Стадии развития организации

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации называются - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития. Стадии развития организации Первая стадия развития организации - ее формирование.. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассио-нарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа. 4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл.). Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала Стадия. Цель Тип стратегии. Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Интенсивный рост. “Размножение систем” Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Прибыльность. Поддержание системы в равновесии В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение   Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Предпринимательская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда Рис. Жизненные циклы организации  1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис. Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным. Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.). в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. 1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием  «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. ЛЕКЦИЯ . ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 1.Понятие организационной структуры; Под организационной структурой необходимо понимать упо­рядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений орга­низации, обособившихся в результате внутреннего процесса раз­деления труда. Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они разли­чаются своей ролью в организации, положением (статусом), чис­лом работающих, величиной материальных и финансовых ресур­сов, которыми могут оперировать. Процесс формирования организационной структуры получил название департаментализации. В ее основе могут лежать следую­щие принципы: 1) количественный - требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые: • необходимы для выполнения поставленной задачи, • могут эффективно подчиняться одному руководителю. Этот принцип применяется в организациях, выполняющих наиболее простые виды деятельности; 2) временной - применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непре­рывных производствах) или так называемая вахтовая работа (эки­пажи судов и т. п.); 3) технологический - заключается в том, что в основу соз­дания подразделений производственных предприятий кладется завершенный технологический процесс (его относительно самостоятельная часть). Принцип применяется в основном при выделении цехов и участков; 4) профессиональный - используется обычно в научных уч­реждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности; 5) функциональный (для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений (их групп) происходит в соответствии с функциями, отражающи­ми основные направления и сферы деятельности, например произ­водство, финансы, сбыт, маркетинг и т. и.; В дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким од­новременно; 6) дивизиональный. В соответствии с ним различные подраз­деления организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на: • работу в рамках одного региона (территориальный подход); • обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход); • выпуск определенного вида изделий или услуг (продуктовый подход); • попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход); 7) проектный - предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проектов), которые после завершения работы прекращают свое существование; 8) матричный - означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических) проблем создаются временные творческие (проектные) группы, исполь­зующие общую материальную и информационную базу; 9) программно-целевой - предусматривает создание в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с ее основной деятельностью (например, экологиче­ского оздоровления, компьютеризации и пр.); 10) фрагментарный - допускает существование в рамках ор­ганизации самостоятельных или полусамостоятельных исследова­тельских и проектных групп. Организационные структуры, созданные в соответствии с пер­выми шестью принципами, получили название жестких, осталь­ные - мягких. В то же время «чистых» структур сегодня не существует, и в лю­бой организации в разных сочетаниях встречаются все их типы и элементы, но в разных сочетаниях. Это обеспечивает: • успешную реализацию целей и стратегии; • минимизацию затрат; • увеличение маневренности и стратегической гибкости; • динамичность развития. 2.Жесткие организационные структуры Жесткие организационные структуры характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет место: • постоянный состав подразделений или их отдельных частей; • неизменность границ и связей. Основными видами жестких структур являются функциональ­ная и дивизиональная. Функциональный принцип построения организации предпола­гает, что ее подразделения создаются в соответствии с основными направлениями деятельности (функциями) и затем могут объеди­няться в блоки. 1) Производственный (в широком смысле) блок включает: • основные подразделения, связанные с созданием профиль­ной продукции (услуг); • вспомогательные подразделения, обеспечивающие необхо­димые условия для нормального функционирования основ­ных (на предприятиях, например, это ремонтное хозяйство); • подразделения, обслуживающие основные и вспомогатель­ные процессы (энергетический цех, склады, гараж); • экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. 2) Управленческий блок включает подразделения: • предпроизводственные (научно-исследовательские, проект­но-конструкторские и пр.); • информационные (библиотека, архив); • сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых иссле­дований, сбыта, гарантийного обслуживания; • административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); • совещательные (комитеты и комиссии, работающие над со­вершенствованием организации и технологии производства и управления). 3) Социальный блок - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха. Такая структура характерна для гигантов индустрии первой по­ловины XX в., сосредоточивавших под одной крышей все виды производств и добивавшихся победы в конкуренции за счет массо­вого выпуска дешевой продукции. Современная фирма, и в первую очередь промышленная, пред­ставляет собой уже производственный комплекс, состоящий из связанных между собой предприятий оптимального размера (в среднем - 200 человек), обладающих значительной производст­венной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанных по­рой по всему миру. В этих условиях структура каждого предприятия, входящего в комплекс, остается функциональной; сам же он построен по ди­визиональному принципу (лат. divisio - разделение). Существует несколько вариантов такого рода структур. 1) Территориальная. Каждое предприятие, входящее в ком­плекс, специализируется на производстве полного набора продук­ции и услуг для нужд данного региона. Это обеспечивает эконо­мию средств за счет локализации коммерческих операций, лучше­го учета местных условий, близости к рынкам, возможности установления личных контактов. 2) Продуктовая. Каждое из предприятий, входящих в органи­зацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продук­ции или услуг для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность лучше изучить рынок и добиться высо­кого качества продукции за счет максимальной специализации производства. 3) Рыночная. Предприятия ориентируются на производство продукции и услуг для тех или иных групп покупателей (по воз­расту, полу, социальному положению и пр.) или типов фирм, в со­вокупности образующих рынок. 4) Инновационная. Предполагает наличие в рамках организа­ции предприятий, занимающихся разработкой и освоением новых видов продукции, наряду с выпускающими прежнюю, вторжением в иные сферы деятельности. Таким образом, производимая ими продукция находится на разных стадиях жизненного цикла, что придает организации дополнительную внутреннюю устойчивость. В рамках дивизиональной структуры между предприятиями существуют следующие виды связей. Производственные: 1) технологические основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изде­лия, передавая его полуфабрикат друг другу для последующей об­работки; 2) продуктовые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использо­вания не только внутри организации, но и на стороне. Финансовые реализуются либо через формирование внутри организации и последующее распределение между ее подразделе­ниями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль центра над их деятельностью. В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, и задает ос­новные стандарты их деятельности. Организации с дивизиональной структурой сегодня существу­ют, как правило, в форме акционерных образований, к разновидно­стям которых относятся: • единая акционерная компания; • система материнского и дочерних обществ; • холдинговая компания, создаваемая для проведения согласо­ванной инвестиционной политики; • трастовая компания со сложной неопределенной структурой; • промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоя­тельных компаний, связанных финансовыми обязательства­ми, перекрестным владением акциями, регулярными совеща­ниями руководителей, взаимным членством в директоратах 3.Гибкие (адаптивные) организационные структуры. Гибкие (адаптивные) организационные структуры легко видо­изменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Это облегчается: • размытостью внешних и внутренних границ; • неопределенностью состава подразделений и обязанностей работников; • незначительной регламентацией деятельности; • хорошо развитыми горизонтальными коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобла­дающими. Рассмотрим их основные разновидности. 1. Проектная структура имеет в качестве основы работу по вы­полнению проекта, то есть какой-то разовой задачи (например, проведение экспериментов, создание опытных образцов продук­ции, технологии и т. п., что всегда связано с риском неудачи и фи­нансовых потерь). Выполняющее проект подразделение представ­ляет собой временное образование, ликвидируемое после заверше­ния работ. К достоинствам проектных структур относятся их специализа­ция и мобильность, позволяющие достичь высокого качества вы­полнения работы. В то же время в течение всего срока реализации проекта ресур­сы, задействованные в нем, оказываются связанными, и даже в слу­чае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться. По за­вершении же работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. 2. Матричная структура предполагает, что временные рабочие группы, предназначенные для решения разовых задач, создаются в рамках постоянно существующего подразделения. В соответст­вии с этими задачами и происходит перераспределение материаль­ных и людских ресурсов, выделенных ему на выполнение совокуп­ного объема работ. В результате повышается маневренность ресурсами, что осо­бенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же ра­ботник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам. Чаще всего такого рода структуры находят применение в исследовательских и проектно-конструкторских организациях, особенно в рамках ВПК, где в условиях сжатых сроков и ограниченности ресурсов постоянно приходится решать новые не­ординарные научные и прикладные проблемы. Необходимо отметить, что департаментализация по матрично­му принципу - процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают применение матрич­ных структур на практике. 3. Программно-целевая структура. В ее основе лежат крупные стратегические цели, на которые ориентируются крупные много­профильные организации. В такую структуру объединяются от­дельные виды деятельности из существующих подразделений (или целиком сами подразделения), подчиненные на определен­ный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе. С проектной такую структуру роднит целевая ориентирован­ность на решение конкретной проблемы и временный характер су­ществования, а с матричной - отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. 4. Адхократическая структура (лат. ad hoc - специальный) состоит из относительно слабо связанных между собой групп спе­циалистов и незначительного количества вспомогательного персо­нала. Она свойственна прежде всего научным учреждениям и вне­дренческим фирмам. 5. Фрагментарная структура объединяет самостоятельные це­левые группы (команды) узких специалистов, занимающихся ре­шением и внедрением в практику отдельных технических, произ­водственных, управленческих и иных проблем. Элементы фраг­ментарной структуры могут функционировать в рамках других структур. Можно выделить следующие виды команд. Во-первых, комитеты (временные - для решения уникальных проблем и постоянные - для регулярно возникающих). Основными направлениями деятельности комитетов считаются: • выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления; • координация работы нескольких равноправных подразделе­ний, если руководство ими по тем или иным причинам неце­лесообразно сосредоточивать в одних руках; • принятие решений по сложным и непопулярным вопросам; • привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразде­лениях; • объединение так называемых разделенных полномочий, предполагающих, что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами. Работа комитетов способствует повышению гибкости управле­ния, улучшению координации деятельности подразделений, ста­билизации внутренних отношений в коллективе, активизации лю­дей, развитию у них творчества, росту квалификации. В то же время она требует больших затрат времени и средств, но решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому не­оптимальными. Во-вторых, целевые группы, формирующиеся для решения не­отложных проблем организации, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разра­батывают и реализуют временные решения, призванные стабили­зировать положение, и составляют проект постоянных, однако са­ми их внедрением обычно не занимаются. В-третьих, группы по совершенствованию технологических процессов, нацеленные на поиск путей повышения их эффектив­ности на стыках между подразделениями. Итогом их деятельности является повышение эффективности работы, сокращение непро­изводительных потерь ресурсов, укрепление внутриорганизационных связей, приобретение людьми опыта и кругозора, необходи­мых для дальнейшего служебного роста. В-четвертых, внутренние венчуры, представляющие собой ав­тономные в административном и хозяйственном отношении груп­пы, разрабатывающие и внедряющие образцы наукоемкой продук­ции под руководством авторов их проектов. В-пятых, группы по совершенствованию деятельности под­разделений, занятые поиском и устранением помех нормальной работе, выявлением резервов повышения эффективности, органи­зацией и проведением связанных с этим мероприятий. В-шестых, кружки качества, состоящие из рабочих, которые решают проблемы совершенствования техники, технологии, орга­низации производства, повышения качества непосредственно на своих местах. 4.Управленческая структура Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Звенья управленческой структуры различаются объемом пол­номочий, масштабами и характером решаемых задач, потребно­стью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень. Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья ли­нейного управления (органы руководства подразделениями ос­новной деятельности); звенья функционального управления (на­пример, плановый отдел). Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и орга­низация в целом, состоит не только из официальных подразделе­ний (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления. Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структу­ры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, пе­редают распоряжения, инструкции, координируют и контролиру­ют их выполнение. Взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на от­сутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия. Если при контактах между элементами управленческой струк­туры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредствен­ном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случа­ев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то - замес­тителей или низовых руководителей. Другими формами взаимодействия являются информацион­ное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъек­тов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях. Формирование управленческой структуры связано с разделе­нием труда и его специализацией. В результате горизонтального его разделения в рамках органи­зации постоянно растет число обособившихся видов деятельно­сти. Необходимость их координации приводит к тому, что наряду с горизонтальным возникает и вертикальное разделение труда. В результате появляются субъекты, сконцентрированные исклю­чительно на выполнении управленческих функций. Особенности управленческой структуры определяют следую­щие основные обстоятельства. Во-первых, масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятель­ности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому масштабнее и слож­нее управленческая структура. Во-вторых, норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее сред­няя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Конкретная величина нормы управляемости зависит от сле­дующих обстоятельств: 1) характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее зада­чи, сложнее методы их решения, серьезнее последствия для орга­низации, тем норма управляемости ниже, и наоборот; 2) уровня знаний руководителя, способностей и квалифика­ции подчиненных, их заинтересованности в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть норма управляемо­сти; 3) новизны и сложности проблем, количества неожиданных и неопределенных ситуаций, необходимости принимать оператив­ные решения; высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости; 4) стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства мето­дов принятия решений, уровня технической оснащенности и обес­печенности вспомогательным персоналом, надежности коммуника­ций. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; 5) состояния организационной культуры и морально-психоло­гического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемо­сти может быть также выше; 6) территориальной разбросанности исполнителей, оторван­ности их от руководства; если они значительны, норма управляе­мости должна быть сравнительно низкой; 7) величины полномочий, которыми наделены исполнители; чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя; 8) физических и психологических возможностей участников управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты ре­акции и пр.). Чем они больше, тем выше норма управляемости. В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее ее управленческая структура. Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высо­ка, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в ре­зультате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их уча­стия. В-третьих, управленческую структуру обусловливают техно­логические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присут­ствие человека, управленческая структура бывает гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных руч­ных операций. В-четвертых, на структуру управления немалое влияние оказы­вают экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще. В-пятых, управленческая структура не может не находиться под воздействием социальной структуры и межличностных от­ношений. Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образо­вания и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. В-шестых, на управленческую структуру определенное влия­ние в некоторой степени оказывают естественные факторы - географические, или природно-климатические, например терри­ториальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности. В-седьмых, структура управления организацией во многом оп­ределяется характером ее деятельности. Для производствен­ных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических - другой, для научных - третьей. Эффективным структурам управления свойственны: динамич­ность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабли­ваться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее раз­витие). Выделим проблемы, которые возникают при разработке управленческих структур: 1. Определение целей, условий работы подразделений (в  том числе систем стимулирования труда) для установления вернонаправленных горизонтальных коммуникаций и взаимоотношений. 2. Распределение ответственности между руководителями среднего звена (по функционалу). 3. Определение алгоритмов процедур, используемых при принятии решений, а также выбор конкретных операционных методов управления 4.Организация потоков информации внутри и вовне организации. 5. Подбор и  определение соответствующих технических средств для реализации разработанных процедур. Выделим наиболее важные факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний: 1. Плоды научно-технического прогресса, и как следствие, разработка и внедрение новых технологий при производстве продукта. 2. Интенсивное внедрение компьютерных технологий в части работы управленческого персонала. 3. Конкуренция, основанная на  насыщении рыночных ниш, а также появлении новых игроков, как следствие, необходимость повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости. Организационная структура определяется в  качестве формы разделения труда в  сфере управления и  активно воздействует на  процессы функционирования компании. Чем более точно структура управления адаптирована к задачам компании, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; органический тип, включающий бригадную, или кросс­функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую, структуру управления. 5.Иерархический тип организационной структуры А.Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым. Достоинства структуры: • чёткая система взаимных связей; • ясная ответственность; • быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры: • отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений; • тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений; • перегрузка менеджеров верхнего уровня. Б.Функциональный тип организационной структуры Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно исследовательские и опытно­ -промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений Достоинства структуры: • освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов; • возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры: • усложнение взаимосвязей; • затруднение координации действий по управлению; • проявление тенденций к чрезмерной координации. В.«Шахтный» тип организационной структуры Линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Достоинства этой структуры проявляются в условиях массового или крупносерийного производства, т.е. они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, однотипные и редко меняющиеся задачи. Недостатки: отсутствие гибкой реакции на изменения внешней среды, низкая скорость передачи информации и, как следствие, несвоевременное принятие управленческих решений; необходимость согласованного действия разных функциональных служб, что ведет к увеличению объема работы руководителей. Г.Линейно-функциональный тип организационной структуры Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием. Достоинства структуры: • освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; • возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; • высокая степень специализации структурных подразделений предприятия. Недостатки структуры: • необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; • длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций. Д.Штабной тип организационной структуры Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы. Достоинства структуры: • качественная подготовка планов и вариантов решений; • высокая степень специализации деятельности; • профессионализм персонала. Недостатки структуры: • тенденция к чрезмерной централизации управления; • снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы. Е. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Достоинства структуры: • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; • некоторая разгрузка высших руководителей; • хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; Недостатки структуры: • недостаточно чёткое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; • тенденция к чрезмерной централизации управления; • многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде. Ж. Дивизиональная структура управления Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились. Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble ; по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60-70-е гг. XX века. Достоинства структуры: • способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями; • обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; • отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; • более тесная связь производства с потребителями. Недостатки структуры • большое количество «этажей» управленческой вертикали; • разобщённость штабных структур отделений со штабами компании; • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; • дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми её недостатками. 6.Органический тип структур управления Органические структуры управления стали развиваться с конца семидесятых годов прошлого века. Ещё такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур. А.Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой. Этот вариант организационной структуры основан на программно-­целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего звена управления чёткой координации проводимых работ. Достоинства структуры: • ориентация на выполнение конечной цели программы; • межфункциональная координация деятельности; • эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; • повышение степени контроля деятельности; • разгрузка высшего руководства. Недостатки структуры: • трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; • нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками деятельности; • сложность отчётности и контроля деятельности; • угроза двойного подчинения для сотрудников; • высокие требования к квалификации персонала. Б.Проектный тип организационной структуры Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определёние его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определённый дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта. Достоинства структуры: • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. • весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; Недостатки структуры • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. В.Бригадная (кросс-функциональная) структура управления Это организационная форма имеет довольно давние традиции. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам. Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70-80-х гг. XX в. Основными принципами построения бригадной структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жёстких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать. Достоинства структуры: • сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • создание условий для самосовершенствования; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки структуры: • усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс - функциональной структуре); • сложность в координации работ отдельных бригад; • потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям. Тема 1.3. Генезис теории управления. План занятия: 1. Исторические предпосылки возникновения управленческой мысли. 2. Классификация научных направлений и школ менеджмента. 3. История и особенности российского менеджмента. 1. Исторические предпосылки возникновения управленческой мысли. Современный термин «менеджмент» происходит от английского слова management — управление, руководство, администрирование, лидерство По мнению некоторых ученых, в основе термина «менеджмент» может лежать латинское слово mancepts, означавшее «предприниматель», «подрядчик». Изначально в Древнем Риме так назывался откупщик государственных доходов, а слово mancipium обозначало право собственности и само имущество, находящееся в чьей-либо собственности. Согласно другим исследованиям слово «менеджмент» происходит от латинского корня manus — рука (manus age — делать руками). Первоначально оно обозначало искусство управления лошадьми (современное итальянское слово maneggiare означает умение управлять лошадью), позже — управление колесницей и умение владеть оружием. По мнению американского социолога Энтони Джея, автора книги «Менеджмент и Макиавелли», менеджером называли того, кого назначали выполнять какие-либо управленческие функции и осуществлять надзор за производственными процессами в отсутствие собственника предприятия. В наши дни слово «менеджмент» употребляется для обозначения особой профессиональной деятельности — высокоэффективного управления организациями. Ключевым словом в определении понятия «менеджмент» является именно управление, а под организацией в самом общем случае понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. При этом менеджментом принято называть такое профессиональное управление организацией, которое обеспечивает высокую результативность и эффективность ее работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие. Управление как сфера человеческой деятельности появилось давно. Во все времена совместная работа больших или малых групп людей так или иначе требовала управления, а именно: планирования, распределения обязанностей между работниками, объяснения каждому исполнителю его выгоды или необходимости участия в общем деле, контроля за работой со стороны старших и т. д. Изречения древнекитайского философа Конфуция (ок. 551 — 479 г. до н. э.) и сегодня могут использоваться в качестве рекомендаций руководителям: — «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь». — «Когда ты исправляешь сам себя, то с чем не справишься в правлении? Когда не можешь сам себя исправить, то как же будешь исправлять других?». Конфуций — «Когда какой-нибудь правитель пригласит меня на службу, то у него уже в течение года станет лучше, а через три он обретет успех». Вспомним теперь Древнюю Грецию. Уже тогда в греческом языке существовало слово demagogia, обозначавшее искусство управления людьми, народом, страной (demos — народ, ago — веду). Расцвет древнегреческой демократии требовал специфической формы управления-умения с помощью слова повести за собой массы людей. Большие массы людей, имевших статус свободных граждан, принудить силой к чему-либо было практически невозможно. Считается, что именно древнегреческий мыслитель Сократ (ок. 469 г. до н. э. — 399 г. до н. э.) первым высказал мнение о том, что искусству управления необходимо обучать. Он считал ошибочной распространенную в его время идею, что величайшее из знаний — искусство управления государством — дается человеку само собой. Кроме того, он утверждал, что особенно нуждаются в обучении искусству управления люди одаренные, имеющие способности к управлению, потому что именно им чаще всего присущи неукротимость и необузданность, и без знаний эти люди могут причинить государству вред. Если же их обучить искусству управления, они принесут государству неоценимую пользу. По мнению Сократа, хороший правитель — это мудрый правитель, обладающий знанием добра и зла и опирающийся в своей деятельности на это знание. Высшей добродетелью является добродетель политическая, к которой относится искусство управления государством. Основа благополучия государства состоит в нерушимости законов, в повиновении граждан и правителей этим законам. Сократ сформулировал идею об универсальном характере управления: чтобы управлять домом и управлять государством, необходимо одно и то же знание о единой добродетели. Сократ первым поставил вопрос о разделении управленческого и исполнительского труда. Дальнейшее развитие управленческие идеи Сократа получили в трудах Платона (ок. 427 г. до н. э. — ок. 348 г. до н. э.) и Аристотеля (384-322 гг. до н. э.). Платон, ученик Сократа, первым высказал идеи о необходимости горизонтального разделения труда: «человек не может работать одновременно и по камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть нет возможности. Каждый должен делать то, что умеет лучше всего. В государстве люди зависят друг от друга, и каждый выполняет свою работу на благо других людей». Аристотель — греческий философ, ученик Платона — не соглашался со своим учителем по многим вопросам, в том числе и в принципах идеального государственного устройства. Аристотель считал, что основой государства должна быть частная собственность, поскольку она коренится в природе человека. Философ был против обобществления имущества в государстве. Свои воззрения на государственное устройство отразил в работах «Государство» и «Афинская полития». 2. Классификация научных направлений и школ менеджмента. Знания об управлении формировались в основном эволюционным путем (постепенно). Однако во все времена на развитие этой науки сильное влияние оказывали различные исторические изменения: в политике, экономике, в системе социально-экономических отношений. Поэтому можно условно выделить события и периоды, которые послужили наиболее заметными толчковыми моментами для развития управленческой мысли. Их часто называют «управленческими революциями» (см. табл. 1.1). Однако, менеджментом называем не любую управленческую деятельность, а профессиональное управление хозяйственными организациями, обеспечивающее их эффективное функционирование и развитие. При этом в наши дни менеджмент представляет собой сложную, многогранную и очень интересную науку. Поэтому в этой главе речь пойдет не об истории управления как сферы человеческой деятельности вообще, и даже не об истории развития знаний об управлении, а об основных этапах становления научного менеджмента, заложившего теоретические основы профессионального управления. Другими словами, вы познакомитесь с развитием теории и становлением научных школ менеджмента. № Наименова-ние (по характеру) Хроноло-гический период Связь с историческими лицами или событиями Особенности качественных изменений в менеджменте 1 Религиозно- коммерческая революция V тыс.до н.э. Зарождение письменности в древнем Шумере, которое привело к возникновению особой прослойки общества — жрецов, занимающихся коммерческой деятельностью Выделился новый религиозный слой, который занимался торговыми операциями 2 Светско- администра-тивная революция 1792-1750 гг.до н. э. Царь Хаммурапи создал свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами Произошло отделение функции управления государством от церковной власти 3 Производст-венно- строительная революция 605-562 гг.до н. э. Правление Навуходоносора (автора проекта Вавилонской башни и висячих садов). Навуходоносор создал систему производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах Выделилась группа людей, профессионально занимающихся управлением в области производства и строительства 4 Зарождение профессио-нального управления XVII — XVIII в.в. Период зарождения капитализма и индустриального прогресса европейской цивилизации. Внедряются прикладные разработки и эксперименты, помогающие определить нормы выработки и вознаграждения, оптимальные сроки работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствуется организация производства и труда Произошло отделение управления от собственности, появились профессиональные наемные управляющие 5 Бюрократи-ческая революция Конец XIX- начало ХХ в.в. Концепция «рациональной бюрократии» М. Вебера. Формирование больших иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязательств и ответственности менеджеров Выделились специализированные группы управленцев, за которыми были закреплены функции Научная школа менеджмента — это совокупность схожих идей, концепций и методов в сфере управления, а также коллектив ученых, разрабатывающих под руководством главы (основателя, лидера) школы выдвинутую им программу исследований. Основной силой, поднявшей научный интерес к управлению, была промышленная революция. Пожалуй, практики оказали не меньшее влияние на судьбу только еще рождающейся молодой науки, чем теоретики. Непосредственным источником «научного менеджмента» и тейлоризма XX в. надо считать деятельность так называемых основоположников «научного менеджмента» XVIII — XIX вв. — периода интенсивного технического перевооружения производства, возможности для которого открылись благодаря промышленному перевороту. Интенсивные систематические исследования в сфере управления, проводимые с применением научных методов, начались в США в 1885 г. под руководством американского инженера и ученого Фредерика Уинслоу Тейлора. Первым серьезным вкладом в развитие менеджмента как науки принято считать публикацию в 1911 г. его книги «Принципы научного менеджмента» (Frederick inslow Taylor«The Principles of Scientific Management»). Начиная с этого периода и по настоящее время ведутся разнообразные исследования в области менеджмента, появляются новые научные направления теории и концепции, публикуются научные труды, учебники и руководства для практикующих менеджеров. В наши дни существует несколько подходов к классификации исторически сформировавшихся научных школ (теорий) менеджмента. Для правильного понимания идей и направлений развития научных школ менеджмента мы воспользуемся следующей классификацией: 1. Классическое направление менеджмента: • школа научного менеджмента; • административная школа; • бюрократическая школа. 2. Гуманитарное направление менеджмента: • школа человеческих отношений; • школа наук о поведении. 3. Современные направления менеджмента: • школа количественных методов; • системный подход к менеджменту; • ситуационный подход к менеджменту; • процессный подход к менеджменту. 