Способы организации проектной деятельности.

I СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 14. Способы организации проектной деятельности. Управление проектами осуществляется с помощью процессов, в которых применяются специальные навыки, инструменты и методы. Эта процессы можно разделить на следующие группы: • Процессы инициации, которые определяют и авторизуют проект или фазу проекта; • Процессы планирования, которые служат для определения и уточнения цели и для планирования действий, необходимых для достижения цели. «Процессная» концепция управления проектами приведена на рис. 1. Рис. 1 Классификация процессов управления проектами Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения её нормального функционирования представляет собой процесс организации управления проектом. Различные цели проекта на всех этапах и фазах могут быть достигнуты через функции управления проектами, такие как: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приёмка, бухгалтерский учёт, администрирование. Наука Техника Общество Экономика Политика Сфера бизнеса Организации – участницы проекта Знания и опыт по реализации проекта Зона реализации проекта Решение по управлению проектом П Р О Е К Т Персонал, участвующий в проекте Трудовые ресурсы Рынок труда Сфера законодательства Правовая зона проекта Контракты и другие правовые документы Финансирование проекта Финансовая зона Рынок капитала Знания и опыт по разработке проекта Зона разработки проекта Проектная документация Материальное хозяйство Зона закупок и поставок Рынок сырья Опыт и методы строительства Зона строительства Здания и сооружения Участок строительства Зона землепользования Рынок земли Инженерные знания и опыт Зона инжиниринга Технологический процесс Производство Производст-венная зона Рынок средств производства Продукция Зона сбыта Рынок сбыта Рис. 24 Проект и его окружение Рядовому участнику проекта, как правило, всё равно, является ли он или какой-либо объект, с которым он работает, его частью или нет, однако для руководителей проекта и организации в целом данный вопрос – один из ключевых для успешной работы. 15. Офис управления проектами (ОУП). Модели ОУП. Современные методы построения ОУП. Управление проектами, как отдельная область менеджмента, продолжает набирать популярность в России и СНГ, однако уровень зрелости большинства организаций в данной области всё ещё довольно низок. И хотя успешного опыта в создании подобной структуры в России не так много, интерес к теме неустанно растёт. Для того, чтобы понять, какую пользу может принести Офис управления проектами (ОУП) и какие проблемы можно решить с его помощью, следует рассмотреть основные цели и задачи ОУП. Цели создания Офиса управления проектами Базовая цель создания проектного офиса: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой большой набор выгод, который, который потенциально можно получить. Ниже список некоторых из них: • Эффективность распределения ресурсов и снижение издержек. ОУП координирует и распределяет ресурсы между проектами, что позволяет избежать конфликтов между проектами. Также Офис управления проектами позволяет оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить затраты. • Поддержание методологии. Унификация процессов, общие метрики и показатели эффективности обеспечивают прозрачность в управлении проектами, позволяют снизить оперативные издержки и уберегают компанию от многих внутренних конфликтных ситуаций. Унификация и прозрачность позволяют лучше прогнозировать деятельность компании в части реализации проектов. • Соответствие стратегии. Сбалансированный портфель проектов, составленный в соответствии со стратегией компании позволяет чётко следовать к поставленным целям. • Обучение сотрудников и распространение проектной культуры в организации. Обучение сотрудников проектному управлению позволяет повысить производительность персонала и компании в целом. Наличие единого центра этого обучения в части проектного управления, а также единой методологии и концентрация информации в одном месте упрощают этот процесс. • Концентрация информации. Концентрация информации по проектам в одном месте позволяет сократить издержки на управление, повысить качество анализа информации, выявить причины перерасходов и отклонений. Основные задачи Офиса управления проектами Для достижения вышеупомянутых выгод от внедрения управления проектами, перед Офисом управления проектами встают четыре основные группы задач. • Методологическая. Разработка методологии управления проектами, внедрение, развитие, поддержка и контроль использования. • Административная. Административная поддержка процессов проектного управления, контроль реализации проектов и формирование отчетности, управление и администрирование проектов, координация ресурсов, поддержка работы Проектного комитета. • Образовательная. Обучение сотрудников компании проектному управлению, развитие проектной культуры • Технологическая. Внедрение информационной системы проектного управления, ее поддержка и развитие. Эти функции, в той или иной степени присущи каждому Офису управления проектами. В зависимости от того, какой результат планируется получить, состав этих функций будет меняться для разных моделей ОУП. Рассмотрим основные модели Офиса управления проектами. Модели Офиса управления проектами Модель «проектной канцелярии» или «репозитория». Согласно