг групп нем. Для увеличения доли необходимо вложение больших средств. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть про­сто снят с производства. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращаю­щемся рынке, требуют не-пропорционально больших объемов затра­ты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпора­ции ищут возможность освободиться от предприятий этой группы. С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия у компании не­обходимых средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (предпри­ятие) или страте-гию, а размер круга пропорционален доходу от про­даж, создаваемому каждым видом хозяйст-венной деятельности или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспектив­ных стратегических вариантов). Продолжая наш пример с компанией «Пентан», можно сказать, что сеть АЗС выступает для данной организации «денежной коро­вой», так как дает наибольшую и постоянную прибыль и занимает ус­тойчивое положение на рынке. Часть полученной прибыли компания стала вклады-вать в строительство многоэтажных автостоянок в но­вых жилых районах («звезда»), надеясь на то, что именно за много­этажными стоянками - будущее, хотя строительство обычных, одно­этажных и обходится дешевле. Одновременно компания планирует использовать прибыль от АЗС для строительства нефтебазы для хра­нения бензина («вопросительный знак»), - этот про-ект связан с большими рисками, но в случае своего удачного завершения может стать прибыль-ным. «Собаками» для компании являются открытые на ряде автозаправочных станций кафе, которые не приносят прибыли: людей не привлекает посещение кафе, расположенных на тер-рито­рии АЗС, из-за запаха бензина, урбанистического пейзажа и т. п. Выводы. Важным этапом стратегического анализа является исследование ре­сурсов организации, ее структуры, источников финансирования, производственной деятельности, операций, техноло-гий, т. е. внут­ренний анализ. Внутренний анализ включает в себя несколько этапов: выясне­ние стратегически важных характеристик организации, анализ орга­низационных уровней, определение типов изменений, формулиро­вание критериев оценки сильных и слабых сторон организации. ГРУППЫ ВЛИЯНИЯ И ВЛАСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ. 1. Определение групп влияния или стейкхолдеров. Для начала давайте разберемся, кто такие стейкхолдеры. Существует множество опреде-лений групп влияния или стейкхолдеров, однако для наших потребностей мы определим их как лю-бую группу или от­дельного человека, которые могут влиять на деятельность организа­ции или подвергаться влиянию со стороны организации. По степени влияния и значения для жизни организации стейкхолдеры отличают­ся друг от друга, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между группами влияя-ния также могут существовать определенные отноше­ния, и не всегда они носят кооперативный характер, иногда они могут быть и конкурентными. Однако все группы влияния можно рас-смат­ривать как единое противоречивое целое, учет интересов различных частей которого будет определять направление развития организации, ого относят к группам влияния? Во-первых, это группы влия­ния, финансирующие предприятие (например, акционеры). Во-вто­рых, это менеджеры, которые руководят предприятием. В-третьих, группой влияния являются служа-щие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достиже­нии целей организации). Четвертую группу влияния составляют экономические партнеры организации, например покупатели и по­ставщики. Стейкхолдерами могут быть профсоюзы, органы государ­ственного и муниципального управления, конкуренты, обществен­ные организации, финансовые посредники. Каждая из этих групп имеет различные интересы и ставит перед собой различные задачи, от которых зависит, как стейкхолдеры влияют на органи-зацию. Каковы типичные интересы различных групп влияния? Очевид­но, что акционеры компании заинтересованы прежде всего в большом размере получаемых ими дивидендов. Они также хо-тят, чтобы стоимость и прибыль компании росли, так как это вызывает повы­шение в цене тех акций, которыми они обладают. Быстро растущие компании обычно предпочитают не тратить всю прибыль на выпла­ту дивидендов, а вкладывать ее в развивающееся производство. Но если даже компания не выплачивает акционерам дивидендов, но цены на ее акции растут, то акцио-нер может получить прибыль, продав свои акции на рынке. Менеджеры высшего звена заинтересованы в росте их заработ­ной платы и выплачиваемых им премий, в возможности получить дополнительные доходы от работы в компании. Кроме того, для ме­неджеров чрезвычайно важен тот статус, который они приобретают, работая в ком-пании: ведь управляющий небольшой и не очень ус­пешной фирмой в профессиональном рейтинге занимает более низ­кое место, чем управленец из известной крупной компании, значит, у него меньше возможностей для карьерного роста при смене рабо­ты. Кроме того, управленцы высшего звена обращают внимание на остроту и количество служебных проблем, с которыми они сталки­ваются в процессе своей деятельности, и на возлагаемый на них уровень ответствен-ности. Работники заинтересованы в гарантиях своей занятости и в бо­лее высокой заработной плате, они уделяют большое внимание ус­ловиям найма на работу. Кроме того, интересы работников связаны с возможностью продвижения по службе, они хотят получать удов­летворение от своей работы. Главным интересом потребителей является желание получить качественный продукт или услугу за приемлемую цену, кроме того, потребители заинтересованы в безопасности продук-тов, удобстве их приобретения и обслуживания, много значит для них и разнообра­зие выбора. Для поставщиков важны стабильность заказов, оплата заказов в срок и по условиям заклю-ченного договора. В конечном счете, по­ставщики стремятся создать отношения зависимости организации от своих поставок, чтобы диктовать ей более выгодные им условия. Представители государственной и муниципальной власти дума­ют о своевременной уплате организацией налогов, соответствии ее деятельности существующему законодательству. Они заинтересова­ны в том, чтобы организация финансировала местный бюджет и обеспечивала занятость населения в данном регионе. Можно говорить и о других группах влияния - финансистах (заинтересованных в том, чтобы организация вовремя выплачивала займы и проценты по ним), общественных организациях (которые могут быть заинтересованы, например, в охране окружающей сре­ды) и др., имеющих свои специфические интересы, однако сущест­вуют и некоторые области, где эти интересы совпадают. Теперь рассмотрим более детально позиции некоторых важней­ших групп. Владельцы (акционеры). Большинство больших компаний, а иногда и малые фирмы, кото-рые нуждаются в денежных средствах для роста, выпускают акции. Покупатели акций являются акционе­рами. Степень их влияния на стратегию компании определяется прежде всего размером их инвестиций в компании, т. е. тем, каким количеством акций они владеют. Экономическая теория предпола­гает ряд важных допущений о владельцах. В частности: • компания существует ради блага своих владельцев; • единственной задачей владельца является максимальное уве­личение его финансового благосостояния; • владельцы заинтересованы в максимальных прибылях; • владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения; • решения владельцев основаны на совершенных знаниях, не­ограниченном опыте и способностях. Высшее руководство (топ - менеджеры). Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении орга-низацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания акционеров, и высшее руководство располагает свобо-дой в преследовании своих собственных интересов. Поэтому топ - менеджеры могут самостоя­тельно, иногда и без согласования с владельцами, осуществлять сле­дующие важные действия: • получать большую зарплату и менять структуру организации в соответствии с собствен-ными интересами; • запускать одобренные ими проекты; • получать выгоду от различных видов деятельности. Работники. В крупных организациях существуют различные ка­тегории работников: те, кто непосредственно производит продук­цию (услуги); те, кто координирует производственную деятельность; те, кто осуществляет планирование и контроль; вспомогательный персонал и др. Разумеется, их интересы будут несколько отличаться. Нередко выразителями интересов работ-ников выступают профсою­зы, оказывающие давление на выработку стратегии корпорации. Покупатели. Покупатели ожидают от организации, чтобы про­дукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене. Деятельность корпо-рации для того, чтобы быть успешной, должна ориентироваться на определен­ных покупателей, т. е. учитывать их потребности и финансовое по­ложение. Скажем, корпорация, производящая компьютерное обору­дование, должна представлять себе, где ее продукция будет пользо­ваться спросом — на корпоративном рынке (т. е. ее компьютеры будут покупать прежде всего фирмы и компании) или у молодежи и любителей компьютерных игр. От этого зависит дизайн, цена, на­правленность рекламной кампании и многие другие параметры дея­тельности корпорации. Поставщики. Влияние поставщиков на организацию зависит от многих факторов, прежде всего от того, насколько легко можно за­менить поставленные ими товары и услуги товарами и услугами других поставщиков. Как мы видим, стейкхолдеры бывают внешними (если речь идет о группах, не входящих в данную организацию - покупателях, по­ставщиках, конкурентах, государственных учреж-дениях, финансо­вых посредниках) и внутренними (менеджеры, служащие, владельцы компании). 2. Стратегическое партнерство. В сложной и неопределенной среде стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называют стратегическим партнерством. Он может принимать различные формы. Примером стратегического партнерства может быть и объединение различных компа-ний для лоббистских усилий по при­нятию государственными органами выгодных для них решений. Многие фирмы реализуют партнерство путем создания устойчивых и прочных связей с покупателями их продукции, вовлекая их в про­граммы разработки новой продукции или услуг. Партнерские методы позволяют компаниям уменьшить неопре­деленность внешней среды путем сотрудничества с заинтересован­ными сторонами при достижении поставленной цели. Партнерство ведет к увеличению доверия между стейкхолдерами, улучшению ре­путации фир-мы. Своеобразным проявлением этого метода является появление сетевых структур в бизнесе, которые позволяют чрезвычайно эф­фективно управлять как внутренними, так и внешними стейкхолде­рами. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время сни­жать цены на свои товары и услуги. Это привело к тому, что типич­ным стала передача подрядчикам (другим фирмам) тех операций, которые другие компа-нии могут выполнить быстрее, качественнее или с меньшими затратами. Поэтому сегодня на рынке чаще встре­чается не неповоротливая компания-гигант, а организованные в оп­ределенные сети фирмы: одна фирма ведет исследования и разработку нового продукта, другая – занима-ется его производством, третья - распределением и т. д. В результате, будучи частью такой минимальным риском. 3. Конфликты ожиданий групп влияния. Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождают условия для конфликта их интересов. Примеров такого конфликта интересов различных групп влияния можно при-вести очень много. Одним из наиболее типичных является конфликт между програм­мой эконо-мии затрат и гарантией занятости. С точки зрения вла­дельцев, сокращение рабочих мест за счет роста производительно­сти труда - благо, но для работников это означает угрозу увольне­ния. Инвестиции в новую технологию и автоматизацию также могут привести к потере рабочих мест. Мы уже говорили выше о возможности столкновения интересов владельцев и управляю-щих: прежде всего это касается формы и раз­мера материального вознаграждения, которое, получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционе­ры могут претендовать на ту часть прибыли, которая остается после того, как корпорация отчитается по всем своим обязательствам. Не­возможность увязать эти две формы вознаграждения заложена в са­мой их природе, хотя в практике крупных компаний предпринима­лись усилия в этом направлении: менеджерам начислялось возна­граждение в форме акций корпорации, а также делались по-пытки увязать уровень их заработной платы с уровнем курсовой стоимости акций. Но даже в таких случаях проблема остается. Как правило, ак­ционеры инвестируют в кон-кретную корпорацию только часть сво­его состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом объектов. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте — в корпорации, которой они служат: работа являет­ся главной их ценностью, а ее утра-та представляет самую серьезную опасность. Поэтому акционеры предпочитают действия, которые ведут к получению высокой прибыли, т. е. дивидендов, в то время как менеджерам выгодно предпринимать шаги, снижающие опас­ность воздействия на корпорацию непредви-денных обстоятельств, например финансирование за счет прибыли, а не за счет внешнего долга. Карьера менеджеров зависит от целого ряда факторов — таких, как размер корпорации, где они работают, их власть и престиж, свя­занные с занимаемым ими положением. Эти факторы тоже не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса кор-порации), которые не только не бу­дут соответствовать интересам акционеров, но могут и пов-редить им. Еще одним очевидным примером конфликта интересов могут быть отношения меж-ду организацией и поставщиком. Поставщик заинтересован в подписании та-кого договора, который затруднил бы для организации переход к другому поставщику: поэто-му в дого­ворах такого рода обычно предусматриваются штрафные санкции в случае отказа от услуг постав-щика. Для организации же выгодно держать «руки развязанными»: если на рынке покупаемых ею товаров и услуг появится новое, более выгодное предложение, организация будет заинтере-сована в наиболее быстрой и безболезненной смене поставщика. Подобные конфликты неизбежны, поэтому реальная стратегия фирмы строится как своеобразный компромисс интересов стейкхолдеров, причем направление стратегического изменения во мно­гом зависит от того, какая группа стейкхолдеров обладает большей влас-тью в организации. 