2.1. Школа научного менеджмента Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 — 1915). В наши дни его часто называют «отцом научного менеджмента». Именно Ф. Тейлор впервые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности и результативности. Если «донаучный менеджмент» (примерно с 1845 по 1900 г.) состоял в поисках управления фабриками и людьми, на них работающими, причем это делалось относительно бессистемно, то первый этап его осмысленно зафиксированного формирования связывают с собранием Американского общества инженеров-механиков в 1886 г. На нем Генри Тауном был прочтен доклад «Инженер в роли экономиста». В докладе-презентации была высказана мысль, что инженеров должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, а именно подсчет затрат, доходов и прибылей. На презентации присутствовал тот, чьи идеи заложили принципы и направления развития американской промышленности. Это был Фредерик Уинслоу Тейлор — «отец научного менеджмента»~. Соратниками, единомышленниками и последователями Тейлора были: Фрэнк Гилбрет, Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренс Гантт, Гаррингтон Эмерсон, Генри Форд и др. Основные идеи и методы школы научного менеджмента сформировались в период с 1885 по 1920-е годы. Впервые было сформировано представление о менеджменте как необходимом элементе производства. Стала очевидной возможность применения научных методов в управлении предприятиями. Основоположники школы научного менеджмента полагали, что, проводя наблюдения, замеры и анализ, можно усовершенствовать многие опера- ции ручного труда и добиться повышения его эффективности. Поэтому на первом этапе развития школы проводился анализ содержания различных видов работ и определения их основных компонентов. С помощью хронометров и кинокамер наблюдались и замерялись движения рабочих при выполнении ими типовых операций, время их выполнения, величины грузов и т. п. Количественной оценке подвергалось все, вплоть до размеров лопат и объемов перебрасываемой руды. Предполагалось, что на основе результатов замеров и анализа удастся сформировать идеальный технологический процесс ручного труда без лишних движений и потерь времени. Кроме того, широко использовался аппарат формальной логики. В своей книге «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда: • первый принцип: надо изучить задачу и проанализировать движения, которые требуются для ее выполнения; • второй принцип сводится к описанию каждого движения, составляющих его усилий и измерению времени, затраченного на каждое из них; • третий принцип призывает устранить все лишние движения; • четвертый принцип: оставшиеся движения последовательно соединяются так, чтобы работник тратил на них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени; • пятый принцип: необходимо изменить конструкцию инструментов, используемых работником для выполнения задачи. Научный менеджмент не пренебрегал изучением человеческого фактора: • систематически использовалось стимулирование работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда; • формировались новые нормы и формы оплаты; • предусматривались перерывы в работе; • признавалась важность правильного подбора и обучения людей. 2.2. Административная школа Основателем административной (классической) школы управления является французский горный инженер, руководитель крупной горно-металлургической компании, теоретик и практик менеджмента Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 1841 — 1925). Анри Файоль всю жизнь проработал во французском / горно-металлургическом синдикате сначала в должности инженера, а затем (с тридцатилетнего возраста) — в главном управлении. А. Файоль С 1886 по 1918 г. он был управляющим директором синдиката. Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. В отличие от авторов школы научного управления, Анри Файоль и его последователи имели большой опыт работы в качестве руководителей: Линдалл Урвик — консультант по вопросам управления (Великобритания), Джеймс Д. Муни и Альфред П. Слоан — руководящие работники компании «Дженерал моторс» (США). Основоположники административной школы занимались выработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом и созданием универсальных принципов управления. Основные идеи и методы административной школы менеджмента сформировались в 1920 — 1950-е годы. Анри Файоль разработал первую законченную концепцию менеджмента, в которой предложил такие понятия, как «функции управления» и «принципы менеджмента». Он выделил пять основных элементов (функций), из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. У Файоля администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности — технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот. Принципы управления по А. Файолю: 1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания. 2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. 3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка. 4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. 5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели. 6. Подчиненность интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. 7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников. 8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая. 9. Скалярная цепь — «цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда. 10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. 11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчиненным, сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. 13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам. 14. Корпоративный дух — сплоченность работников, единство силы. 2.3. Бюрократическая школа В основу бюрократического направления развития менеджмента и теории организации легли идеи немецкого социолога, юриста, экономиста и историка Макса Вебера (1864 — 1920). В своих трудах, посвященных рационализации общества, он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы любой организованной группы людей. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Он предлагал строить организации по линейному признаку и точно регламентировать количество и функции сотрудников. Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Он подчеркивал, что организацией нужно управлять на безличной, чисто рациональной основе. Такую форму организации менеджмента Вебер назвал бюрократией. Бюрократия (bureaucracy) (от франц. bureau — канцелярия и греч. кратов — власть) — система управления, основанная на вертикальной иерархии и призванная выполнять поставленные перед нею задачи наиболее эффективным способом. Термин «бюрократия» в современном мире имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, нормами и бумагами. Тем не менее в ХХ в. многим организациям именно благодаря введению бюрократических принципов управления удалось достичь высоких результатов. Бюрократическое направление в менеджменте развивалось в период с 1920-х по 1950-е годы. 2.4. Гуманитарное направление менеджмента. 2.4.1. Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание к человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930 — 1950-е годы. Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале 1920-х годов американская компания extern Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборке реле. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимающую много времени. Руководство компании возлагало надежды на применение идей Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гилбрет и Анри Файоля для повышения эффективности производства за счет использования методов научного менеджмента и рационального администрирования. Для этого на один из заводов этой компании — Hawthorne Works, располагавшийся в городе Чикаго (штат Иллинойс) — была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе. Эксперименты на заводе проводились в общей сложности с 1924 по 1936 г. Первый этап исследований не принес ощутимых результатов. В 1928 г. исследовательскую группу возглавил профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Элтон Мэйо (George Elton Мауо, 1880 — 1949) — американский социолог (австралийского происхождения), профессор школы бизнеса Гарвардского университета. Один из основателей американской индустриальной социологии и автор доктрины «человеческих отношений». Эти исследования впоследствии получили название хоторнских экспериментов (ог англ. названия Hawthonv). Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате». Первоначальная задача исследований состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. В частности, была поставлена цель выяснить, как на производительность труда влияет освещенность рабочего помещения. Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха. В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда. На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако, совершенно неожиданно для исследователей, в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе. Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шестерых работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т. п. После введения этих новшеств производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же в соответствии с планом эксперимента все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов. Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор — осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т. п. Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявление чувством социабельности потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе, участвовать в общем деле. Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. Эго выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу. Хоторнский эффект (Hawthorne effect) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно, только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому. Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мери Паркер Фоллетт (Магу Parker Follett, 1868 — 1933), которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Известные американские ученые Розенфельд и Смит писали о Мэри Паркер Фоллетт, что она впервые «соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией двадцатых годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента». М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать - предприятие может работать лучше, если позволять рабочим быть партнерами в бизнесе. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех М. Фоллетт сотрудников в эффективную организационную деятельность. В результате ученые стали рекомендовать руководству компаний уделять больше внимания «человеческим отношениям» для повышения производительности труда: поощрять интерес сотрудников к работе, привлекать их к обсуждению нововведений, обеспечивать возможности для общения и обмена опытом и т. п. 2.4.2. Школа наук о поведении. В 1950-е годы развитие психологии и социологии привело к созданию практических методов исследования человеческих взаимоотношений в процессе производственной и другой деятельности. В эти годы в психологии начинает активно развиваться научное направление — бихевиоризм — наука о поведении человека. Развитие теории бихевиоризма коснулось и менеджмента. С начала 1950-х годов школа человеческих отношений начала трансформироваться в школу поведенческих наук (школу наук о поведении, бихевиористскую школу). Главной идеей этой школы менеджмента стало следующее утверждение: повышение эффективности отдельного работника и организации в целом может быть достигнуто на основе применения методов поведенческих наук. Новый подход сосредоточился на помощи работнику в осознании своих собственных возможностей. В 1960-е годы новый подход охватил всю сферу менеджмента. Идеи и методы школы наук о поведении продолжают активно развиваться и в наши дни. Наиболее заметными представителями бихевиористского направления являются: Крис Аржирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-фегор, Фредерик Герцберг. Эти ученые исследовали такие аспекты управления, как мотивацию, характер власти руководителя, авторитет, организационную структуру компании, коммуникации в организациях, лидерство и т. п. Основной вывод, который сделали авторы этого направления, можно выразить словами: эффективность труда человека зависит не только от психологии его личности, но и от сложнейших групповых взаимоотношений и взаимосвязей внутри организации. Изучая поведение руководителей по отношению к своим работникам, американский психолог Дуглас Мак-Грегор сформулировал две теории, которые он назвал «Теорией Х» и «Теорией У». Дуглас Мак-drop (Douglas NcGmgor, 1906 — 1964) — американский социальный психолог. В начале 1950-х годов сформулировал идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Нитап Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента: первый основывается на «теории Х», а второй — на «теории У». Основные положения теории Х. Среднестатистический работник обладает врожденной неприязнью к труду и всячески избегает его. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и высоко ценит только безопасность. Поэтому менеджер обязан принуждать, приказывать, жестко контролировать и угрожать наказанием для достижения целей организации и т. п. Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Х, МакГрегор назвал автократичными руководителями. Основные положения теории Y Физический и умственный труд естественен для человека. Каждый индивид целеустремлен и может осуществлять самоконтроль и самопобуждение к работе. Средний работник не только готов брать на себя ответственность, но и стремится исполнять дополнительные обязательства. Большинство работников показывают высокий уровень креативности, изобретательности и мастерства. Поэтому менеджер должен стараться сделать обязанности подчиненных более привлекательными, создавать в организации атмосферу открытости и доверия, учить подчиненных вникать в проблемы организации и т. п. Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории Х, МакГрегор назвал демократичными руководителями. По мнению Д. Мак-Грегора, теория демонстрирует взгляды, характерные для первых научных школ (научного менеджмента, административной и бюрократической). В качестве более эффективного подхода к менеджменту он предложил теорию E : задача менеджера — создать такие условия, при которых работник, достигая цели организации, одновременно достигает свои личные цели. Таким образом, наиболее полно используется интеллект и креативность работников. Крис Аржирис (Chris Argyns, 1923) — американский психолог, профессор гарвардского университета — основоположник теории и методологии обучения, получившей название «наука о действии» (Action Science). Эта методология может применяться как к отдельным людям, так и к организациям и позволяет добиться целенаправленного изменения поведения отдельных людей и социальных систем. Дальнейшие исследования, проводимые американским психологом российского происхождения Абрахамом Маслоу и другими психологами, позволили сделать вывод, что мотивами поведения людей является не только стремление получать заработную плату и иметь хорошие условия труда, но и другие разнообразные потребности, которые лишь косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег. 2.5. Современные направления менеджмента. 2.5. 1. Школа количественных методов Школа количественных методов (количественная школа управления) возникла в результате бурного развития точных наук с 1950-х годов по настоящее время. Методы, разработанные авторами школы, позволили использовать в менеджменте последние достижения в области математики, физики, информатики и т. п. Представителями этой школы являются Д. Форестер, А. Раппопорт, Р. Калман, Л. Клейн и др. Авторы обращали внимание на важность: временного планирования, создания графиков движения ресурсов и хода технологических процессов, решения задач оптимизации. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени. Суть количественных методов заключается в том, что для решения задачи управления предприятием разрабатывается модель процесса ynpaвления. Модель представляет собой схематическое, упрощенное отображение реальной ситуации. Одной из форм модели является математическая модель — описание систем и процессов взаимосвязанными математическими выражениями (формулами, уравнениями и т. п.). Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации. Количественные методы в менеджменте опираются на такие научные теории, как теория принятия решений, теория исследования операций, теория игр, теория массового обслуживания, теория оптимальных систем, статистический анализ и др. Дальнейшим развитием идей и методов количественного направления стали так называемые «синтетические» учения: системный, ситуационный и процессный подходы к менеджменту. 2.5.2. Системный подход к менеджменту В основе системного подхода к менеджменту лежит понятие «система». Система — это совокупность взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов, образующих устойчивое единство. Система обладает как минимум одним новым свойством, которого нет у ее элементов. Таким образом, системный подход к менеджменту (1950-е годы - по настоящее время) заключается в изучении свойств любой организации как сложной системы, состоящей из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов. (Людвигом фон Берталанфи, Честер Бернард, Рудольф Эмиль Калман) Современный менеджмент рассматривает организацию (предприятие, фирму) как сложную открытую систему. Слово «открытая» говорит о том, что для нормального функционирования любой организации необходимо обмениваться с внешней средой разнообразными ресурсами, «На входе» организация получает сырье и оборудование от своих поставщиков, денежные средства от банков, персонал и т. п. «На выходе» появляется готовая продукция, которую организация продает своим потребителям (покупателям). 2.5.3. Ситуационный подход к менеджменту В основе ситуационного подхода к менеджменту лежит понятие «ситуация». В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый конкретный период времени. Набор возникающих обстоятельств как раз и называют ситуацией. Еще в 1920-е годы Мери Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. В 1940 — 1950-х годах в теории управления развивалась эмпирическая школа. Представители этой школы Питер Ф. Друкер, А. Чандлер и Р. Дэйвис особое значение придавали распространению опыта, конкретных приемов и методов управления. Толчком к созданию ситуационной теории послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960 — 1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Великобритании. Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению организаций признаются американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основана на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию. В рамках этой модели каждая ситуации может рассматриваться как однородная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т. д. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации. Методология ситуационного подхода к управлению состоит в том, что от менеджера требуется: 1) знание методов управления, доказавших свою эффективность; 2) умение прогнозировать вероятные последствия применения каждого метода управления; 3) навык правильной идентификации (распознавания) сложившейся ситуации; 4) навык выбора оптимального для данной ситуации решения (метода управления). 2.5.4. Процессный подход к менеджменту В основе процессного подхода к менеджменту лежит понятие «процесс». Процесс — это последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 1920-м годам, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе. Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных' функций управления: планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т. д. В 1980-е годы появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ — управлению через бизнес-процессы. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и связующих процессов — коммуникации и принятия решения. Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность. Целенаправленность — это способность процесса достигать определенного результата — обязательный элемент процессного подхода и основной критерий оценки для выбора процессов и показателей эффективности. Взаимодействие — важная категория, определяющая, насколько результат, полученный в ходе процесса, соответствует потребностям потребителя этого результата. Причем под термином «потребитель» далеко не всегда понимается клиент организации, это может бытъ сотрудник другого, а иногда и того же отдела, управляющий частью общего процесса компании. Последовательность (поток) представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющих направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата. Чтобы достичь поставленных целей, менеджмент компании должен уметь управлять необходимыми процессами, обеспечивая их взаимосвязанное исполнение. Для этого необходимо создать так называемую «процессную структуру компании» — связь процессов с системой ее целей (целевой структурой компании). Процессы можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. Основными называются процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Такие процессы «пересекают» различные бизнес-функции компании. Внутри них происходит взаимодействие организации с партнерами и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика. Вспомогательные процессы — это процессы управления (планирование, учет, анализ), процессы создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг. 3. История и особенности российского менеджмента. К чести российских специалистов следует отметить, что первые шаги в области научного управления они сделали задолго до Ф. Тейлора. Важнейшую роль в развитии российской политики середины XVII в. сыграл Афанасий Лаврентьевич Ордин-Нащокин (1605-1680). По его убеждению, народное хозяйство должно было быть единым целым, отдельные части которого находятся в тесной взаимосвязи. Он первым из русских экономистов поставил вопрос о развитии не только государственного менеджмента, но и менеджмента на микроуровне, занимался улучшением организации управления на местах, активно заботился о частном предпринимательстве. Большое значение придавал Ордин-Нащокин развитию финансовой политики: им была разработана система регламентации денежного обращения, целью которой было привлечение в страну благородных металлов. Главной целью экономической политики Ордин-Нащокина была ликвидация экономической отсталости России, создание отечественной промышленности и борьба против засилья иностранного торгового капитала. На смену экономическим преобразованиям XVII в. пришли реформы Петра I, которые затрагивали все стороны управления страной и ее хозяйственными организациями. Петр I стремился создать оптимальные условия для экономического развития России, его главной целью стала борьба за выходы к морю. Для управления государством был учрежден Сенат. Петр I отделил гражданскую службу от военной, что было узаконено и четко разграничено в его «Табели о рангах», где все должности и чины были размещены в известном порядке, по классам. Ликвидация экономической отсталости России потребовала коренных преобразований в центральном и местном управлении всех сфер хозяйственной жизни. Основными направлениями экономических преобразований были следующие: • развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств; • содействие развитию сельского хозяйства; • укрепление финансовой системы; • развитие внешней и внутренней торговли. Петр I понимал государство как направляющую силу развития экономики, а законодательство считал мощным рычагом реализации намеченных программ. Поэтому издание указов, регламентов, инструкций по претворению в жизнь было важной формой государственной деятельности. То, что теперь признано государственным менеджментом, в Петровскую эпоху использовалось весьма продуктивно. Среди дворян-идеологов первой половины XVIII в. заметной фигурой был Артемий Петрович Волынский (1689 — 1740). Он был назначен кабинет-министром и проявил незаурядные способности в области государственного управления. В царствование Анны Иоанновны Волынский составил проект «Генеральное рассуждение о правлении государственных дел», в центре которого были экономические вопросы. Большой вклад в развитие экономической науки внес Михаил Васильевич Ломоносов (1711 — 1765). Любую науку, и особенно науку экономическую, он рассматривал с позиций ее практического применения для развития производственных сил и культуры в России. Центральным звеном производственных сил Ломоносов считал рост промышленного производства. Как и некоторые его предшественники, Ломоносов был решительным сторонником активного вмешательства государства в экономику и считал важнейшей его функцией регулирование хозяйственной жизни. В эпоху царствования Екатерины II самым прогрессивным общественным деятелем был Александр Николаевич Радищев (1749 — 1802). Радищев высоко оценил реформы Петра I по развитию промышленности и торговли, но отмечал и недостатки преобразований. Он первым из российских экономистов дал обстоятельный анализ бумажно-денежного обращения, показал негативные последствия выпуска бумажных денег в количестве, превышающем потребности товарного обращения. Радищев считал, что налоговая система может как стимулировать, так и сдерживать развитие экономики. 1860 — 1870-х гг. сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н. Э. Баумана) разработали оригинальную методику рационализации трудовых движений, которая была отмечена наградой на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. и стала применяться на практике английскими предпринимателями. В начале ХХ столетия в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента, а популяризаторами идей тейлоризма стали горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин. В ряде высших учебных заведений страны началось преподавание дисциплин, связанных с управлением. Например, в 1911 — 1912 гг. в Петербургском политехническом институте читался курс «Организация заводского хозяйства». На рубеже XIX — ХХ вв. усилился интерес к социальным прогнозам и социальной организации. Теоретически проблемами организации труда в начале ХХ в. независимо от Тейлора начал заниматься русский исследователь Л. Крживицкий. Он разработал учение о профессиональных типах и пытался построить карту «размещения в обществе способностей». Можно отметить, что теоретические основы учения о трудовом действии появились в России не позже, чем в Америке и Европе. Тогда же в России появились первые ростки научной организации труда (НОТ), в этот период в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и другие направления. Отметим, что в Российской империи вначале ХХв. преобладало сельское население, готовой продукции производилось в десять раз меньше, чем в Америке. На Западе были выше интенсивность и производительность труда; в России уровень организации производства был ниже, в промышленности отмечалось преобладание неквалифицированного труда. Импорт техники, капиталов и специалистов сопровождался прогрессивными идеями в области НОТ и менеджмента. Первые упоминания о тейлоризме появились в нашей стране в 1908 — 1909 гг. (Забегая вперед, отметим, что после Октябрьской революции дискуссия вокруг тейлоризма развернулась особенно остро: она приобрела государственный размах и политическую окраску.) Начало ХХ в. ознаменовалось деятельностью двух крупных фигур в экономической и политической жизни России - С. Ю. Витте и П. А. Столыпина. Осуществляя денежную реформу в 1897 г., Витте использовал понижение золотого содержания рубля до рыночного курса. Благодаря такой политике удалось укрепить на несколько лет установленный курс рубля на международном рынке (позднее именно этот способ девальвации был использован большевиками в 1928 г. во время денежной реформы). Денежная реформа Витте противоречила интересам помещиков, которые использовали низкий уровень рубля на международном рынке и выгодно экспортировали хлеб, зато введение твердого курса рубля на мировом рынке было выгодно промышленному капиталу, импортировавшему технику, и государству, которое платило большие проценты по займам. Преемником Витте в экономике по праву считается П. А. Столыпин. Деятельность Столыпина включала в себя проведение целой серии реформ (аграрной, переселенческой и других), преобразование местного самоуправления, введение всеобщего начального образования, введение земства в западных губерниях. Всемирную известность ему принесла земельная реформа, носившая общенациональный характер и направленная на оздоровление и возрождение всех сфер жизни российского общества. Отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были прерваны в связи с революционными событиями, Первой мировой и Гражданской войнами, а возобновились лишь в начале 1920-х гг. Именно этот период оказался весьма плодотворным в развитии отечественной управленческой мысли. Уже в первые годы Советской власти получают большую известность труды таких ученых, как А. А. Богданов (Малиновский), Н. А. Витке, А. К. Гастев, Ф. Р. Дунаевский, О. А. Германский, П. М. Керженцев. Формирование отечественной науки управления и организации труда основывалось на острой дискуссии вокруг системы Тейлора и вопросов НОТ. До 1917 г. Ленин оценивал систему Тейлора крайне негативно, считая, что она может принести России больше вреда, чем пользы. После революции главной задачей большевиков было доказать преимущества социализма над капитализмом. Российские сторонники Тейлора указывали, что в его системе нет ничего, что способствовало бы ускоренному изнашиванию организма работника. Одновременно они считали, что надо искать новые пути, учитывая исторический опыт нации и трудовую этику народа. Наиболее плодотворным в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е гг. прошлого столетия, когда в период нэпа допускалась определенная свобода не только предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии. В 1920-е гг. отечественная наука управления создала теоретические концепции и практические методы, которые можно сопоставить с лучшими зарубежными образцами. Период продолжительностью в десять-пятнадцать лет дал достойные образцы методологии эффективного управления, которые потом не были развиты, а многое было полностью утрачено. Теоретические основы науки управления развивали такие крупные ученые, как А. В. Чаянов, Н. Д. Кондратьев, С. Г. Струмилин. По мнению специалистов, первым крупным вкладом отечественных исследователей в развитие теории научного управления стала формулировка основных законов НОТ, во многом сохраняющих свое значение и поныне. Среди них: 1) закон наименьших при цепной связи, утверждающий, что конечный объем выпуска продукции, последовательно проходящей обработку в нескольких подразделениях, определяется возможностями слабейшего из них, как бы ни были сильны остальные; 2) закон взаимного замыкания, сущность которого в том, что сначала создаются подразделения основного производства, а затем подсобные, работающие на них и друг на друга, а после удовлетворения внутренних потребностей — на сторону; 3) закон ритма, в соответствии с которым рациональное функционирование хозяйства невозможно без ритмичной работы производства и отдельных работников; 4) закон параллельности — последовательности работ, требующий, чтобы частные производственные и трудовые процессы совершались не только последовательно, но и параллельно в интересах конечного результата; 5) закон фронта работ, предполагающий, что нагрузка на людей должна соответствовать их реальным возможностям; 6) закон реальных условий, заставляющий при организации любой деятельности ставить только достижимые цели, исходящие из реальных условий, наличных потребностей и возможных результатов. В 20 г. XX века четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. К первой можно отнести концепции «организационного управления» А.А. Богданова, «физиологического отпимума» О.А. Ерманского, «узкой базы» А.К. Гастева. Ко второй — концепцию «организационной деятельности» П.М. Керженцева, «теорию административной емкости» Ф.Р. Дунаевского, теорию «духа улья» Н.А. Витке и др. Чтобы выявить своеобразие российской науки управления начала ХХ в., обратимся к изложению основных положений концепций двух ученых — А.А. Богданова и Н.А. Витке. А.А. Богданов (1873 — 1928) был выдающимся естествоиспытателем, экономистом, философом. Разносторонность увлечений помогла ему заметить, что все виды управления и в природе, технике и обществе имеют сходные черты, что позволяет говорить о возможности существования особой науки — организационной. Предметом ее в технической области является организация вещей, в экономической сфере — организация людей, в политической — организация идей. Причем, по мнению Богданова, техническая организация являлась определяющей по отношению ко всем остальным. Это фактически означало пренебрежение самостоятельным характером социально-экономической деятельности людей. Частным случаем организации А. А. Богданов считал дезорганизацию, появляющуюся вследствие того, что каждый субъект, будучи обособленным, стремится организовать окружающий мир для себя и по-своему. Мир рассматривался Богдановым как поле коллективного труда, где сталкиваются человеческая активность и стихийные сопротивления природы. Разнообразнейшие сочетания «активностей-сопротивлений» в борьбе человека и природы образуют динамические «комплексы» или «системы». Эти «системы», бесконечно комбинируясь, изменяются и развиваются. Это развитие регулируется законом подбора: «выживают» более приспособленные к своей среде системы. Однако более «организованные» — это те, в которых «активности-сопротивления» сочетаются «более стройно». Богданов вводит три типа комплексов: организованные, дезорганизованные, нейтральные. Такова «всеорганизационная точка зрения» — идейная основа богдановской «Тектологии». Организация рассматривается им не как конечное состояние, нечто застывшее, а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия. Все системы во Вселенной переходят от низших ступеней организованности к высшим. Самая высшая из них — трудовой коллектив человечества, самосознание которого впервые начинает пробуждаться в пролетариате. Систематизировать организационный опыт человечества —задача его технологии, науки, которой, как думал Богданов, он кладет лишь начало и которая должна в будущем развиться в мощнейшее человеческое орудие. Развитие всеобщей организационной науки Богданов прямо рассматривал в качестве непременного условия скорейшего построения социалистического общества. Богданов видел свою тектологию в качестве все поглощающей, все вбирающей в себя науки наук, а не как какую-либо теорию, например, теорию систем. В отличие от Ф. Тейлора, рассматривавшего организационную систему как замкнутую и находящуюся в неизменном окружении, Богданов подчеркивал, что «только активное использование внешней среды обеспечивает сохранность системы». В русле представлений об открытых системах внешняя среда видится им как одна из главных детерминант организации, а также как источник неопределенности. Система у Богданова не просто взаимодействует со средой, но, будучи структурно связанной с ней, адаптируется к изменениям и коэволюционирует со средой. Для описания важных закономерностей функционирования организаций Богданов ввел понятия динамического равновесия, прогрессивного и консервативного отбора, регулятора и бирегулятора. Прогрессивный отбор, лежащий в основе возникновения, роста и развития системы, включает механизмы положительного и отрицательного отбора. В случае положительного отбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество внутренних связей и, таким образом, повышается ее сложность и степень автономии частей. Положительный отбор обычно повышает не только эффективность организации (например, среднюю производительность труда), но и ее неустойчивость. Поэтому необходимы меры, которые ослабляют его действие и охватываются термином «отрицательный отбор». При отрицательном отборе повышается порядок и однородность, возрастает уровень централизации и координации отдельных действий. Отрицательный отбор повышает структурную целостность и устойчивость системы, но одновременно снижает ее функциональную эффективность. Направленность отбора, от которого зависит возникновение форм организации, относительно стабильна в неизменной среде; наоборот, в быстро изменяющейся среде отбор идет то в одном, то в другом направлении. Современными примерами положительного отбора служат стандартизация и кооперирование отдельных предприятий. Примерами отрицательного отбора в контексте стратегий «разработки, ориентированной на наиболее полное удовлетворение требований клиента» (например, таких, как «проектирование, обеспечивающее высокое качество»), является уменьшение числа деталей, упрощение их соединений и процедур сборки. Очевидно, что механизмы структурной селекции тесно связаны с определением рациональной меры децентрализации-централизации системы. Централизация ускоряет адаптацию и облегчает специализацию элементов системы. Но по мере развития централизации все труднее совершенствовать технологии и внедрять инновации. Поэтому надо установить некоторый уровень децентрализации, обеспечивающий большую защищенность системы (автономия способствует выживанию) и возможность продуктивного развития инициативы отдельных звеньев. При этом следует инициировать и поддерживать противоположные тенденции по отношению к классическому принципу специализации, а именно, идеи многофункциональности, процессы реинтеграции, ротации отдельных функций на предприятиях. Эти идеи Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и реинтеграции на 70 — 80 лет опередили свое время. С именем Богданова связана также целенаправленная разработка организационных структур на основе предсказания будущих направлений их развития и в первую очередь развития в кризисных ситуациях. Его концепция «коллективной структуры», способствующей стиранию граней между управляющими и работниками, может считаться прямой предшественницей посттейлоровских организаций. Чем сложнее организация, тем больше шансов у нее столкнуться в ходе развития с кризисной ситуацией, необходимостью структурной перестройки. Лишь в 70-е гг. ХХ в. эти идеи заново сформулированы в книгах Р.Акоффа, Дж. Гэлбрейта и др. (Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985). Организованность, по Богданову, — это всеобщее, вселенское понятие. В мире нет неорганизованных форм, неорганизованность просто невозможна: может существовать только очень малая степень организованности. Организованность — метавеличина, проникающая как «мышление», так и «притяжение». 'если мыслящий человек организует неразумную материю, то и само его организующее мышление подчинено, тем не менее, все тем же всеобщим законам организованности. Человеческий коллектив — носитель всеобщих космических законов организованности. В работах другого видного представителя направления организационно-технических концепций управления О. А. Ерманского (1866 — 1941) сформулированы важнейшие положения науки об организации труда и управления. Ерманскому удалось внести значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Опираясь на народнохозяйственный подход, Германский выделил несколько последовательных ступеней ее осуществления, заключающихся в рационализации: 1) отдельного рабочего процесса; 2) производственного процесса в рамках предприятия как единого целого; 3) всей промышленности; 4) всего народного хозяйства. По мысли Германского, комплексное решение проблем рационализации на разных ступенях управления предприятием и народным хозяйством в целом потребует усиления внимания к стандартизации, специализации и кооперированию предприятий. При этом важное значение приобретает решение задачи оптимального распределения производительных сил по отдельным отраслям народного хозяйства и рационального районирования всех частей народно-хозяйственного комплекса, устранения непроизводительных затрат и потерь. Одним из основных законов организации Германский считал закон организационной суммы, которая превышает «арифметическую составляющую ее сил», если все вещественные и личные элементы производства гармонично сочетаются и усиливают друг друга. Закон организационной суммы был необходим ученому для формулировки главной идеи — принципа физиологического оптимума, дававшего критерий рациональности выполнения любой работы. Данный принцип раскрывается путем сопоставления проделанной работы с затраченной энергией; их соотношение является коэффициентом рациональности. А. К. Гастев (1882 — 1941) сформулировал и обосновал концепцию, получившую название трудовые установки, содержавшую основы кибернетики, инженерной психологии и эргономики. Важнейшими составляющими этой концепции стали теория трудовых достижений производственном процессе, организация рабочего места, методика рационального производственного обучения. На основе содержащихся в них практических положений стало возможным задавать определенные стандарты для производственных операций, содействовать адаптации работников к их непрерывному изменению, а также стимулировать личную инициативу. Еще одним направлением исследований А. К. Гастева была разработка концепции узкой базы. Ее суть можно выразить словами: «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем "станка"», а закономерности управления последним можно распространить не только на предприятие, но и на государство в целом. Е. Ф. Розмирович (1886 — 1953) трактовала управление как процесс чисто технический, представляющий собой разновидность производственного. По ее мнению, определенный уровень механизации делает излишним руководство людьми, заменяя его управлением вещами. Поэтому нужда в изучении социальных аспектов управления, как и самой этой науки, со временем отпадает. Аппарат управления — это сложная машина, работа которой воплощается в материальных объектах — приказах, телефонограммах и другом. Представителем социального направления был П. М. Керженцев (1881 — 1940), выдвинувший теорию организационной деятельности. Выделив в НОТ три составляющие (труд, производство и управление), он считал последнее наиболее важным. Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных методов и приемов выполнения управленческих действий. Керженцев был убежден, что процесс научной организации труда и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся, которые должны не только быть исполнителями полученных сверху директив, но и проявлять широкую инициативу. Роль профессиональных руководителей он считал определяющей. Имя одного из инициаторов движения научной организации труда (НОТ) в России Н.А. Витке до настоящего времени мало известно читателю. Однако созданная им социальная теория управления и сегодня не утратила своей актуальности. Главный смысл своего учения Н.А. Витке видел в разработке основ «организационной революции», которая предполагала не только научную организацию производственного процесса (используя его терминологию, «неуклонное проведение учетно-планового начала»), но и внимание к «человеческому фактору» в производстве. Тем самым впервые в мировой управленческо-экономической мысли российский ученый высказал идею о том, что коллективная, кооперативно-трудовая природа производства требует не только строгости учета и планирования всех элементов производственного процесса, но и целесообразной организации людей в их взаимоотношениях как участников единой трудовой кооперации. Организационная революция, считал Н.А. Витке, призвана уничтожить индивидуалистическую систему «личного режима» (он ее также называет системой «одиночного работника») и создать предпосылки для замены ее системой «социального работника». Задолго до Элтона Мэйо Николай Витке бросил вызов классическому тейлоризму, абсолютизировавшему организационно-технический аспект управления. Он упрекал Тейлора в игнорировании социальной стороны управления, важности социальных связей работников как членов трудового коллектива. Витке видел ограниченность его подхода к человеку лишь как к пресловутому «homo economics», заинтересован ному единственно в материальном своем благополучии. В заслугу Н.А. Витке можно поставить то, что он одним из первых предложил системный подход к анализу организации, рассмотрев ее как единое целое. По его мнению, системность ее обеспечивается с помощью: • социально-технического разделения труда, • объединения отдельных работников в системно-трудовые группы; • ориентации каждой группы на вещно-производственные отношения; • регулирования этих вещно-производственных отношений и планирования социально-организационных отношений участников производства. Таким образом, Н.А. Витке смог преодолеть ограниченность преобладавших в то время организационно-технических концепций управления. Сущность организационной революции виделась Витке в перестройке человеческих отношений в процессе производства, в ходе которой индивидуалистически-авторитарная система управления заменяется на систему коллективно-трудового сотрудничества. Принципиальное отличие новой парадигмы управления видится им в том, что она регулируется не на основе «надзора над персоналом», а, прежде всего, в результате «специальной плановой работы над культивированием «духа улья». Под этим термином Н.А. Витке подразумевает состояние «активной заинтересованности каждой рабочей группы и всего рабочего коллектива в успешном выполнении своего задания». Н.А. Витке одним из первых в истории мировой управленческой мысли обращает внимание на решающую роль социально-психологической атмосферы организации по сравнению с иными материально-вещными факторами производства. Его позиция изложена в идее о необходимости переориентации орган из организационно-административной работы, прежде всего, на решение задачи, связанной с налаживанием атмосферы дружного коллективного сотрудничества. Искусство управления, по его мнению, состоит в сочетании делового и морального авторитета руководителя-администратора с проявлением широкой самодеятельности и инициативы сотрудников организации. Самое главное, подчеркивал Витке, это «создать и поддержать дружное сотрудничество трудового коллектива». Именно в этом состоит главный смысл управленческой деятельности. Ф. Р. Дунаевский (1887 — 1960) создал теорию административной емкости, под которой понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от их личных качеств. Дунаевский считал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов, возникает сложная иерархия, каждая ступень которой расширяет «административную емкость» вышестоящей, ведет к бюрократизации. В дальнейшем в управленческих исследованиях стал преобладать отраслевой или народно-хозяйственный подход, а на уровне отдельных организаций они были сосредоточены на решении технических проблем. И лишь с начала 1960-х гг. начал постепенно возрождаться интерес к первичному хозяйственному звену. По проблемам совершенствования планирования и управления народным хозяйством страны высказались А. М. Бирман, Е. Г. Либерман, В. С. Немчинов, В. А. Трапезников. Период с 1965 г. был ознаменован попытками проведения ряда реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. В 1965 г. в Советском Союзе была предпринята реформа системы управления экономикой. Была упразднена территориальная система управления, ее место снова заняла отраслевая система; произведена структурная перестройка управления народным хозяйством. Существенные сдвиги произошли в системе внутризаводского планирования предприятий: вместо показателя «валовая продукция» стал использоваться показатель «объем реализованной продукции», образованы три фонда экономического стимулирования. Первые результаты реформирования системы управления продемонстрировали значительное улучшение показателей деятельности предприятий и народного хозяйства в целом, но уже в начале 70-х гг. произошло заметное ухудшение всех показателей, снизились реальные доходы на душу населения. В 1979 г. в СССР была осуществлена вторая реформа системы управления экономикой. Она ориентировалась на достижение высоких конечных народно-хозяйственных результатов, на повышение эффективности производства и качества работы. Показатель реализованной продукции был заменен на показатель чистой (нормативной) продукции; большое внимание уделялось заключению хозяйственных договоров; вводились нормативы платы за производственные фонды, плата за воду, забираемую промышленными предприятиями из систем водоснабжения. Большое внимание уделялось вопросам рационального сочетания отраслевого и территориального планирования и управления. Реформа не принесла ожидаемых результатов, хотя в целом соответствовала требованиям, предъявляемым к системе управления в развитых странах. В 1986 г. началось перестроечное ускорение социально-экономического развития страны. Было принято решение о создании целостной системы управления: объявлена перестройка всех сторон общественной жизни, курс на развитие гласности и демократии, техническая реконструкция всех отраслей народного хозяйства на основе опережающего роста машиностроения. Однако реформа не имела соответствующей базы, поэтому к началу 1989 г. сложилась предкризисная ситуация. Действующая система управления стала преградой на пути интенсификации и научно-технического прогресса. В связи с этим была разработана программа постепенного перехода экономики страны к регулируемому рынку. Было предложено три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям (автор А. Г. Аганбегян): 1) внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления; 2) быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования; 3) создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Другая комиссия (руководитель — С. Шаталин) наметила комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку (вариант «шоковой терапии»). В итоге был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку (Программа «500 дней»). С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России. Среди основных мер по созданию рыночного механизма управления: • разгосударствление собственности; • создание рыночных отношений на основе сочетания различных форм собственности; • создание нормативной базы, необходимой для становления и развития рыночных отношений в стране; • образование новых рыночных структур управления. С тех пор для развития системы управления на основе рыночных отношений в РФ сделано немало. Тем не менее, по мнению специалистов, России необходимы кардинальные преобразования системы управления. Одним из наиболее перспективных механизмов, способствующих формированию эффективной системы хозяйствования в РФ, является менеджмент. Тема 2.1. Закономерности и принципы управления. 1. Определение понятия «закономерности» и «закон ». Наивысший уровень понимания сущности явления отражают объективные законы и закономерности, устанавливающие связи их свойств и характеристик. Закон — отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышлении. Эти связи могут носить всеобщий и частный, количественный и качественный характер; относиться к законам функционирования и законам развития, динамическим и статическим законам. Близким, но не аналогичным понятию «закон» является понятие «закономерность», отражающее логику и последовательность в явлениях, которые относятся к определенному месту и времени. В основе закономерностей лежат количественные и качественные зависимости между ними. Зависимость есть отношение одного явления к другому, как следствия к причине. Таким образом, прослеживается явная взаимосвязь между закономерностью как объективно существующими устойчивыми связями между явлениями, их причинами и следствиями и законами, отражающими общие, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями. Вce это непосредственно относится к законам организации и характеризует их как выявление устойчивых организационных связей. 2. Характеристика законов управления. 1. Закон синергии, который заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности. 2. Закон наименьших проявляется в том, что структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. Наглядным примером гения закона наименьших является элементарная цепь, которая состоит из звеньев неодинаковой прочности и рвется там, где находится наиболее слабое в отношении ее прочности звено. При принятии управленческого решения логическая цепочка доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов критики, Организация прекрасно работает, пока одно из ее звеньев (в отличию от других) не перестанет получать и перерабатывать информацию, необходимую для успешного бизнеса. 3. Закон самосохранения означает, что любая реальная организованная система стремится сохранить себя как целостное образование. Важнейшим условием сохранения системы является обеспечению ее равновесного функционирования. С законом самосохранения связано такое свойство систем, как устойчивость Различают три типа устойчивости организации: 1) внешний; 2) внутренний; 3) унаследованный. Первый достигается внешним управлением, т.е. государственным воздействием на факторы внешней среды — рыночные, географические и др. Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и рациональным реагированием на изменение внешней среды. Внутреняя устойчивость организации на практике обычно проявляется в оценке финансовой устойчивости, определяется сбалансированностью денежных потоков. Устойчивость организации достигается так же за счет «унаследованного управления», т.е. формирования, сохранения и развития внутренней прочности, внутреннего потенциала. При этом, как известно, устойчивость зависит от наименьших относительных сопротивлений всех частей во всякий момент. Это показывает взаимосвязь законов организации. 4. Закон информированности — упорядоченности определяет, что в организованном целом не может быть болоте порядка, чем информации. Информация стала унифицирующим понятием, определяющим действия организованных систем. Сегодня для принятия правильного рационального решения по упорядочиванию организационных связей необходимо много разнообразной информации, что дает выбор системе. Следовательно, информированность — залог порядка. 5. Закон пропорциональности — композиции отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерности и соответствия. Эффективное функционирование требует согласования целей, которые должны быть направлены на достижение некой общей цели. В организации закон пропорциональности — композиции важен прежде всего с точки зрения упорядочивания личных целей субъектов организационного процесса с целями собственно организации. Он подчеркивает, что для сохранения целостности организации, ее выживания в среде при воздействии внутренних деструктивных процессов каждый член организации должен идентифицировать себя с организацией и влиять на ее устойчивость. Именно человек способен, привносить изменения в организацию. 3.Характеристика закономерностей менеджмента. Близким, но не аналогичным понятию «закон» является понятие «закономерность», отражающее логику и последовательность в явлениях, которые относятся к определенному месту и времени. В основе закономерностей лежат количественные и качественные зависимости между ними. Зависимость есть отношение одного явления к другому, как следствия к причине. Таким образом, прослеживается явная взаимосвязь между закономерностью как объективно существующими устойчивыми связями между явлениями, их причинами и следствиями и законами, отражающими общие, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями. Закономерности менеджмента действуют не по отдельности, а в своей совокупности. Это очень важное положение и для науки, и для практики менеджмента. Взаимодействие закономерностей отражает суть менеджмента, возможности и сложности их использования в практической деятельности. Использование закономерностей предполагает учет их требований в практической деятельности. Формы использования закономерностей могут быть различны. Они включают определение последствий различных явлений, выработку принципов, ограничений, учет факторов успеха, формулирование рекомендаций, а также разработку показателей, расчетных формул, методик, оценок. Остановимся на основных закономерностях управления. 1. Закономерность дифференциации и интеграции деятельности людей в процессах менеджмента. Осуществление воздействия требует дифференциации и интеграции функций и полномочий управленческой деятельности, из которых формируется система управления как совокупность взаимосвязанных звеньев, специализированных по определенным видам работ и ответственности. 2. Закономерность диверсификации, отражающая совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций и пр. Эти тенденции вызваны потребностями практики. Это потребности рационального использования потенциала управления, организационных форм, соответствующих динамике развития, сочетанию стратегии и тактики, гибкости и адаптивности, ориентации на качество и эффективность менеджмента. 3. Закономерность иерархического строения .Оно определяет возможность воздействия, объединенного общей целью и осуществляемого на основе полномочий на принятие управленческих решений. Формы иерархий различаются, но они закономерно отражают саму сущность менеджмента. Вершиной иерархии может быть должность со всеми атрибутами ее обязанностей и ответственности, лидерство, собрание акционеров, совет директоров и пр. Иерархия определяет ступенчатое распределение полномочий. 4. Закономерность делегирования. Для осуществления воздействия необходимы полномочия, определяющие саму возможность воздействия, ими наделяются в системе менеджмента принимающие решения звенья. Распределение полномочий отражает одну из важнейших характеристик системы менеджмента — степень централизации. Концентрация полномочий на верхних уровнях структуры отражает высокую степень централизации, передача полномочий на нижних уровнях — децентрализацию. В конкретных условиях функционирования и развития организации существует потребность в определенной степени централизации, изменение условий требует изменения и степени централизации менеджмента. Эти процессы называют делегированием полномочий. Существует объективная зависимость степени централизации менеджмента от таких параметров организации, как масштаб и территориальная удаленность деятельности, трудоемкость полномочий, профессионализм, информационное обеспечение (монополия на информацию или система ее рационального распределения), уровень развития организации (пациент, виоллент и пр.), потребности экономии времени. Тенденция изменения степени централизации по мере развития организации имеет форму логистической кривой с некоторым ее циклическим снижением на завершающем этапе. При дальнейшем развитии организации эта тенденция повторяется. Повышение степени централизации менеджмента и ее снижение (децентрализация) может длиться разные промежутки времени, зависеть от внешней среды, конкуренции и многих других причин. Но кривая флуктуации степени централизации имеет закономерный характер, поскольку отражает изменения зависимости системы управления от этапов развития организации (объекта управления). Процессы повышения централизации переходят от ускорения к замедлению и далее к децентрализации, после которой возникает потребность в новом повышении степени централизации. 5. Закономерность усиления роли человеческого фактора. Менеджмент опирается на потребности, интересы, ценности, установки, опасения человека. В этом проявляется человеческий фактор менеджмента, определяющий и его суть и специфику. Характеристики человека по мере его развития изменяются, а также изменяются и характеристики и особенности механизма менеджмента. Это ведет к поиску и реализации новых форм организации, изменению коммуникаций и технологий менеджмента. 6. Закономерность зависимости процессов управления функционированием и процессов развития организации. Функционирование предполагает поддержание стабильного режима деятельности, при этом не возникает нового качества. Если все внимание сосредоточено на функционировании, возможны застойные явления, и даже кризисы. Если главная роль отводится развитию, получению нового качества жизнестойкости организации, менеджмент может варьироваться. В одном случае это будут последовательные, позитивные изменения, уверенное движение к цели, в другом — попытка ускоренных, скачкообразных изменений качества менеджмента, чреватая для организации опасностью разрушительных последствий. Менеджмент как социально-экономический процесс изменяется цикличным образом. При этом требуется скорректированное по реальным обстоятельствам сочетание, казалось бы, противоречивых, но на самом деле согласующихся процессов стабильного функционирования и динамичного развития. Это и характеризует действие данной закономерности менеджмента, его состояние и возможности, пути и средства совершенствования. 7. Закономерность повышения управляемости менеджмента. В любой организации можно наблюдать реакцию персонала на управляющее воздействие. Она может проявляться в виде противодействия, бездействия, заторможенного действия, формального действия, но может быть и реакцией инициативного, мотивированного, ускоренного (результат профессионализма и заинтересованности), дополняющего (инициатива, творчество, мотивация и пр.) действия. Эти разновидности реакции характеризуют управляемость организации. Реакция зависит от менеджмента, таких его характеристик, как качество управленческого решения, своевременность решений, благоприятная социально-психологическая атмосфера, организация менеджмента (в частности распределение функций, степень централизации, расстановка персонала и др.). Управляемость как одна из характеристик социально-экономической системы (организации) отражает соответствие внешним и внутренним условиям функционирования системы. Существует объективная зависимость управляемости от менеджмента и реализации менеджмента от уровня управляемости организации. Управляемость имеет тенденцию роста. Низкий уровень управляемости не только затрудняет процессы менеджмента и снижает его эффективность, но и подвергает опасности разрушения его системы и механизма. При этом следует иметь в виду, что усложнение менеджмента может отрицательно сказываться на управляемости. Поэтому она должна быть предметом особого внимания. Но это уже вопрос использования требований закономерности в реальной практике менеджмента. 8. Закономерность соотносительности субъекта и объекта менеджмента. Воздействуя на совместную деятельность людей для ее согласования, субъект и объект менеджмента распределяют ресурсы, устанавливают специальные коммуникации, определяя их соотношение. Субъект менеджмента всегда является частью его объекта и, учитывая иерархическое строение системы менеджмента, можно оценивать распределение в ней персонала и других ресурсов — финансовых, информационных, материальных. И это распределение характеризует соотношение между ресурсами. Затраты на субъект менеджмента растут более высокими темпами. Это определяется усложнением технологии менеджмента, потребностями его технической вооруженности, необходимостью профессионализации менеджмента и многими другими факторами. Экономия ресурсов менеджмента не должна противоречить потребностям его развития. Но и непомерное увеличение аппарата ведет к торможению процессов, бюрократизации, увеличению других ресурсов (технические, информационные, экономические). Это можно рассматривать как закономерность ресурсного равновесия менеджмента. 9. Закономерность соответствия цели менеджмента целям организации. Цель является необходимым элементом процесса менеджмента, она объективно присутствует в его операциях. Но закономерность существования цели включает и закономерность ее дифференциации в системе менеджмента. Именно дифференциация цели по звеньям и частям системы менеджмента определяет и реальность цели, и ее роль в функционировании и развитии менеджмента. Целевое рассогласование системы менеджмента ведет к разрушению организации. Согласование деятельности — главная задача менеджмента — возможно лишь при наличии ясной и реальной цели и согласовании всех целевых установок, отражающих декомпозицию цели. Здесь уместно вспомнить историю про лебедя, рака и щуку. 10. Закономерность достаточности информации. Информация определяет возможности менеджмента в плане оценки ситуации и разработки управленческих решений, реализации функции планирования и контроля. На основе информации строится коммуникационная среда менеджмента. Менеджмент зависит от информационного обеспечения, но не сводится полностью к процессам обработки и передачи информации. 1. Принципы управления Управленческая деятельность, как и любая другая, осуществляется в соответствии с определенными принципами (правилами). Принципы — основные, исходные положения какой-.либо теории, науки. Принципы управления — это основополагающие начала, идеи, руководящие правила, которыми следует руководствоваться в деятельности для решения задач, стоящих перед предприятием. Принципы как основные правила, формулируемые на основе объективных закономерностей, способствуют оценке ситуаций, пониманию проблем. Они являются главным фактором, определяющим деятельность менеджера. В разные периоды развития науки и практики менеджмента формулировались различные принципы. Наиболее продуктивными оказались поиски принципов управления представителями школы административного управления, одним из идеологов которой был Анри Файоль. Он сформулировал четырнадцать принципов управления. Некоторые из них получили впоследствии всеобщее признание и сохранили свою актуальность до наших дней, потому что их правильность подтверждается практикой. Принципы управления по А.Файолю: 1. Принцип разделения власти (передача полномочий):Основная цель — повышение количества и качества производства «при затратах тех же усилий»; 2. Принцип ответственности власти; 3. Принцип дисциплины — усердие и повиновение установленному на предприятии порядку; 4. Принцип единства распорядительства (командования) —, «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным»; 5. Принцип единства руководства — один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижение одной и той же цели; 6. Принцип подчинения частных интересов общему; 7. Принцип вознаграждения — любое положительное действие должно быть вознаграждено; 8. Принцип иерархии — нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостка»; 9. Принцип порядка — материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»; 10. Принцип централизации — проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат; 11. Принцип справедливости; 12. Принцип постоянства состава персонала — работнику нужно время для того, чтобы освоиться; 13. Принцип единения персонала — сплотить персонал, больше контактируя с ним; 14. Принцип инициативы — инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т. д, Стечением времени уточнялись формулировки, более полно раскрывалось содержание, открывались новые, ранее неизвестные принципы. К сожалению, сейчас нет полного единства теоретиков и практиков в формулировании принципов управления, в толковании их содержания, в подходе к методам и способам их воплощения в жизнь организации. Особенность принципов заключается в том, что они отражают потребность совокупного, совместного использования закономерностей. Выделим основные принципы, определяющие научный подход к менеджменту и отражающие требования его объективных закономерностей. 1. Принцип организационного оформления функционального и полномочного разделения управленческой деятельности. Такое разделение может произойти неформально. Но для стабильности управления оно требует организационного закрепления регламентами, нормативами, ответственностью. Это предохраняет от бессистемной и хаотической флуктуации функций и полномочий, повышает ответственность и создает условия ее реализации. 2. Принцип сочетания формального и неформального управления призван ограничивать тенденции излишней формализации управления, создающей опасность его бюрократизации, а также учет факторов лидерства, благоприятной социально-психологической атмосферы. 3. Принцип делегирования полномочий способствует созданию наилучших условий профессионального решения проблем, разгрузке линейных менеджеров, развитию инициативы, повышению ответственности. Это принцип поиска эффективной централизации управления. 4. Принцип интеграции процессов управления заключается в регулировании меры участия, выравнивании нагрузки, оптимизации связей, эффективном использовании ресурсов, достижении синергетического эффекта совместной деятельности. 5. Принцип мотивации деятельности. Управление может быть устойчиво успешным только в том случае, если оно опирается на позитивные мотивы деятельности человека (интересы, ценности, установки и пр.). Опасения, страх, неприязнь, манипулирование сознанием, обольщение обещанием, искажение ситуации не дают действительного и устойчивого эффекта управления. 6. Принцип участия в управлении создает атмосферу демократизма, доверия, позволяет использовать коллективный разум, понять интересы, точнее и объективнее оценить ситуацию. Использование этого принципа повышает управляемость, инициативность персонала, самостоятельность и поиск средств улучшения работы. 7. Принцип развития. Управление всегда должно быть ориентировано на развитие, которое определяет стратегический характер управления, его целеустремленность и перспективность. Развитие — это стремление к новому качеству. 8. Принцип научности и искусства управления требует разработки и реализации практической концепции управления, построенной на основе исследований, использования научного инструментария. Научный подход должен дополняться искусством управления, которое требует соответствующих условий. Ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится импровизировать; 9. Принцип динамичности и адаптивности системы управления. Эти качества определяются как организацией управления, так и характеристиками персонала. Это принцип своевременной модернизации управления по потребностям функционирования и развития социально-экономической системы (объекта управления). 10. Принцип экономии времени в процессах управления. Время является главным невосполнимым ресурсом. В его использовании и рациональность организации управления, и ритмичность работы, и профессионализм персонала, и качество решений. 11. Целенаправленность. Процесс управления должен всегда осуществляться не просто так, а с ориентацией на решение конкретных проблем, стоящих в данный момент перед организацией; 12. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту или процессу с учетом его особенностей. С другой стороны, единство организации предполагает и общие подходы к управлению ею; 13. Последовательность. Операции, из которых состоит управленческий процесс, располагаются в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию. 14. В ряде случаев последовательность управленческих операций может иметь Циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени (например, составление бухгалтерских отчетов); 15. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственных и хозяйственных процессов; 16. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так, работники на местах применяют общие указания руководства в соответствии с конкретно складывающейся ситуацией и особенностями подразделения; 17. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это формирует нормальный морально-психологический климат в организации и облегчает реализацию принятых решений; 18. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, поскольку даже небольшой перебор может повлечь за собой неприятности; 19. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью материального, морального и организационного поощрения; Напомним еще раз, что выделение тех или иных принципов отражает не только понимание закономерностей, уровень научных знаний, но и практические условия менеджмента. Тема 1.1.Введение в «Основы теории управления». 1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Управление как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики. Таким образом, теория управления как самостоятельная отрасль знания формируется и развивается как междисциплинарная система. Теория управления представляет собой науку, изучающую управленческие процессы в социально-экономических системах, принципы, содержание и формы управленческих отношений. В центре ее внимания и изучение механизмов и социальных технологий эффективного управления. Структура этой науки включает в себя разделы менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики: социологию управления, экономику управления, философию управления, психологию управления, политику как искусство управления государством, менеджмент как науку и искусство управления организацией. В современной науке управления выделяют два уровня знания, первый из которых представлен общими теориями социального управления, а второй — прикладными теориями организации и управления, обеспечивающими базу для практических рекомендаций по рационал изации труда и совершенствованию управления. Объектом теории управления являются управленческие отношения, то есть такие социальные отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами (представителями этих организаций и учреждений) в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними. Управленческие отношения складываются по поводу координации и субординации общественных связей. В управленческих отношениях проявляется особый характер социального взаимодействия — соподчиненность, субординация, предполагающая, с одной стороны, авторитет целого, с другой — подчинение этому авторитету. Предмет теории управления: 1.сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни; 2. механизм управления различными социально-экономическими системами и их регулирование; 3.механизм самоорганизации и саморегулирования; 4.технологии и методика процесса управления; 5.структурные элементы системы управления; 6.принципы, методы управления и т.д. Основными понятиями и категориями, используемыми в теории управления, являются: управление, система, субъект, объект, цель и принципы управления, управленческие отношения, методы, функции и процесс управления. 1.2. МЕТОДОЛОГИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Теория управления при изучении своего предмета опирается на собственную методологию. Методологией называют систему принципов научного исследования. Методология теории управления — это совокупность исследовательских методов, процедур, техник, используемых при познании управленческих процессов. Выделяются несколько уровней методологии: 1.философская методология (совпадает с гносеологией); 2.общенаучная методология, в которой рассматриваются принципиальные подходы и методы познания, встречающиеся во всех науках; 3.специально-научная методология, т.е. методология конкретных наук, в данном случае — теории управления; 4.методика и техника научного исследования. Соотношение теории и методологии можно выразить так: теория отвечает на вопрос: что необходимо делать, а методология — как необходимо делать. Она объясняет, как надо использовать познавательные средства в исследовательской деятельности. Среди важнейших общенаучных методологических подходов выделяются: 1. исторический, рассматривающий явление в генезисе; 2. сравнительный, выявляющий общие и специфические свойства, этапы становления и развития одного и того же явления; 3. комплексный, ориентированный на междисциплинарный синтез для получения многостороннего и целостного изучения сложно-организованных объектов. 4. системный, исследующий социальное явление в виде социальной системы; Подчеркнем основные требования к использованию системного подхода: • выделение той или иной системы из окружающего мира и определение взаимосвязи между ней и средой; • определение составных элементов системы; • рассмотрение отношений между элементами и определенной структурой системы; • анализ функций элементов по отношению к системе; • выявление системообразующих связей; • определение механизма функционирования системы. Обращаясь к характеристике специально-научной методологии, следует отметить, что их роль могут выполнять парадигмы и теории конкретных наук — социологии, психологии, кибернетики, экономики, менеджмента и т.д. Выделим, прежде всего, такие подходы, как бихевиористский, ситуационный, количественный, деятельностный. Бихевиоризм представляет собой прагматический подход к изучению организационно-экономического поведения людей. Программа бихевиоризма и сама теория были впервые представлены Уотсоном в 1913 г. Бихевиоризм акцентирует внимание на внешних формах поведения и его составных элементах — поступках, реакциях и т.д. Общеметодологическими предпосылками бихевиоризма явились принципы философии примитивизма, согласно которым наука должна описывать только непосредственно наблюдаемое. Отсюда и основной его тезис — изучать не сознание, а поведение, трактуемое как совокупность связей «стимул-реакция». Бихевиоризм не занимается поиском причинно-следственной зависимости поведения, он лишь фиксирует обнаруженные эмпирические связи между определенными «стимулами» и «реакциями» работников в производственной обстановке, отбирая в этих связях наиболее функциональные, быстро переводимые на язык практических предложений и рекомендаций. Ситуационный подход был разработан в США в конце 60-х гг. ХХ в. В рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др. Сторонники ситуационного подхода критикуют понятие социальной системы, настаивают на ограниченном его применении в управленческой практике. Они полагают, что организация является слишком сложной и динамичной системой, и вне контекста ситуации невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации. Одним из центральных понятий, используемых представителями ситуационного подхода, является категория управленческой ситуации. Управленческая ситуация — это совокупность всех внутренних и внешних условий, определяющих закономерности развития и функционирования организации. Представителями данного подхода в контексте ситуации были проанализированы ограничения на применение моделей организации, выдвинутые различными школами. Так, в качестве ограничения на применение: бюрократической модели они рассматривают динамичную внешнюю среду и изменяющуюся технологию; органической модели — низкую квалификацию персонала; децентрализованной модели организации — высокий уровень автоматизации. Сторонниками ситуационного подхода, таким образом, был выдвинут постулат, согласно которому каждому типу управленческих ситуаций, решаемых задач, внешней среды, технологии соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, средства, стратегия и структура. Количественный подход в теории управления основан на применении математических методов к исследованию операций в организации и деятельности руководителя. Он также сводится к формированию моделей поведения. Создание модели позволяет: • упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости; • объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними; • использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов. Этот подход не получил широкого применения в силу того, что не все руководители владеют методологией количественного анализ Процессный подход основан на рассмотрении функций руководителя как процесса взаимосвязанных между собой действий. Общий процесс деятельности организации складывается из совокупности процессов деятельности ее членов, каждый из которых, в свою очередь, представляет совокупность выполняемых функций, состоящих из ряда взаимосвязанных процессов. Деятельностный подход включает в себя выявление цели, средств, процесса и результата действий руководителя. При этом, если основанием деятельностного подхода является сознательно формулируемая цель, то основание цели лежит вне деятельности руководителя — в сфере мотивов, идеалов, интересов и ценностей работы и ков. Методология теории управления подвержена постоянным изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требованиям более глубокого познания управленческих отношений и процессов, которые, в свою очередь, также находятся в постоянном развитии. 