данной модели Офис управления проектами — это некий банк знаний, архив отчётности и извлечённых уроков по текущим проектам в организации. Такой Офис решает следующие задачи: • Унификация проектной отчётности. • Оптимизация коммуникаций и информационных потоков. Модель «наставник». Помимо функций предыдущей модели, Офис управления проектами-«наставник» разрабатывает корпоративную методологию управления проектами, следит за её выполнением, занимается бенчмаркингом и внедрением «лучших практик». Модель «центр ответственности». В случае применения такой модели руководители проектов являются сотрудниками Офиса управления проектами. А руководитель ОУП отвечает за их реализацию, результаты, затраты. Такая модель часто встречается в компаниях с большим количеством внешних проектов, осуществляя посреднические и контрольные функции. Офис управления проектами становится в один ряд с другими функциональными подразделениями. Модель «центр прибыли». Самое большое влияние на организацию имеет Офис управления проектами с такой моделью. Его задача – составление оптимального портфеля, соотнесённого с корпоративной стратегией и обеспечение максимальной отдачи от инвестиций. Таким образом Офис управления проектами выполняет функцию координатора действий основных функциональных подразделений. Тогда основной задачей руководителя ОУП становится взаимодействие с высшим руководством и претворение стратегии в конкретные планы реализации портфеля и отдельных проектов. Результаты внедрения Офиса управления проектами Одним из основных вопросов, волнующих сейчас профессиональное сообщество – измерение и оценка эффективности офиса управления проектами. Множество противоречивых результатов получено, а в публикациях звучат голоса как за, так и против. С одной стороны, отмечают невысокий показатель возврата инвестиций (ROI) от проектной деятельности, что, чаще всего, связано с тем, что этот показатель посчитать достаточно сложно, т.к. много качественных эффектов, которые сложно перевести в количественные показатели. С другой стороны, многие сотрудники ОУП отмечают, что на практике с появлением проектного офиса доля успешных проектов возросла. В любом случае, сам факт создания ОУП во многих компаниях говорит о том, что это уже не просто мода. Офис управления проектами – не только способ снизить издержки или повысить производительность проектов. Это важнейший инструмент реализации стратегии конкретной компании. А потому его создание – стратегическая задача, требующая участия и содействия сотрудников и руководства компании. В случае успеха, Офис управления проектами позволяет получить компании конкурентное преимущество на рынке, а если речь про органы власти, то достичь стратегических целей в жестко заданные сроки. Практические вопросы организации проектного офиса Подходы к организации проектного офиса Даже если система управления проектами в компании достаточно развита (методология, информационная система, наличие выделенного проектного офиса), реализацию крупных проектов / программ (в том числе инвестиционно-строительных и программ развития) осложняет «ресурсный голод» — дефицит специалистов, способных взять на себя необходимые управленческие функции. Возможна ситуация, когда организации необходимо реализовать масштабную программу, но практикуемые управленческие подходы и конструкции довольно громоздки и негибки, что характерно для государственных органов власти. В обоих случаях решением задачи по организации общего управления программой или обеспечению выполнения хотя бы части управленческих функций, связанных с администрированием программы, может стать привлечение внешней компании. Наш опыт показывает, что решение о передаче части или всех функций проектного офиса на аутсорсинг может быть полезным для компании практически из любой отрасли. Ключевым в этом случае является обеспечение качества работы такого проектного офиса, на которое влияют опыт и подход предоставляющей аутсорсинговые услуги компании, перечень отработанных практик, используемых специалистами проектного офиса, наличие и функционал используемой проектным офисом информационной системы и другие аспекты. Возможные сложности, связанные с формированием проектных офисов При применении подходов, предусматривающих создание проектных офисов, компания может столкнуться с рядом проблем. Некоторые такие проблемы могут «жить» в организации годами, т.к. почти всегда это связано с очень болезненным разделением полномочий и зон влияния топ-менеджмента. Ниже кратко рассмотрены две наиболее характерные проблемы. Противоречия между базовым и стратегическим проектными офисами В случае одновременного выделения в организации подразделений с функциями стратегического проектного офиса и базового проектного офиса необходимо уделять особое внимание определению / разграничению их зон ответственности и выстраиванию их совместной работы. В своей практике мы не раз встречались с ситуацией, когда деятельность двух подразделений была недостаточно согласованна, что не могло не сказаться на качестве / эффективности проектной деятельности компании. Стратегический проектный офис стремится обеспечить качественную реализацию проектов портфеля (фактически, определить правила управления проектами), а базовый проектный офис — определить процедуры, необходимые для принятия решений о включении проектов в портфель, для