4. Сущность и источники власти в стратегическом процессе. Властью могут обладать как внутренние группы (те, кто работает в организации и непосред-ственно с ней связан), так и внешние. Чем определяется власть внутренних групп влияния? Во-первых, внутренняя группа влияния будет обладать значительной властью, если она контро-лирует конкретный ресурс, обладает техническими навыками, специфической информацией или знаниями, которые существенны для функционирования организации. Например, кладов-щик обладает властью распределять запасы и удовлетворять требования на них. Во-вторых, власть определяется положением группы (или человека) в иерархии организации, которое дает им формальную власть над другими, занимающими более низкое положение. Такие лица обла-дают полномочиями для принятия решений, управления и контроля. В-третьих, власть опреде-ляется и личными качествами: даром убеждения, умением вести за собой, Интеллектуальным превосходством, энергией. В силу подобных личных качеств человек становится лидером, т. е. объединяет людей и ведет к достижению поставленной им цели. Какие внутренние группы обладают наибольшей властью в организации? Прежде всего, это те, кто имеет доступ к процессу принятия решений. Например, специалисты в области финансов будут, как правило, иметь значительную власть в организации благодаря их участию в процессе осуществления стратегии. Такое участие дает им власть для действий по своему усмотрению. Властью могут обладать внешние группы влияния - банки, ин­весторы, основные поставщики. Их власть определяется: • наличием отношений зависимости организации от данной группы (например, поставщик обладает уникальным товаром, получить который организация может только от него); • обладанием специальными знаниями и навыками, которые жизненно необходимы для организации (например, внешний консультант специализируется на составлении заявок, про­ектов и т. д., без которых развитие организации будет за­труднено); • связями с внутренними стейкхолдерами (когда внешние груп­пы, используя самые разные рычаги, могут влиять на поведе­ние внутренних стейкхолдеров). Изучив источники власти как внешних, так и внутренних групп влияния, остановимся на том, как она воздействует на стратегиче­ские решения. 5. Использование власти при принятии стратегических решений. Власть является основополагающей частью процесса стратегическо­го управления. Специалисты считают, что внедрение и эффектив­ная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния. Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А. Макмиллан, 1978): во - первых, он может пред­ставить ситу-ацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во - вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение таким образом, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в ка-честве ресурса личную власть, во втором - стремит­ся оказать влияние. В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема. 1. Побуждение. Оно включает в себя способность контролиро­вать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для дру­гих участвующих в процессе изменения. 2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат восприни-мается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу уволь-нения, прекраще­ние дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий. 3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это может быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности. 4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой лю­дей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взы­вая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т. д. Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов приведены в табл. 5.1. Таблица 5. 1. Преимущества и недостатки конкретной политической тактики по ( МасMillan I. 1978) Тактика Преимущества Недостатки Побуждение Разрушает сопротивление изме­нению. Служащие могут видеть некото­рые выгоды изменения. Отде­льные менеджеры положитель­но относятся к изменению. Ситуация под контролем Может принести организации дополнительные расходы. Может все же оказываться сопротивление изменению. Успех зависит от предыдущих инициатив по изменениям Принуждение Руководство контролирует си­туацию. Подходит в ситуациях, где не­обходимо принимать быстрые решения для выживания. Руководство использует свои прерогативы прерогативы Принуждение будет иметь не­которые негативные послед­ствия. Служащие обычно найдут пути сопротивления измене­нию Тактика Преимущества Недостатки Убеждение Необходимость изменения об­говаривается. Делаются попытки подготовить организацию к мысли о необ­ходимости перемен. Это способ осуществить неже­лательное изменение Служащие могут не поверить сделанным обещаниям. Доверие руководству может быть невысоким. Мероприятие может быть до­рогостоящим для организа­ции. Снижает темп стратегическо­го изменения Обязательство Не предполагает дополнитель­ных затрат организации. Подходящая тактика там, где существует высокая степень приверженности организации. Изменение может вводиться быстро Служащие будут ожидать воз­награждения в ответ на их приверженность СТРАТЕГИИ РОСТА. 1. Возможные направления роста. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие пять вариантов стратегического развития: • оставить все без изменений; • выбрать стратегию внутреннего роста; • выбрать стратегию внешнего роста; • выбрать стратегию выхода на международный рынок; • выбрать стратегию изъятия вложений. Без изменений. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. Внутренний рост. Существуют четыре стратегии, которым, может следовать органи-зация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление. Давайте рассмотрим их подробнее. 1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стра­тегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы де­лать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной: • когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией; • когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена; • когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут. 2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия «применима: • когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные; • когда организация очень успешна в том, что она делает; • когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; • когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производ­ства; • когда организация имеет избыточные производственные мощности. 3. Разработка товара. Стратегия предполагает значительные мо­дификации продукта или добавление новых к существующим про­дуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наи­более успешна: • когда фирма начинает новую деятельность; • когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состо ит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем; • есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг; • когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым техногогическим развитием 5. Обновление. Эта стратегия связана со значительными измене­ниями в товарах или услугах. Включает замену существующих това­ ров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорого-стоя­щей, поэтому предполагает соответствующее финансирование. Внешний рост.Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распре­деления усилий и капита-ловложений между разнообразными вида-ми деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. Обычно организацию подталкивают к внешнему рос-ту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, по­зволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более актив-но управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются сле­дующие стратегии внешнего роста. 1.Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компа­ний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. 2. Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, произ-водство в которых связано единой целью. Приме­ром может быть приобретение кон-церном «Веда», производящим различные напитки, завода по производству стекло-тары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки соз­дания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контро-ля за сетью распре­деления). Прямая интеграция целесообразна: • когда существующая сеть распределения организации чрез­вычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (ус­луги); • когда сеть качественного распределения ограничена так, что даст конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; • когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, не­обходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; Обратная интеграция уместна в следующих случаях: • когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье; • когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна; • когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья; Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях – производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Говоря в общем виде, эта стратегия рекомендована при следующих условиях: • когда основная отрасль деятельности организации испытыва­ет уменьшение объема продаж и прибылей за год; • когда добавление новых, но связанных с имеющимися, това­ров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; • когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам; 4. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Можно сказать, что такая стратегия оправдана: • когда в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; • когда организация имеет капитал и талантливых управляю­щих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрас­ли производства; когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, мо­жет быть использовано против организации, которая истори­чески концентрировалась в одной отрасли. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство на те товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период. Изъятия вложений. Обычно они включают продажу части пред­приятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего пред-приятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают. 2. Рост за счет внутренних средств. Рост за счет внутренних средств или стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта или то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. На рис. 6. 1 представлены четыре внутренние стра-тегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако ре­ально тесно связаны. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторо­нах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках. Существует ряд причин, по которым компании намерены про­водить стратегии внутреннего роста. Например, существующий то­вар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыще­нию, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т. е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). Продукты Существующие Новые Рынки I л 0- Существующие Проникновение на рынок Модифицирование, или концентрация разработка или обновление продукта Опора на единственный Предложение новых продукт на едином товаров на рынке существующих рынках Ориентация на Расширение или значительное увеличение удлинение жизненного доли рынка цикла продукта Новые Развитие рынка Внутренне связанная Поставка диверсификация в существующих товаров технологиях и рынках в новые районы Изменения в Несвязанная распределении и рекламе диверсификация, когда продукты не связаны с существующими или рынками Рис. 6.1. Комбинации стратегий «товар-рынок» В качест­ве альтернативы компания может иметь излишек ресурсов и поэто­му может решить вложить их в разработку нового товара. Компания может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увели­чить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сег-менты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок и на тех же производственных мощностях, а также сосредо-точиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психоло­гические фак-торы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром. Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутрен­него роста, представленных в таблице. Концентрация (более глубокое проникновение). Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принци­пов, которые могут быть представлены следующим образом: • рост - это важная задача; • необходимо вести постоянный поиск более эффективных пу­тей производства; • стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка; • широко используется реклама для привлечения новых потре­бителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих; • она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конку­рентов. Преимущества стратегии концентрации: • базируется на известных способностях и возможностях орга­низации; • сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; • компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репу-тацию в этой области; Недостатки: • это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; • существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; • проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; Развитие рынка. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка. Преимущества: • стратегия строится на существующих силах, навыках и воз­можностях; • это стратегия с относительно низким коммерческим риском; • реализация стратегии может дать значительный доход при от­носительно малых расходах; • она может обеспечить достаточный доход для разработки но­вого продукта. Недостатки: • область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; • требует значительного рыночного исследования; • вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направ-лять свои усилия; • организация может не иметь возможности удовлетворить по­требности выявленного сегмента рынка вследствие недостат­ка мощностей или по другим причинам. Разработка или обновление продукта. Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта: • разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей; • разрабатывается для продления жизненного цикла продукта; • позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки. Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает боль-шие изменения в продукте или услуге. Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недос­татками. Преимущества: • разработка нового продукта играет важную роль в определе­нии прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; • она может дать побочные эффекты с точки зрения производ­ственного процесса (например, усовершенствованный кон­троль качества, более быстрые поставки, более низкая себе­стоимость продукции); Недостатки: • это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта; • требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу. Диверсификация. Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая то­вары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые со-вершенно от­личны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозапра­вочных станциях: все эти виды деятель-ности ориентированы на одних и тех же клиентов - автовладельцев. Диверсификацией второго рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимаю­щейся добычей газа. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них: • новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цик-личность продаж существующих про­дуктов организации; • существующие каналы распределения организации могут ис­пользоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям; • прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значи-тельно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. I Преимущества: \ • может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжи-тельного времени; • зачастую ведет к синергии; • способствует эффективному использованию избытка средств; • предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки: • для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах; • организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; • могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; • это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время. Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. 3. Рост за счет внешних средств. Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие: • рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста; • позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента; • появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки; • позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент про­дукции фирмы; • дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компа­нии: это обычно достигается за счет приобретения предпри­ятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; • позволяет повышать эффективность и прибыльность; это дос­тигается за счет синергии; • дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить ис­пользование средств лучшим образом, чем при реинвестиро­вании их в стратегию внутреннего роста. Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста - диверсификации (концен­трической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вер­тикальной). Диверсификация. Такие стратегии/ характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или ос­ваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобре-тение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсифи-кации (если приобретается одно­профильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсифика­ция, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опира-ясь на внутренние ре­сурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же фирма - владелец АЗС может начать строительство многоэтажных автостоянок). Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности мо­жет быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Часто проводится разграничение между концентрической и конг­ломератной диверсифи-кацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий? Концентрическая диверсификация используется тогда, когда орга­низация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с сущест-вующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, вла-деющей рядом автозаправочных станций.) Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приоб-ретает предприятия, которые производят продук­ты или обеспечивают услугами, не имею-щими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве приобретает магазин.) Интеграция. Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии: Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конку-рентом или компани­ей, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сег­ментами рынка. Объеди-нение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преиму-щества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направ-лениях деятельности, связанных с продвиже­нием товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция). Прямая вертикаль­ная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и га­рантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже. Преимущества: • возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку - разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей; • вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки; Недостатки: • в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в дан­ной отрасли; • вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущест­во компании связано с конкурентоспособностью поставщи­ков или покупателей, включаемых в процесс интеграции; Выводы. При выборе стратегии корпорация стоит перед следующими воз­можностями: оставить все без изменений, избрать стратегию внут­реннего роста, выбрать стратегию внешнего роста, выйти на между­народный рынок или пойти по пути изъятия вложений. Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию сле­дующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концен­трация), развитие рынка, разработка товара, обновление. Стратегии внешнего роста включают в себя следующие направ­ления: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, кон­центрическая диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии упадка или изъятия вложений означают выбор из сле­дующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оз­доровлению корпорации, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, и ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ СЛИЯНИЯ И ПРИОБРЕТЕНИЯ. Слияние происходит тогда, когда операции и активы двух компа­ний сливаются путем поме-щения их под контроль руководства но­вой компании, находящейся в совместном владении ак-ционеров ис­ходных компаний. Приобретение или поглощение имеет место там, где одна компа­ния получает контроль над другой путем приобретения контрольно­го пакета акций с правом голоса. Выводы. Слияние означает переход операций и активов двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобре­тение означает, что компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего го­лоса. Слияния принимают следующие формы: горизонтальная инте­грация, вертикальная интеграция, диверсификация. Мотивы слияний и приобретений могут быть оборонительными и наступательными. Основными оборонительными мотивами для го­ризонтальной интеграции являются: эффект масштаба, устранение избыточных мощностей, поддержание цены, устранение конкурен­ции, достижение роста, приобретение управления, приобретение преимуществ в исследовательской сфере. Основными оборонитель­ными мотивами для вертикальной интеграции могут быть: обеспе­чение постоянных поставок, защита рынков сбыта, ограничение конкуренции, контроль цен. Оборонительные мотивы для диверси­фикации включают в себя: распределение делового риска, уменьшение циклической нестабильности, замену вида деятельности, который переживает спад. К наступательным мотивам относят следующие: политика аг­рессивного роста, освобож-дение от активов, новые финансовые возможности, личные обстоятельства. Противоположной слиянию является операция разделения ком­пании. Ее применение целе-сообразно в следующих условиях: эта часть компании неприбыльна, она не вписывается в стратегический план, она подвержена более высокому риску, чем остальные части компании, она сможет функционировать как самостоятельная ком­пания. Стратегии международного развития корпораций. 1. Причины выбора международных стратегий. Существует множество причин, почему организация может разра­батывать международ-ный вариант стратегического развития. Из­вестный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) вы­делил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития биз­неса или нет: • факторы выталкивания. Они порождаются недостатком воз­можностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со сторо­ны правительства (например, антимонопольное законодатель­ство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках; • факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы. Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с дос­таточно высокими рисками. Типичными трудностями международ­ных стратегий являются следующие: • проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательны­ми для различных иностранных рынков; • сложности с переводом валюты и курсами обмена валют; • вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой облас-ти мо­жет стоить компании очень дорого; • компания будет подвергаться воздействию различных куль­тур, что может создать значи-тельные управленческие пробле­мы, особенно в случаях, если существует практика пере-хода управляющих из страны в страну; • обычно имеются и структурные проблемы; при выборе меж­дународных стратегий часто возникает вопрос: какую структу­ру лучше принять организации, действующей в между-народ­ной экономической среде; • проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную при-быль в той стране, где налоги самые низкие; • присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вкла-ды предприятия будут скованы по­литикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно. 2. Направления международного стратегического развития. Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако суще­ствует ряд специфических стратегических альтерна-тив, которые мо­гут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие: • дочернее предприятие в полной собственности; • совместное предприятие; • лицензирование; • договор о франшизе; • офшорное производство; • экспорт и импорт. Дочернее предприятие в полной собственности. Когда применяется этот тип международной стратегии, организа­ция - в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) - создает зарубежное предприятие, которое пол-ностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия мо-жет стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возник­нуть на пустом месте - в этом случае образуется новое предприя-тие в иностранном государстве, или быть создано в результате частич­ного или полного погло-щения зарубежных предприятий. Можно привести ряд аргументов как в пользу создания пред­приятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий. Создание предприятия на пустом месте: • может быть более дешевой формой прямого проникновения; • может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финан-совые ресурсы; • целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей националь-ной фирмы (фабрики, завода и пр.); • может быть разработано так, чтобы включать наиболее совре­менные методы и техно-логии производства (иногда пере­стройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия); • можно выбрать более удобное место для нового предпри­ятия - может быть найден участок с минимальной стоимо­стью или в регионе, где не будет проблем с наймом работ­ников; • правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок. Поглощение: • позволяет осуществить быстрое проникновение на иностран­ный рынок; • дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал; • может предупредить действия фирмы - конкурента; • можно избежать ряда культурных, юридических и управлен­ческих проблем путем поглощения действующего предпри­ятия; • в результате поглощения корпорация может отчасти исполь­зовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с постав-щиками и потре­бителями; не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране - хозяине. Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами - достаточно распространенная бизнес - стратегия в современном мире. Другую стратегию – поглощение – избрала американская корпорация «Проктер энд Гэмбл» (Procter & Gamble) по отношению к известной немецкой компании «Вела» (Wella), произво-дящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции. Совместные предприятия (СП). Другой распространенной международной стратегией является соз­дание совместных пред-приятий. Совместное предприятие базирует­ся на соглашении, согласно которому два или более партнера владе­ют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обыч­но размещается в родной стране одного из партнеров. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества: • партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому сни­жать риск, связанный с ведением бизнеса; примером можетбыть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее веро­ятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая таки­ми мощностями располагает; • фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но зна­чительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта; • совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения; • такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в стра­нах с формируемой экономикой (например, в России, стра­нах СНГ и Восточной Европы). Лицензирование. Это соглашение, по которому компания получает возможность про­изводить продукт (услу-гу), разработанные кем-то еще и защищен­ные патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, тор­говую марку или патентованную информацию в обмен на лицензи­онные платежи. Продажа обычно ограничи-вается пределами кон­кретного географического региона, а также существует ограничение соглашения по времени - лицензирование заключается на опреде­ленный срок. Компания, которая предоставляет лицензию, называ­ется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицен-зиатом. Когда выгодно использовать лицензирование как международную стратегию? Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование. 1. Обычно оно используется тогда, когда продукт, на который продается лицензия, уже находится в стадии зрелости своего жиз­ненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли у производи­теля продукта уменьшается. В такой ситуации маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностран­ные рынки с этим продуктом, зато охотно про-даст лицензию на его выпуск. 2. Лицензирование может использоваться там, где иностранные правительства ориенти-рованы на получение значительных вложений от новых фирм, собирающихся вести свой бизнес в этой стране. Компания может избежать этих постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится в стране. 3.Лицензию охотно продаст малая инновационная фирма, ко­торой недостает финансовых и управленческих ресурсов для того, чтобы самой наладить производство лицензируемого продукта в но­вой стране. 4.Компании, которые расходуют значительные суммы на иссле­дования и разработки, ско-рее всего, будут лицензиарами (будут пре­доставлять лицензии), а те, которые этого не де-лают, будут высту­пать в роли лицензиатов (станут покупать их). 5. Лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае нали-чия барьеров (политических, экономических и др.) для доступа иностранных фирм в страну. Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее типичные из них. 1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.Фирме - лицензиару приходится тратить большие средства для сбора информации по соблюдению всех условий соглашения. 2. Существует необходимость обеспечить использование фирмой-лицензиатом технологии определенным образом. Ведь в противном случае, если технологии будут нарушаться, продукт потеряет свои качества и может быть дискредитирован. 3. Продавая лицензию, фирма может способствовать созданию конкурента в будущем. Фирма, купившая лицензию и добившаяся успеха в этом сегменте рынка, по окончании дейст-вия договора может продолжать действовать на рынке на свой страх и риск, уже не приобретая следующей лицензии. 4. Не всегда лицензирование возможно из-за того, что на ино­странном рынке может не существовать местной фирмы, способной j с выгодой воспринять знание. Это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран. Договор о франшизе (франчайзинг). Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, исполь-зуя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на возна-граждение. Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие: • он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего – товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке; • он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом. Офшорное производство. Офшорное производство означает, что одна стадия производствен­ого процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Офшорная фирма обычно размещается в стра-не с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рын-ке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Офшорное производство целесообразно использовать в случаях: • продукция требует значительных затрат из-за больших объе­мов неквалифицированного труда; • вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимо­стью. Это необходимо для снижения транспортных расходов; • в стране, выбранной для производства продукции, низкие та­рифы на сырье и энер-гию. Офшорное производство обычно имеет следующие преимущества: • может являться источником значительного конкурентного преимущества; • стандартизация продукции и процесса производства сущест­венно облегчает решение управленческих задач; • существует большое количество стран, которые могут исполь­зоваться для организации офшорного производства. Экспортные и импортные операции. Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта между-народной стратегии. Преимущества: • это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж; • бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внеш­ними экспертами; • это стратегия, открытая для компании любых размеров; Недостатки: • возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран; • если иностранный дистрибьютор (распространитель продук­ции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения от­ношений с ним; • компания часто сталкивается с таможенными трудностями; • компания может быть слабо представлена на иностранном рынке. Самые наглядные результаты осуществления экспортно-им­портной стратегии раз-личными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары. Выводы. Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны натал-киваются на пре­пятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекатель­ная перс-пектива ведения бизнеса за рубежом). Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: разли­чиями в культуре, возмож-ными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценооб-разования, приспо­соблением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложнос-тями выбора оптимальной структуры организации для веде­ния международного бизнеса, вы-соким политическим риском. Наиболее распространенными являются следующие формы веде­ния международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о фран-шизе, офшорное про­изводство, экспорт и импорт. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ И ИХ ОСУЩЕСТВИМОСТИ. Как мы с вами увидели, выбор стратегии является непростой зада­чей, однако еще более сложной является задача подобрать соответ­ствующие инструменты для контроля хода осу-ществления стратегии и оценки ее результатов. При стратегическом управлении чрезвы­чайно важно правильно оценивать ход проводимых изменений и осуществлять контроль за осущест-влением стратегии. Стратегиче­ский контроль позволяет выяснить, в какой степени реализация той или иной стратегии приводит к достижению поставленных целей, уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации. 1. Оценка стратегии. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и про-должается на всех этапах реализации стратегии. Она может сосредоточиваться на двух направ-лениях: • оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригод-ности, осуществимости, приемле­мости и последовательности для организации; • сравнение результатов реализации стратегии с поставленны­ми целями. Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов. I. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произ­ведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необ-ходимо достичь соответствия между организацией и предло­женной стратегией. Есть другой мотив для проведения оценки: топ-менеджеры могут получать вознаграждение в зависимости от соответствия достигнутых показателей поставленным задачам, поэтому они заинтересованы в том, что проводилась оценка сделанного. II. Информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является инфор-мация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и досто­верный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации. III.Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по опреде­ленным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы сле­дующим образом. Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятель­ности всех сторон и частей организации. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать не согла­сованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соот­ветствовать внешней обстановке и учитывать происходящие в ней изменения, т. е. успешная стратегия всегда учитывает сильные сто­роны компании и возможности среды. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоце­нивать доступные ресурсы, ни создавать проблемы, которые невоз­можно будет решить в будущем. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответство­вать ожиданиям и интересам конкретных групп влияния (стейкхол­деров), поддерживаться ими. Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимуще­ства организации в избранной области, т. е. в результате реализации намеченной стратегии организация должна получить способность сделать больше и лучше, чем конкуренты. IV. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завер-шающим этапом. Она должна направлять ре­шения о выборе стратегии и способствовать опре-делению ее дейст­венности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке пред­ставленной информации. Таким обра-зом, одной из основных задач оценки стратегии является возможность ее корректировки, если это необходимо. Оценка стратегии - непростое дело, связанное со многими проблемами. Трудности в оценке стратегии могут быть вызваны следующими причинами: • необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она не­своевременна. Оценка стратегии не может быть качест-веннее информации, на которой эта оценка основана; • могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким кри-териям оценивать стратегии, какие критерии наиболее важны. Мнения владельцев, менед-жеров и других участников процесса стратегического изменения могут в этом вопросе расходиться из-за несовпадения их интересов; • могут существовать трудности в определении количества ин­формации, необходимой для создания реалистических про­гнозов прибыльности предприятия; • может существовать нежелание проводить систематическую деятельность по оценке, так как процесс оценки зачастую бы­вает трудоемким и сложным. К тому же может также воз-ник­нуть сопротивление сотрудников слишком тщательной оцен­ке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали слиш­ком тщательно. 2. Схемы оценки стратегий Существует множество схем оценки стратегии, которые связаны с соответствием конкрет-ных вариантов стратегии положению органи­зации на рынке и ее относительным стратегичес-ким возможностям. Наиболее известными подходами к оценке стратегии являются сле­дующие: • анализ портфеля заказов; • матрица МакКинси; • анализ жизненного цикла; • бенчмаркинг. Анализ портфеля заказов. Анализ портфеля заказов сосредоточивается на двух основных па­раметрах: на оценке темпов роста тех рынков, где действует орга­низация, и на ее конкурентной стратегии. Когда речь идет о круп­ной организации, работающей в различных сферах (т. е. диверсифицированной), основ-ной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразде-лений (биз­нес - единиц) и видов деятельности такой организации. Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основ­ной задачей метода BCG является помощь управляющим в опреде­лении потребностей различных предприятий (бизнес - единиц) в де­нежных средствах или продуктах в пределах любой отдельной ком­пании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два измерения: темп роста рынка (насколько этот рынок привлекателен с точки зрения перспектив своего развития) и доля рынка (какую часть рынка контролирует данная компания). Вспомним, что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки». В оценке любой предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «со­бак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необ­ходимо опреде-лить, будут ли достаточно крупными «денежные ко­ровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд». Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «во­просительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «де­нежным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобре-тения (т. е. помочь найти предприятие для по­купки). Какую же информацию по стратегиям можно получить из мат­рицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть по­лучены при использовании матрицы BCG, являются следующие: • средства, создаваемые «денежными коровами», должны ис­пользоваться для поддержки развития «вопросительных зна­ков» и взращивания восходящих «звезд»; • из тех «вопросительных знаков», которые имеют наиболее слабые и неопределенные перспективы, необходимо изъять инвестиции; • организация должна стремиться выйти из любого вида дея­тельности, который опреде-ляется как «собака». Однако суще­ствуют некоторые ситуации, в которых «собак» необ-ходимо сохранить, так как они дают основу для развития других предприятий (как пра-вило, «звезд») или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой. В гл. 4 был пред­ложен пример, касающийся деятельности компании «Пен - тан», владеющей сетью АЗС и автомоек («денежные коро­вы»), автостоянок («звезды»), кафе («собаки») и строящей свою нефтебазу для хранения бензина («вопросительный знак»). Хотя кафе на автозаправках не приносят прибыли, компания решила не ликвидировать их (учитывая, что и убытков кафе не приносят — как правило, их затратная часть равна приходной части, это «нулевой бизнес» для «Пента-на»), так как наличие кафе привлекает клиентов автомоек (ожидая готовности своего автомобиля, клиент может выпить кофе, посмотреть телевизор, перекусить) и создает у АЗС бо­лее выгодный имидж по сравнению с сосед-ними менее бла­гоустроенными заправками; • если в компании недостает крупных «де-нежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмот­реть возмож-ность приобретений и изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель. Существует множество усовершенствований оригинальной мат­рицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизнен-ного цикла. Матрица МакКинси. Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управ­ления консалтинговой компании МакКинси. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оце-нивается по двум на­правлениям - привлекательность отрасли производства и конкурент-ное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 9.1. Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - как проигравшие, т. е. наименее же-лательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и од­нозначны: из проиграв-ших должны быть изъяты инвестиции, тогда Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Рис. 9.1. Матрица МакКинси положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победи­телей. Прибыли инвестируются в победителей и в «воп-росительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выиграв- шие или же рассмотрит вариант изъятия вложений. Анализ жизненного цикла. Анализ жизненного цикла - метод, широко используемый для ана­лиза портфеля продук-ции. Здесь тоже есть матрица, которая ис­пользуется следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице, схожей с той, что показана на рис. 9.2. Вертикаль­ное направление показывает различные стадии эволю-ции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурент­ное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каж­дом предприятии или стратегии, A - G, показанные на рис. 9.2. Конкурентная позиция Жизненный цикл Сильная Средняя Слабая Разработка А Выведение на рынок В С Рост D Зрелость Е F Упадок G Рис. 9.2. Анализ жизненного цикла Стратегия А связана с разработкой новой продукции, которая обладает большим рыночным потенциалом. С таким продуктом свя­зываются большие надежды. Например, компьютерная компания Dell решила расширить поле своей деятельности и начать выпуск не только компью-терной техники, но и портативных плееров нового поколения. Выпуск плееров будет сопрово-ждаться открытием собст­венного сетевого сервиса, который позволит пользователям скачи­вать на свои плееры любые из почти миллиона песен популярных исполнителей. Тем не менее та-кую стратегию правильнее опреде­лить как «вопросительный знак», так как полностью быть уверен­ным в успехе при разработке нового продукта никто быть не может. Так же как и А, стратегия В - развивающийся победитель. Здесь продукция уже выводится на рынок. Та же компания Dell ста­ла собирать новые марки широкоформатных телевизоров, и пока этот проект весьма успешен для компании. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производ­ства, похоже, становится «проигравшим». В такой ситуации оказал­ся ряд московских фитнес - клубов: с одной стороны, «Рынок здоро­вого образа жизни» является сравнительно новым и чрезвычайно перспективным в нашей стране, обороты фитнес - индустрии растут на 20 - 25 % в год. В то же время некоторые клубы, не выдержав конкуренции, закрываются или перепродаются более крупным ком­паниям. Появились первые признаки того, что фитнес - бизнес вплотную приблизился к черте, за кото-рой начинается жесткая кон­куренция и последующая стагнация: растянулись сроки окупаемо­сти клубов, снизились объемы продаж, стало частым такое явление, как переманивание кли-ентов и т. д. То есть «вопросительный знак» для многих фитнес - фирм превращается в «соба-ку». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности. Продукция находится на уровне роста, позиция пред­приятия сильная, но жизненный цикл продукта не бесконечен, поэтому компании пора задуматься о разработке и выведении на ры­нок новых услуг или продукции. Такая ситуация сложилась сейчас у многих крупных операторов мобиль-ной связи, для которых разра­ботки технологических новшеств в своей области скоро могут стать необходимым условием выживания. Предприятия Е и F, похоже, являются производителями прибы­ли («денежными коро-вами»), в то время как предприятие G - явно проигравшим («собакой»). Развивающиеся победители, обладающие большим потенциа­лом, такие, как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие, как С, должны ликви­дироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в на­стоящее время, но перс-пективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество. Сопоставление эффективности с лидером. Такая методика называется бенчмаркингом. Речь идет о сопоставле­нии эффективности хозяйственной деятельности исследуемой ком­пании и компании, являющейся лидером в данной от-расли. Проце­дура бенчмаркинга состоит в следующем: • поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наи­лучших показателей эффективности в отрасли; • количественная оценка разрыва в эффективности функцио­нирования данной компании и лучшей в отрасли; • разработка программы действий для устранения этого разрыва. К преимуществам данного метода следует отнести то, что его при­менение, во - первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во - вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в - третьих, делает бо­лее достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достиже­ние намеченных целей, в - четвертых, меняет куль-туру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение. Методика сопоставления эффективности хозяйственной дея­тельности включает 7 этапов. 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компаний, пре­образования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель дан­ного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями: • области, которые являются основными источниками затрат; • виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе; • области деятельности, которые обладают наибольшим потен­циалом для повышения эф-фективности; • ресурсы, необходимые для проведения преобразований в дан­ной области деятельности. Большие компании имеют много функциональных подразделе­ний. Обычно процесс сопо-ставления эффективности начинается с одного - двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения. 2. Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельно­сти. Эти показатели мож-но условно разбить на две группы: опера­тивные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уро-вень компенсационных выплат и т. п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические пока-затели являются общими показателями эффективности рыночной деятель­ности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли.). 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективно­стью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из трех возможных категорий: • прямые конкуренты; • конкуренты, действующие на других сегментах рынка; • потенциальные конкуренты. Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их дея­тельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не конкурирующие с организацией непосредст­венно, могут быть источником новых подходов для успеха в конку­рентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут пред-ставлять серьезную угрозу в будущем. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям стоит использовать для сопостав-ления, с учетом следующего: • следует ограничить число компаний до 3 - 4; • компании должны быть разнообразны по видам деятельности; • следует выбирать компании с самыми наилучшими показате­лями; • обращать особое внимание на компании с уникальными стра­тегиями. 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопос­тавления. Информацию можно получить из трех основных источ­ников: • публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих ком­паний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах, раз-личные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торго-вых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые госу­дарственными учреждениями, и т. п.; • обмен информацией (профессиональные конференции и со­вещания, прямой обмен инфор-мацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т. п.); • интервью — опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и дру-гих лиц, каким-либо образом свя­занных с исследуемыми компаниями. В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности полу-чаемой ин­формации. 5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внеш­них и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтер-ской отчетности, различные организационные структуры и т. п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга - согласование этих потоков информации. От коррект-ности сопоставления полученной информации зависит успех предприни­маемых впоследствии действий. 6. Разработка программы действий. Действия должны быть на­правлены на то, чтобы дос-тичь уровня эффективности конкурен­тов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий: • «работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (например, высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг или что-то еще) и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффек-тивности; • «скопировать» конкурентов. Основная цель - имитировать успешные действия кон-курентов. Такой путь, к сожалению, обычно не ведет к созданию долгосрочных конку-рентных преимуществ; • «превзойти» конкурентов. Изучая деятельность других компаний, можно натолкну-ться на новые, более эффективные под­ходы к организации бизнеса и тем самым добиться сущест­венных преимуществ в борьбе с конкурентами; • «изменить правила игры». Часто складывается ситуация, ко­гда невозможно преус-петь, не изменив положение дел в от­расли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, а исследуемая компания такими квотами не обладает, нет смысла стремить­ся сократить с ним разрыв, необходимо разработать страте­гию дифференциации - несколько переори-ентировать свои усилия. 7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой про­цедуры - придать процес-су сбора и анализа информации непре­рывную основу. Каждая компания нуждается в том, чтобы прово­дить оценку результатов как минимум раз в год. Это обусловлено следующими причинами: • изменение динамики отрасли; • появление новых конкурентов; • конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было предвидеть; • применяемая стратегия не привела к успеху. 3. Анализ отдачи от стратегии. Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса реализации страте­гии, так и оценки финального состояния органи-зации, когда страте­гический план завершен и пришло время оценивать преимущества, дос-тигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Этот процесс оценки назы-вается анализом отдачи от стратегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, пре-следуемых органи­зациями в стратегическом процессе, и различие типов организаций, можно выделить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количест-венные, так и качественные измене­ния, произошедшие в организации. Рассмотрим последо-вательно такие из них, как финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыль-ности и анализ затрат и результатов. Но предвари­тельно выскажем несколько замечаний об-щего характера относи­тельно значения финансовой информации в оценке и выборе страте-гии. Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть экономичной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы. Для эффективной системы финансовой информации в интере­сах оценки стратегии ин-формация должна обладать следующими характеристиками: • предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с клю-чевыми целями и задачами страте­гии. В противном случае руководство может просто «утонуть» в сведениях о различной продукции (особенно когда ее ассор­тимент велик), работе подразделений, поведении сотрудни­ков, сбыте и т. п. Сегодня уже никого не удивишь тем, что вес бумажной документации на самолет равен весу самого са­молета. Но тонны необработанной и неотобранной информа­ции могут только затруднить реше-ние. При сборе информа­ции надо сфокусировать внимание на значимых моментах, сконцентрироваться на ключевых позициях; • система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить, дает ли она информацию, которая мо­жет быть использована командами управляющих в ходе про­цесса стратегического управления? Информация имеет цен­ность, если она облегчает принятие верного решения, откры­вающего новые возможности для предпри-ятия. Для этого она не должна быть доступной в тот момент времени, когда это реше-ние принимается, иначе ее ценность теряется; • система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину про-исходящего. Информация должна точно отображать ситуацию; • она должна обеспечивать действие, поэтому информацию не­обходимо направлять тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия; • информация должна способствовать развитию здравого смыс­ла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделе-ние не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки; • финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком гро­моздкими или ограни-ченными. Проверкой качественной сис­темы является ее полезность, а не сложность. 4. Методы выбора подходящей стратегии. Как выбирать стратегию? Чаще всего в управленческой практике используются следующие методы выбора стратегии: • организация может осуществлять выбор в зависимости от целей; • выбор вариантов может быть прерогативой высшего руко­водства; • организация может нанять какие-либо консалтинговые агентства. Выбор в зависимости от целей. Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцени-ваются альтернативные стратегии. При этом са­мый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружа-ющей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (на-пример, создание очистных сооружений но­вого поколения). Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно (количественное выражение целей облег­чает процесс сравнения различных стратегий). Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод для выбора кон­кретной стратегии из несколь-ких альтернативных. Обычно описа­ние различных жизнеспособных вариантов стратегии сов-местно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и долж-но при-нять решение о конкретном пути дей­ствий. Это звено управления, руководствуясь своей предпринима­тельской интуицией, принимает решение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации. Наем агентств, не входящих в организацию. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления цен-ны и мо­гут быть чрезвычайно полезны нанимающей организации. Кон­сультанты часто имеют богатый опыт работы с различными орга­низациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объек­тивность. Выводы. Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегиче­ских альтернатив для определения их пригодности и сравнение дос­тигнутых результатов с поставленными целями. Эффективная система оценки требует наличия мотивации, ин­формации и ясных критериев оценки принятия решений по резуль­татам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии являются: последовательность реализации стратегии, согласованность с требо­ваниями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущества по отношению к конкурентам. Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из них явля-ются: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, сопоставление с лидером в данной области. Анализ отдачи от стратегии предполагает: финансовые показа­тели стратегического ана-лиза, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов. Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее ти­пичными можно назвать: выбор в зависимости от целей организа­ции, выбор стратегии руководством, наем консалтин-говых агентств для оценки и выбора стратегии. СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. 1.Преодоление сопротивления изменениям. Причины сопротивления изменениям. Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопро­тивляются изменениям. Таблица 10.1. Причины сопротивления изменения Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение, оппозиция Неправильное понимание целей стратегии Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей,что не обладают необходимыми навыками или умениями, чтобы приспособиться в грядущим изменениям Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее. Эгоистический интерес. Эгоистический интерес является основ­ной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его уни-версальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возник-но­вению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не было осуществлено. Неправильное понимание целей стратегии. Неправильное пони­мание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оце­нить последствия осуществления стратегии. Часто при-чиной здесь является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к дей-ствиям менеджеров низка. Различная оценка последствий осуществления стратегии. Различ­ная оценка последст-вий связана с различным восприятием страте­гических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для отдельных групп, сложившихся внутри нее. При этом «стратеги» часто ошибочно считают, что служащие видят преимущества реали­зации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответ­ствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каж-дого служащего реализации избранной стратегии. Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навы-кам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетно­сти и т. п. Реакция на сопротивление стратегическим изменениям. Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представ­ляется сопротивле-нием осуществлению стратегии, он должен разо­браться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на следующих органи-зационных уровнях: • организационный уровень; • уровень группы; • уровень индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях. Организационный уровень. На этом уровне структурные и куль­турные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справить­ся с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются вообще неприемлемыми для общественной организации. Сущест­вующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям и не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения невозмож­но провести быстро, они требуют значи-тельного времени и больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения со-против­ления — это комплексный, системный подход к изменению. Одна­ко сложность здесь заключается в том, что для понимания органи­зации как системы взаимосвязанных элементов и частей необходимо учитывать поведение всех подразделений, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Систем-ный подход, таким образом, предусматривает рас­смотрение организации как единого взаи-мозависимого целого, где изменения в одной части вызывают изменения и в других частях. Такой подход к организации сложен, но может привести к успеху в реализации стратегии. Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т. д.), так и неформальных, например «ветеранов» организации, активных поль­зователей Интер-нета или любителей футбола. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением; стратегии (идеально - еще на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться ознакомление с результатами ор-ганизационной диагностики тех подразделений и групп организации, которые будут затронуты стратегическим изменением, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовали эти группы, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить инфор­мацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои, сомнения (например, на корпоратив-ном сайте в Интернете). Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных нефор-маль­ных групп в организации оказывает положительное влияние. Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к кото­рым принадлежат со-трудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отста-ивать при проектировании и проведении стратегических изме­нений. Однако если группа, к которой принадлежит индивид, даже поддерживает перспективу изменения, некоторые со-трудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изме­нения на их будущее положение в организации, возможностей карь­еры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходя­щего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего тре­буется индиви-дуальная работа менеджера с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он полу-чит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполага­ет четкое осознание ме-неджером того, что именно он пытается из­менить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходи­мо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально при-суще его характеру, является свойствами его личности, обрече­ны на провал. Могут возник-нуть ситуации, когда менеджеру необ­ходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, ко­торые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотноше­ниями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации застав­ляют задуматься — подходит ли организации данная стратегия? Одной из распространенных ошибок руководителей является стремление избавиться от лю-бого, кто полностью не разделяет их подходов и мнений. Такие руководители действуют по принципу, кто не с нами, тот против нас. Но подобный подход бывает пагуб­ным: руководите-лям вовсе не нужно беспрекословное согласие каж­дого сотрудника, чтобы успешно провести в жизнь намеченное из­менение. Более того, устраняя все несовпадающие точки зрения, топ-ме-неджеры упускают возможность замечать и решать проблемы по мере их возникновения. Стремясь избавиться от любой оппози­ции, они лишь загоняют ее в подполье, в результате чего работа ор­ганизации не может быть эффективной. Более того, если в компа­нии «выживают» только те сотрудники, которые во всем следуют за руководителем, то не останется никого, кто мог бы предупредить об опасности, если избранный руководителем путь ведет к катастрофе. Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию — о том, как реагировать на сопротивление. Движе­ние в направлении к более динамичным формам органи-зации, к се­тевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статич-ных и иерархизированных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менедже­рам предстоит сталкиваться с постоянным «бурлением» и столкнове-нием интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и «бурление» не всегда являются признаками плохого функционирования организации, они присущи самой при-оде жизнедеятельности современной организации в динамичной среде. Поддающееся четкому распознаванию сопротивление реализа­ции стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфлик-тами и «ту­пиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные груп-пы пытаются отстоять свои собственные интереся, используя в данных целях сам процесс изме-нения. Менедже­ры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления от­дельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротив-ление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом вы-ражения других конфликтов и на­пряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать с учетом всех факторов. Методы преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; • демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2: значение авторитета руководителя: • наличие достаточного авторитета — формального или нефор­мального; • обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3: предоставление информации группе: • соответствующая информация, относящаяся к делу и доста­точно важная. Фактор 4: достижение общего понимания: • общее понимание необходимости изменений; • участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: • общее ощущение причастности к изменениям; • достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: • согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8: информированность членов группы: • открытие каналов связи; • обмен объективной информацией; • знание достигнутых результатов изменения. Рассмотрим содержание этих факторов подробнее. Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходи-мо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают измене-ния. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть опреде-лен­ный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изме­нению. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руко­водителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руково-дитель име­ет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллек­тива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддер-жания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом офи- циальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким автори-тетом в трудо­вом коллективе, может иметь большое влияние на процесс измене­ний. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непо­средственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала. Предоставление информации группе. В группе может возник­нуть осознанное стрем-ление к изменениям, если ей предоставля­ется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти дан-ные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к из­менениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая ин­формация о деятельности отдельных людей. Чем в большей сте­пени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью ан­кетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях. Достижение общего понимания. Сильное стремление к измене­ниям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от са­мой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими пробле­мами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планиро­вании, а также в сборе, ана-лизе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Инфор-мация, полу­ченная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспер-том». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактиче­ской основой для проведения изменений, они должны быть пра­вильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда пригла-шается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независи­мых экс-пертов. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изме­нениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влия-ние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же груп­пе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее проти-водействие, нежели изме­нение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наи­более эффективная) харак-теризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных чле­нов группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Как указывалось ранее, это не обязатель-но усиливает положитель­ное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое противление. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа ля своих членов, тем большее влияние она может на них оказать, группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влия­ние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, спло-ченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зави-симости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет боль­шее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ве­дется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть чле-ном, как минимум, двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответст­венных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от ос­новной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без от­рыва от конкретной рабочей обстановки. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изме-нений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она ка­сается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изме­нения требует целенаправленного и продуманного открытия кана­лов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает даль­нейшие измене-ния, так как люди представляют, что их ждет в ре­зультате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечиваю­щие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту про-грессе и дающие критерии, по которым можно оценить имею­щиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи. Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоле­ния сопротивления изменениям: • информирование и общение; • участие и вовлеченность; • помощь и поддержка; • переговоры и соглашения; • манипуляции и кооптации; • явное и неявное принуждение. Отчасти этот подход пересекается с подходом Э. Хьюза, что сви­детельствует о нахождении этими исследователями общих законо­мерностей при осуществлении стратегического измене-ния. Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделен­ных Дж. Коте-ром и Л. Шлезингером методов, однако предвари­тельно представим результаты анализа в табл. 10.2. Таблица 10.2. Методы преодоления сопротивления изменениям Подход Этот подход обыч­но используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информиро­вание и обще­ние При недостаточном объеме информации или неточной ин­формации в анализе Если вам удалось убе­дить людей, то они час­то будут помогать вам при осуществлении из­менений Подход может требо­вать очень много вре­мени, если вовлека­ется большое количе­ство людей Участие и во­влеченность Когда инициаторы изменения не обла­дают всей информа­цией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значи­тельные силы для со­противления Люди, которые прини­мают участие, будут ис­пытывать чувство от­ветственности за осу­ществление изменения, и любая соответствую­щая информация, кото­рой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хо­рошо при решении про­блем адаптации к но­вым условиям Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или груп­па явно теряют что-либо при осуществ­лении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избе­жать сильного сопро­тивления Подход может стать слишком дорогостоя­щим, если он ставит целью добиться со­гласия только путем переговоров Подход Этот подход обыч­но используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Манипуляции и кооптации Когда другие такти­ки не срабатывают или являются слиш­ком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополни­тельные проблемы, если у людей возник­нет чувство, что ими манипулируют Явное и неяв­ное принуж­дение Когда необходимо быстрое осуществле­ние изменений и ко­гда инициаторы из­менений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный спо­соб, если люди оста­ются недовольными инициаторами изме­нений Информирование и общение. Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распрост-раненных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в пред-варительном инфор­мировании людей. Получение представления о предстоящих страте­гических изменениях помогает осознать необходимость этих изме­нений и их логику. Процесс информи-рования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семина­ров менеджером для менед-жеров низших уровней. Иногда такие се­минары-презентации могут занимать несколько меся-цев. Програм­ма общения или информирования может восприниматься как наи­более подходя-щая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «страте­ги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует време­ни и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей. Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенци­альных противников стра-тегии на этапе планирования, то они за­частую могут избежать сопротивления. Стремясь до-биться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслу­шивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впо­следствии используют их советы. Коттер и Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положи­тельный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безус­ловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным. Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслу­шанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и под­держка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнори­руют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количе­ства времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не ме­нее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то ис-пользовать методы поддержки не имеет смысла. Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивле­нием заключается в предо-ставлении стимулов активным или потен­циальным противникам изменения. Например, менед-жер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельно­му служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Пере­говоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то те­ряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существен­ной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротив-ления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно доро­гостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопро­тивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя мани­пуляции. Манипуляции в данном случае подразу-мевают избиратель­ное использование информации и сознательное изложение событий в опре-деленном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — коопта­ция. Кооптация личности подразумевает предоставление ей же-лае­мой роли при планировании и осуществлении изменений. Коопта­ция коллектива подразу-мевает предоставление одному из его лиде­ров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является фор­мой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддерж-ку. При опреде­ленных обстоятельствах кооптация может быть относительно деше­вым и лег-ким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицатель­ной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы мани­пуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрица­тельно воспримет то, что они считают нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользовать-ся нутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность ис­пользовать такие необхо-димые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. И даже может испортить свою карьеру. Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем при-нуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями пу-тем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения- это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению, однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единствен­ным вариантом для менед-жера. Успешная реализация стратегии в организации всегда характе­ризуется умелым примене-нием целого ряда перечисленных подхо­дов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуще­ствление характеризуется двумя особенностями: менеджеры исполь­зуют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является ис­пользование только одного или ограниченного числа подходов неза­висимо от ситуации. Это касается и сурового началь-ника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих со-трудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипули­рующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, ко­торый в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Стратегии осуществления изменений В данном случае речь идет о стратегиях осуществления самого вы­бранного руководством стратегического изменения корпорации. Процесс осуществления — это именно стратегия, а не некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обыч­ной работы, так как речь идет о: 1) длительном процессе; 2) выборе из различных альтернатив; 3) системном процессе, затрагивающем всю организацию, 4) процедурах оперирования с мягкими, неопре­деленными проблемами; 5) процессе, затрагивающем интересы многих людей Подход к осуществлению при реализации стратегии может зави­сеть от таких факторов, как темп осуществления изменения, сте­пень управляемости организации, использование внешних агентств, например консалтинговых, и др. Под стратегией изменения мы будем понимать тот или иной подход, выбранный в зависи-мости от обстоятельств, который учи­тывает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо од­ной, универсальной оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успе-хах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (осо­бенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени и продление его на более длительный срок часто приводит к несо­поставимо большим издержкам, чем позитивным изменениям. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор, и одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. В идеальном случае эффективное управление стратегическими из­менениями должно осуществляться как часть общей стратегии из­менений. Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, воз-можны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В таблице (см. табл. 10.3) рядом с каж­дой стратегией кратко описываются используемый подход и спосо­бы, с помощью которых это изменение может быть реализовано. Таблица 10.3. Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983) Стратегии изме­нений Подход Примеры Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, кото­рый по второстепенным во­просам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка ра­боты (например, норм, расце­нок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, осно­ванная на перего­ворах Признание законности ин­тересов других участвующих в изменениях сторон, воз­можность уступок в процес­се осуществления Соглашения по производи­тельности, соглашение с по­ставщиками по вопросам ка­чества Нормативная стратегия Выяснение общего отноше­ния к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество программа новых ценностей, работа в команде, новая куль­тура, ответственность служа­щего Аналитическая стратегия Подход, основанный на чет­ком определении пробле­мы, сбор, изучение инфор­мации, использование экс­пертов Проектная работа, например: — по новым системам оплаты; — по использованию станков; — по новым информацион­ным системам Стратегия, ориен­тированная на действии Общее определение пробле­мы, попытка найти реше­ние, которое модифициру­ется в свете полученных ре­зультатов, большее вовлече­ние заинтересованных лю­дей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и неко­торые подходы к вопросам ка­чества Директивные стратегии. При применении директивной страте­гии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая дру-гих сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стра-тегий часто является осуществление изменений, которые долж­ны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижа­ется эффективность использования каких-то других ре-сурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководи-теля, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой ин-формации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Приме-нение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк-ротства, когда организация, образно выражаясь, «припер­та к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуа-: ция часто складывается под воздействием как внешних, так и внут­ренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные страте-гии, являются нежелательные явления в конкурентной борьбе (например, выдвижение кон-курентами на ры­нок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступ­ной по цене), или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причи­нам можно отнести очень высокую степень сопротивле-ния сотруд­ников проектируемым изменениям, независимо от того, какими мо­тивами пове-дения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, ко­торый применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению (естественно, для ор-; ганизаций), существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений (см. табл. 10. 4). Эти правила возникли на основании детального изучения Кан­тор 115 инноваций, прово-димых, по ее словам, «мастерами измене­ний» — крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репута­цию в области прогрессивной политики использования человече­ских ресур-сов, таких как General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid и Wang Laboratories. Кантор обнаружила критические раз­личия между организациями, которые могут и осуществляют ново­введения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препят­ствует нововведениям. Инновационные фирмы проявляют готов­ность видеть проблемы целиком, они готовы в процессе их решения искать новые выходы, делая вызов установившейся практике. Пред­принимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, что они до конца не знают (напри­мер, имея 'дело с новыми инвестициями, новыми рынками, новой продукцией). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего. Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с «сегменталистским» (от слова «сегмент» — часть) подходом, кото­рые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от ее контекста. Компании такого вида, скорее всего, име-ют сегментированные структуры: большое количество отделе­ний, обязательно отгорожен-ных одно от другого, производствен­ный отдел оторван от отдела маркетинга, менеджеры корпорации имеют плохие связи с менеджерами подразделений, управленческий Таблица 10.4. «Правила» проведения изменений. Р. Кантор Правила действий для пресечения новаторства Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением – потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу Вы должны настоять о том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддерж­ке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Это за­ставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой мо­мент уволить их Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать Принимайте решение о реорганизации или изменении направления в политике втайне и информируйте об этом сотрудников втайне. Это также заставит их хо­дить на цыпочках Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда оправданны и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы ин­формация попала в чужие руки Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и уча­стия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угро­жающих решений, которые Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро И самое главное, никогда не забывайте, что Вы – самый главный и все важное персонал дистанцирован от рабочих и т. д. Как только проблема оп­ределена, она подразделяя-ется на части, которые относятся к соот­ветствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче, как единому целому. «Сегменталистский» менед­жер не имеет дела с теми аспектами задачи, которые поручены не ему, и он будет считать своей личной неудачей, если другие начнут беспокоиться о его делах. Таким образом, предпринимательский дух оказы-вается зажатым и решение, скорее всего, не будет инноваци­онным. Оно будет следовать лежа-щей в основе организации жест­кой структуре. В организации же, где процветают нововведения, Р. Кантор предлагает ряд важных мето-дов, необходимых для уменьшения сегментализма. Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринима­тельства. Методы включают поощрение культуры, гордость за соб­ственные дости-жения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучше­ние горизонтальной коммуникации и предо-ставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий в принятии решений людям, на­ходящимся на нижних этажах орга-низации, чтобы они имели власть и ресурсы для разработки своей идеи — даже если это обоз-начает перерезание установленных сегментов и границ. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директив­ные стратегии можно приме-нять только тогда, когда другие страте­гии не подходят. Чтобы быть эффективным, выбрав эту стратегию, менеджер должен признавать необходимость быстрого осуществле­ния изменений за короткий срок как принципиальное или даже не­избежное условие работы, и то, что человек, осуществляющий изме­нения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стой-костью для выполнения этого изменения. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, ос­нованную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициа­тором изменения, однако он проявляет готовность вес-ти перегово­ры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходи-мые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как про-водятся переговоры с другими заинте­ресованными сторонами, и труднее предвидеть резуль-таты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сде­лать уступки. Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по край­ней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувст­во понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производст­венной сделкой, является примером такого подхода. Нормативные стратегии. При использовании нормативной стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения со­гласия служащих на какие-то изменения, добиться чув--ства ответст­венности заинтересованных людей не только за осуществление ка­ких-то опреде-ленных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стра-тегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служа­щих за реализацию идеи высо-кого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непре­рывной выдачи предложений по усовершенствованию, участвуя в работе кружков ка-чества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных лич­ностей и групп- именно они способствуют процессу изменения от-ношения к работе. Этот подход, разумеется, требует большего ко­личества времени по сравне-нию с директивными стратегиями. Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной пробле­мой, такой, как изменение системы распределения или создание нового цеха. Обычно этот подход реали-зуется под строгим руковод­ством топ-менеджера. Результатом такого подхода является получе­ние оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проб-лемы сотрудников. Стратегии, ориентированные на действие. Такие стратегии от­личаются от аналитичес-ких в двух аспектах. Первый — проблема не так четко определена, как при использовании ана-литической стра­тегии. Второй аспект — сотрудники, вовлеченные в планирование изменения, часто не находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых ска­жутся планируемые изменения. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. 