1.3. ЦЕЛЬ И ФУНКЦИИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Цели теории управления: 2. изучение наиболее важных, типичных форм управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие управляющих и управляемых; 3. определение основных тенденций развития управленческих процессов; построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем; 4. формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления. Методология теории управления выполняет несколько функций: 1. познавательную (связанную с изучением сущности управленческих отношений); 2. описательную (собирает, систематизирует, каталогизирует сведения о научной и практической стороне управления); 3. объяснительную (объясняет, почему и в каких условиях в управлении были использованы те или иные познавательные средства); 4. прогностическую (опираясь на анализ прошлого и настоящего в управлении, определяет перспективные пути изменения в управленческой деятельности в обозримом будущем); 5. контрольную (осуществляет контроль за организацией управленческого процесса, в том числе с точки зрения того, насколько в нем правильно используются познавательные средства и насколько полно и целостно изучен тот или иной объект управления); 6. оценочную (оценка того, в какой мере соответствует или не соответствует существующая система управления основным тенденциям развития общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам людей); 7. образовательно-воспитательную (распространяет знания об управлении, его основных функциях, целях, механизмах); 8. прикладную (разрабатывает научно-обоснованные рекомен- дации по совершенствованию системы управления обще- ством и его элементов). В этих функциях выражается практическая направленность методологии теории управления. 1.4.Предпосылки возникновеия и современные проблемы теории управления. 1.Знания. Знания всегда играли большую роль в жизни человечества, но в современном мире их значение неизмеримо выросло. Это связано в первую очередь с тем, что мир переходит в новый этап своего развития, базу которого составляет экономика, основанная на знаниях (экономика знаний). Ее отличительная особенность состоит в том, что знания играют в ней решающую роль, а их производство является источником роста экономики. В глубинах истории знание связывалось с сущностью человека как личности, но примерно около 1700 г. представление о знании радикально изменилось и стало применяться не только к сущности, но и к действиям человека, его поведению, поступкам. С середины 60-х гг. прошлого века широкое распространение получил социально-конструктивный подход, в соответствии с которым знания трактуются как социальная конструкция реальности, которую создает человек. В знаниях охватывается вся совокупность сведений и способностей, которые используются человеком для решения задач они включают идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, зависят от контекста и времени. Общепризнано, что знания присущи людям и создаются в процессе их социального взаимодействия. Знания всегда есть продукт использования информации, а их применение и распространение существенно зависят от технологии и социальных институтов. Поэтому для приобретения новых знаний необходимо предпринимать усилия по трансформации информации в знание. Источниками информации являются информационные системы, быстрое развитие которых привело к смешению понятий знания и информация. Между тем, они имеют существенные различия. Информация, (прежде всего, полученная из компьютерных систем), не несет в себе дос- таточно материала, отражающего человеческую интерпретацию действительности. Знание отражает субъективный контекст действий пользователя, бази- рующихся на этой информации. Чтобы компания добилась успеха, надо создать системы поддержки знаний, а не данных. В связи с этим в оборот вошло новое понятие — активы знаний — то есть совокупность знаний, относящихся к рынкам, продуктам, технологиям и организациям, которыми владеет бизнес (или должен владеть), и это позволяет ему производить прибыль, ценности и пр. путем осуществления бизнес-процессов ряде работ знание рассматривается в качестве ключевой компетенции организации. Наиболее радикальные изменения в объеме и применении знании происходили в ХХ веке, и об этом свидетельствуют данные, характеризующие темпы роста знаний за исторически длительный период времени. первое с начала нашей эры удвоение знаний человечества произошло в 1750 г., второе — в начале ХХ века, третье — в 1950 году. После 1950 r. удвоение знаний происходило каждые 10 лет, после 1970 г. — каждые 5 лет, после 1991 г. — ежегодно. К началу XXI века объем знаний в мире увеличился более чем в 250 тыс. раз. В динамичном XXI веке требования к знаниям людей быстро и часто меняются, что вызывает необходимость создания системы управления знаниями, которая обеспечивает развитие, то есть повышение уровня общественной жизни за счет наиболее полного использования потенциала людей, занятых в экономике. Человечество переходит в новую, инновационную фазу развития. 2. «Экономика знаний». В 1962 г. ученый Ф. Махлуп ввел понятие «экономика знаний». «это экономика, которая создает, распространяет и использует знания для обеспечения своего роста и конкурентоспособности. Это такая экономика, в которой знания обогащают все отрасли, все сектора и всех участников экономических процессов. Это одновременно экономика, которая не только использует знания в разнообразной форме, но и создает их в виде высокотехнологичной продукции, высококвалифицированных услуг, научной продукции и оборудования». К характерным чертам экономики знаний относятся: • бурное развитие знаний, которые все более проявляют себя в виде непосредственной производительной силы; постоянно возрастающая роль наукоемкого сектора, роста объемов производства и сбыта современных наукоемких технологий; ускоряющиеся процессы компьютеризации информационного пространства экономики и всей общественной жизни; • стремительный рост капитализации рыночной стоимости компаний, осуществляющих прорывные исследования и разработки в новейших областях науки и техники; • направление системы государственных приоритетов в развитии науки и техники, прежде всего, на капитализацию затрат в человека; • высокие темпы обновления основного капитала в жизнеобеспечивающих секторах материального производства и обслуживающей инфраструктуры; • обеспечение примерно равных условий для каждого гражданина страны, вне зависимости от места проживания, для нормальной его жизнедеятельности: заработка, жилья, работы, доступа к информационному и транспортному обслуживанию и т.п. [4]. Экономика знаний характеризуется высокими скоростями процессов производства, накопления и обесценивания знаний, предопределяемых динамичностью научно-технического прогресса. В ней непрерывно повышается доля знаний и других нематериальных активов в создаваемом валовом продукте, и снижается доля материальных активов. Особое значение приобретают новые технологии производства и распространения знания, использование фондов знаний и различные формы творческого взаимодействия людей и организаций. Главным двигателем экономического развития и источником общественного богатства становятся инновации, играющие роль связующего звена между наукой и практикой. Для реального использования характерных особенностей экономики знаний необходимы новые подходы к управлению. Управление процессами, протекающими в экономике знаний, должно обеспечивать развитие и нацеливаться на достижение высоких результатов за счет распространения и использования знаний, увеличения наукоемкости и инновационности экономики. На этом фундаменте по-новому ставятся и вопросы о роли человека в управлении современной организацией, о новых подходах к организации труда и мотивации персонала, о методах формирования организационного знания. В связи с этим в теории и практике управления стали исследоваться такие новые понятия, как человеческий, социальный и интеллектуальный капитал организации. 3. Технологических изменений, то здесь картина еще более впечатляющая: в конце XIX — начале XX веков нововведения были связаны с появлением телефонов, новых видов транспорта, кино, а в конце столетия — с микроэлектроникой, компьютерами, электронными коммуникациями, виртуальной реальностью, биотехнологией и т.п. радикальными инновациями. На их базе создавались новые отрасли (компьютерная, полупроводниковая, лазерная) и преобразовывались старые (торговля стала осуществляться через Интернет, получили распространение мобильные телефоны и пр.). Во второй половине ХХ столетия количество технологических изменений перешло в качество, и это знаменовало начало новой эры мирового развития — информационной, основу которой составили новые информационные технологии, связанные, прежде всего, с микроэлектроникой, компьютерами, электронными коммуникациями, виртуальной реальностью. Развитие информационных технологий (особенно в 90-е годы прошедшего века) радикально изменило процессы, методы и формы обеспечения информацией всех процессов, протекающих в экономике, и выдвинуло на первое место знания и человека как его носителя. Эти два главных источника богатства позволяют создавать и использовать новые виды прогрессивных технологий и обеспечивают дальнейшее развитие общества. 5. Менеджмент организаций Существенные изменения происходили и в менеджменте организаций — его идеях, принципах, теории и практике. Начало ХХ века здесь ознаменовалось интенсивным развитием научных основ управления и принципов, учитывающих потребности крупных промышленных корпораций и первостепенную роль материальных видов ресурсов. Самой «разрушительной» идеей последних десятилетий ХХ века стало признание того, что менеджмент не имеет монополии на мысли и суждения работающих, а ключевыми факторами успеха являются такие нематериальные виды активов, как знания и умения каждого сотрудника, увеличение полномочий работников организаций, мотивированное их труда и непрерывное обучение. 6.Технический прогресс и информатизация мирового сообщества; 7.Резкое усиление процессов глобализации. 8.радикальные изменения демографической ситуации в мире. Роль информационных технологий в повышении роли знаний На протяжении всего ХХ века технологический процесс происходил непрерывно, но неравномерно. Об этом свидетельствуют данные табл. 1.1, в которой приведена инновационная характеристика некоторых отраслей экономики за период с 1929 по 2004 годы [6]. Они показывают, что одни отрасли вводили радикальные изменения высокими темпами, в других нововведения продвигались медленно, и их развитие до сих пор базируется на старых технологиях, введенных еще в XIX или в начале ХХ века. Таблица 1.1 Инновационная характеристика отраслей Отрасли с высокими темпами изменений Отрасли с низкими темпами изменений Информационные технологии Телевидение Транзисторы Микропроцессоры Фиберная оптика и лазеры Интернет Мобильные телефоны • Транспорт Контейнерные перевозки Реактивные самолеты Радары Вертолеты Здравоохранение Антибиотики Антидепрессанты Сердечная хирургия и электронная стимуляция сердца Трансплантация Биотехнология и пр. • Энергетика Газовые турбины Атомная энергетика Солнечная энергия Бизнес и финансы разукрупнение промышленных предприятий Менеджмент сетей поставщиков Крупная торговля Венчурный капитал Кредитные карты и пр. • Материалы и производство продукции Синтетическое волокно Композиты из волокна Мгновенная фотография Микроволновые печи и пр. Важнейшим фактором технического развития были достижения в науке и технологиях, которые обусловили мощное развитие информационных технологий (компьютеризация, миниатюризация, спутниковые коммуникации, волоконная оптика и Интернет) и привели к невиданному подъему роли и значения информации. Она стала важнейшим фактором развития общества, а вложения в информационные технологии считаются показателем развития национальных экономик. Интернет-технологии революционно изменили не только экономический уклад, но и всю общественную жизнь. Они логически завершили развитие целого семейства информационных технологий (радио, телефон, телевидение, компьютер) и обусловили возникновение информационного общества, в котором стало возможным при решении крупных проблем быстро и эффективно использовать огромные информационные массивы, коммуникационные связи, автоматизированные средства переработки и передачи информации. Результаты широкого использования информационных технологий в экономике известны: это, прежде всего, рост производительности и качества, высокие скорости обработки, передачи и использования информации, ускорение процессов нововведений, новые формы организаций производства и продаж и многое другое. Такие результаты достигаются за счет: • роста объемов информации, передаваемой с помощью Интернет-технологий, • увеличения числа людей, использующих информационные технологии для получения нового знания, • повышения доли затрат на информацию и знания в полезной стоимости продукции и услуг, • управления знаниями на базе информационных технологий, • роста вложений в информационные технологии. Россия отстает от передовых стран Запада почти по всем главным направлениям информатизации: программному обеспечению, числу персональных компьютеров, системам связи, уровню загрузки больших вычислительных систем, количеству действующих информационных систем, уровню отечественного компьютерного производства. В то же время темпы роста российского рынка информационных технологий в нормальных условиях развития характеризуются как высокие, что свидетельствует об огромном потенциале страны, имеющей крупную исследовательскую технологическую инфраструктуру и высокообразованный состав работающих. Вложения в информационные технологии стимулируют повышение инновационного потенциала экономики знаний а его главной составляющей являются люди, обладающие знаниями, создающие знания и использующие их в своей трудовой деятельности. Наилучший результат достигается только при условии роста вклада в человеческий капитал, в научные исследования, в перестройку организаций, в разработку и реальное применение новых принципов организации труда, производства и управления. Таким образом, вложения в информационные технологии стимулируют капитализацию затрат в человека. Глобализация и экономика знаний Второй важной предпосылкой становления экономики знаний является глобализация. Необходимость понимания ее сути и последствий для развития экономики знаний требует более детального рассмотрения таких вопросов, как ее истоки, цели, ход развития глобальных процессов, их результаты и воздействие на менеджмент в XXI веке. Глобализация не представляет собой совершенно нового явления, возникшего в конце ХХ века и ставшего одним из важнейших факторов общественного развития в XXI веке. Под разными наименованиями она имела место в многовековой истории развития человеческой цивилизации и в отношениях между странами. Содержание этого понятия неоднократно менялось, суть глобализации оценивалась весьма противоречиво, и это находило отражение в ее трактовках. Одним из наиболее распространенных подходов является определение глобализации как процесса международной экономической интеграции. Среди главных причин развития трендов в области глобализации можно назвать две. Во-первых, это новые технологии и прежде всего информационные, которые обеспечили низкие затраты на коммуникации и компьютерные услуги, а это привело к падению естественных временных и пространственных барьеров, разделявших национальные рынки. Во-вторых, большую роль сыграло и то, что практически все государства снизили формальные барьеры для иностранной торговли, а многие стали положительно оценивать иностранные инвестиции в национальную экономику. Политика либерализации привела к тому, что в 1990-е годы темпы роста торговли увеличились более чем в два раза по сравнению с ростом выпуска продукции, иностранных инвестиций — в три раза, а трансграничной торговли акциями — в 10 раз. Результат не замедлил сказаться: глобализация охватывает все большее количество государств, приводит к резкому увеличению общего объема международных финансовых потоков, к росту потребления населением и компаниями иностранных товаров и услуг. В определениях понятия глобализации стали выделяться моменты, показывающие ее связь с информатизацией и с переходом к обществу, основанному на знаниях. Глобализация рассматривается как процесс стремительного формирования единого общемирового финансово-информационного пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий, это отражает высшую стадию интеграции. Главное в ней — это изменение предмета труда: вместо преобразования мертвых вещей наиболее коммерчески эффективным бизнесом становится преобразование живого человеческого сознания, как индивидуального, так и коллективного [1]. Отмечается также, что географические, этнические, политические и другие границы все меньше препятствуют обмену экономической информацией, который приобретает глобальный характер. Глобализация получает противоречивые оценки с точки зрения ожидаемого влияния на экономику отдельных стран и мира в целом. В табл.1.2 представлены положительные и отрицательные стороны глобализации, которые чаще всего отмечают ее сторонники и противники. ТЕМА 2.5. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ( часть 2) 1. Стратегия и тактика управления. Организационной формой целеполагания являются комплексные целевые программы и проекты, которые позволяют соотнести целеполагание с имеющимися ресурсами, выделить приоритетные цели и направить их реализацию на достижение главной, или генеральной, цели. Понятие «программа» близко к понятию «проект», поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту. Однако первое понятие шире второго: проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы национального характера. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень и характер работ, необходимых для достижения цели. Программы многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам. Общегосударственные — программы достижения крупных общенациональных целей, которые часто охватывают все сферы общественной жизни (производственной, непроизводственной, финансовой, налоговой, социальной, духовной, международной). Функциональные — это многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усиления ряда отраслей (например, развитие энергетики, строительного комплекса и т.д.). Региональные и муниципальные программы разрабатываются в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований. В комплексной программе должны содержаться ответы на вопросы: • какова главная цель программы; • кто, каким путем и в какие сроки будет ее реализовывать; какие ресурсы требуются для реализации программы и каковы источники их поступлений; • кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной комплексной программы. Общими чертами всех программ являются: • их направленность на цель, на конечный результат, подчинение всех мероприятий и действий, осуществляемых в рамках программы, конечной цели, конечному результату; • наличие в программе системы показателей, которые носят не только количественный, но и качественный характер; • объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей независимо от ведомственной и территориальной принадлежности от самого начала до окончания работ; • четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями; • строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали); • гибкая система управления, максимально отвечающая особенностям программы и приближенная к исполнителям. Одним из вариантов программно-целевого подхода является мультипликационный подход к управлению. Суть его состоит в том, что эффект, полученный в результате одного нововведения в технике и технологии, производстве, управлении и т.д., в силу системности общества, производства при соответствующей организационной работе вызывает цепную реакцию и, распространяясь по всей системе, увеличивает ее продуктивность. Принятию программы предшествует предварительная работа, которая включает две стадии — подготовительную и предварительную. На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы. В результате в органы управления представляется проблемная записка, на основе которой принимается решение о предварительной разработке программы. На предварительной стадии анализируется состояние программы, подготавливаются исходные задания по ее разработке. Очерчивается общественная потребность в программе; определяются главная цель и совокупность крупных подцелей, устанавливаются целевые нормативы и варианты мероприятий по достижению целей, необходимые ресурсы, ориентировочные сроки и ответственные исполнители. На этой стадии осуществляются прогнозные расчеты — целевые и экстраполяционные, определяются границы и структура программы, составляется план работ по организации разработки и реализации программы, обсуждается возможная система управления программой. После проведения этой предварительной работы поэтапно разрабатывается целевая программа. В целом проектирование и создание комплексных программ предполагает: • определение цели; определение возможных альтернатив; выделение ресурсов, необходимых для достижения цели; • проектирование и создание системы управления и организации комплекса; создание механизма функционирования и управления комплексом. Программно-целевое управление содержит стадии: познавательную, информационную, на которой изучается ситуация, выявляются проблемы, ресурсы и перспективы; целевую, когда формулируется главная цель, осуществляется ее расчленение на подвели, строительство «дерева целей», практически-стратегическую, на которой вырабатывается стратегия реализации цели, описываются мероприятия, средства и пути осуществления цели; организационную, когда создается система как совокупность организаций, необходимых для достижения цели, формируется орган управления системой организаций, участвующих в программе; реализационно-практическую, когда разрабатывается перечень мер, которые следует принять для реализации поставленной цели; осуществляется программа системой соответствующих мероприятий организаций; результирующую, на которой подводятся итоги. 2.Стратегическое целеполагание в организации. Сегодня на передний план выдвигается наука и искусство стратегического целеполагания, поскольку без этого невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, правильно сконцентрировать и распределить ресурсы системы на главных направлениях. Под управленческой стратегией понимается общая концепция достижения главных целей организации (по их достижении необ­ходимость в ней отпадает), решения стоящих проблем и распреде­ления необходимых для этого ресурсов. На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополня­ется и конкретизируется тактикой, которая представляет собой со­вокупность управленческих решений, обеспечивающих реализа­цию стратегии в существующих условиях. Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направле­ния формирования и развития потенциала последней с учетом на­стоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон. К любой стратегии предъявляются следующие требования: 1) реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик); 2) этичность, обеспечиваемая «правильностью шагов»; 3) внутренняя целостность; 4) совместимость со средой; 5) сбалансированность по ресурсам; 6) ориентированность на будущее. Стратегия включает в себя следующие элементы: • систему целей (миссия, общеорганизационные и специфиче­ские цели); • приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наибо­лее важных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям по­ровну. • правила осуществления управленческих действий, например оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполне­ния различных специальных операций и т. п. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В лю­бой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появле­ние новых обстоятельств, которые в ее концепцию не укладывают­ся. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, можно ста­вить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости позволяющие решать те или иные проблемы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления ее миссии. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так на­зываемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производ­ства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.). По мнению одного из ведущих западных исследователей дан­ной проблематики Б. Карлоффа, специфику стратегии организа­ции определяют следующие факторы: 1) миссия, отражающая существующие приоритеты и потреб­ности общества, при изменении которых стратегия должна кор­ректироваться; 2) конкурентные преимущества, которыми организация обла­дает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (высокое качество продукции, ее соответст­вие общественным запросам, низкие издержки и т. п.). Конкурент­ные преимущества рано или поздно исчезают, поэтому возникает потребность в поиске новых; 3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания; 4) организационные факторы (внутренняя структура фирмы и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процес­сов интеграции и дифференциации); 5) материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы, определяющие масштабы возможных инвестиций в буду­щие проекты; 6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов; 7) культура управления, уровень предприимчивости и компе­тентности руководства, внутренний климат в коллективе. Кроме этого, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость органи­зации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка главной цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и набора ее вариантов. На стадии доводки последние дорабатываются до нужной кон­диции. На стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, лучший из которых принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стра­тегий, подготовки стратегических и оперативных планов, про­грамм, бюджетов. Специалисты выделяют три модели разработки стратегии: 1) плановую в виде полностью осознанного и контролируемо­го процесса, осуществляемого специалистами и находящего во­площение в системе планов. Руководитель при этом выступает в качестве организатора работы; 2) предпринимательскую - в виде процесса, осуществляемого полусознательно руководителем (обычно предпринимателем) на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации; 3) модель обучения на опыте - в виде процесса коллективного творчества максимального числа сотрудников, осмысливающих предшествующие этапы реализации стратегии. На основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживать­ся в повседневной деятельности. Он придает единство разным ви­дам стратегий и планов, в то же время он должен предоставлять и определенную свободу поведения. Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере. Норму поведения в конкретной ситуации, определенную после­довательность и способы выполнения действий предписывают правила. Они снимают необходимость действовать самостоятель­но, уменьшают разногласия между людьми. Управлять с помощью правил легче, но их разработка на все случаи жизни невозможна, поэтому исполнители должны иметь определенную свободу действий. Набор правил, выполняемый в определенной последовательно­сти, называется процедурой. Основные виды стратегий Условно-организационные стратегии могут быть разделены прежде всего на две группы: стратегии функционирования и стра­тегии развития. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределя­ют рыночное поведение организации. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их основных ва­рианта: 1) стратегия лидерства в низких издержках ориентирует фирму на максимизацию объемов продаж. В результате имеет ме­сто как дополнительная прибыль, так и экономия (на постоянных затратах и за счет отказа от дорогостоящих проектов). Стратегия эффективна при стандартизованности или однород­ности выпускаемого продукта, ограниченных возможностях повы­шения его разнообразия, преобладании ценовой конкуренции. Реализация этой стратегии на практике осложняется отсутст­вием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; инерционностью массового производства и сложностью его быстрой переориента­ции; привлекательностью для конкурентов; 2) стратегия дифференциации состоит в концентрации фир­мой усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пы­тается достичь превосходства над другими за счет уникальности продукции, ее качества, уровня обслуживания и пр. Все это позво­ляет устанавливать на нее высокие цены. Такая стратегия уместна, если покупатели привязаны к фирме, имеют разнообразные вкусы и потребности, готовы платить высо­кую цену за новинки. Но дифференциация все же не безгранична, ибо новшество может быть не оценено должным образом или его уникальность окажется мнимой; 3) стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Кроме того, Портер выделяет портфельную стратегию, пред­полагающую ориентацию на производство широкого ассортимен­та товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает стабильные доходы. Если стратегии функционирования (конкурентные) в первую очередь связаны с текущей рыночной деятельностью фирмы, то стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление ее рыночного потенциала и конкурентных преимуществ. В настоя­щее время принято говорить о четырех видах этих стратегий: 1) стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам или научно-техническим лидерам, стремящимся в кратчайшие сроки занять ведущие позиции на рынке. Им свойственны посто­янные и высокие темпы увеличения продаж, измеряемые десятка­ми процентов в год; Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных пре­имуществ за счет захвата новых рынков, диверсификации своей деятельности, постоянных нововведений. В качестве примера можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ; 2) стратегия умеренного роста присуща фирмам, твердо стоя­щим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение впе­ред по большинству направлений, но замедленными темпами (не­сколько процентов в год). Быстрый рост уже не нужен и даже опа­сен, поскольку обусловленная им инерционность может затруд­нить своевременную переориентацию деятельности; 3) стратегия сокращения масштабов деятельности возни­кает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от неэффективных подразделений, уйти с неперспективных рын­ков и тем самым повысить конкурентоспособность; 4) комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни под­разделения (рыночные сегменты) развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают мас­штабы своей деятельности. Это соответствует многообразию ре­альных условий хозяйственной практики. Стратегии развития могут различаться также по характеру действий, связанных с их реализацией. С этой точки зрения выде­ляются: 1) наступательная стратегия, чаще всего реализуемая через процессы диверсификации производства, его кооперации или ин­тенсификации рынка. Диверсификация бывает вертикальной (внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей), горизонтальной (связанной с проникновением в родственные отрасли), а также конгломератной (вторжение в новые для фирмы сферы, если они прибыльны). Она осуществляется в форме физического (строительство или реконструкция реальных объектов) или портфельного (приобре­тение пакетов акций) инвестирования и имеет цель увеличить су­ществующий потенциал фирмы, ее финансовые активы, войти в новую отрасль. Кооперация сегодня чаще всего происходит через техническое обучение и помощь в освоении производства; общие исследова­ния, разработки; обмен лицензиями и ноу-хау; организацию совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии; 2) наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Ее суть в ма­невре ресурсами - уходе из неперспективных сфер путем продажи непрофильных и убыточных предприятий и вложения этих средств в новые прибыльные отрасли; 3) в условиях оборонительной стратегии имеет место укреп­ление позиций во всех сферах деятельности организации. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбини­рованная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокраще­ния Процесс реализации стратегии обычно разделен на два больших этапа: • процесс стратегического планирования; • процесс стратегического управления. Концептуальная модель стратегического плана организации позволяет определить следующие этапы его составления: • анализ окружающей среды (внешней среды, внутренних возможностей); • определение политики организации (целеполагание); • формулирование стратегии и выбор альтернатив. Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: • оценка существующей стратегии; • собственно фаза формулирования; • планирование риска; • выбор стратегических альтернатив. Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Процесс установления целей, как и сам процесс управления в целом, в каждой организации осуществляется и реализуется по-разному. Тем не менее, есть и общие требования к технологии целеполагания. Обычно участники, занимающие в иерархии более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, в то же время нижестоящие по рангу участники принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находятся ближе к руководству, принимают решения о перспективах организации; те, кто занимают более низкие должности, выбирают наилучшие пути для более эффективного выполнения задач. Г. Саймон считает, что в основе этих двух классов решений лежат совершенно разные критерии: выбор целей должен быть утвержден и декларирован; выбор средств может стать действенным эмпирическим путем. Таким образом, управленческие решения по поводу целей, целеполагания являются наиболее существенными в деятельности организации. Классификация решений при целеполагании приведена в табл. Управленческие решения должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к ним при выработке, принятии и выполнении. Исходя из целеполагания управленческие решения должны быть: ◦ действенными и прагматичными, четко определенными; ◦ выработаными в интересах достижения целей организации; ◦ осуществляемыми эффективно, т. е. их реализация должна приносить организации определенную выгоду. Таблица 1.3 Классификация решений при целеполагании Критерии целей Классы решений Степень структурированности Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные) Содержание Экономические. Социальные. Организационные. Технические. Научные Количество целей Одноцелевые, многоцелевые Длительность Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные) Лицо, принимающее решение Индивидуальное Групповое Уровень целеполагания Организация в целом. Ее структурные подразделения. Функциональные службы. Отдельные работники Глубина воздействия Одноуровневые, многоуровневые Направления целеполагания Внутренние, внешние Современные организации — это сложные многоцелевые системы, которые одновременно реализуют множество целей, важных для их существования и развития. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей и создавать целевую модель организации, в которой определяется состав цели разного уровня, рассчитанных на разные периоды времени, отличающихся по содержанию, сфере влияния, значению, а также взаимосвязи между ними. Тема 2.2. Функциональные основы теории управления. 1. Понятие функций управления. Функция управления –это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а так же соответствующая организация работ. Функции управления можно представить, как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Структуризация достаточно широкого и разнообразного состава функций менеджмента является необходимой основой разработки и представления как классических (от А. Файоля до Г. Тейлора ), так и современных, традиционных и инновационных представлений (от У. Дункана до П. Друкера) основополагающих концепций структуризации менеджмента. Все они, так или иначе, сходятся на необходимости выделения четко определенного состава функций менеджмента, структурируемых в зависимости от выбираемых подходов на несколько выделяемых и классифицируемых групп. Процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера. Функции управления объединяются процессом выработки и реализации управленческого решения, обладающим универсальными этапами в определенной их последовательности. Особенность управления обусловливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми. Важная особенность функций менеджмента, определенная спецификой российской экономики, состоит в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды. Функции управления обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регуляторам, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности. Адаптивность – способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. Состав адаптивных элементов системы управления: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующиеся средства воздействия. Особенность: система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов. Содержание функций управления: имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными. В системе управления все управленческие функции объединены в единый, целостный процесс. Функции управления обусловлены управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления) подсистемами, действующими законами науки управления, используемыми принципами управления и сложившимися в системе управления отношениями. Использование функций управления: организация управления и разделение управленческого труда, выбор и улучшение организационной структуры управления, использование методов и средств управления, информационных технологий, подготовка и расстановка кадров и др. происходит с учетом состава и содержания функций управления. Большинство отечественных исследователей и практиков менеджмента выделяют следующие группы функций менеджмента в организации: • общие (основные) - используются практически всеми менеджерами, уровнями и организациями, становятся общей основой любого функционального построения; • конкретные (структурные); • прикладные (агрегированные); • производные (комбинированные) - формируются сочетанием ряда основных, становятся базовыми элементами проектирования, разработки, построения и осуществления программ, порядков, технологий и процедур постановки и достижения целей организации.; • частные (первичные) На основе выделения частных функций разрабатываются и осуществляются все последующие организационно-методические программы. Они позволяют формировать адекватный и комплексный процесс постановки и достижения целей организации в целом из профессионально освоенных, конкурентно закрепляемых и инициативно осуществляемых действий отдельных ее участников Представленные выше группы выделяются на основе эмпирического подхода, отражающего практическое проявление составляющих, но не раскрывающего основополагающие элементы каждой из них. Эту задачу в разработке и представлении современной теории менеджмента выполняет классификация его функций. 