скоординированного управления проектами (общие ресурсы, взаимоувязанные по работам / результатам проекты и пр.). В результате может произойти наложение зон ответственности двух проектных офисов. Возможным решением может стать объединение таких проектных офисов для выстраивания сквозной системы управления от портфеля до проектов. Другая разновидность проблемы — выделение наряду со стратегическим проектным офисом базовых проектных офисов в одном или нескольких функциональных подразделениях. В этом случае к описанным выше противоречиям добавляются сложности определения «своих» объектов управления (проектов, программ и портфелей). Особую остроту ситуация приобретает в том случае, когда подходы к управлению проектами стратегического проектного офиса отличаются от подходов подразделений, традиционно сильных в части управления проектами (например, IT-подразделений). Недостаток полномочий у представителей проектного офиса Достаточно распространена ситуация, когда у специалистов проектного офиса, вне зависимости от его типа, недостаточно полномочий для выполнения своих функций. Не секрет, что зачастую положение специалиста в иерархии функциональной структуры влияет на его статус сильнее, чем то, какую роль он выполняет (в том числе в рамках системы управления проектами). Это может приводить к существенному ослаблению влияния руководителя проекта на команду проекта, если, например, в нее входят руководители департаментов компании, а руководитель проекта является специалистом управленческого проектного офиса (уровень отдела), который структурно входит в другой департамент. Другой пример: специалист базового проектного офиса собирает отчетность по проектам компании, направляет запрос о предоставлении информации руководителю проекта, который может являться руководителем другого структурного подразделения. Если такой запрос не подкреплен статусной подписью, то он вполне может быть отложен до момента, «когда появится свободное время». Универсального решения здесь не существует. Тем не менее можно порекомендовать следующее. 1. Не нужно «закапывать» проектный офис, опуская его на дно оргструктуры. Лучше подчинить его одному из топ-менеджеров (например, генеральному директору или директору по развитию). 2. Проектный офис должен использовать процедуры контроля исполнительской дисциплины, формировать рейтинги по исполнению поручений, предоставлению отчетности и пр. Информация по этим рейтингам должна быть общедоступной (можно разместить ее на портале проекта). Следует включать информацию по исполнительской дисциплине в отчетность для высшего руководства, с указанием на возможную недостоверность данных по проектам, которая обусловлена недостаточной исполнительской дисциплины. 3. Необходимо учитывать в системе мотивации факторы, связанные с исполнительской дисциплиной, причем такая форма дополнительной проектной мотивации может существовать вне общей корпоративной системы мотивации. Активы проектного офиса По какой схеме ни был бы организован проектный офис, качество его работы и, в конечном итоге, польза, приносимая им, во многом зависят от компетенций его специалистов и используемых инструментов управления. Под инструментами можно понимать информационные системы, отработанные на многих проектах подходы к реализации отдельных процедур или методические решения. В табл. 3 дано краткое описание некоторых инструментов. Их перечень может показаться довольно очевидным, однако они приносят реальную пользу участникам проектов и способствуют их успешной реализации. Проектный офис, организованный как структурная единица компании, как правило, с течением времени формирует свой набор инструментов, а проектный офис, организованный по аутсорсинговой схеме, должен привнести в компанию свой опыт и свои инструменты, обеспечив тем самым быстрый запуск и качество управленческих процедур. Таблица 3. Наиболее востребованные инструменты проектного офиса Инструменты Описание Информационная система(IT-решение, обеспечивающее поддержку планирования,  отчетности, информирования, анализа и пр.) Может быть решением с разным функциональным наполнением. Для быстрого решения базовых задач можно ограничиться интегрированными с системами календарного планирования интернет- и/или интранет-порталом, посредством которого обеспечиваются процессы планирования и мониторинга проекта / программы. Позволяет ключевым участникам проектов / программ «видеть» актуальную информация в удобном для анализа и принятия решений виде. Система контроля исполнения поручений Несистемный инструмент управления проектом, позволяющий «включать» «ручной» режим управления для решения оперативных вопросов. Основные интересанты — высшее руководство. Позволяет фиксировать поручения, вести историю соответствующих документов, контролировать исполнение, проводить анализ исполнения в различных разрезах. Система управления совещаниями Система, регулирующая процедуры и правила подготовки и проведения совещаний по проекту / программе. Включает шаблоны ключевых документов (повестка, материалы к совещанию, протокол и пр.). Полезность может быть увеличена в случае применения совместно с системой контроля исполнения поручений   Система показателей и модель оценки достижения целей проекта / программы  на основе фактических данных Способствует соблюдению критерия полноты при планировании перечня мероприятий. Позволяет