3. Поведение менеджеров Проведение стратегического изменения - трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приво­дят пессимистические цифры — около 35 % заплани-рованных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам. Но менеджер мо-жет увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: 1) проведения анализа организации, который позволит определить реально существующие проблемы и силы, являющиеся возможными при­чинами их возникновения. Анализ должен поз-волить определить дей­ствительную важность проблем, необходимую скорость их решения, а также уточнить виды изменений, которые требуются; 2) проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротив-ляться изменениям, по­чему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь потребуется для осуще­ствления изменения, каковы пози-ция и положение инициатора из­менения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения власти, доверия, способов взаимодействия и т. д.; 3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем ана­лизе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень во­влеченности других людей. Этот выбор определяет тактику исполь­зования различ-ных личностей и групп в осуществлении стратегии; 4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хо­рошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первона­чальных этапах, часто возникают совершенно неожи-данные пробле­мы в процессе реализации изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредви­денные эффекты и своевременно на них отреагировать. Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже выдаю-щиеся личные навыки не смогут ком­пенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В биз-несе, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми. Несколько лет назад деловой мир облетела новость о поражении известной фирмы по выпуску пищевых продуктов Quaker Oats. Причиной по­ражения были ошибки руководителя компании У. Смитбурга, кото­рый в 1994 году за 1,7 миллиарда долларов купил Snapple — фирму, известную своими соками и другими напитками. Но уже через три года он был вынужден продать Snapple всего лишь за 300 миллио­нов... Этот случай сегодня вошел во многие учебники по стратегиче­скому менеджменту как иллюстрация важности тщательного предва­рительного анализа перед стратегическим решением. Дело в том, что У. Смитбург не обратил внимания на множество признаков опасности на стадии предвари-тельного исследования ситуации, сложив­шейся в Snapple: он не знал, в чем секрет успеха тор-говой марки Snapple, но посчитал, что он и его коллеги из Quaker Oats знают Snapple лучше, чем сама Snapple. Цена ошибки была велика: в ре­зультате нее рыночная стоимость компании снизилась в 5 с лишним раз, а профессиональная менеджерская карьера самого Смитбурга за-кончилась крахом. Выводы Осуществление выбранной стратегии предполагает использование целого комплекса меро-приятий по реализации изменений. Наибо­лее эффективный путь достижения результатов -ис-пользование разработанной стратегии изменений. Стратегия изменений позволя­ет успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям. Можно выделить несколько причин сопротивления стратегиче­ским изменениям, важней-шими из которых являются следующие: эгоистический интерес, связанный с ожиданием лич-ных потерь в результате изменений, неправильное понимание целей стратегиче­ских изменений, что проявляется в низком доверии к менеджерам, различная оценка последствий осуществ-ления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, низкая терпимость к изменениям. Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характери-зуется, позволяет ме­неджеру направить усилия в нужном направлении. Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и об-щение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода опре­деляется как степенью интенсивности сопротивления, так и специ­фикой сложившейся ситуации. Типичными стратегиями осуществления стратегических измене­ний являются следующие: директивная стратегия, где менеджер «на­вязывает» сотрудникам изменения; стратегия, основанная на пере­говорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации. ЗАДАНИЯ. 1. Отель «Лазурный берег» Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал рай отдыхающим. Под умелым руковод-ством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Мэри закон­чила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела. Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьши-лись. Само зда­ние отеля в некоторых местах выглядело ветхо. Отель имел 25 спа­лен, восемь из них с ванными, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что в 1995 году оборот отеля был чуть больше 110 000 американских дол­ларов. Это соответствовало среднему показателю по от-расли для данного количества комнат. Структура оборота приведена ниже. Структура оборота (%) «Лазурный берег» В целом по отрасли Питание 49 41 Проживание 16 12 Напитки 28 33 Прочее 7 5 100% 100% Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «/Ла­зурного берега» на курорте было еще два отеля, и казалось, что Дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристи­ческий сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни. Тем не менее отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом. «Кольт» предложил провести изменения. " шестнадцать спальных комнат без ванных превра-тить в десять комнат с ванными за 94 000 долларов; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 000 долларов; дополнительно предусматрива­лась установка системы центрального отопления за 10 000 долларов. Сумма вложений показалась Мэри слишком шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт» скорее всего одобрит субси­дию в 36 % стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 000 долларов на модернизацию отеля. Теперь Мэри дол-жна была решить, какую рыночную полити­ку она выберет на будущее. Вопросы 1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазур­ный берег»? 2. Как вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды? 3. Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой? 2. Сотовая связь раздавила пейджинг. В отличие от сотовых компаний ни один московский оператор пейджинговой связи по итогам 1999 года не смог похвастаться сущест­венным ростом абонентской базы. В то время как в США этим ви­дом связи пользуются около 50 млн человек, в Европе — 3—5 % на­селения, в России, по данным компании «Вессолинк-Единая Пейджинговая», число абонентов пейджинговых сетей к концу 1999 года составило около 300—350 тыс. человек и практически не увеличивается. После своего появления на рынке пейджер достаточно быстро стал восприниматься большин-твом российских граждан как деше­вая замена сотового. Теперь, когда «вступительный порог» и в сото­вую, и в пейджинговую сети в столицах фактически сравнялся, люди, нуждающиеся хоть в каком-то средстве мобильной связи, не раздумывая выбирают телефон, даже несмотря на то, что он дороже в обслуживании. Рекламный слоган «Каждому тинейджеру по пей­джеру», активно внедряемый в сознание потребителей пару лет назад одним из операторов, сработал не только на привлечение самого юного слоя абонентов, но и на потерю этим средством связи имиджа у более солидных социальных групп. Вызвать рост спроса на свои услуги пейджинговые компании смогут, если вложатся в рекламу и PR с целью изменить отношение к пейджеру: односторонность связи следует преподнести как досто­инство и объяснить, что пейджер отнюдь не замена, а дополнение сотового. Другой способ увеличить спрос — работа с корпоративны­ми клиентами, которые российскими операторами пока охвачены слабо (именно в этом сегменте находится, кстати, большая доля абонентов в США). Впрочем, все это не даст долговременного эффекта без освое­ния современных технологий. Распространению пейджинга препят­ствует также недостаточный спектринформационных услуг у мно­гих операторов, а расширить его можно, лишь перейдя на новый, более совершенный стандарт FLEX, в котором уже работают запад­ные операторы (в России его пытается эксплуа-тировать только«Мобил Телеком»). Но ни на масштабные рекламно-маркетинговые мероприятия, ни на модернизацию, которая потребует в масштабах России инвестиций в десятки миллионов долларов, нашим пейджинговым компаниям при сегодняшнем «низком» рынке рассчи­тывать не приходится. Число абонентов сотовой и пейджинговой связи в России 1500 Сотовая связь 1200 Пейджинговая связь 900 600 300 1995 1996 1997 1998 1999 тыс. человек Источник: Минсвязи РФ Вопросы 1. Определите тип среды, в которой развивается конкуренция между двумя отраслями услуг связи. 2. К какому типу стратегий можно отнести предложения автора? Воз­можны ли другие стратегии? 3. Двигатели конкуренции Краткий рассказ о долгом деле Акционерное общество Рыбинские моторы «РМ», одно из крупней­ших в России произво-дящих двигатели для военной и гражданской авиации, а также для наземного использования, оказалось к 1995 году в весьма тяжелом экономическом положении. Его делами заинтересова-лось Федеральное управление по делам о несостоятельности и банкротстве (ФУДН). Действовавшая до апреля 1995 года администрация АО (дирек­тор В. Аникин) придержи-валась варианта создания совместного предприятия с участием американской корпорации General Electric (GE), во взаимодействии с РАО «Газпром». СП предназначалось для производ-ства двигателей наземного применения (в частности, для газоперекачивающих станций). Кроме того, не исключалась возможность выпуска авиадвигателя CFM-56 совместного произ­водства GE и французской компании Snecma для отечественных самолетов Ил-86 и Ил-76.Этот путь развития поддержала администрация Ярославской области. Противники этого пути развития (Госкомоборонпром, другие федеральные органы власти) опасались, прежде всего, перепрофи­лирования предприятия и ослабления отрасли в целом. Вместе с но­вой администрацией АО (директор — бывший главный инженер В. Шелгунов) они выступили за участие «РМ» совместно с АО «Пермские моторы» и компанией Pratt & Whitney в производстве модернизированных авиадвигателей ПС-90, которыми могут быть оборудованы самолеты отечественных производителей. Однако в отношении этого пути есть другие опасения, прежде всего — в связи с результа-тами анализа конкурентоспособности это­го типа моторов. ФУДН, назначив на предприятие взамен Шелгунова антикризисного управляющего, склоняется к первому вариан­ту развития. Ситуация осложняется конфликтом вокруг смены администра­ции АО и перспективами разгосударствления и продажи государст­венного пакета акций общим объемом 37 %. В настоящее время в состав АО «Рыбинские моторы» входят авиационное и инструмен-тальное производства и дизельный завод. АО выпускает авиадвигатели, дизели для тракторов, снегоходы «Бу­ран» и оборудование для переработки сельскохозяйственной про­дукции. На предприятии работает 26 тыс. человек. Причиной начавшегося в 1994 году конфликта между предста­вителями государственных структур и теперь уже бывшим генераль­ным директором «РМ» В. Аникиным послужил его отказ от участия в программе производства авиадвигателей для нового поколения российских самолетов совместно с АО «Пермские моторы». Расчеты экспертов АО «Авиапром» говорят о том, что отказ рыбинцев от выпуска двига-телей ПС-90 повлечет за собой огромные валютные затраты. Дефицит ПС-90 возрастет с 15 штук в 1995 году до 135 в 2000 году. Он может быть покрыт закупкой двигателей за рубежом, для чего потребуется около 4, 9 млрд ам. дол. Если рыбин­ский завод подключится с 1998 года к производству ПС-90, столь внушительные траты не понадобятся. Расходы на подготовку произ­водства составят 300—350 млн ам. дол. Кроме того, совместное про­изводство даст дополни-тельно 23 тыс. рабочих мест. По мнению же Валерия Аникина, перспективы развития своего предприятия целесообразно искать в кооперации с иностранными партнерами, а не повторять судьбу АО «Пермские мото-ры», находя­щегося в тяжелом финансовом положении. Уже в 1994 году «РМ» и GE подписали соглашение о сотрудни­честве в области производства промышленных и авиационных двигате-лей. Создаваемое в Рыбинске СП должно было собирать, прода­вать и ремонтировать газовые турбины, предназначенные для РАО «Газпром». Вскоре после этого «РМ» подписали следую-щее согла­шение с GE — о ремонте и техническом обслуживании двигателей серии СТ-7. И наконец, в марте 1995 года «РМ» и СЕМ International (СП GE и Snecma) заключили рамочное соглашение о совместном производстве двигателей СЕМ-56. Глава Госкомоборонпрома Виктор Глухих выступил против пла­нов по перепрофилирова-нию части мощностей АО «Рыбинские мо­торы» под производство турбин для газоперекачи-вающих станций, а также раскритиковал намерение руководства АО передать в трасто­вое управление «Газпрома» (главного потенциального потребителя турбин для газоперекачи-вающих станций) пакет акций «РМ» (37 %), закрепленный на три года в федеральной собст-венности. Председа­тель Комитета по безопасности Государственной Думы РФ В. Илю­хин в письме на имя Президента РФ, Премьер-министра РФ и председателя Госкомимущества Сергея Беляева отметил, что пере­профилирование основного производства АО «лишит отечествен­ную авиацию двигателестроительной базы» и «негативно повлияет на обороноспособность госу-дарства». Он выступил за кооперацию «РМ» с «Пермскими моторами» и компанией Pratt & Whitney. Председатель правления «Газпрома» Р. Вяхирев просил в пись­ме на имя В. Черномырдина продать федеральный пакет акций «Рыбинских моторов» СП, которое будет создано РАО с одним из его зарубежных партнеров (партнер при этом назван не был). По представлению ФУДН правительство приняло решение: консолидировать принадлежа-щие государству акции завода и про­дать их единым пакетом на конкурсе, выставив условия о погаше­нии задолженности «РМ» перед бюджетом и внебюджетными фон­дами и выполнении инвестиционной программы на 162 млн ам. дол. (программа была разработана независимыми экспертами). На основании этого решения был объявлен конкурс, который должен был закон-читься в конце декабря. Но конкурс не состоялся. Поме­шали судебные разбирательства о пра-вомочности решения прави­тельства. Решением Высшего Арбитражного Суда законность про-да­жи государством своего пакета акций была подтверждена. Конкурс был объявлен вторично. Но ему не суждено было пройти и в сере­дине мая 1996 года. На этот раз просто не нашлось покупателей. Сенсационной информацией для всех оказалось выступление совета директоров «РМ» с заявлением о том, «что принадлежащий государству пакет акций на сегодняшний день уже не является кон­трольным».Потенциальные инвесторы задумались, а завод замер в ожида­нии денег... Вопросы 1. Сформулируйте возможные пути дальнейшего развития АО «РМ». 2. Дайте развернутый анализ среды. Как могут быть использованы фак­торы внешней среды при выборе того или иного варианта развития АО «РМ»? 3. Какие возможные конкурентные стратегии позволят АО «РМ» обеспечить себе устойчивое положение на рынке?