2.Характеристика общих функций управления Общие функции менеджмента традиционно определяют не только его концептуальное содержание, но и во многом формируют классификацию всех выделяемых составляющих: 1. Планирование – это вид управленческой деятельности, включающий оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития субъекта хозяйствования Планирование обеспечивает теоретическую разработку процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий; Цель планирования: процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности для обеспечения согласованности в работе подразделений, стимулирования трудовой активности работающих на предприятии, контроля результатов. Задачи планирования: 1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; 2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных; 3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов; 4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»; 5) стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников; 6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. Выделяют три уровня, или вида, планирования: • перспективное (стратегическое) планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее деятельности на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более); • текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и распределение задач и ресурсов между функциональными подразделениями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам. • оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена). По целям планирование делится : стратегические и тактические. Система запланированных показателей в плане является системой ограничений для деятельности структурных подразделений организации соответствующего уровня управления (стратегические планы – высшее руководство, текущие бизнес-планы – среднее звено управления, оперативные планы – технический уровень). Для эффективности планирования руководствуются принципами: 1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации. 2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы и средства, обеспечивающие точность прогнозов. 3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые формулировки, доступные всем членам организации. 4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс. 5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении к получаемым от планирования величинам. Органической составной частью планирования является составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование предполагает построение различных моделей (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и др.), которые позволяют с определенной долей вероятности предсказать (предвидеть) тенденции развития предприятия или исследуемого фактора (показателя) на перспективу. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых взаимоувязаны важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу для разработки текущих и оперативных планов, с помощью которых организуется работа предприятия и осуществляется его целенаправленное развитие в условиях рыночной экономики. Виды планов по срокам: – краткосрочные (до года); – среднесрочные (от 1 до 2 лет); – долгосрочные (5-10 лет); – перспективные (более 10 лет). Все три типа планов образуют общую систему планирования, которую называют бизнес-планом функционирования организации. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров. Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей. 2.Организация – Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: • формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними; • обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными). Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Организация предполагает создание некой структуры, упорядочивание последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выпоняющими определенные задания; Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации: 1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования; 2)определение видов деятельности по достижении этих целей; 3)поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4)координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что ондолжен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет); 5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации; 6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому. Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление. В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива. Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений.  3.Мотивация –  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах: как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели; создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения. Мотивация -стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждеия. Ключевые задачи мотивации: – популяризация качественного труда сотрудников; – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; – использование различных форм признания заслуг; – поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг; – демонстрация отношения фирмы к высоким результатам; – обеспечение процесса повышения трудовой активности. Основные принципы мотивации: • установление четких целей и задач; • увязка результатов и вознаграждения; • создание благоприятных условий для эффективной работы; • единство моральных и материальных методов стимулирования; • учет личных качеств работника; • использование преимуществ положительных стимулов. Основные стадии мотивации. 1. Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Основные группы потребностей: – физиологические; – психологические; – социальные. 2. Поиск способов устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность. 3. Определение направления действия. Человек определяет, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность: – «что я должен получить, чтобы устранить потребность»; – «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»; – «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»; – «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность». 4. Осуществление действия. Человек прилагает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в итоге должны помочь в получении чего-то для устранения потребности. 5. Получение вознаграждения. Осуществив определенные действия, человек либо непосредственно получает то, что он использует для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. 6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности. Виды мотивации. Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. Принудительная мотивация, основывающаяся на применении власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью блат, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Нормативная и принудительная мотивации являются прямыми способами мотивации, т. к. предполагают непосредственное воздействие на человека, принудительная мотивация – стимулирование – косвенный способ, т. к. в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Предпосылки возникновения мотивов. 1. В распоряжении общества имеется набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. 2. Для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности. Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, обусловливающий поведение. Мотив характеризует волевую сторону поведения, т. е. он тесно связан с волей человека, представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Возникновение мотива: порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотивация – процесс создания системы условий или мотивов, воздействующих на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. Особенность мотивов: мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности, поскольку в ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека отражается в выборе стимулов. Виды мотивов: 1) внутренние; 2) внешние. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться. 4.Контроль - управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей. учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятиии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями; Цель контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации. Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д. Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: • проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений); • информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); • диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов); • прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров; • коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи; • ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание; • стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание); • корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них); • защитную (способствует сохранности ресурсов). Виды контроля. 1. Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Разновидности предварительного контроля: – диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке; – терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации. Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные этапы контроля Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей. Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала. Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм. Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы. При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации. В результате контроля выделяют три основных момента: – формирование стандартов и критериев; – измерение настоящих результатов деятельности; – соизмерение реальных результатов и плановых.  Основные характеристики эффективного контроля. 1. Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации. 2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития. 3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей. 4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее. 5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации. 6. Своевременность осуществления измерений или оценок. 7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации. 8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала. 5.Координация Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности. Координация как функция управления представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания. Цель функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов Задачи • обеспечивается динамизм работы предприятия; – создается гармония взаимосвязей структурных подразделений; – осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач. Виды координации По своему характеру координационная деятельность бывает: • превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей; • устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; • регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы; • стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Реализация данной функции осуществляется при помощи: –документальных источников (отчеты, докладные, аналитические материалы); – результатов обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.; – технических средствах связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля). В общей функции координации можно выделить два основных направления. 1. Координация деятельности между структурными подразделениями. 2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия: • выяснение причин отклонения от плановых заданий; • определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения; • определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ; • перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами; • оперативное принятие мер для устранения отклонений. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются: • работник должен знать свои задачи и задачи подразделения; • работнику следует четко представлять, что от него требуется; • работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи. Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации: • руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли; • руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта; • представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком; • специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков. Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения. Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег. При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей. Механизм координации работ в организации включает: • постановку общих целей либо миссии фирмы; • обеспечение и документацию процессов управления; • использование современных средств связи (Internet, Extranet); • построение рациональной организационной структуры управления организацией; • выбор эффективных методов коммуникаций; • развитие организационной культуры в организации Эти функции являются общими в разработке и осуществлении процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл последовательности определенных действий. Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится. Каждая из общих функций декомпозируется рядом частных составляющих, отражающих палитру практических проявлений видов действий менеджера. Она представляет возможность формирования «функционального меню», из которого менеджер берет, комбинирует и использует те или иные действия. Проблема соотношений декомпозиций функций управления. Декомпозиция процесса - это разделение управления на отдельные элементы в соответствии с определенными признаками. Между разными функциями управления устанавливаются устойчивые соотношения, которые необходимо учитывать при разработке и реализации воздействия. Прежде всего в качестве одной из основополагающих агрегаций выделяется соотношение организации и координации. Реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и, в связи с этим, использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В таком проявлении функция координации не входит в организацию, но развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение всего пакета функций менеджмента. Обоснованное и общепринятое разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально представлено в виде модели. Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия, так или иначе, преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач. В большинстве случаев совместные действия менеджеров, не подчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация, чаще всего, становится неадекватным действием, тормозящей или выхолащивающей содержание административно-бюрократической процедурой. Так, замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных, рыночных отношений. В условиях свободы предпринимательства функция координации изначально позиционируется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между заинтересованными менеджерами. Содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих менеджеров. Таким образом, координация латентно или открыто эволюционирует в организацию, осуществляемую на основе приоритета статуса одного из менеджеров. Другой устойчивой агрегацией менеджмента становится соотношение стимулирования и мотивации. Формирование и реализация мотивации и стимулирования тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий и даже подмену одного другим в классификации функций менеджмента. Между тем, содержание и последовательность их формирования, применения и взаимодействия известны и представляются в четко формализованном виде, наиболее полно отражаемом сравнительным анализом основных факторов их проявления. Соотношение мотивации и стимулирования имеет особое значение для понимания менеджмента. В отличие от внутренних рычагов, представляемых, в той или иной степени, осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так, формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем, стимулы могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его личным мотивам. Разрабатывая миссию, реализуя корпоративные цели черезстимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации и стимулирования. Извращение рассматриваемого соотношения, активно навязывавшееся ангажированными стейкхолдерами, привело, например, к замене «стимулирования по результатам» на «бонусную мотивацию» топ-менеджмента крупных компаний, в оценке которой как никогда оказались едины отечественные и зарубежные эксперты (от Конгресса США до Правительства РФ). Стимулирование менеджмента должно обеспечивать достижение цели, соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий. Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых целей, устанавливаемых законов и признаваемых ценностей, системы власти, уровня развития самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным работником или группой носит субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования. Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивидуума к активности является основным «приводным ремнем» организационного поведения. Понятно, что вся совокупность внешних воздействий на индивидуума, от среды и условий существования до целенаправленного принуждения также во многом определяет его действия. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но, в ряде случаев, усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидуумом внешнего воздействия. Такое влияние мотивации на поведение индивидуума определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивидуума, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий. Вместе с тем, под воздействием миссии и целей организации могут формироваться побуждения индивидуума, выходящие за рамки его собственных интересов. Эти рычаги целенаправленно передают корпоративную нагрузку, во многом обусловливая такие формы проявления организационного поведения работника, как субординация, подчинение, ответственность. Содержание мотивации работника как определяющей системы и конструктивного процесса его поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия «мотивация»: • формирование базовой системы мотивов поведения индивидуума, адаптируемой к конкретной ситуации, — воспитание; • создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивидуума — инициирование; • целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов • организационного поведения личности — активизация; • выявление и исследование внутренних побуждений индивидуума, обусловивших его конкретное поведение, — мотивирование. Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию работника в рамках действия общего механизма руководства подчиненными. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации в менеджменте формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения подчиненного. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, представляет прикладную специализацию и производную адаптацию функций менеджмента. 3. Характеристика производных функций управления. Разделение управления на функции направлено на выделение таких составляющих, восприятие, освоение и выполнение которых осуществляется понятнее, прозрачнее, профессиональнее, а значит, и эффективнее. Основой этого становится специализация отдельных менеджеров и подчиненных на выполнении пакета функций, определяемых их должностными обязанностями. В этом смысле разделение содержания труда менеджера и персонала управления на функциональные составляющие является необходимым условием его дальнейшей целенаправленной и эффективной организации. В реальной организации прикладная специализация основывается на уже сложившейся для большинства исполнителей профессиональной подготовке, формируемой ранее в ходе их обучения, стажировки или практической деятельности. Причем эта специализация чаще всего становится определяющей как для менеджера, так и для работника на весь период его деятельности в организации. Далеко не всегда такое закрепление оказывается оправданным и обеспечивает построение процесса постановки и достижения цели. Гораздо эффективнее бывает абстрагироваться, в той или иной степени, от базовой профессиональной ориентации исполнителя, обеспечивая конкурентную среду в процессе распределения функций. Такой подход позволяет не только определить наиболее эффективного исполнителя, специализировать и совершенствовать его в выбранном виде деятельности, но и активизировать работу, инициативу и предприимчивость всех подчиненных менеджера. Выделение и применение состава и содержания производных функций менеджмента достаточно разнообразно. Таблица Формирование производных функций менеджмента Выделяемая функция Содержание агрегируемых видов деятельности Мотивация Формирование, мобилизация и модернизация опосредованных, устойчивых, внутренних побуждений личности к активной деятельности Диспетчеризация Выполнение программы, адаптируемой в условиях изменения: а) целей, б) ресурсов, в) среды и т. д., по содержанию, объему и сроками пр. Администрирование Распределение, закрепление и исполнение комплекса прав, обязанностей и ответственности персонала на основе системы строгой регламентации и контроля Регулирование Обеспечение выполнения принятой программы действий разработкой и реализацией адаптированной процедуры, измененных условий и факторов Консалтинг Квалифицированное, специализированное, методически адаптированное научно-практическое сопровождение функционирования и развития организации Внутреннее содержание функциональной организации менеджмента представляет собой самостоятельную и достаточно специфическую область, раскрывающую исключительное разнообразие его функциональной специализации. На практике это выражается, в том числе, и в частных проявлениях общих функций, объединяемых соответствующей группой классификации составляющих менеджмента организации. Общая функция планирования может представляться такими частными проявлениями, как комплексный, стратегический, оперативный, финансовый и другие планы, а контроль — инвентаризацией, учетом, сверкой, аудитом, ревизией и т. д. Частные функции обеспечивают деятельность работников и подразделений необходимыми им для этого функциональными ресурсами. На их основе в реальной организации целенаправленно и специализированно формируются конкретные функции управления, для осуществления которых выделяются или вновь образуются соответствующие структурные подразделения. В целом, представленная функциональная декомпозиция отражает один из возможных вариантов классификации состава и содержания выделяемых и кооперируемых функций менеджмента. Важно понимать, что в каждой конкретной организации целесообразна та конструкция функционального разделения и кооперации менеджмента, которая позволяет наиболее результативно и эффективно достигать поставленных целей. ТЕМА 2.5. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ. 1. Миссия и цели управления. Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса планирования. Его значение определяется тем, что организации — это сложные многоцелевые системы, тесно связанные с окружающим миром и оказывающие на него всестороннее воздействие. Управление такими системами требует определения всей совокупности целей и задач, которые они должны решать в своей повседневной деятельности. Философия и миссия организации Основу системы целей составляют философия и миссия, выражающие ключевые ценности, которые определяют характер, принципы деятельности и смысл существования организации. По отношению ко всем остальным целям философия и миссия — понятия приоритетные, касающиеся организации в целом. В них обычно детализируется предназначение, статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации. Выраженные в философии ключевые ценности должны быть жизненно важными для сотрудников и мобилизовывать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их. Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений,воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это ее главное достояние Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий. Философия организации разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя. Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии. В широком смысле миссия — философия, видение и смысл существования организации. Такой подход к формированию миссии характерен для организаций с длительным жизненным циклом и определяет ценности, принципы, в соответствии с которыми организация существовала и намеревается существовать. Практическая миссия (в узком смысле) — это сформулированная цель деятельности конкретной организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от подобных организаций. Миссия — это путь достижения организационных целей. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия выполняет ряд функций: • представляет базис, точку опоры для всех плановых решений организации, определения ее целей и задач; • формулируется в общих чертах и отражает основное направление действия, придает организации определенность и индивидуальность. Организация с ясным представлением о цели своего существования более успешна, чем та, которая ее не имеет • определяет организационную структуру. • создает уверенность, что организация преследует ясные цели; • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; • оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять миссию, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы. • создает понимание и поддержку среди внешних контрагентов организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.). Миссия имеет большое значение для деловой среды, определяя имидж организации, привлекая потребителей, партнеров, акционеров, информируя о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Не всегда можно сформулировать, к какой области бизнеса или некоммерческой деятельности относится организация. В наиболее общем виде миссия (предназначение) организации описывает: • предлагаемые продукты или услуги; • место и роль в системе рыночных отношений; • этап жизненного цикла организации; • технологию производства и менеджмента (процессы, инновации); • философию (базовые взгляды, ценности, мотивации); • внутреннюю концепцию (от источников силы до факторов выживания); • внутреннюю концепцию (перед партнерами, потребителями, обществом). Чаще всего миссия содержит основные элементы: • основной продукт или услуга, который будет производить организация; • определение рынка реализации продукта или услуг; • указание на технологию производства. Таким образом, определение миссии имеет прагматический характер - помогает организации добиться успеха, если ее положения смогут мобилизовать всех заинтересованных в ее деятельности людей. Организация существует до тех пор, пока у нее существует хотя бы одна из целей, которая объединяет людей. Определяя миссию, менеджмент официально формулирует смысл существования организации и доводит его до каждого сотрудника в доступной и понятной форме. Миссия находит отражение как в средствах массовой информации, так и в бизнес-плане, годовом отчете и других документах. Миссия организации отражает интересы и потребности среды организации: внутренней и внешней. Основными заинтересованными группами являются: • собственник, заинтересованный в добавочной стоимости; • сотрудники, заинтересованные в высокой заработной плате; • покупатели, заинтересованные в получении товара на определенных условиях; • органы, следящие за соблюдением правовых норм; • поставщики, заинтересованные в устойчивых и эффективных связях; • местные сообщества, заинтересованные в содействии достижению собственных целей; • общество, заинтересованное в эффективной работе организации, открытии новых рабочих мест, увеличении налоговых отчислений и др. Миссия должна отражать интересы перечисленных групп, учитывая, что эти интересы могут быть весьма противоречивы. В первую очередь миссия учитывает интересы собственника/собственников, сотрудников и покупателей. Формулировка задач миссии должна быть лаконичной, сжатой, четкой и отражать провозглашенные намерения организации, она не должна превращаться в красивый набор слов, вроде «священного долга», «во имя и на благо наших сотрудников, клиентов, общества» и др. Чтобы стать полезной, миссия должна быть: Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной». Практически это означает, что миссию следует устанавливать на весь срок жизни предприятия — от стадии формирования до завершения деятельности. Причиной изменения миссии может быть радикальная перестройка организации, коренным образом меняющая ее предназначение и означающая формирование нового цикла жизнедеятельности. • Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности являются для организации наиболее важными. В ней рекомендуется отмечать ценностные ориентации компании, понимание ее социальной ответственности в решении жизненно важных проблем как общества в целом, так и самой организации. • В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором успешной деятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что, в конечном счете, может привести к негативным последствиям. • Миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации. • Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречии. • ясной и понятной; • вызывающей доверие; •, количественно определенной по времени. Такая миссия или видение перспектив вдохновляет и побуждает персонал к действию и положительно воспринимается деловой средой. Хорошо сформулированная миссия обычно отражает: • историю организации, ее главную цель, ценности, приоритеты; • определение основной сферы деятельности по удовлетворению конкретных потребностей покупателей в избранных сегментах рынка; • приоритеты завоевания сегментов рынка и каким методам будут отдаваться предпочтения для продвижения продукции, в чем сила организации, ее отличительные возможности, необходимые для выживания; • отношение организации к расширению и финансированию, инновации, экологии, технологиям процесса менеджмента и производства и т. д. Большинство российских руководителей не уделяет внимания выбору и формулировке миссии своей организации, считая это ненужным или не понимая значения миссии. Многие организации, благополучно пережившие финансовый кризис 1998 г., имели четкую миссию, стратегическое видение и временно перешли с этапа получения прибыли на этап выживаемости. Видение Не менее важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период. В отличие от предназначения или миссии организации, которые можно рассматривать как направление движения (развития), видение — это конкретное место назначения, картина желаемого будущего. Разница между видением и реальностью образует разрыв, создающий творческую энергию или творческое напряжение, направленное на его преодоление. Если миссия определяет основные ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то желаемое состояние организации на определенный момент времени, исходящее из миссии, выражается в ее цели. Цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Они устанавливаются для осуществления миссии и видения и служат критерием для всего последующего процесса принятия решений. 2.Классификация целей. Требования к определению целей Целеполагание — фундаментальное понятие в теории деятельности, связанное с выбором и реальным определением цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т.д. Цель - идеальное или желательное состояние объекта (например, организации), на достижение которого ориен­тирована управленческая деятельность. В управлении организацией цели выполняют следующие функ­ции: • отражают главный смысл (философию) и концепцию деятельности и развития организации. • составляют основу общей и управленческой структуры ор­ганизации. • уменьшают неопределенность текущей деятельности субъекта, становясь для него ориентирами в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на получении желаемых результа­тов, противостоять помехам; • составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников; • цели спла­чивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно дополнительные обязанности; • официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности суще­ствования организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия. Центральный пункт целеполагания — определение цели через средство (механизм реализации). В поставленной цели должны содержаться три элемента: • общая задача Общая задача отражает основную причину существования организации. Ее формулировка, как правило, вытекает из контекста конкретной ситуации, в которой действует организация. Основная задача, например, высших учебных заведений состоит в том, чтобы развивать научные исследования и готовить конкурентоспособную и высокопрофессиональную молодую смену. • миссия, • значение организации. Общие требования к формулированию и определению цели. Цели должны быть: • конкретными и измеримыми, по возможности выражаться в количественных показателях. Так они лучше воспринимаются людьми, легче согласовываются, оказываются менее конфликтны­ми. Конкретность подразумевает определенность цели. Система целей должна четко ответить на вопросы: кто, что, как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат. Конкретность цели позволяет большинству сотрудников правильно ее понимать, а значит, и целенаправленно способствовать ее достижению; • реальными для данных условий, соответствующими ре­сурсам организации. Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих возможностей и обстоятельств у большинства людей субъективна. Так, оптимисты всегда уверены в своей способности достичь любых целей; песси­мисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серь­езному не стремятся. • гибкими, способными к трансформации и корректиров­ке в соответствии с меняющимися условиями деятельности орга­низации. Конкретность подразумевает стабильность и неизменность. В то же время в российской экономике и внутренняя, и, в особенности, внешняя среда настолько нестабильны, что даже опытным руководителям трудно предусмотреть все изменения. Такая нестабильность выдвигает требование гибкости цели. Цели необходимо устанавливать таким образом, чтобы они предусматривали возможность их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Степень гибкости цели также зависит от ее места в иерархии. Ясно, что цели более высокого уровня являются более стабильными и их не желательно корректировать при незначительных изменениях окружающей среды. Но, если произошла существенная корректировка цели высокого уровня, вся цепь целей также должна изменяться, для чего необходимо проводить разъяснительную работу; • признаваемыми исполнителями в качестве своих лич­ных целей, быть известными, понятными, близкими им; • проверяемыми в связи с необходимостью оценивать сте­пень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей; • совместимыми во времени и пространстве, поддерживаю­щими друг друга, ориентирующими членов организации на согла­сованные действия. Совместимость целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные — долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию. • полезными организации и окружающим. Ключевые принципы постановки и использования целей: • обсуждение целей, • определение приоритетов, построение иерархии целей подразумевает приоритетность целей по содержанию, функциям, среде. • обеспечение регулярной обратной связи. Любые значительные изменения миссии, стратегии или политики следует доводить и объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли воспринять и правильно исполнять свою роль. Одна из основных задач менеджеров — обеспечить соответствие структуры организации ее целям и правильно распределять людей по должностям, на рабочих местах • связь целей с системой поощрения. • иерархия целей. Приоритетность целей по содержанию, по направлениям и т.д. • результативность достижения цели может быть объективной, если она была конкретной, т. е. количественно и качественно определенной. • Достижимость. Цели не должны быть легко достижимы, но, в то же время, они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников. Так, нереальные цели приводят к потере ориентиров и негативно сказываются на результатах деятельности организации. Чтобы избежать ложной удовлетворенности, пассивности и несогласованности действий, руководство должно ставить трудные, но достижимые цели. Существуют несколько классификаций целей. 1.Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: • стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет); • тактические, являющиеся логическим развёртыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития); • оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня). 2. По источникам: • заданные извне потребностями более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует (например, клиентами), так называемые инструментальные; • ориентированные на удовлетворение потребностей участни­ков организации. 3. С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях, которые, в свою очередь, разбиваются на подце­ли. 4. По степени важности цели разделяются: • на стратегические, ориентированные на решение перспектив­ных масштабных проблем, качественно меняющих облик ор­ганизации; • тактические, отражающие отдельные этапы достижения стратегических. 5. По содержанию цели делятся на технологические (компью­теризация), экономические (обеспечение финансовой устойчиво­сти), производственные (повышение качества), административ­ные (достижение высокой управляемости), маркетинговые (завое­вание тех или иных рынков); научно-технические (внедрение новшеств), социальные (создание благоприятных условий труда). 6. С точки зрения приоритетности: необходимые цели, дости­жение которых решающим образом влияет на положение субъек­та; желательные цели, реализация которых позволяет в опреде­ленной степени улучшить ситуацию и создать дополнительные га­рантии; возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет. 7. По направленности цели делятся: • на конечный результат, например выпуск продукции; • осуществление той или иной деятельности (совершенствова­ние технологии); - достижение определенного состояния объекта управления (приобретение работником новой профессии). 8. По форме выражения - характеризуемые количественны­ми показателями и описываемые качественно. 9. С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферент­ными); конкурирующими; дополняющими (комплиментарными); исключающими друг друга (антагонистическими); совпадающими (идентичными). 10. По уровню (миссия, общие, специфические цели). 11. Критерий жизненного цикла: Этап жизненного цикла самой организации или продукта, по которому определяется цель, имеет существенное значение. Этапы цикла не являются заданными навсегда и требуют управления На. первой стадии( создания) любая компания нацелена на то, чтобы выйти на рынки; установить деловые отношения с партнёрами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить в конкурентной среде; Для второй стадии — роста — приоритетными являются цели, которые отражают её успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счёт новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т.