соотнести выполняемые мероприятия с достижением целей проекта. Обеспечивает возможность построения прогнозов по достижению целей проекта с учетом данных о фактической реализации мероприятий и критичности возникающих отклонений Разноуровневое планирование(формирование  календарных планов с детализацией, соответствующей уровню контроля) Подход, предусматривающий формирование системы взаимосвязанных иерархических планов (например, директивного плана, рабочих планов и координационного плана). Позволяет (за счет мониторинга исполнения рабочих планов и использования координационного плана) выявлять проблемы по ключевым аспектам (директивный план) на ранних этапах Требует затрат временных ресурсов на формирование, регулярную актуализацию и мониторинг рабочих (детальных) планов. Шаблоны основных документов: календарные  планы, формы для сбора отчетности, для работы с рисками и проблемами Инструмент, обеспечивающий и облегчающий решение задач планирования, сбора отчетности и др. Позволяет ускорить и унифицировать формирование планов по проектам, обеспечивает такую структуру отчетности, при которой возможны различные уровни детализации сведений Методические рекомендации по разработке календарных планов (на основе шаблонов) Позволяют участникам быстро понять подходы к процессам календарного планирования, повысить качество формируемых планов и снизить нагрузку на проектный офис в части поддержки процесса календарного планирования Система аналитических отчетов Содержит информацию в «свернутом» (агрегированном) виде. Позволяет видеть проблемы и переходить от одного уровня детализации данных к другому (Drill down / Drill up). Должна иметь как IT-, так и документарную реализацию (не путать с электронными (файлами) и бумажными документами) Система развития специалистов проектного офиса Представляет собой, в том числе: • сформированные требования к компетенциям, навыкам, знаниям специалистов проектных офисов; • набор программ обучения практического характера (примеры реальных проектов, кейсы, работа в группах и пр.); участниками могут быть как действующие специалисты проектного офиса, так и специалисты, включаемые в работу проектного офиса при его расширении Сервисный подход к организации и оценке проектного офиса Базовый проектный офис, являющийся, по сути, сервисным подразделением, обеспечивающим разностороннюю поддержку процессов управления проектами, а также информационную поддержку руководителей проектов / программ и руководства компании, изначально можно формировать по сервисно-ориентированной модели. Так, сервисами, оказываемыми проектным офисом, могут быть: • управление бюджетом и контрактами на уровне проекта / программы; • управление рисками; • управление ресурсами; • административная поддержка деятельности ключевых руководителей; • контроль исполнения поручений; • контроль хода реализации проектов и программ; • управление изменениями; • организация совещаний; • обеспечение коммуникаций; • методологическая поддержка и контроль качества. В случае реализации сервисной модели работу проектного офиса должны оценивать потребители услуг. При этом фактически оценивается уровень предоставляемого сервиса. Такая оценка для проектного офиса, созданного своими силами, может отражаться в KPI. Если проектный офис организован по аутсорсинговой схеме, оценка может влиять на размер вознаграждения или на решение о продолжении сотрудничества. Один из возможных подходов к оценке уровня оказываемого сервиса заключается в определении для каждого сервиса / услуги показателей трех типов (см. табл. 4).  Таблица 4. Возможные критерии оценки уровня предоставляемого проектным офисом сервиса  Критерии оценки Описание Количественные Определяют объем работ, используются для расчета планируемых и  фактических трудозатрат и определения затратной стоимости сервиса Качественные Определяют качество процесса (своевременность, скорость выполнения,  наличие критических инцидентов, соблюдение регламентов и пр.).  Могут влиять на KPI или стоимость аутсорсинговых услуг. Ухудшение характеристик (по сравнению с плановыми) может привести к  невыполнению KPI или снижению размера вознаграждения. Улучшение характеристик может потребовать увеличения затрат на предоставление сервиса Индикативные Определяют удовлетворенность ключевых участников проектной деятельности  и руководства организации. Не влияют на KPI и размер вознаграждения, их используют для корректировки процесса Подводя итог описанию различных форм организации проектных офисов, еще раз отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, позволяющим обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Применение этого инструмента может быть полезно как в коммерческих организациях, так и в органах государственной власти, как в компании с высоким уровнем зрелости КСУП (корпоративной системы управления проектами), так и в процессно-ориентированной компании. В любом случае, создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития КСУП и способствовать развитию бизнеса. Предложенная в статье классификация, приведенное описание функций проектных офисов разных типов и особенностей их работы, рассмотренные через призму задач конкретной организации, могут оказаться полезными при определении наиболее подходящих типа проектного офиса и стратегии его создания / развития. 16. Заинтересованные стороны проекта. Определение ключевых участников проекта. Личностные характеристики менеджера проекта. Заинтересованные стороны проекта Заинтересованные стороны проекта - это лица или организации (например, заказчики, спонсоры, исполняющая организация или общественность), которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны проекта также могут оказывать влияние на проект, его результаты и на членов команды проекта. Команда управления проектом должна выявить как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон проекта, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Кроме того, менеджер проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон проекта в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение результата. На рис. 25 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и другими обычными заинтересованными сторонами проекта. Рис. 25. Взаимосвязь между заинтересованными сторонами проекта и проектом Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта. Выявление заинтересованных сторон проекта является непрерывным и зачастую трудоемким процессом. Например, можно доказать, что рабочий линии сборки, чья будущая занятость зависит от результата проекта по проектированию нового продукта, является заинтересованной стороной проекта. Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей. Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями. Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные последствия, например руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района. В случае, когда заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей, поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества. Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта. • Заказчики/пользователи. Заказчики/пользователи - это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Также может существовать несколько уровней заказчиков. Например, в число заказчиков нового фармацевтического продукта могут входить назначающие его врачи, использующие его пациенты и оплачивающие его страховые компании. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются органы, приобретающие продукт проекта, а под пользователями - те, кто непосредственно будет его использовать. • Спонсор. Спонсор - это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор поддерживает его. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции менеджера проекта, спонсор выступает в качестве источника расширения возможностей. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, завершающий анализ фазы и принятие решений «годен - не годен», когда риски особенно велики. • Менеджер портфеля/комиссия по рассмотрению портфеля. Менеджеры портфеля отвечают за управление на высоком уровне набором проектов или программ, которые могут как зависеть, так и не зависеть друг от друга. Комиссии по рассмотрению портфелей - это комитеты, состоящие, как правило, из должностных лиц организации, которые выступают в качестве отборочной комиссии проекта. Они рассматривают каждый проект с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков, связанных с выполнением проекта, и других аспектов проекта. • Менеджеры программ. Менеджеры программ отвечают за управление связанными друг с другом проектами, координируя действия для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Менеджеры программ взаимодействуют со всеми менеджерами проектов для предоставления поддержки и выдачи приказов по отдельным проектам. • Офис управления проектами. Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) - это подразделение организации или орган, осуществляющий различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его компетенцию. Функции PMO могут варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до фактического несения ответственности за непосредственное управление проектом. PMO может являться заинтересованной стороной проекта, если он несет прямую или косвенную ответственность за результат проекта. PMO может обеспечивать, среди прочего: • административную поддержку (например, правила, методологии и шаблоны); • обучение, наставничество и инструктирование менеджеров проектов; • поддержку проекта, руководящие указания и обучение управлению проектами и использованию инструментов; • корректировку ресурсов персонала проекта; и/или • централизованный обмен информацией между менеджерами проектов, спонсорами проектов, менеджерами и другими заинтересованными сторонами проекта. • Менеджеры проектов. Менеджеры проектов назначаются исполняющей организацией для достижения целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего: • разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов; • обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета; • обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски; • предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта. Менеджер проекта является ведущим лицом, отвечающим за обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами проекта, в частности со спонсором проекта, командой проекта и другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом. • Команда проекта. Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту. • Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта. • Управление операциями. Менеджеры по операциям - это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например, в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания. В отличие от функциональных руководителей, эти менеджеры имеют дело непосредственно с производством и обслуживанием реализуемых продуктов и услуг предприятия. В зависимости от типа проекта формальный переход происходит при завершении, чтобы передать техническую документацию по проекту и другие документы постоянного хранения в руки представителей соответствующей группы управления операциями. Затем группа управления операциями включит переданный проект в число стандартных операций и обеспечит ему долговременную поддержку. • Продавцы/деловые партнеры. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, - это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку. В контексте проектного управления перечень и характеристики заинтересованных сторон - ключевых участников проекта можно найти в Своде знаний об управлении проектами PMBoK: менеджер проекта; заказчик/пользователь; исполняющая организация; члены команды проекта; команда управления про­ектом; спонсор; офис управления проектом (PMO). Совместим два перечня заинтересованных сторон проекта, разделив их на внутренние и внешние, и выявим их ключевые интересы. На проект влияют: • его внутренние заинтересованные стороны, которые непосредственно уча­ствуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления про­ектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта); • внешнее окружение проекта, внутренняя среда компании, в рамках которой реализуется проект (кредиторы компании, акционеры компании, менеджмент компании, бизнес-партнеры компании, сотрудники компании, будущие поко­ления, прошлые поколения, представители заинтересованных сторон, вну­трикорпоративные потребители);внешнее окружение компании, все бизнес окружение, в котором функцио­нирует организация (внешние потребители, местное сообщество, СМИ, общество в целом, научное сообщество, конкуренты, гражданское общество, органы государственной власти). Для каждой группы лиц, относящихся к заинтересованным странам про­екта, можно определить их основные интересы (см. табл. 5). Таблица 5 Основные заинтересованные стороны проекта и их интересы Наименование стейкхолдера Основные интересы стейкхолдера 1 2 Внутренние заинтересованные стороны проекта Менеджер проекта Выполнение проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост Команда управления проектом Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост Члены команды проекта Будущая защищенность их рабочих мест Рост заработной платы Карьерный рост Офис управления проектами Сохранение баланса портфеля проектов Достижение целевых KPI Инвесторы проекта Получение запланированной доходности проекта Поставщики проекта Выполнение взятых на себя обязательств Четкая постановка технического задания Внутрикорпоративные заинтересованные стороны проекта Кредиторы компании Своевременная выплата обязательств Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях Акционеры компании Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании Менеджмент компании Достижение компанией целевых показателей KPI Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании Бизнес партнеры компании Сохранение долгосрочных отношений с компанией Прочие сотрудники компании Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост Будущие поколения Создание потенциала для развития компании в будущем Прошлые поколения Сохранение преемственности стратегии Представители заинтересованных сторон Улучшение положения подопечных заинтересованных сторон Внутрикорпоративные потребители Выполнение поставленного технического задания точно в срок Упрощение ведения деятельности Внешние заинтересованные стороны проекта Внешние потребители Удовлетворение потребностей Местное сообщество Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства СМИ Создание информационных поводов Общество в целом Улучшение текущего положения Научное сообщество Получение материалов для проведения исследований Конкуренты Рост их доли на рынке Рост их капитализации Гражданское общество Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества Органы государственной власти Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития Роль менеджера проекта Менеджер проекта - это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании. В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы. Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик: .1 Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами. .2 Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами. .3 Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества - способность управлять командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта. Библиографический список к Лекции №1 (Тема 1): 1. Коваленок Т.П. Управление проектами: учеб. пособие - СПб. : ПГУПС, 2011. - 73 с. 2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Project Management Institute (USA). - 5-е изд. - Москва: Олимп-Бизнес, 2014. – 586 с. 3. Офис управления проектами как инструмент повышения эффективности организации. 2015. [Электронный ресурс] URL: http://www.pmservices.ru/project-management-news/ofis-upravleniya-proektami-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-organizacii/ (дата обращения 22.08.2016) 4. Козодаев М. Практика построения проектных офисов (Часть 2). 2013. [Электронный ресурс] URL: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения 22.08.2016)