д.; стратегическое планирование; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. Цели быстрого роста — наиболее предпочтительная цель, в то время как реализация такой цели является наиболее сложной. Цели стабильного роста предполагает, что организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом, сохраняя свой сегмент рынка. На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления организации; введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.). Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем: полное прекращение деятельности и, как следствие,— продажа имущества и увольнение работников; продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации 3. Система управления по целям. Построение дерева целей. Процесс целеполагания характеризуется рядом свойств: непрерывностью, дискретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью. Процесс целеполагания как часть всего процесса управления также имеет свои стадии, этапы, операции и др., т. е. определенную технологию. Такая технология обычно предусматривает следующие стадии: 1. Анализ окружающей среды и осмысление его результатов. 2. Выработка соответствующей миссии и/или стратегической цели. 3. Процесс выработки системы целей (целеполагание). Каждая стадия процесса выработки системы целей (целеполагание) предусматривает следующие этапы: • анализ и выявление тенденций, происходящих в окружающей среде (внутренней и внешней) Цели организации сильно зависят от ее состояния, поэтому своевременное выявление тенденций в развитии экономики, политики, права, науки, техники и др. позволяет руководству предвидеть, в каком состоянии окажется среда при реализации соответствующих целей; • установление целей организации в целом. Из множества направлений деятельности организации необходимо выбрать осново полагающие. Далее технология целеполагания должна предусматривать инструментарий качественной и количественной формализации целей по определенным критериям.. Процесс целеполагания зависит от положения организации в этой среде, в особенности от ресурсообеспеченности; • построение иерархии (дерева, рощи) целей Третий этап связан со структуризацией целей или построения их иерархии. Иерархия важна по всем направлениям и видам цели. • установление индивидуальных целей. На четвертом, тоже очень важном этапе, структуризация должна приобрести логическую завершенность. Цели должны быть доведены до каждого сотрудника. Необходимо, чтобы каждый исполнитель осознанно, через индивидуальные интересы и цели включился в процесс совместного достижения конечных целей организации, реализации ее миссии. При определении целей важно точно установить, какой именно результат и какими средствами предполагается его получить при их достижении, а также зафиксировать сроки достижения целей. Главное при определении цели — указать, что и когда, а не почему и как следует ее достичь. Существуют несколько подходов к целеполаганию. Первый подход – системный. Цель, поставленная перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того, как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором — цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. Здесь также проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель. После того, как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению. Подход к цели так же может осуществляться с позиций ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату. В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для постановки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить недостатки без особых преобразований системы и использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Такого рода приемлемые цели ставятся в повседневной практике управления. Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе анализа данного состояния системы, возможностей и ресурсов. Однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем, чтобы усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов. Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом и его слабость, так как далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. При построении модели обычно абстрагируются от неформализуемых целей и задач, в результате смоделированная цель будет неполной, ограниченной. Поэтому оптимизационный подход применяется при постановке тактических, а не стратегических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях. При применении адаптационного подхода к выбору цели функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние, может быть четко определенной, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Она может быть и неопределенной, если нет достоверных знаний о ней. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и пути их реализации. Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей. Эти цели нельзя непосредственно использовать, так как они могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования. Метод «Дерево целей». Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «дерева целей». Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. Разработка «дерева целей» осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подветви по следующим правилам: • формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения; • формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата; • содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня; • на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга; • декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений. На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. По сравнению с целями задачи: • более конкретны, обладают в обязательном порядке количе­ственными характеристиками; • содержат ограничения, то есть перечисление действий, от ко­торых необходимо воздерживаться (например, нарушения антимонопольного законодательства); • индивидуализированы и персонифицированы, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для ис­полнителей. При его построении используются следующие принципы: • главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; • при развёртывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии её менеджмента; • при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры. В целом принцип «дерева целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Формирование «дерева целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более частные и т.д. Цели ставятся на различные периоды времени. На самый длительный период ориентируются стратегические цели, из них выводятся конкретизирующие среднесрочные и краткосрочные цели. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу, представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее достижения, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности. Такую декомпозицию целей представляют как «дерево целей», а если производство диверсифицировано, то эти «деревья» объединяются в «рощу целей». Концепция системы управления по целям Система управления по целям (результатам) построена на концепции целостной системы управления, ориентированной на результаты и основанной на использовании творческого потенциала работников, новых методов и техники управления. Ее цель — получение запланированных результатов. Пересмотр целей и приоритетов производится при изменении внешних и внутренних условий работы, а также в связи с достижением ранее поставленных задач или с признанием их ошибочности. Система получила широкое признание среди руководителей и менеджеров, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации. В ее основу закладываются следующие принципы: • система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации, • руководители всех уровней — от высшего до низового — должны иметь чёткие цели в рамках возложенных на них обязанностей, • цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению, • менеджеры и исполнители совместно формируют задачи и организуют их выполнение путём взаимных консультаций; • в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и использования методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и организации в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования. ТЕМА 2.4.ПОНЯТИЕ РЕСУРСОВ УПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ ЧЕЛОВЕКА В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ. План 1. Ресурсы управления. Процесс управления ресурсами *Ресурс - запас, источник чего-либо; средство, возможность для осуществления чего-либо);*ресурс — условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат; *ресурсы - это совокупность средств для выполнения определенных работ Управление ресурсами – это процесс, в рамках которого компании эффективно управляют разнообразными ресурсами, имеющимися в их распоряжении. Под ресурсами управления следует понимать источники воздействия на факторы управления. В производственных системах этими источниками могут быть: • экономические ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а также инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы.результат мобилизации социального потенциала); • социальный (личностный и коллективный) потенциал организации (социальный потенциал создается под влиянием системы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управления и других факторов); • организационный потенциал производственной системы (Под организационным потенциалом предприятия понимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления) Ресурсы — источник энергии бизнеса, основной фактор деятельности. Но само по себе наличие ресурсов, даже уникальных, — это ещё не гарантия высокой конкурентоспособности предприятия. Важно уметь эффективно использовать ресурсы и управлять ими в соответствии с внутренней стратегией развития и запросами внешней среды. Для этого необходимо обладать определёнными способностями использования ресурсов для достижения практического результата и развивать их (ноу-хау, умения, навыки комбинирования активов, людей, процессов, системы деятельности, особые внешние контакты и связи и пр.). Экономические ресурсы — это совокупность средств, которые необходимы и могут быть использованы в предпринимательской деятельности для производства и реализации экономических благ (товаров, работ, услуг). Существуют различные классификации экономических ресурсов. В основном выделяют пять групп ресурсов: 1) человеческие (знания, умения и навыки персонала, социальные программы и др.); 2) материальные (сырьевая база, оборудование, технологии и др.); 3) финансовые (капитал, денежные средства, положительная инвестиционная репутация и др.); 4) отношенческие (отношения с поставщиками, клиентами, каналы сбыта, бренд и имидж предприятия и др.); 5) организационные (информационные ресурсы, бизнес-процессы, организационная культура и др.). Виды ресурсов Содержание Материальные ресурсы • сырьё; • материалы и пр Нематериальные ресурсы • лицензии, патенты и другие права; • ноу-хау, инновации; • бренд; • гудвилл и пр. Производственно-технические ресурсы • земля и природные ресурсы; • здания, сооружения; • средства производства; • инфраструктура; • производственные технологии и пр. Финансовые ресурсы • собственный капитал; • заёмный капитал; • денежные средства; • отложенные платежи и пр. Кадровые ресурсы • лидеры с предпринимательскими способностями; • сотрудники; • команда; • опыт и профессиональные компетенции; • приёмы и методы труда; • коммуникативные способности; • мотивация и ценностные ориентации личности и пр. Информационные ресурсы • источники информации; y информация по потребителям, рынку, отрасли, производству, сбыту; • базы данных; • способы и средства обработки информации и пр. Коммерческие ресурсы • связи с покупателями; • связи с поставщиками; • связи с партнёрами; • сбытовые сети; • торговые марки; • рекламные технологии и пр Организационно-управленческие ресурсы • стратегия и система управления её реализацией; • организация бизнес-процессов; • организационная структура; • управленческая инфраструктура, информация, технологии; • система планирования и распределения ресурсов; • система мотивации; • система контроля; • система измерения и оценки показателей и пр Административные ресурсы • связи в государственных и муниципальных органах власти; • выполнение государственных и муниципальных заказов; • участие в бизнесе государственных структур и пр Ресурсы времени • временные горизонты для принятия и исполнения решений; • оперативность в принятии решений; • трудоёмкость операций и пр. Также экономические ресурсы классифицируют: • по влиянию на продукт: – прямые; – косвенные; • по влиянию на объёмы производства: – переменные; – постоянные; • по функционалу: – производственные; – коммерческие; – управленческие; • по финансовой роли: – активные; – пассивные; • по стоимости: – накапливаемые; – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности); • по времени использования: – долгосрочные; – краткосрочные; – потребляемые сразу; • по восстанавливаемости: – возобновляемые; – невозобновляемые. Экономические ресурсы имеют ряд особенностей, которые важно учитывать при управлении ими: • ресурсы всегда ограничены (безграничными могут быть лишь потребности в них); • «рыночная» природа некоторых видов ресурсов: рынки труда, капитала и пр. (предприниматели вынуждены вести конкурентную борьбу за привлечение ресурсов на рынках); • стоимость ресурсов часто определяется не ценами на ресурсы, а стоимостью упущенных возможностей — того, от чего приходится отказаться, чтобы их приобрести (альтернативная стоимость); • ресурсы обладают свойствами: мобильностью, взаимозаменяемостью (альтернативностью), комбинированностью, комплексностью; • в отношении ресурсов действует закон убывающей отдачи ресурсов во времени. Социальные ресурсы представляют собой творческий потенциал (социальные, познавательные, деятельностные возможности и творческая энергия) личностей, социальных групп, организаций и общества в целом. Социальные ресурсы можно условно разделить на: мотивационные, интеллектуальные, информационные, коммуникативные, социально-психологические, демографические, социально-экологические, научные и др. Социальные ресурсы имеют особенности, которые принципиально отличают их от экономических ресурсов: • социальные ресурсы неисчерпаемы, они могут существовать как угодно долго, независимо от того, используют их или нет; • целиком возобновляемые ресурсы: в процессе использования имеют тенденцию не к уничтожению, а к увеличению; • обладают большим многообразием и взаимозаменяемостью; • деградируют и обесцениваются в результате своей невостребованности; • в отношении социальных ресурсов критерии «достаточности-недостаточности» являются более сложными. Социальные ресурсы — значимое звено всей системы ресурсов социального предприятия, не раскрыв которые, невозможно получить эффективный результат от реализации других видов ресурсов — природных, материальных и т. д. Партнёрство как ресурс В последнее время основным трендом в мировой экономике становится «конкуренция через кооперацию». Появились новаторские экономические концепции, связывающие повышение конкурентоспособности предприятий с ориентацией на новое понимание конкуренции. Суть одной из них выражает тезис Ш. Майталя: «Руководители могут сделать свои фирмы конкурентоспособными, исследуя пути создания коалиций даже с ожесточенными соперниками Сотрудничество и объединение могут помочь создать сильную конкурентную стратегию» Таким образом, ресурсы социального предприятия — это всё то, что помогает развивать бизнес и делать его эффективным, наилучшим образом обслуживая потребителей и усиливая социальное воздействие. Процесс управления ресурсами включает в себя: • мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы; • маркетинг внешних рынков; • планирование ресурсов; • формирование информации по ресурсам (активы — пассивы, доходы — расходы, финансовая отчётность, управленческий учёт и другие); • способы и методы измерения и оценки ресурсов; • контроль и анализ результативности и эффективности привлечения, использования и развития ресурсов; • мотивацию за результативное и эффективное формирование и использование ресурсов Основные задачи при управлении ресурсами • привлечение необходимых и достаточных ресурсов; • правильное сочетание и распределение; • эффективное использование; • защита ресурсов. При этом важно обеспечить следующие конкурентные преимущества: • привлекать лучшие, более производительные ресурсы по сравнению с конкурентами; • владеть исключительными, ограниченными ресурсами; • создавать уникальные ресурсы, недоступные другим участникам рынков; • формировать систему ресурсов с учётом стратегических целей, а не тактического подхода. Ресурсный подход подразумевает связь ресурсов предприятия с его успехом в конкурентной среде, сосредоточение на внутренних факторах развития, акцент на уникальности каждого предприятия. Секрет доходности состоит не в том, чтобы делать то же самое, что и другие предприятия, а в том, чтобы использовать свои особенности. Алгоритм формирования ресурсной стратегии Этап 1. Анализ «ресурсного портфеля» • Идентификация и классификация ресурсов по группам. Рекомендация: не объединяйте различные ресурсы в одну категорию. Чем больше отдельных ресурсов получится выделить, тем более информативный инструмент для оценки качества ресурсов вы получите (для сравнения: «реклама» и «реклама в социальных сетях», «реклама на радио», «печатная реклама», «кросс-реклама»). • Оценка ресурсов с позиций их «силы» и «слабости», определение ресурсов, которые генерируют ключевые компетенции, необходимые для построения конкурентных преимуществ. На данном этапе необходимо определить: а) бизнес-процессы, где формируется потребительская ценность продукта (товара, работ или услуг); б) основные и вспомогательные ресурсы, обеспечивающие данные процессы. рис. 1. Схема «ресурсного дерева» предприятия Результаты такого определения могут быть обобщены построением «ресурсного дерева». «Ресурсное дерево» позволяет в структурированном и понятном виде представить все ресурсы, необходимые для создания ценности продукта, определить их значимость для создания ценности, степень использования ресурсов предприятием. Четыре критерия ценности ресурса: 1) Ресурс имеет критическое значение для удовлетворения нужд потребителей и превосходит в этом альтернативные ресурсы. Например, два центра развития детей с группами продлённого дня для младших школьников, расположенные в одном районе города, предлагают похожие услуги по примерно одинаковой цене, но один из них находится рядом со школой. Местоположение центра в данном случае — это ресурс, который позволяет удовлетворить потребность клиентов лучше, чем это может сделать конкурент, следовательно, данный ресурс генерирует больший объём продаж и доход. 2) Ресурс является редким, его трудно заменить или имитировать. : • ресурсы, уникальные по физическим свойствам (уникальное расположение недвижимости, патенты и др.); • ресурсы, привязанные к разработчику, трудно быстро воспроизвести или купить; • причинная неопределённость, связанная с ресурсами, — сложные для анализа сочетания материальных и нематериальных активов, культуры, процессов организации (например, высокий уровень сервиса, основанный на культуре семейственности, традиционности, экологичности); • экономическое сдерживание, когда ёмкость рынка недостаточна для ещё одного предприятия такого же масштаба (крупные инвестиции на рынке, чувствительном к экономии на масштабе). Ресурсы обладают разной степенью доступности для копирования конкурентами: • просто имитировать деньги, общедоступные сырьё, материалы, услуги общего пользования и др.; • возможно имитировать производственные мощности, квалифицированных сотрудников, масштаб бизнеса и др.; • трудно имитировать репутацию, удовлетворённость потребителей, психологический климат и др.; • невозможно имитировать уникальное местоположение, патенты, уникальные активы. 3) Ресурс приносит значительную часть прибыли в рамках выбранной бизнес-модели предприятия. При этом при управлении ресурсами важно помнить, что существуют сферы предпринимательства, где существенная доля прибыли формируется ресурсами, которые нельзя считать полностью подконтрольными организации (сотрудники, особые навыки, связи и др.). 4) Ресурс приносит значительную часть прибыли. Важно! Наиболее ценные ресурсы одновременно отвечают всем четырём критериям. Так, если ресурс способен удовлетворить уникальную потребность клиента, он является ценным. Но если он не является редким и его легко имитировать, то следует либо придать ресурсу редкие качества, затрудняющие копирование, либо выстраивать стратегию развития на других ресурсах. А если способность ресурса удовлетворять уникальные потребности клиентов сочетается с его редкостью, трудностью имитации, устойчивостью свойств ресурса во времени, то такой ресурс становится более ценным для организации. • Определение возможности для лучшего использования ресурсов. Этап 2. Оценка способности предприятия • Идентификация способности предприятия (то, что предприятие может делать более эффективно, чем конкуренты) и определение сложности каждой способности. • Определение вклада ресурсов в каждую из способностей. Этап 3. Анализ потенциала ресурсов и способностей предприятия для: а) получения прямых экономических выгод; б) создания устойчивого конкурентного преимущества. На данном этапе также можно применить метод SWOT-анализа – анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей предприятия. • Сильные стороны — это то, в чём предприятие преуспело, или какая-то особенность, которая может ему предоставить дополнительные возможности развития бизнеса. • Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия, то, что ему не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. • Возможности — нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п. • Угроза — это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существенных преимуществ. Диагностика потенциала ресурсов и способностей социального предприятия осуществляется с помощью матрицы SWOT–анализа: Критерии Возможности Угрозы Сильные стороны Позволят ли данные сильные стороны получить прибыль благодаря использованию данной возможности? Позволят ли данные сильные стороны избежать этой угрозы? Слабые стороны Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности? Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой угрозы? Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах матрицы, представляет наибольший интерес для разработки ресурсной стратегии социального предприятия. В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятия. Факторы в правом нижнем квадрате таблицы свидетельствуют о вероятных источниках проблем и сложностей в процессе реализации стратегического плана На базе SWOT–анализа определяются меры реагирования, которые являются частью ресурсной стратегии предприятия. Вспомогательные вопросы для определения SWOT-решений: • Как компенсировать слабые стороны за счет сильных в условиях открывшихся возможностей? • Как укрепить слабые стороны в условиях существующих угроз? • Как минимизировать риски или устранить угрозы за счет сильных сторон в условиях открывающихся возможностей • Как использовать сильные стороны для освоения имеющихся и могущих возникнуть благоприятных возможностей? Метод SWOT-анализа не требует особой квалификации или использования специального инструментария, но его применение позволяет обратить внимание на составляющие ресурсного потенциала социального предприятия, систематизировать и анализировать их, тем самым повышая эффективность управления. Этап 4. Выбор стратегии Критерии выбора — оценки использования ресурсов и способностей предприятия относительно внешних возможностей. Оценка степени сопряжения каждого вида ресурсов с имеющимися у предприятия ресурсами: – ресурсы, сопряжение которых дает отрицательный синергетический эффект (например, невозможно отдать на аутсорсинг (франчайзинг) производство, если технология предприятия уникальна); – ресурсы со слабой степенью сопряжения (не зависят друг от друга и совместное их использование будет таким же эффективным, как и раздельное); – сопряженные ресурсы, совместное использование которых будет более эффективным, чем по отдельности. Такое разделение ресурсов позволит выбрать стратегию, направленную на использование ресурсов с максимальной степенью сопряжения, а значит, дающих максимальный синергетический эффект. Также это поможет выявить ресурсы, сопряжение которых даёт отрицательный эффект (например, когда на содержание отдельных ресурсов тратятся другие ресурсы, гораздо большего объёма), и устранить их. • Выделение из имеющихся ресурсов наиболее целесообразные их сочетания и комбинации. • Установка «механизмов изоляции», которые затрудняют имитацию ресурсов (бизнес-процессы и цепочки создания ценностей, корпоративная культура). • Выявление излишних ресурсов. • Определение ресурсных дефицитов. • Определение направления расширения, усиления и совершенствования ресурсной базы и способностей предприятия — ресурсную стратегию. Для анализа обеспеченности предприятия ресурсами может быть использована следующая вспомогательная таблица: Бизнес-процесс Необходимые ресурсы Потребность в ресурсе Наличие ресурса Профицит (+) / дефицит (–) ресурса Варианты использования профицита Источники покрытия дефицита Варианты ресурсной стратегии Существует три модели привлечения ресурсов: 1) приобретение ресурсов в собственность; 2) развитие имеющихся ресурсов или создание новых внутри предприятия; 3) заимствование или временное привлечение ресурсов на рынке или в сети (межфирменное сотрудничество). В основе отличия данных моделей лежит выбор источника конкурентного преимущества: • создание уникальных и труднокопируемых ресурсов (основа — конкуренция); • способность предприятия аккумулировать и собирать ресурсы (основа — сотрудничество). Формы привлечения ресурсов путём межфирменного сотрудничества Форма Содержание Аренда (в том числе лизинг) Привлечение чужой собственности во временное владение и(или) пользование на платных условиях (в том числе с правом выкупа в случае лизинга) Безвозмездное пользование (ссуда) Привлечение чужой собственности во временное пользование на безвозмездной основе Аутсорсинг Передача бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области Аутстаффинг Предоставление работников в распоряжение заказчика Краудсорсинг Мобилизация человеческих, информационных и других ресурсов на бесплатной основе Франчайзинг Привлечение средств для финансирования какого -либо проекта от любых желающих лиц («народное финансирование») Франчайзинг Привлечение ресурсов крупной, как правило, лидирующей на рынке компании на платной основе Факторинг Комплекс услуг для производителей и поставщиков на условиях отсрочки платежа Сетевое взаимодействие Привлечение ресурсов на основе долговременных контрактных отношений с сохранением автономности сторон Интеграция Юридическое и (или) хозяйственное объединение ресурсов организаций, которые связаны единой целью деятельности Деятельность по поиску и привлечению ресурсов (людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов или поддержания существования предприятия называется фандрайзингом. Принципы привлечения ресурсов: • Альтернативность — возможные варианты решений. Выбор оптимального варианта определяется предприятием. • Соответствие стратегии, целям, задачам, бизнес-процессам социального предприятия (обеспечение достижимости). • Обоснованная оценка ресурсов с рыночной, экономической, технической, юридической, кадровой, рисковой и других позиций. • Сравнение с конкурентами. • Прирост рыночных возможностей. • Производительность ресурсов. • Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами, способствуют увеличению социального эффекта). • Контролируемость ресурсов. 2.Компетентность в управлении ресурсами В управлении ресурсами компетентен должен быть не только руководитель социального предприятия. Руководитель не может и не должен вникать во все нюансы деятельности организации, так как в этом случае он не сможет вырваться из каждодневной рутины и предприятие просто не будет развиваться. Необходима система ресурсного планирования, в которой основную роль в распределении ресурсов играют руководители подразделений (отделов, участков и т. д.) или другие ответственные сотрудники. Ещё один важный момент. Обычно руководитель предприятия ожидает от своих сотрудников ответственности за результаты деятельности. К примеру, от начальника отдела продаж ожидается достаточное количество заказчиков. Но, чтобы сотрудник мог эффективно управлять своей зоной ответственности, у него должна быть возможность управлять необходимыми ресурсами. Нельзя ожидать от менеджера холодных продаж высоких результатов, если у него нет возможности, например, оперативно поручить оплату счетов за услуги телефонной связи, заказать какие-то материалы для бесперебойной работы и т. д. Таким образом, для достижения ответственности сотрудников за доверенные бизнес-процессы им нужна возможность распоряжения ресурсами предприятия в определённых границах. Когда сотрудники не участвуют в управлении ресурсами предприятия, часто происходит следующее: • они не имеют возможности оперативно распоряжаться ресурсами, поэтому работа стопорится; • они точно не знают, на какие суммы могут рассчитывать, так как не осведомлены об уровне доходов и расходов предприятия; • проявляя инициативу, чтобы сделать какие-то приобретения, они ощущают себя просителями, что вызывает психологическую преграду. Как формировать ответственность сотрудников? Этот процесс можно наглядно представить в виде треугольника «знание — ответственность — контроль». Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы сотрудник был компетентным в работе, ему необходимы знания и информация. Компетентный менеджер по продажам должен знать технологию продаж, свойства и преимущества предлагаемого продукта, делопроизводство, а также понимать показатели результативности своей работы. С позиции компетентности при управлении ресурсами необходимо, чтобы сотрудник знал общее состояние ресурсной базы предприятия, свой «ресурсный портфель» («ресурсный портфель» подразделения), а также правила, в соответствии с которыми он может им распоряжаться. «Ответственность» — вторая вершина треугольника. Ответственность — это, в какой-то степени, решение сотрудника: он влияет на ситуацию или становится следствием чьего-либо влияния. Например, в случае несостоявшейся сделки по продаже продукта менеджер может принять ответственность на себя, проанализировать свои действия и сделать соответствующие выводы, а может — отказаться от ответственности, переложив её на клиента. Для того чтобы была ответственность, сотруднику нужна уверенность в том, что он может влиять на распределение ресурсов. Третья вершина — «контроль». Контроль — это не столько надзор, сколько способность оказывать влияние на объект, управлять им. Так, менеджер по продажам может влиять на потребителей, общаясь с ними. Еслиу него не будет этой возможности, то знания не понадобятся и, несмотря на возложенную ответственность, результатов не будет. Все вершины треугольника взаимосвязаны. Чтобы компетентность сотрудника увеличивалась, он должен пополнять свои знания, что в свою очередь позволяет ему увидеть новые возможности в своей работе и поднять уровень контроля. Только при наличии этих трёх составляющих появляются компетентность и ответственное отношение к ресурсам. В результате каждый сотрудник чувствует ответственность за общий доход и прибыль предприятия. 3.Человеческие ресурсы организации. Человеческие ресурсы - совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых становятся важнейшими объектами управления. В современных условиях интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы Особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике: В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер. Важнейшим экономическим "свойством" человека становится его индивидуальность. В новой экономике главная роль принадлежит личности. К важнейшим качествам работников в экономике знаний относят: • высокую способность и мотивацию к обучению; • базовые навыки (умение работать с информацией, компьютерная грамотность); • умение организовать коммуникацию (способность артикулировать идеи и слушать); • адаптивность (творчество, формулирование и решение проблем); •навыки самосовершенствования (мотивация, постановка целей, индивидуальное развитие); • групповую эффективность (навыки межличностного общения, вешние переговоров и умение работать в команде); • навыки оказания влияния на других (организационная эффективность и лидерство). Инвестиции в человеческие ресурсы выступают важнейшим фактором экономического роста и повышения конкурентоспособности на микро- и на макроуровнях. При этом инвестиции в человека, в его интеллектуальный потенциал обладают безусловной выгодой, ибо дают длительный, ограниченный лишь биологическими параметрами времени, интегральный эффект. Эволюция теории управления людьми (трудом) В настоящее время в теории и практике управления происходит смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В центре современных теорий управления находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. При этом работники рассматриваются как важнейшие активы, способные формировать прибыль организации. Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы — организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации. Человеческие ресурсы — это потенциал, возможность, которая еще не реализована. Таким образом, активы — это качества сотрудников, ресурсы — это люди. По мере существования в условиях экономики знаний становится очевидным, что именно человеческий потенциал является ключевым источником конкурентных преимуществ организаций. Подход, ориентированный на использование человеческого потенциала, непосредственно связан с приобретением, сохранением и развитием интеллектуального капитана организаций. Одним из первых термин интеллектуальный капитал употребил Томас Стюарт, определив его как сумму знаний всех работников организации. обеспечивающую ее конкурентоспособность. При этом важно различать интеллект и интеллектуальный капитал. Если интеллект — это умственная деятельность, накопленные знания, то превращение его в капитал означает способность организации получать доход путем коммерческого использования интеллекта. Стюарт выделил три составляющие интеллектуального капитала: человеческий капитал; организационный капитал; потребительский капитал. Человеческий капитал — это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. К основным элементам человеческого капитала относят: • капитал образования (знания — общие и специальные); • капитал подготовки на производстве (квалификация, навыки, опыт); . капитал здоровья; • обладание экономически значимой информацией; • капитал миграции (обеспечивает мобильность работников); • мотивация экономической деятельности. Организационный (структурный) капитал — это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами. Он является специфическим для конкретной организации и так же, как и человеческий, существует лишь в контексте стратегии и целей организации. В отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих отдельным сотрудникам, — структурный капитал принадлежит организации в целом. Элементы структурного капитала делятся на две группы: объективированные на материальных носителях, в том числе компьютерные сети и программные продукты, и социальные, которые вырастают из личного общения людей (культура, нормы отношений и т.д.). Основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве. Потребительский капитал — это знания о клиентах, потребителях, капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с потребителями и клиентами. Такая трехчастная концепция интеллектуального капитала указывает на то, что, хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания отдельные люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействий между людьми (потребительский капитал), в результате чего создается институциализированное знание, которым владеет организация (организационный капитал). Вместе с тем, интеллектуальный капитал не складывается из отдельных составляющих, а вырастает из их взаимодействия. Интеллектуальный капитал — это отношения между человеческим капиталом, организационным капиталом и капиталом клиента, максимизирующие потенциал организации к созданию стоимости. Соответственно интеллектуальный капитал — это совокупность нематериальных благ, используемых организацией для получения дохода. В настоящее время применяются различные стратегии управления интеллектуальным капиталом, которые позволяют сформировать его и использовать для повышения конкурентоспособности организации. Они направлены на создание новой стоимости, реализованной в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организации. • Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы, каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется для роста конкурентоспособности организации. Данная стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов, формирования соответствующей корпоративной культуры. • Вторая стратегия предполагает формирование и использование знаний в рамках структурного капитала, отвечает на вопрос, каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами структурного капитала организации для повышения ее конкурентоспособности. В рамках этой стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, наполнять их данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций. Формирование организационной структуры, обеспечивающей интеллектуальный обмен знаниями внутри организации, — одно из направлений реализации второй стратегии. Управление интеллектуальными собственностью и активами компании также вписывается в рамки второй стратегии. • Третья стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках потребительского капитала, нацелена на использование обмена знаниями между его элементами. К ним относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации. Цель данной стратегии — построение эффективных внешних связей организации, увеличивающих ее конкурентоспособность и способствующих реализации ее преимуществ. Она опирается на маркетинговые технологии, направленные на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местным сообществом и т.д. • Четвертая стратегия рассчитана на обмен знаниями между человеческим и потребительским капиталом, на повышение сотрудниками компетенции потребителей, поставщиков и других контрагентов, а также на повышение компетенции персонала внешними контрагентами. Другими словами, она нацелена на формирование совместного знания организации и ее внешних партнеров, включает приемы и методы взаимодействия с потребителями, увеличивающие индивидуальные знания сотрудников компании. Это может происходить различными путями, прежде всего посредством прямых контактов с потребителями, а также с помощью маркетинговых и социологических исследований. • Пятая стратегия основана на обмене знаниями между человеческим и структурным капиталом, ориентирована на то, что индивидуальная компетенция работников будет содействовать построению внутренней структуры организации и соответственно повышению индивидуальной компетенции с помощью элементов структурного капитала. Данная стратегия заключается в основном в переносе индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплении его там для широкого использования другими сотрудниками. • Шестая стратегия характеризуется обменом знаниями между структурным и потребительским капиталом, нацелена на организацию потока знаний между внутренними и внешними структурами. Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там для широкого использования сотрудниками при повышении качества обслуживания потребителей. База данных о клиентах — это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании Сбор данных о продажах позволяет рационализировать производственный процесс, снизить потери и оптимизировать запасы. Именно путем концентрации данных о своих клиентах и организации индивидуального обслуживания многие компании обеспечивают существенные преимущества перед конкурентами. • Седьмая стратегия — это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала. Главным объектом реализации стратегий являются люди и их способности эффективно выполнять действия. Поэтому управление интеллектуальным капиталом тесно смыкается с управлением человеческими ресурсами, проявляется движение к новой модели развития и использования человеческих ресурсов. Эта модель предусматривает расширение функций работника и переход от работника узкой специализации к работнику-универсалу, способному осуществлять творческий синтез информации, проникать в суть проблемы, осуществлять корректировку технологического процесса и т.д. Принципы управления человеческими ресурсами в условиях экономики знаний Ценность рабочей силы в современном обществе все больше определяется именно интеллектуальной составляющей. Для полной реализации интеллектуальных способностей индивидуума необходимы качественно иные условия, чем для реализации физических, и заключаются они прежде всего в предоставлении человеку максимальных возможностей реализовать творческий потенциал. Здесь важна как высокая материальная мотивация, так и социально-психологический климат трудовой деятельности. Концепция управления человеческими ресурсами основывается на следующих принципах: • Люди — это важнейший ресурс организации, и эффективное управление ими является источником успеха организации. • Политика и практика в области управления человеческими ресурсами должны быть тесно связаны с организационными целями и стратегическими планами и вносить важный вклад в их достижение. • Значимость человеческих ресурсов должна быть одной из основных ценностей культуры организации, признаваемой всеми ее сотрудниками сверху донизу. • Управление человеческими ресурсами — это не просто функция специалистов, а сфера ответственности всех менеджеров организации. В рамках такого подхода управления людьми на первый план выдвигаются творческие возможности человека, его профессионализм и эрудиция, способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Практика показала, что один из наиболее эффективных путей добиться от работника осмысленной активизации не только его исполнительских, но и творческих начал — это гибкие формы управления трудом, предполагающие расширение прав рядового работника в управлении производством. Особенно это касается тех, кто занят творческим интеллектуальным трудом. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала работников. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. Процессы и методы управления человеческими ресурсами Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) — это целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стратегия УЧР, таким образом, направлена на развитие интеллектуального капитала организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами ориентировано на следующие цели: • установление соответствия между политикой УЧР и стратегией бизнеса; • рассмотрение работников организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции» (Hendry and Pettigrew, 1986). Обобщение взглядов различных исследователей позволяет составить перечень основных отличительных характеристик системы стратегического УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми. Выделим отличительные характеристики стратегического управления человеческими ресурсами: • в УЧР подчеркивается важность формирования приверженности персонала миссии и ценностям организации; • УЧР основывается на осознании необходимости соответствия стратегии в области ЧР и организационной стратегии; • УЧР инициируется и стимулируется высшим руководством организации; • практическое внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагаются на линейных менеджеров; • целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов политики и практики в области человеческих ресурсов; • в УЧР особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации; • УЧР ориентировано на гибкие рабочие процессы, сотрудничество поверх функциональных и организационных границ и эффективную командную работу; • применяется дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации работников. Стратегия управления человеческими ресурсами затрагивает различные аспекты деятельности организаций: 1. Построение и развитие организационных структур, создание и поддержание рабочих групп Особенность современного работника, создающего знания, заключается в том, что он является соучастником общего корпоративного дела, продукт которого — знания. Отсюда следует очевидная необходимость в формировании культуры «совместного владения» знаниями, разработке адекватных систем коммуникации, доступе к источникам информации и т.д. В сущности, вопрос состоит в том, чтобы обеспечить среду для комбинации источников знаний новыми способами. Существуют различные способы структурирования организации, отвечающие этому требованию, например: • создание плоских и гибких структур, в которых многочисленные элементы связаны друг с другом посредством информационной сети; • регулярное изменение внутренних структур с целью поддержания внутреннего разнообразия; • частая ротация персонала с целью обеспечения возможности получения многофункциональных знаний и способности решать многогранные проблемы; • привлечение к разработке новых продуктов «неспециалистов», т.е. людей, которые, как правило, более склонны к изменению существующего положения дел. Одна из задач управления человеческими ресурсами связана с выявлением и поддержанием «сообществ практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер (Wenger and Snyder, 2000), представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными интересами и знаниями». Такие сообщества важны, потому что внутри них создаются и распространяются знания организации. Коллективное создание новых знаний подразумевает активный обмен индивидуальными знаниями между членами группы, команды. Как утверждает Нонака (1991), в компании, которая создает знания, команды играют решающую роль. В частности, они обеспечивают: • разделяемый общий контекст, в котором люди могут взаимодействовать друг с другом и вести непрерывный диалог, служащий основой продуктивного мышления; • новые точки зрения, которые появляются в результате диалога и дискуссии между членами команды; • общий информационный фонд, который может изучаться и разносторонне использоваться; • полезную организационную ось, поскольку руководители команд (менеджеры среднего звена) находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в организации. Конкретные пути и механизмы формирования команд могут быть различными в зависимости от существующих структур и методов управления в организациях. Существует два основных типа сложения индивидуальных знаний и умений членов группы: 1. Участники группы выполняют автономные операции, каждый осуществляет четко очерченные функции. Групповое знание определяется как сумма знаний всех участников. В таких группах решение проблем достигается путем их количественного увеличения, привлечения новых специалистов в определенных областях. Такой подход к созданию интеллектуальных ресурсов характерен для иерархических бюрократических структур, где имеется четкое разделение функций между работниками и подразделениями. 2. Знания одного участника группы не только используются в рамках его функциональных обязанностей, но и привлекаются для других целей. Приращение интеллектуальных ресурсов данной группы происходит не только за счет добавления новых порций знаний об отдельных элементах решаемой задачи, но и соединения разных знаний в целостное, системное представление. Второй тип взаимодействия группы демонстрирует более эффективное управление интеллектуальными ресурсами, но для его формирования и поддержки необходимо постоянное выявление, аккумулирование, развитие и передача индивидуальных знаний персонала. Для этого необходимы следующие условия: • Наличие эффективных коммуникаций между членами организации, рабочей группы. • Постоянное и непрерывное обучение персонала в масштабах как всей организации, так и отдельных групп и подразделений. Такие внутренние условия реализуются путем внедрения корпоративных информационных систем, что позволяет преобразовать знание в форму документов, процедур, баз данных и т.п. Поток знаний направляется от персональных знаний к внутренней структуре и затем закрепляется в информационных системах. Происходит трансформация индивидуального знания в организационное знание. 2. Формирование культуры Культура, способствующая развитию и эффективному использованию уникальных ресурсов знаний и опыта людей, вероятно, должна быть открытой для новых идей и свободного обмена информацией вне организационных границ, как внутренних, так и внешних. Это обстоятельство предполагает культуру, в которой иерархические различия немногочисленны, межфункциональные барьеры невысоки, а идеи важнее титула, статуса или должности. Достижение приверженности — это попытка добиться от людей такого отношения к работе, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением. Однако культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Поэтому большая часть инициатив по формированию открытой культуры сводится к ликвидации таких характеристик бюрократических систем, как иерархическая структура, специализация и разделение труда, строгое соблюдение формальных правил и процедур. Следует создать работникам такие условия, чтобы они были заинтересованы работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Важно показать работникам, что распространения знаний помогает достигать общих целей организации. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд, обмен знаниями на форумах, конференциях, корпоративном обучении и т.п. 3. Мотивация и управление показателями труда Анализ специфики деятельности работников, создающих интеллектуальные ресурсы, позволяет определить основные факторы, влияющие на их мотивацию: 1. Личностный рост — возможность работников полностью реализовать свой потенциал. 2. Профессиональная независимость — рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи. 3. Решение задач — чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации. 4. Денежное вознаграждение — доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад. Проблема мотивации проявляет себя в различных формах. Соответственно, меняются и методы мотивации. Исследования, проведенные Кумбсом (Соотbs, 1998) в сфере НИОКР, где придается большое значение мотивации и поощрению персонала выявили наиболее успешные методы управления человеческими ресурсам. К ним относятся: - метод «двойной лестницы», позволяющий работнику делать служебную карьеру как в технической области, так и в области коммерции; - «командировки» в другие функциональные подразделения; - поощрение персонала НИОКР к предоставлению консультаций другим подразделениям компании; - ведение в отделах НИОКР «матрицы навыков», которая охватывает имеющиеся ресурсы опыта и показывает, какие области еще нужно развивать, также позволяет формировать рабочие команды - матричное управление персоналом НИОКР со стороны проектных и функциональных подразделений с целью способствовать перекрестному обмену информацией; - курсы введения в должность, дающие общую техническую характеристику лабораторий; - постоянные курсы обучения. Система мотиваций должна быть непосредственно связана с показателями труда. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценке деятельности работников организации можно взять положительные показатели, подобные перечисленным ниже: • работник стремится поделиться знаниями с коллегами; • предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями; • выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний; • должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации. 4. Вовлечение и расширение полномочий персонала «Расширение полномочий» считается важным аспектом управления работниками, связанными со знаниями. Расширение полномочий имеет разные формы. Уилкинсон (Wilkinson, 1998) классифицировал их следующим образом: • Обмен информацией: коммуникация сверху вниз посредством инструктажа рабочих команд, циркуляров и т.п. Обычно означает непосредственное общение менеджеров высшего звена с рядовыми работниками без посредничества представителей профсоюзов. • Решение проблем снизу вверх: кружки качества и группы специалистов по решению проблем. • Автономность работы: ликвидация непосредственной проверки и замена ее самоконтролем; полуавтономные рабочие команды или ячейки. • Формирование установок: здесь расширение полномочий рассматривается скорее как психологический процесс, нежели как что-то, достигаемое путем реструктурирования работы. Осуществляется образование и обучение работников, чтобы они «чувствовали» себя наделенными полномочиями. Цель — отождествление себя с ценностями организации. • Самоуправление: по-настоящему самоуправляющиеся рабочие команды на практике встречаются редко. Пределы их автономии обычно устанавливаются вышестоящими руководителями. Боуэн (Bowen, 1992) и Лоулер (Lawler, 1996) употребляют термин «управление с глубоким вовлечением», которое, по их мнению, может быть эффективным, если имеются подходящие условия окружения и происходит широкий обмен деловой информацией и решениями. 5. Организационное и индивидуальное обучение Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Hoyle, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Организационное обучение рассматривается не как формальный образовательный процесс, а как накопление, усвоение и использование знаний и опыта в процессе непосредственной производственной деятельности. К основным положениям организационного обучения относятся следующие: 1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации порождает необходимость постоянно обновлять нужные для эффективного управления знания и препятствует жесткому планированию и контролю деятельности. 2. Чаще всего имеет место коллективное обучение, но наиболее способным к адаптации и развитию должен быть все же руководитель. 3. Обучение носит развивающий характер, через поведение, направленное на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развивающуюся стратегию. 4. Роль руководства состоит не в том, чтобы заранее детально спланировать стратегию поведения организации, а потом жестко ее придерживаться, а в том, чтобы управлять стратегическим обучением там, где могут развиваться новые стратегии. 5. Обучение в организациях должно не только развивать способность организации к изменениям, но и настраивать весь внутренний механизм организации на генерацию новых идей и решений. Желающая реагировать на изменения организация должна не только эффективно использовать информацию и знание, но и создавать их. Обучающаяся организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать). Выделим признаки обучающейся организации: • В компании существует понятная и известная всем программа обучения и развития персонала, как минимум, на год. • Система обучения основывается на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в обучении каждого отдельного сотрудника. Обучение "не латает дыры" в квалификации, оно развивает организацию. • В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области профессиональных знаний, но и практических навыков и умений. • Обучение строится по принципу слоеного пирога: на обучение направляют категории, группы сотрудников, а не отдельные персоналии. • Обучение начинается "сверху — вниз": от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот. • Сотрудникам известны ответы на вопросы: зачем обучать, кого обучать, чему и в какой последовательности. Тема 2.3. Процесс и механизм управления. Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Процесс управления - совокупность последовательных действий, выполняемых руководителем и аппаратом управления, по подготовке и осуществлению воздействия на управляемый объект. Он решает две задачи: • тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; • стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние. Свойства (характеристики) процесса управления: Особенности процесса управления как специфического вида деятельности находят отражение в следующих свойствах: 1. Непрерывность.Это свойство отражает связь и единство производства и управления. Ритмичная и эффективная производственная деятельность вне управления невозможна.Устойчивый, постоянный характер управленческих действий, направленных на достижение целей организации, и тем самым сохранение её существования и рост. СУ и ОУ. Командные и информационные каналы не прерываются пока существует организация. 2. Дискретность.Управленческий потенциал накапливается (при сборе, анализе информации, разработке решения), а затем реализуется в форме воздействия на ОУ. Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, формулирование проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направления реализации и определенных мер по выполнению. 3. Цикличность.Периодическая повторяемость определенного набора действий - элементарный цикл управления. 4. Устойчивость Устойчивость процесса управления обеспечивается тем, что структура процесса управления (состав действий и взаимодействий) закрепляется в организационных регламентах, ОСУ, что и обеспечивает устойчивость процесс. Взаимосвязи при выполнении постоянных работ сохраняются. 5. Изменчивость (динамичность)Характеризует способность системы управления переключаться на новые цели, проблемы, новые методы управления.Она обусловлена изменениями, которые происходят в производстве. 6. Закономерная последовательность этапов и стадий. Закономерное повторение основных этапов в каждом управленческом цикле. Свойства процесса управления необходимо учитывать при планировании и организации управленческого труда, определении объема работ, их продолжительности, трудоемкости. Обязательными компонентами процесса управления являются: 1. Объект управления, определяющий содержание решаемых в процессе управления функциональных задач. 2. Субъект управления - лицо, принимающее решение. ЛПР может быть индивидуальным и групповым. 3. Содержание процесса. 4. Организация процесса. 5. Технология процесса. Содержание процесса управления - выполнение определенной последовательности действий, обеспечивающих подготовку и осуществление воздействия на объект управления и достижение организацией её целей. Содержание процесса управления определяется характером решаемых проблем и представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам. Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития управленческого воздействия. Содержание процесса управления может быть: - методологическим — предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения; - функциональным — проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления; - экономическим — охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов; - социальным — раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек; - организационным — проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности; - информационным — предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации. Группировка действий по функциям определяет задачи, решаемые в конкретном подразделении (это конкретные функции управления) Группировка действий по характеру позволяет выделить этапы процесса управления. Группировка действий по времени - стадии, процедуры и операции. Этап процесса управления - это группа действий, отличающихся их качественной определенностью, однородностью, получением конкретного промежуточного результата. Выделяют 4 этапа процесса управления: 1. Постановка цели. Цель - идеальное представление желаемого, необходимого и возможного (конечного) состояния или результата деятельности, которое должно быть достигнуто с помощью наличных или подлежащих выявлению средств. Каждый процесс управления начинается с постановки целей и определения критериев, с помощью которых определяется степень её достижения. Различные виды критериев позволяют количественно оценить приоритетность целей и мероприятий, выбрать наиболее эффективные решения. Цели бывают плановые и разовые. 2. Оценка ситуации Ситуация - текущее состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели. Обычно ситуацию описывают с помощью информации, системы показателей и т.п. Ситуации могут быть типичными и оригинальными, критическими и нормальными, предвидимыми и непредвидимыми, временными и постоянными. 3. Определение проблемы. Проблема - основное противоречие между текущим состоянием системы управления и поставленной целью. Существование проблемы указывает на расхождение между целями и задачами организации и возможностями их реального выполнения. Например, расхождение в 20 % между плановым и реальным объемом продаж означает, что существует проблема. 4. Управленческое решение. Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий, приводящего к достижению поставленной цели. Решения - это организационная реакция на возникающую проблему. Решения - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс. Каждое решение предполагает различные пути и способы организации работы, затраты ресурсов, последствия. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Группиовка действий во времени позволяет выделить стадии, процедуры и операции. Стадии процесса управления: • Целеполагание • Информационная работа • Аналитическая работа • Выбор варианта решения • Организационно-практическая работа. Схематично связь этапов и стадий процесса управления может быть представлена в следующем виде: Организация процесса управления отражает порядок взаимодействия различных подразделений и работников при выполнении последовательных действий и работ. Разделение управленческого труда требует установления организационных, информационных связей при выполнении совместных работ. Технология процесса управления характеризует средства и способы выполнения процедур и операций, которые включают технические средства, информацию и используемые методы. Технология управления может изменяться и зависит от выбранного метода решения задачи. Виды процессов управления. В различных условиях процесс управления может быть построен различными способами при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды: - линейный (характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д.); - корректируемый (предполагает необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа); - разветвленный (заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах); - ситуационный (характеризуется тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения); - поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабатывается на основе цели и наиболее общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация). Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения. Процесс управления развивается и совершенствуется вместе с самой организацией. В соответствии с рассмотренным содержанием процесса управления, структура процесса управления включает следующие аспекты: • Содержательный аспект; • Организационный аспект; • Функциональный аспект; • Информационный аспект; • Экономический аспект. Фундаментальным аспектом процесса управления является его содержание, поскольку оно напрямую зависит от чередования определенных этапов, соответствующих функциям менеджмента, и в итоге, проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов. Организационный аспект процесса управления определяется последовательностью применения управленческих рычагов воздействия для обеспечения желаемого состояния управляемой системы. Сюда относятся регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственность и компетенции. Функциональный аспект процесса управления состоит в последовательной реализации функций менеджмента: планирование, организация, реализация, включая руководство и координацию, контроль. При этом данный аспект процесса управления подразумевает, что эта последовательность не может быть нарушена. Информационный аспект процесса управления предполагает наличие комплекса действий, которые направлены на преобразование и обработку информации, необходимой для принятия управленческого решения по реализации конкретных действий, направленных на преобразование управляемой системы из одного состояния в другое. Данный аспект включает в себя поиск информации, структуризацию информации, обработку информации и подготовку результирующего информационного решения. Экономический аспект процесса управления проявляется через необходимость использовать финансовые, материальные, временные, трудовые ресурсы для принятия и реализации управленческих решений. В соответствии со спецификой процесса управления, экономический аспект выражается через определение экономических потребностей организации, оценку имеющихся в распоряжении ресурсов, распределение этих ресурсов для их последующего использования. Современные требования к процессу управления Согласно современной концепции управления, требования к процессу менеджмента сводятся к следующим аспектам: • определение проблем, разработка и принятие управленческих решений должны концентрироваться на том уровне организационной структуры управления, на которой имеется соответствующая поставленной цели воздействия информация; • информация должна поступать от всех подразделений организации, которые могут быть расположены, как на разных уровнях организационной иерархии, так и соответствовать одному уровню в структуре организации; • выбор и принятие решения, как основное содержание процесса менеджмента, должны соответствовать интересам организации в целом, отражать возможности тех уровней организационной иерархии, которые задействованы в реализации принимаемого решения либо заинтересованы в его принятии и исполнении; • в рамках структуры организации необходимо соблюдение всех формальных связей, соответствия полномочий и согласованность отношений согласно текущей структуре управления, существующей в организации; • процесс управления должен соответствовать внутренней организационной дисциплине и требованиям управленческого воздействия в соответствии с формами подчинения внутри организации. Управленческая деятельность Понятие процесса управления тесно связано с понятием деятельности. Это управленческий труд, т. е. затраты ресурсов: материальных, информационных, людских и т.д.. Поэтому важное значение имеет оценка и повышение эффективности их использования, а вопросу об эффективности процесса управления уделяется особое внимание. Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте. Управленческая деятельность– деятельность руководителя по определению цели и задачи управления, обработке информации, выработке и принятию решения, исполнителями которой будут отдельные сотрудники или коллектив в целом.        Управленческая деятельность очень специфична по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т.е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»). Это свойство вообще рассматривается в теории как основное — атрибутивное для управленческой деятельности.        По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы.. Предметом и продуктом труда в управлении является информация. Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: • средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); • средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); • средства выполнения вычислительных операций; • средства оперативной связи; • мебель. Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного. Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами. Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест). Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений). Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение. 3.Механизм управления Механизм управления - совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Понятие "механизм управления" отражает рычаги или средства воздействия, каковыми являются интересы, и ценности человека. Под механизмом управления понимают совокупность методов и средств управления, которая определяет возможность системы управления осуществлять целенаправленное движение.. Механизм управления обеспечивается средствами и методами управления. Под средствами управления понимают инструменты, рычаги механизма управления, все то, что позволяет управлять (в частности, целевые ориентиры, ожидаемые последствия, критерии оценки и выбора, требования и ограничения). Методами управления называют совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения целей, стоящих перед организацией. Методы управления тесно связаны с мотивацией людей, удовлетворением их потребностей. Из потребностей рождаются интересы: общенародные коллективные, личные, которыми следует управлять. Методы управления могут быть классифицированы по содержанию и разделены на следующие категории: административные, экономические, социально-психологические. Административными методами управления называют методы, в основе которых лежит прямое административное воздействие на подчиненных, осуществляемое руководителями или органами управления в рамках их полномочий. Административные методы управления могут быть разделены на следующие разновидности: Методы организационного воздействия: • организационная регламентация. Регламентация представляет собой определение четких рамок действия компании в целом, ее отдельных подразделений или исполнителей. Примерами могут служить уставы организаций, коллективные договора, положения об организации структурных подразделений, правила трудового распорядка, штатные расписания, должностные инструкции и т.д., • организационное нормирование. Оно предполагает, что будут разработаны нормативы, определяющие границы технико-технологических и организационно-экономических решений, принимаемых в ходе производственной деятельности. Примерами могут служит нормы расхода сырья и материалов, трудозатрат, нормы выработки, штатные нормативы, нормативы собственных средств, • организационное инструктирование. Оно предусматривает обеспечение согласованности действий и единства поведения исполнителей. Инструктирование служит для того, чтобы организация работы и выполнение заданий осуществлялись более эффективно. В качестве примеров можно привести методические рекомендации, инструктажи по технике безопасности, Методы распорядительного воздействия: • приказы. Приказ- правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе принципа единоначалия, в целях разрешения основных и оперативных задач. Это самый распространенный вид распорядительной документации, выпускаемый руководителем, • распоряжение. Распоряжение- исходящее от руководителя задание подчиненному, предписывающее, чтобы в определенных условиях подчиненный совершил определенное действие или от него воздержался Оно представляет собой требования, предъявляемые к подчиненным в части решения отдельных вопросов, • указание. Указание- Распорядительный документ по вопросам информационно-методического характера, связанных с исполнением нормативно-правовых актов, инструкций, методик и прочих руководящих документов. Оно нужно для оперативного регулирования управленческого процесса в условиях работы с ограниченным (небольшим) числом сотрудников. Чаще всего используется на низших уровнях управленческой иерархии. Экономические методы управления Экономическими методами управления называют методы, базирующиеся на использовании экономических категорий и законов как основе осуществления управляющего воздействия. К основным экономическим методам относятся: • плановое ведение хозяйства. Этот метод применяется во всех организациях, имеющих четко сформулированные цели и разработанную стратегию по их достижению. Наличие плана экономического развития обеспечивает достижение баланса между спросом на товар, процессами производства и необходимыми ресурсами. Планирование опирается на прогнозирование как научную основу и методологический инструмент, хозяйственный расчет. Этот метод основывается на том, что затраты предприятия, связанные с производством продукции, соизмеряются с результатами деятельности (выручкой, объемом продаж). Расходы на производство должны полностью покрываться полученными доходами. • Хозяйственный расчет предусматривает обеспечение рентабельности производства, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность персонала в достигаемых результатах. Предприятие является самоокупаемым, если оно не привлекает бюджетное финансирование и дотации для покрытия убытка. Самофинансирование – основа ведения расширенного воспроизводства и развития предприятия за счет получаемой прибыли, • оплата труда. Это ключевой мотив трудовой деятельности наемных работников, а также денежный измеритель стоимости рабочей силы. Она служит связующим звеном между процессом и результатами труда. Руководитель имеет возможность регулировать степень материально заинтересованности работников, • рабочая сила, • ценообразование как важнейший регулятор товарно-денежных отношений, • ценные бумаги, • налоговая система. Социально-психологические методы управления К социально-психологическим относятся методы управления, основанные на использовании социологических и психологических закономерностей. К основным задачам социально-психологических методов причисляют формирование здоровой атмосферы в коллективе, выявление лидеров и распределение ролей и статусов между членами коллектива, устранение отрицательных социальных явлений. При этом социологические методы направлены на группы и специфику их взаимодействия между собой, а психологические – на отдельных индивидов. Психологические методы являются строго персонифицированными. К ним относят: психологическое планирование, типы личностей, темперамент, характер, интеллектуальные способности. Способами воздействия являются: убеждение, внушение, побуждение, подражание, осуждение, просьба, принуждение, похвала, совет. ЛЕКЦИЯ. УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 1.Природа процесса изменений Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы ( людские, Финансовые, материальные и т.д.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано лучше. Изменения – это всегда риск. Но не изменяться - значит рисковать еще больше. Организационные изменения – освоение организацией новых идей, новых методов, новой продукции, технологии или моделей поведения. Изменения требуют новой регулировки для перехода на более высокий уровень и нового равновесия, т.к. любая организация стремится к равновесию, как гарантию стабильности и надежности. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов: - внутренними и внешними силами, обуславливающими перемены; - осознанием необходимости перемен мене6джментом организации, идентифицирующим эти силы; - инициированием изменений после осознания этой необходимости (осознание менеджментом необходимости изменений); - осуществлением изменений. Причины организационных изменений: Движущие силы организационных изменений существуют как внутри самой организации. Так и во внешней среде. Компания постоянно отслеживает состояние основных факторов внешнего окружения и выявляет необходимость перемен. Внешние силы воздействия на организацию формируются во всех секторах внешней среды: - экономические (глобализация рынка или его региональная дифференциация); - технологические (быстрое распространение новых технологий); - политико- правовые (изменения в законодательстве); - социально-культурные(демографические сдвиги, изменения в системе ценностей). В задачи менеджмента входит выявление как угроз, так и благоприятных возможностей, определение потенциальных конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон самой организации. Внутренние движущие силы включают: - планы; - цели; - проблемы и потребности, возникающие из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений; - требования работников; - конфликты; - низкие показатели производительности труда. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются следующие: 1. добиться принятия этого изменения; 2. восстановить групповое равновесие и личное приспособление, нарушенное равновесие. Типы изменений. Подходы к классификации инноваций определяет разнообразие факторов и условий, в которых проходят организационные изменения. Изменения различаются: • по объекту инноваций (цели, технологии, продукты и услуги, стратегии, структуры, люди и культура); • по направленности (технологические и нетехнологические); • по степени новизны (радикальные и улучшающие); • по причинам проведения (опережающие и адаптационные); • по масштабу и комплексности (в одной и более сферах); • по характеру влияния на общие результаты деятельности (прямое и косвенное); • по принципам финансировании (за счет внутренних ресурсов, за счет внутренних ресурсов). По объекту инноваций выделяются следующие типы организационных изменений: Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации, Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Продукция и услуги. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг — основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным изменениям. Структурные изменения относятся к целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегий, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные перемены. Например, достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации — от навыков и обучения персонала до культуры организации. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии, Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью. Изменения в культуре/людях связаны с переменами в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внyтри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оцени качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни. Обучение — один из наиболее распространенных подходов к изменению организационного мировоззрения. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины; от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип обусловлен изменениями. Происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Таблица Типы изменений в организации Наименование типа изменений Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения. Перестройка организации. Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть, например. Когда организация меняет отрасль и соответственно меняется ее продукт на рынке. Радикальное преобразование. Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения. Вызванные , например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. Умеренное преобразование. Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга. Обычные изменения. Связанные с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование. Происходят, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. В организации могут осуществляться различные управленческие изменения — как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока. 2. Организация проведения изменений. Уровни изменений. Изменения проводимые в организации могут осуществляться на разных уровнях: Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры. Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы. Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также мост быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений. При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию). Время поведения изменений, и трудности, возникающие при этом, затраты для разных уровней различны. Модели изменений.Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или же радикально, соответственно различаются эволюционная и революционная модель изменений. Эволюционная модель изменений. Концепция организационного развития является примером эволюционной модели изменения. Под организационным развитием подразумевается планирование, инициирование и осуществление процессов изменения организации с привлечением широкого круга участников организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. Сторонники концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов организации, а затем и сама система. Цели организационного развития (экономическая и социальная эффективность) реализуются за счет комбинации двух подходов — структурного и кадрового. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, изменения организационной структуры, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Процесс изменения и развития организации и работающих в них людей основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Это выражается в постулате «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Революционная модель изменений. Радикальные изменения, которые иногда называют «разрушающими основу», возникают из-за серьезных изменений в бизнесе. В этой ситуации требуются изменения в бизнес моделях, структуре организации, организационных процессах и персонале. Примерами радикальных изменений являются реорганизация, реструктуризация, реинжениринг, всеобщее управление качеством (TQM). Под реорганизацией понимается процесс радикального изменения структурной компоненты организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования. Реструктуризация включает совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Компания в зависимости от ясности стратегии и финансового состояния (оценки своих финансовых возможностей) выбирает соответствующую модель реструктуризации. Реструктуризация нацелена на повышение устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоление убыточности, угрозы банкротства. Комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании) предполагает изменение структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления, её организационной структуры. В зависимости от поставленных целей реструктуризация предприятий и организаций может различаться по масштабам (комплексная и частичная), видам (техническая. экономическая, финансовая, организационно-правовая) и формам (стратегическая и оперативная). Понятие «реинжениринг процессов» ввели американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Д. Чампи, которые определили его как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеспроцессов для достижения кардинальных улучшений, таких, как снижение издержек, повышение качества товаров, уровня сервиса и скорости. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Принципиальное переосмысление также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто этот подход включает в себя организационную перестройку и может оказаться разрушительным для организации. Согласно международным стандартам ИСО 9000, всеобщее управление качеством (TQM) — это «подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». Ему присущ устоявшийся набор таких фундаментальных принципов, как концентрация на потребителе, ответственность высшего руководства, базирование решений на фактах, акцент на непрерывных улучшениях, вовлеченность в работу над качеством всех сотрудников и концентрация на процессах. Исходя из перечисленных принципов, TQM можно также определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексно-интегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения — деятельность, ведущая к достижению поставленных кросс-функциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов». Рассмотренные два подхода к проведению организационных изменений — эволюционный и революционный — имеют существенные различия по исходным идеям, целям, объектам изменений, характеру изменений, позиции руководства, распределению ключевых ролей, отношению к персоналу, стратегии проведения изменений, срокам и методическим аспектам. Стратегии осуществления изменений Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются: • директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений; • переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки; • нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации; • аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений; • ориентированная на действия — реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок. Факторы, вызывающие влияние на выбор стратегии: • ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления; • положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним; • наличие необходимой информации; • степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков). Стили проведения изменений. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители. так как они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планировании мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стилль проведения изменени в организации (табл.) Таблица Стили проведения изменений в организации Наименование стиля Сущность стиля Конкурентный стиль Делается упор на силу, максимальную настойчивоссь, утверждение воих прав. Основная предпосылка – разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного. Стиль самоустранения Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стемится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации. Стиль компромисса Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми сопротивляется. Стиль приспособления Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений. Стиль сотрудничества Характеризуется тем. что руководитель стремится к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению измеениями. так и тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Принципы проведения изменений 1. Помощи: оказание помощи работникам в осознании организационных изменений; 2. Позитивного участия: обеспечить позитивное участие работников в проведении изменений; 3. Эффективной адаптивности: эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Основные этапы проведения изменений Существует несколько точек зрения на этапы процесса проведения изменений. Согласно певой позиции, выделяются три основных этапа: 1)подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям; 2)непосредственное проведение изменений- работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы; 3)закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом Согласно другой точке зрения, процесс осуществления изменений проходит следующие этапы: Название этапа Характеристика этапа Основные проблемы на различных этапах проведения изменений Рекомендации для проведения изменений 1. размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям; необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений; 1.будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений; 2.определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений; 3.проведите анализ движущих и сдерживающих сил; 4.определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления; 5.решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений; 6.выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления; 7.постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями; 8.составьте реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки. 9.дайте время для снятия психологического напряжения в организации; 10.выберите подходы общения и подготовки служащих соответственно выбранной стратегии; 11.контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. 2.изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы; требуется очень тщательное планирование,* 1.изменяйте только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации; 2.имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств; 3.при необходимости будьте пловы изменить стратегию нововведения; 4.информируйте персонал об успехах нововведений. 3.замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систем; необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;* 1.проведите исследование и анализ негативных и позитивных 2.сторон происходящего, исключив по возможности негативные; 3.поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения; 4.информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал 4.оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки Особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем: • персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться; • некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий; • необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени; • недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления. Третья точка зрения принадлежит Лэрри Грейнеру. Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели. Согласно его модели, проведение изменений проходит шесть этапов. Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников, Этаи 2. Посредничество в переориентации внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего 'положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства но его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности. Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как Организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т, д. 3. Сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т.е люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем комфортно для них. Поэтому какие-либо изменения, даже несущие потенциальную угрозу гомеостазу изначально отвергаются. Выделяют общие причины сопротивления изменениям: • корпоративная культура; • стиль проведения изменений; • способ проведения изменений; • цепная реакция (изменение, непосредственно относящиеся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они заинтересованы в том или ином развитии событий). Выделяют три основные формы сопротивления изменениям. Таблица Формы проявления сопротивления работников изменениям. Формы сопротивления Факторы сопротивления Логические, рациональные возражения Время, необходимое для адаптации, Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации, Экономические издержки изменений, Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений Психологические, эмоциональные установки Страх неизвестности, Неумение адаптироваться к переменам, Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен, Потребность в безопасности, желание сохранить статус - кво. Социологические факторы, групповые интересы Политические коалиции, Поддержка групповых ценностей, Локальные ограниченные интересы, Желание сохранить дружеские отношения. Преодоления сопротивления. Изменения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера — преодолеть их с наименьшими потерями. Задача менеджера — преодолеть их с наименьшими потерями. Самое лучшее время для преодоления изменениям – это период их возникновения. Поэтому для того, чтобы успешно провести изменения, необходимо сделать: 1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение. 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное). Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии преодоления сопротивления, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит: • от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил; • от уровня, на котором происходят перемены; • других факторов. Стратегии преодоления сопротивления. Предоставление информации – люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или ее искажение. Люди должны понять в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать. Образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т, д.). Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т. д. Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию. Переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно. Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию, Явное и неявное принуждение - действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью. Экспериментальный проект – используется в том случае, если сопротивление велико. Оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. Анализ и описание изменений Существенный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый- психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о стабильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих. При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты: • все ли силы учтены; • правильно ли организован процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы; • правильно ли оценены мощность или важность этих сил; • как можно ослабить или усилить их влияние. Широко распространенными причинами сопротивления изменениям • личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений; • неправильное понимание — недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству; • иная оценка ситуации — наличие другой информации; • низкая способность к изменениям — по мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация. Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков. Способствуют проведению изменений: • высокий кадровый потенциал — творчество персонала, самореализация, саморазвитие; • личный интерес — понимание выгоды от перемен; • осознание назревшей необходимости перемен — невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам. 4. Понятие инновации. Этапы проведения нововведений. Инновации – это новшества, воплощенные в жизнь и оказавшие положительное влияние на экономику организации. По определению Г. Хэмела, «инновацию в области менеджмента можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией». Различают следующие виды организационно-управленческих инноваций: 1. Организационные связаны с освоением новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, а также с изменениями соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании. 2. Управленческие определяют целенаправленное изменение состава функций управления, организационных структур, технологий и организации процесса управления, методов работы аппарата управления. 3. Экономические характеризуются изменениями в финансовой, платежной и бухгалтерской сферах деятельности компании, а также в области планирования, ценообразования, оплаты труда и оценки результатов деятельности. 4. Социальные реализуются для активизации человеческого потенциала компании путем совершенствования ее кадровой политики, развития системы профессиональной подготовки работников и социально-профессиональной адаптации вновь принятых, совершенствования системы вознаграждения и оценки результатов труда персонала. К этой группе нововведений относят также улучшение социально-бытовых условий жизнедеятельности работников, условий безопасности и гигиены труда, организации свободного времени. 5. Юридические определяют новые и измененные нормативно-правовые документы, регулирующие все виды деятельности компании. 6. Маркетинговые связаны с новыми формами и методами продвижения продуктов на рынке, улучшением взаимоотношений с клиентами, новыми подходами к рекламе и др. 7. Корпоративные проявляются в улучшении взаимодействия со стейкхолдерами бизнеса. По направленности различают: технологические и нетехнологические инновации. Технологические инновации — инновации, направленные на получение и применение новых знаний для решения технологических и инженерных задач в области обеспечения функционирования техники и производства в организации как единой системы. К ним относятся все изменения, определяющие научно-технический прогресс и затрагивающие средства и методы организации производства, технологии производства. Нетехнологические инновации — инновации, направленные на получение и применение новых знаний для решения экономических, социальных и иных задач, связанных с обеспечением функционирования организации. По своей сути нетехнологические инновации направлены на изменения и системе управления компании, но основная цель их применения — повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности компании в целом. Специфика нетехнологических инноваций заключается в их косвенном влиянии на общие результаты бизнеса, что вызывает сложность оценки их эффективности традиционными способами. Также они отличаются и технологических с точки зрения процесса их коммерциализации и принципов финансирования. В настоящее время российские компании финансируют нетехнологические инновации в подавляющем большинстве случаев за счет внутренних ресурсов. При этом практически не используются средства венчурных инвесторов, которые ориентируются преимущественно на технологические инновации. Это обстоятельство значительно снижает инновационную активность российских компаний. На практике технологические и нетехнологические инновации взаимно дополняют друг друга. Приоритетность той или иной группы инноваций зависит от стадии жизненного цикла развития организации, общего состояния отрасли и перспектив ее роста, а также организации функции ной деятельности компании на определенном этапе ее развития. К нетехнологическим инновациям относятся организационно-управленческие, направленные на изменения в системе управления кому для достижения целей ее функционирования и развития. Между отдельными типами организационных инноваций существует относительно тесная взаимосвязь. Технологические новшества вызывают, прежде всего, соответствующие организационные нововведения, а последние, как правило, требуют определенных изменений в экономическом механизме деятельности компании. Эффективные технологические, организационные и экономические нововведения ведут к заметным изменениям социальных процессов в организации, а возрастающее значение задач социального характера инициирует их решение с помощью новых экономических методов. Так исследователями были выделены двенадцать инноваций, определивших современный менеджмент: • Научные методы управления, • Системы учета расходов себестоимости и отклонений, • Создание коммерческих исследовательских лабораторий, • Анализ рентабельности инвестиций и бюджетирование капиталовложений, • Брэнд-менеджмент, • Крупномасштабный проектный менеджмент, • Переход на дивизиональную структуру управления, • Подготовка руководителей, • Отраслевые консорциумы, • Децентрализация (самоорганизация), • Формализованный стратегический анализ, • Решение проблем по инициативе сотрудников. Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются (новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития. Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами: • политическими: смена строя или власти, изменение закона, методов экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств; • экономическими: экономическая выгода, или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; • социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников; • технологическими: развитие научно-технического прогресса - внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда; • рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения; • случайными: форс-мажор. Основные этапы процесса внедрения инноваций. Изучение успешной практики российских и зарубежных компаний в разработке и реализации организационно-управленческих инноваций позволило определить основные этапы их разработки и внедрения: 1. Определение потребности в инновациях в системе управления и необходимости их осуществления. На этом этапе проводится анализ, позволяющий определить проблемы и возможные причины их возникновения, действительную важность проблем. Следом за признанием проблемы руководство разрабатывает стратегию изменений, обдумывает и оценивает виды изменений, которые, по его мнению, необходимо провести, характер необходимых изменений и срочность их проведения. Наиболее значимые инициирующие факторы, определяющие необходимость организационных изменений в современных условиях деятельности компаний, включают: • новое стратегическое осмысление цели организации, вызванное необходимостью выживания в условиях новых мировых тенденций: индивидуализация и динамизм поведения потребителей, новые технологии, сокращение жизненного цикла товаров, глобализация спроса и предложения, формирование многообразных рынков с жесткой конкуренцией, быстрые изменения на рынках; • новое видение концепции эффективной организации. Повышать производительность — значит делать как следует (например, система всеобщего управления качеством, системный подход). Вместе с тем повышать производительность — значит делать, что следует, видя перспективы, порождаемые радикальными изменениями (например, методы реинжениринга); • формирование системы знаний как нового фактора производства и возможность на этой основе использования фактора «творческой мышление»; • расширение границ системного рассмотрения организации, когда основная задача управления организацией — обеспечение согласованности интересов клиентов, поставщиков и самой организации (собственников и наемных работников); • изменение представления о работнике, который рассматривается сегодня как высококвалифицированный специалист, имеющий широкий рамки личной компетенции, обладающий высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей; • изменение представления о работнике • изменение представлений об эффективности автоматизации, стратегическое осмысление роли и функций информационных технологий. В связи со стратегическим осмыслением средства информационных технологий должны применяться в тех видах деятельности, которые вносят необходимый вклад в создание добавленной потребительной стоимости; • наличие множества проблем, требующих кросс-функциональных решений, которые не укладываются в стандартные схемы принятия решений. Когда организационные проблемы не могут быть решены старыми методами, следует изменять саму систему и структуру управления системой. В этих условиях целесообразно использовать концепцию управления независимыми хозяйственными единицами путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенный процесс (продуктово-рыночную комбинацию) на уровень подразделений организации. Поиск нововведений в управлении осуществляется как в условиях кризиса, так и при стабильных экономических условиях. В первом случае он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, во втором случае он может стать длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений. Для компании существенно не только изменяться под действием внешних факторов, перестраивая ключевые организационные процессы раньше своих конкурентов. Важно также воздействовать на свое окружение, создавая новые продукты и услуги, влияя на вкусы и запросы потребителей, изменяя процессы, технологии и людей в организации. Время, выбранное для реализации инноваций, определяется внутренними условиями компании и имеет большое значение. Компании, осознавая необходимость изменений, по-разному подходят к определению момента их осуществления (41% руководителей российских компаний ориентированы на краткосрочные организационно-управленческие инновации или незначительные — с точки зрения масштаба — изменения в менеджменте, которые дают быстрый по срокам результат. Более 70% респондентов отметили, что их компании внедряют организационно-управленческие инновации один раз в год и более). Как показывает мировая практика, организационно-управленческие инновации, охватывающие все уровни системы управления, осуществляются крупными зарубежными компаниями не реже 1 раза каждые 3-4 года, а нововведения на локальном (внутриорганизационном) уровне — практически ежегодно. 2. Предварительный отбор нововведений по определенным критериям. Оценка организационно-управленческих инноваций основывается на определении характеристик эффективной системы управления бизнесом, изучении основных передовых достижений и тенденций его развития. Критерием отбора инноваций в управлении часто является их экономическая эффективность, то есть прибыль или экономия, получаемая компанией от процесса совершенствования системы управления, а также достижение показателей результативности. Инициатор нововведений в управлении (например, собственник бизнеса) может сам напрямую не влиять на процесс их принятия и внедрения. Однако именно он проводит оценку предлагаемых организационно-управленческих инноваций, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. 3. Принятие решения о применении инноваций в управлении. Руководство принимает решение, каким образом будут проводиться изменения. Руководители (или те, кто создает команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях. Например, компания может принять решение о необходимости повышения эффективности, что может быть достигнуто путем рационализации проведения операций. На этом этапе руководство часто определяет (формально или неформально) масштаб и направления изменений. Одни руководители могут концентрировать внимание на методах повышения эффективности (например, снизить трудовые затраты и потери, улучшить обслуживание для сокращения простоев и т.д.). Другие руководители могут попытаться пресечь любые изменения, так как страшатся их влияния на свою работу, власть и престиж в организации. Принимая решения, необходимо точно определить цели, которые должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без этого невозможно определить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. Оценка эффекта организационно-управленческих инноваций включает следующие этапы: • выделение факторов управления, на которые предположительно окажет влияние организационно-управленческая инновация; • определение ключевых показателей, которые могут измерить влияние факторов управления на процессы создания стоимости; • прогноз изменения значений стратегических целевых показателей, к которым приведет внедрение организационно-управленческой инновации; • оценка воздействия предполагаемых изменений на стоимость компании, ее капитализацию. Организации также необходимо разработать особую тактику, программы и операции, которые позволят достичь целей. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Авторами концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О», являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Бир и Н. Нориа. Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Характеристики двух теорий представлены в табл. 16.2. Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители-приверженцы теории «О» — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Как это обычно бывает, на практике теории «Е» и «0» не используются в чистом виде. Наиболее применима их разумная комбинация. Акценты зависят от характера изменений: в случае кризисной ситуации предпочтение отдается автократичному подходу, при изменениях, призванных плавно переориентировать компанию в нужном направлении, более приемлемы положения концепции «О». Таблица Сравнительные характеристики теорий «Е» и «О» Характеристики Теория «Е» Теория «0» Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект изменений Структура и системы («жесткие» элементы) Организационная культypa («мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и решений Вовлечене сотрудников в процесс принятия решений. Многие исследователи полагают, что инициатива в организационно управленческих инновациях должна исходить «сверху», поскольку змей нения в управлении, инициированные снизу и не поддержанные руководством, практически всегда обречены на провал. Кроме того, лучший руководитель, «выращивающий» управленческие нововведения, понимает, что новаторские методы следует до поры до времени оставлять в «инкубаторе» и обеспечивать им защиту. Основная деятельность по разработке организационно-управленческих инноваций проводится, как правило, на высших уровнях управления (инновация «сверху»). Нововведения, затрагивающие определенные направления внутриорганизационной работы, находятся в сфере компетенций руководителей подразделений, а также руководителей структурные подразделений и лиц, участвующих в разработке нововведений. Если инновации создаются в рамках компании, то для их разработки и внедрения, могут возникать конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка — внедрение — сопровождение» нововведений в управлении. Чаще всего решения о внедрении организационно-управленческих инноваций принимают собственники (учредители) компаний и близкий к ним высший исполнительный орган, крайне редко — руководители функциональных подразделений и департаментов. При разработке и внедрении нововведений в системе управления может возникнуть инновационный конфликт. Наиболее актуальным и острым является инновационный конфликт между собственниками и текущими руководителями бизнеса, выражающийся в различии их взглядов на использование организационно-управленческих инноваций. Отечественные топ-менеджеры в большей степени ожидают от внедрения инноваций достижения тактических целей и ориентированы на краткосрочные вложения. Поэтому стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер. Достижение баланса интересов, объединение единой целью развития бизнеса должно способствовать разрешению инновационных конфликтов. 4. Внедрение, использование и сопровождение инноваций в управлении. Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Успех процесса организационных изменений в значительной степени зависит от принятой системы мониторинга и контроля. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений, они могут использоваться с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований, помогая организации в преодолении трудностей, которые могут возникать. Для практического внедрения организационно-управленческих инноваций необходимо определить уровень восприимчивости компании к таким инновациям, при этом быстрота реакции на нововведения становится дополнительным фактором усиления конкурентных преимуществ компании на рынке. Новые принципы управления нововведениями строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. В связи с этим особую значимость имеет создание инновационного потенциала организации, который характеризует способность организации успешно воспринимать, разрабатывать и внедрять новшества. Инновационный потенциал организации — это мера готовности выполнять задачи обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. Уровень восприимчивости компании к инновациям зависит от следующих факторов: 1. Факторы внешней среды, определяющие социально-экономические условия функционирования компании и влияющие на ее конкурентные преимущества. 2. Личностно-психологические факторы, которые определяют инновационный потенциал и психологическую готовность персонала к нововведениям. К ним относятся профессионализм руководителей, их склонность к риску; «космополитизм» и уровень образования персонала; заинтересованность сотрудников в служебном росте и пр. Такие факторы, как низкий уровень вовлеченности сотрудников в принятие важных решений, стремление людей избегать серьезных перемен, непонимание сути осуществляемых изменений, а также несовершенство механизма их внедрения, вызывают неприятие новых идей и сопротивление их практическому воплощению со стороны работников компании. Основным препятствием при реализации организационно-управленческих инноваций является сопротивление нововведениям со стороны персонала компании. Для преодоления сопротивления персонала компании нововведениям необходимо, прежде всего, воспитание и развитие инновационной корпоративной культуры, повышение инновационной восприимчивости и активности персонала, в том числе посредством введения системы мотивации и поощрения. В настоящее время немногие российские компании проводят эффективную целенаправленную политику материального и морального поощрения инициации и реализации инноваций. В практике российских компаний используется в основном стандартная схема построения мотивации работников за счет личного совершенствования, а не за счет расширенного применения современных методов и инструментов управления. 3. Характеристики самих нововведений в управлении: - относительная выгодность — степень, в которой предлагаемые нововведения социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений; - совместимость — степень соответствия нововведения взглядам, ожиданиям и опыту работников компании; - сложность — степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в управлении; — этапность — возможность внедрять нововведения в управлении по этапам или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем. 4. Структурные факторы, к которым относятся размер организации и величина резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до необходимого уровня); организационная структура, от типа которой зависит эффективность различных стадий инновационного процесса: органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты. Реализация организационно-управленческих инноваций может базироваться только на командной работе. При этом в процесс освоения нововведений в системе управления обязательно должны включаться все сотрудники компании, которых затрагивают изменения в системе управления. Согласно результатам опроса участников глобального форума по инновациям основными причинами, выступающими как препятствия для инноваций, являются: — длительное время разработок (32%) — отсутствие координации (28%) — не расположенная к риску культура (26%) — ограниченный учет мнения клиентов (25%) — плохой отбор идей (21%) — неадекватные инструменты измерений (21%) — недостаток идей (18%) — ошибки маркетинга или коммуникаций (1 8%) Исследователи считают, что для успешности внедрения и использования нововведений в управлении, требуется принятие определенных мер, к которым, в первую очередь, относятся: 1. Создание «стартовой площадки» для нововведений в управлении. На данном этапе группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; проектирует схемы взаимодействия между работниками и структурными подраздел ниями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по их успешному внедрению. 2. Определение состава и содержания управленческих нововведений которые поддержали бы те сотрудники, которых затрагивают изменения в работе. 3. Проведение разъяснительной работы с персоналом компании о необходимости принятия нововведений в управлении, в результате чего преодолеваются неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в работе; сотрудникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия и сопротивления. 4. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом их полномасштабного внедрения. 5. Разработка системы мотивации сотрудников для ускорения внедрения и освоения нововведений в управлении. 6. Креативная организационная атмосфера: поощрение инновационной деятельности или создание таких структурных элементов, как новые венчурные отделы, автономные исследовательские отделы и инкубаторы идей. 7.Реорганизация управления инновационной деятельностью в организациях предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы полнее использовать творческий потенциал коллектива. Х. Виссема называет следующие принципы, на которых должно строиться управление подразделениями: -децентрализация интегральной предпринимательской ответственности; - наличие организационного проекта, ориентированного на потребителя; внутреннее предпринимательство (интрапренерство) через дерегулирование; -децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; регулирование внутренних отношений на контрактной основе; - синергия стратегического управления, корпоративная культура и концепция самообучающейся организации. Творческие организации имеют гибкие структуры, должностные обязанности сотрудников определены приблизительно, сферы ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на командной работе. Появление «обучающейся организации» является ярким примером практического воплощения этих идей. Концепция «обучающейся организации» широко используется в теории и практике менеджмента. Данное понятие означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым. П. Сенге, один из наиболее известных разработчиков данной концепции, обучающейся называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе». Им предложены пять характеристик (или дисциплин, по определению П. Сенге): формирование общего видения, индивидуальное мастерство (совершенствование личности), интеллектуальные (ментальные) модели, командное обучение, системное мышление. Приведенные характеристики П. Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В такой организации каждый работник участвует в идентификации и решении проблем, что открывает возможности для непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, развивает ее способности к росту, обучению и достижению поставленной цели. Обучающаяся организация характеризуется горизонтальной структурой на основе команд, открытостью информации, децентрализованным принятием решений, наделением работников полномочиями и прочной адаптивной культурой. В современной практике деятельности российских и зарубежных компаний поиск эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития организаций. Другое направление отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, кросс-функционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Факторы внешней среды или новые стратегические потребности обусловливают введение новых должностей и появление новых отделов. Например„в некоторых компаниях вводится должность менеджера знаний, задача которого состоит в интенсификации использования организационных знаний в современной информационной экономике. Эффективная форма содействия инновациям — венчурные команды (отдельные структурные единицы организации, ответственные за развитие важнейших инновационных проектов). Венчурные команды, как правило, малочисленны. органичны, обладают характеристиками креативных организаций. Члены таких команд наделяются свободой творчества и в соответствии со своим статусом освобождаются от необходимости соблюдать принятые в других частях организации правила и процедуры. Важную роль играет координация усилий сотрудников вне зависимости от того, какую структуру имеет организация. Организация нуждается в системах обработки информации и обеспечении коммуникаций между сотрудниками разных отделов, занимающих различные позиции на уровнях иерархии. Создание сетевых и виртуальных организаций обусловливается, в том числе, возрастающим значением координации. Чаще всего на практике применяются оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное состоит в том, что внедрение нововведений — это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс.