Современный стратегический анализ

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Материалы лекций 1 Введение Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического менеджмента. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и менеджмент, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. 2 РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ “Чеширский Кот, - начала она (Алиса), не будете ли вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда”. “Это зависит от того, куда Вы хотите попасть”, - сказал Кот. Льюис Кэррол Тема №1. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента 1.1 Сущность стратегии организации и стратегического управления Слово стратегия происходит от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сунь-цзы – это реальный исторический персонаж. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сунь-цзы, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт. Эти китайские стратегии, родившиеся в военном деле, стали известны миру под названием «36-ти китайских стратагем». Сам термин «стратагема» происходит от древнегреческого слова, обозначающего военную хитрость полководца на поле боя. Китайцы же для обозначения стратагемы используют слово «цзи» – хитроумный план, расчет, уловка, военную хитрость. Один из первых западных авторов, открывших миру это, веками хранившееся в глубокой тайне китайское искусство, Харро фон Зенгер. 3 Как выглядит стратагема? Сами стратагемы представляют собой короткие образные высказывания, концентрирующие в себе тот или иной стратегический принцип. Например, традиционная форма стратагемы в китайской культуре выглядит так: «В покое ожидать утомлённого врага», или «Поднять шум на востоке – напасть на западе», или «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею» и т.д. Эволюция термина «стратегия». Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение. Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание восходит к так называемой «кривой опыта», выведенной в 1926 году, которая определяла зависимость затрат на единицу продукции от объемов производства. «Кривая опыта» породила ряд моделей, основанных на крупномасштабном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Самой известной из них является матрица Бостонской консультативной группы. Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов). По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Таким образом понятие стратегии должно обязательно включать в себя три компонента: 1) долгосрочные цели и задачи организации, т.е. определение того, куда организация желает следовать; 2) курс действий, т.е. действия, направленные на достижение ранее поставленных целей; 3) размещение ресурсов, которые подразделяются на: финансовые ресурсы (деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы), человеческие ресурсы (работники организации), материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, материальные запасы) 4 и интеллектуальные ресурсы (базы данных, секретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т.д.). Известный специалист в области стратегического планирования И.Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1]. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [9] определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»: - Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; - Pattern - принцип или модель поведения; - Position - позиционирование; - Perspective - перспектива; - Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника. А.Томпсон и Дж. Стрикленд определяют стратегию как «методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации» [3]. О.Виханский и А. Наумов определяют стратегию как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде» [2]. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти к рассмотрению самой идеи стратегического управления (рис. 1). По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса. 1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния) Здесь речь прежде всего идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации достичь своих целей. Подробно эта проблема будет рассмотрена в главе 3. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации). 2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации) Оценивая потенциальные возможности организации в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего 5 реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей, а также о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат такой диагностики — модель реальной ситуации. Рис. 1. Базовое представление о стратегическом управлении 3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Существует значительное число вариантов достижения целей. Задача стратегического управления — выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии, как правило, превращается в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 1.2, видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (например, стать лидером в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями. Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического управления, а затем 6 постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысления достигнутого как стартовой площадки для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, осторожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям. Обобщая вышерассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению: • обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач; • гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие воздействию со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей; • возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией; • создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию. 1.2 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента Первый этап, 1900-1950 гг., – управление на основе бюджетнофинансового контроля (постфактум), для которого характерны:  внутренняя направленность отчетности и плановой информации;  отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем. Второй этап, 1950–1960–е гг., – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На 7 основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации. Третий этап, 1960-1980-й гг., – управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:  отход от экстраполирования оценок;  учет изменчивости факторов деятельности;  анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;  поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;  альтернативность решений. Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:  акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;  децентрализация и демократизация управления;  рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;  рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;  использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1. 8 Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления Параметры Управление на основе контроля Предположе ния Прошлое повторяется Тип изменений Медленнее реакции фирмы Контроль отклонений, комплексное управление Стабильность /реактивность С 1900 г. Основа управления Акцент в управлении Период Управление на основе экстраполяци и Тенденции сохраняются Управление на Стратегическое основе управление предвидения изменений Новые явления/ Частичная тенденции предсказуемость предсказуемы по слабым сигналам Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Целевое управление Стратегический анализ Учет развития рынка и внешней среды Предвидение Исследование Творчество С 1950-х гг. 1960–х гг. С 1980–х гг. Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач. 1.3 Основные этапы стратегического управления Основными этапами стратегического управления являются:  анализ среды;  определение миссии и целей организации;  формирование и выбор стратегии;  реализация стратегии;  оценка и контроль выполнения стратегии. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное 9 окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ). Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:  формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;  определение долгосрочных целей;  определение среднесрочных целей. Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:  цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;  руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;  в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. 10 1. Формирование видения 2. Стратегический анализ 2.1. Идентификация миссии/целей 2.2. Анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз для предприятия) 2.3. Анализ внутренней среды (определение конкурентных преимуществ) 3. Стратегический выбор 3.1. Формирование стратегических альтернатив 3.2. Оценка стратегий 3.3. Выбор стратегий 4. Реализация стратегии 4.1. Составление бюджетов и планов 4.2. Проведение организационных изменений 4.3. Наблюдение и контроль Рис. 2. Модель процесса стратегического управления 1.4 Характеристика объектов стратегического управления Выделяют три группы объектов стратегического управления: предприятие в целом (объединение предприятий), стратегические единицы бизнеса, функциональные сферы деятельности предприятия. 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). В качестве объекта стратегического управления предприятие рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. В стратегическом менеджменте понятие 11 «предприятие» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одной сфере бизнеса, так и огромная корпорация, работающая в нескольких отраслях. 2. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) или стратегическая зона хозяйствования — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит из функциональных подразделений. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Например, при сегментировании потребительских рынков можно использовать следующие признаки:  географические признаки (экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, природноклиматическая зона и т.д.)  социально-демографические признаки (пол, возраст, размер семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, национальность и т.д) Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:  Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.  Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально- техническое снабжение  Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг. 3. Функциональная сфера деятельности – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и 12 обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). Содержание стратегического управления по уровням принятия решения (А - корпоративный уровень, В – бизнес-уровень, С – функциональный уровень) приведено на рис. 3. Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения (производство моторов на автомобильном заводе). Виды стратегий в зависимости от объекта стратегического управления Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования (управление персоналом, маркетингом, производством и т.п.) Рис. 3. Виды стратегий в зависимости от объекта стратегического управления Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии. Вопросы для контроля знаний 1. Как возникло понятие «стратегия»? 2. Что подразумевается под понятием «стратегия организация»? 3. Чем отличаются понятия «стратегическая единица бизнеса» и «сегмент рынка»? 4. Дайте характеристику основных систем корпоративного управления: управление на основе бюджетно-финансового контроля, управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений, управление на основе гибких экстренных решений 5. Сформулируйте три вопроса, ответы на которые отражают сущность стратегического менеджмента? 6. Дайте характеристику основным этапам стратегического управления 13 Тесты 1. Это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации A) корпоративная стратегия; B) функциональная стратегия; C) деловая стратегия; D) операционная стратегия; E) конкурентная стратегия. 2. Стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом A) корпоративная стратегия; B) функциональная стратегия; C) деловая стратегия; D) операционная стратегия; E) конкурентная стратегия. 3. Стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании A) корпоративная стратегия; B) функциональная стратегия; C) деловая стратегия; D) операционная стратегия; E) конкурентная стратегия. 4. Цель долгосрочного планирования A) исполнение бюджета и производственных программ; B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций; C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде; D) использование изменений для создания благоприятных возможностей; E) нет верного варианта ответа. 5. Цель стратегического планирования A) исполнение бюджета и производственных программ; B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций; C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде; D) использование изменений для создания благоприятных возможностей; 14 E) нет верного варианта ответа. 6. Цель стратегического менеджмента A) исполнение бюджета и производственных программ; B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций; C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде; D) использование изменений для создания благоприятных возможностей; E) нет верного варианта ответа. Тема №2. Формирование стратегических направлений и целей организации 1.5 Миссия организации Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или Миссии – одно их самых дискуссионных понятий в современном управлении. Одни авторы видят миссию несколько одухотворенно (маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху; то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть; нить (мост) между прошлым, настоящим и будущим и т. д.), другие подтверждают практическое назначение миссии. Хотелось бы привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией. Питер Друкер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии [4]. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию организации как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?» «Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии», – пишет М.Х. Мескон. 15 Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации? Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:  миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свой действия в едином направлении;  миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Профессор В.П. Баранчеев в книге «Стратегический анализ: технология, инструменты, организация» определяет миссию как «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции» [5]. В.П. Баранчеев выделяет следующие виды миссии: 16 Миссия-предназначение в сжатом виде дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности. В связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки миссии-предназначении, в которой должны быть указаны:  основное направление деятельности;  основная категория клиентов фирмы, потребителей ее продукции;  потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;  отличительный признак, подчеркивающий некоторую привлекательную особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту фирму среди других;  сторона деятельности фирмы, обращенная во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность фирмы. Отсюда контрольными вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие. 1) Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2) Кто клиенты фирмы? 3) Какие потребности клиентов удовлетворяет фирма? 4) Чем отличается данная фирма от других фирм отрасли? 5) Что фирма дает обществу? Классическим примером удачной формулировки миссиипредназначения является миссия компании «Форд», сформулированная Генри Фордом: «Предоставление людям дешевого транспорта». Форд отмечал, что тот, кто это делает, без прибыли не останется. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей Данная формулировка отвечает всем вышеуказанным требованиям к формулированию миссии - предназначения. Многие фирмы не удовлетворяются формулировкой лишь миссиипредназначения. Следующим шагом уточнения характера поведения фирмы является выявление ценностей, которых придерживается высшее руководство фирмы и которые доводятся до всего персонала. Эти ценности могут быть выражены в виде ориентации, программных заявлений, кредо, философии, рабочих принципов, правил поведения, политики, набора девизов и т. п. Обозначим эту форму представления миссии фирмы в виде «миссии-ориентации». Для организации стратегического управления фирмой необходимы формулировки как «миссии-предназначения», так и «миссии-ориентации». 1.6 Создание сбалансированной системы целей и задач Определение цели – это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических 17 задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации. Эффективность целей – это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь. 2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. 3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели. 4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой 18 целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели. Перечень целей, описанных в (табл. 2) не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Таблица 2 Примеры ключевых областей для постановки целей организации Ключевая область Описание цели Прибыльность (доходность, рентабельность) Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др. Положение на рынке Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша Производительность Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции Инновации Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях Продукция Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства Финансовые ресурсы Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов Производственный Можно описать с помощью таких показателей, как: потенциал производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и денежном выражении Организация (с точки Определяет изменения в структуре или деятельности, может зрения процесса) выражаться любым количеством целей Персонал Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников Социальная Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ответственность ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица) Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед 19 большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В (табл. 3) представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области. Количество и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели – дерева целей. Таблица 3 Система стратегических задач и показателей Стратегическая область развития Финансовая деятельность Хозяйственная деятельность Потребители Внутренний потенциал Задачи Устойчивое положение Успех Процветание Признание Технологии Производство Качество Удовлетворение потребностей Быстрота реакции на запросы Лояльность клиентов Доля на рынке Работники Рост за счет внутренних ресурсов Инновации Развитие персонала Показатели Поступление денежных средств Квартальная прибыль Доход на акционерный капитал Цена акции Конкурентоспособность Производительность Сертификация Результаты опроса Своевременные поставки Повторные покупки Увеличение доли рынка Степень удовлетворенности Увеличение объема продаж Число новых товаров Повышение квалификации Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэтому важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспективных планов организации, реализующих ее стратегию. 20 Построение иерархии целей. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (рис. 4). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:  общая цель должна содержать описание конечного результата;  при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;  при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;  подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;  фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки. Глобальная цель ... ... Подцели Цели ... ... ... ... Задачи Рис. 4. Иерархия целей организации Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель. 21 Вопросы для контроля знаний 1. Ключевые элементы миссии. 2. Целевые установки по различным функциональным сферам деятельности предприятия. 3. Перечислите основные ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели 4. Критерии качества целей. 5. Правила построения иерархии целей. Тесты 1. Стратегическое видение – это: A) перспективный взгляд на направление развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь; B) намеченные руководством цели; C) результаты, которые должны быть достигнуты. 2. Верно ли утверждение, что миссия организации должна нести в себе конкретные указания относительно того, что и в какие сроки делать организации? A) да B) нет 3. Из пересиленных элементов выберите те, которые включаются в содержание миссии: А) рост производительности труда Б) снижение текучести кадров В) выживание фирмы Г) инновации фирмы Д) круг потребителей фирмы 4. Укажите название метода, представляющего разделение главной цели на составные части или подцели: A) департаментализация B) делегирование C) декомпозиция D) децентрализация E) формализация 22 РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Тема №3. Анализ внешней среды предприятия 3.1 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths (сильные стороны), W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T – Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования. Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:  отдаленного воздействия, представляющие макросферу;  непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 5 . Как показано на рис. 5, микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации. 23 Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Факторы макросферы:  экономические  демографические  природные  политико-правовые  научно-технические     Отраслевые факторы: потребители поставщики конкуренты рынок рабочей силы Предприятие Рис. 5. Факторы внешней среды предприятия 3.2 PEST-анализ PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal (политико-правовые), E – Economic (экономические), S – Sociocultural (социокультурные), T – Technological forces (технологические факторы). Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т.д. Анализ целесообразно проводить, заполняя таблицы вида: 24 Таблица 4 Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды) (фрагмент) Фактор Состояние фактора Тенденция развития Экономические факторы 1. Уровень значительный, возможность инфляции около 6 % в дальнейшего месяц увеличения до 78% 2. Доходы сокращение потребителей на 12% за последний квартал тенденции не ясны, прогнозирование исходя из того, что величина фактора будет сокращаться Характер влияния: «+» – положительное «–» – отрицательное «+» – использование экспортируемого сырья позволит сохранить активы; «–» – обесценивание отечественной валюты «–» – падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт. Влияние на деятельность предприятия Влияет на стоимость закупаемых товаров, работ, услуг (в т.ч. и капитального характера), на уровень зарплаты, на цену реализуемой продукции Вынужденное сокращение объемов производства … Анализ внешней среды проводится по тем факторам, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность конкретного предприятия. Количество учитываемых факторов определяется лицом, проводящим анализ, и зависит от его квалификации и конкретной ситуации. 3.3 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль. 25 Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Можно выделить следующие стадии анализа отрасли: 1. определение экономических характеристик отраслевого окружения; 2. оценка степени конкуренции; 3. выявление движущих сил конкуренции; 4. определение ключевых факторов успеха; 5. заключение о степени привлекательности отрасли. Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:  размеры рынка;  масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);  темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);  структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);  темп технологических изменений и продуктовых инноваций;  степень продуктовой дифференциации;  величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;  наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшения издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);  отраслевая капиталоемкость;  среднеотраслевая прибыль. Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей. Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. 26 Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главной задачей предприятия является выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 6. Потенциальные конкуренты Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов Конкуренция в отрасли Поставщики Покупатели Рыночная сила Конкуренция среди действующих в отрасли компаний Рыночная сила Угроза со стороны товаровзаменителей Товары-заменители Рис. 6. Модель конкурентных сил Портера Для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил: 27 1. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов зависит от так называемых барьеров входа. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа могут быть:  приверженность покупателей торговой марке;  экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.  политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья Например, промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований. 2. Конкуренция среди существующих в отрасли компаний возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:  инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;  высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;  эмоциональное тяготение к отрасли; 28  стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; – экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. Усиление конкуренции предприятий–соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др. 3. Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что потребителей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль. Группа потребителей обладает большей властью, если существуют следующие условия:  покупаемая продукция стандартна или не дифференцирована, покупатели уверены, что всегда могут найти другого поставщика, что заставляет компании соревноваться между собой;  затраты на переключения у покупателей невелики;  прибыли покупателей невелики, в этом случае создается стимул к покупкам по низким ценам. Покупатели с высоким уровнем прибыли менее чувствительны к цене (конечно, если удельный вес данной статьи расходов незначителен);  покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.  группа потребителей покупает большие объемы относительно общего объема продаж фирмы. Крупная торговая сеть может добиться существенных скидок у поставщиков, на которые одиночный магазин рассчитывать не может. Большая зависимость от данной группы потребителей делает поставщиков заинтересованными в сотрудничестве с ней;  продукция, которую покупает группа потребителей, представляет значительную часть ее затрат. В этом случае потребители большое внимание уделяют ценам и чувствительны к их колебаниям. Хлебокомбинаты болезненнее отреагируют на рост цен на муку, чем предприятия общественного питания; При анализе потребителей необходимо ответить на следующие вопросы: каковы основные характеристики Ваших нынешних потребителей (демографические, социально-психологические, географические и др.), стабильна ли на рынке группа потребителей, которую можно считать постоянной для Вашей продукции в настоящем и будущем, какие факторы воздействуют на уровень спроса на Вашу продукцию (уровень цен, уровень 29 информированности покупателя о качественных характеристиках продукта, наличие товаров-заменителей) и пр. В результате анализа влияние потребителей оценивается как незначительное, ощутимое или значительное. 4. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях: • отрасль-поставщик более концентрирована в сравнении с отрасльюпотребителем, что позволяет оказывать большое влияние на цену, качество и условия сделки; • нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемой отрасли; • продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя, сила поставщика увеличивается особенно в тех случаях, когда нет возможности сделать запас продукции; • продукция поставщиков дифференцирована, и высоки затраты на переключение, следовательно, у фирм отрасли уменьшается возможность выбора поставщика; • Конкурентное давление поставщиков велико тогда, когда покупка их продукции обходится компаниям-производителям дешевле, чем производство этой же продукции своими силами Например, производители газонокосилок, культиваторов, снегоуборочных машин приобретают электромоторы у других производителей, а не изготавливают их сами, поскольку при небольших объемах производства это убыточно. Изготовители небольших электромоторов, поставляющие свою продукцию для электротехнической отрасли, экономят за счет значительных объемов производства; их издержки значительно ниже, чем были бы у производителей электротехнических товаров, если бы те решили наладить собственный выпуск таких двигателей. (Даже если производители электромоторов установили бы цены на свою продукцию ниже себестоимости производителей электротехнических товаров, но выше собственных издержек, они все равно обеспечили бы себе достаточную прибыль.) Поэтому компании-потребители сильно зависят от главного поставщика до тех пор, пока не достигнут масштабов производства, оправдывающих вертикальную интеграцию "назад". Тогда равновесие сил изменится не в пользу поставщика. Чем сильнее угроза вертикальной интеграции в рынки поставщиков, тем быстрее компании договариваются с поставщиками. 30 При изучении поставщиков в первую очередь выяснению подлежит: ценовая политика поставщика в отношении приобретаемого Вами товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товара и пр. Влияние поставщиков оценивается как незначительное, ощутимое или значительное. 5. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Итогом отраслевого анализа являются определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т.п. В табл. 5 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей. Таблица 5 Ключевые факторы успеха различных отраслей Отрасль Пищевая Нефтегазовая Фармацевтическая Факторы успеха Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Местоположение источников сырья, коммуникации Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. 31 Вопросы для контроля знаний 1. Что такое SWOT-анализ, для чего он нужен и как часто его следует делать? 2. Цель и порядок проведения PEST-анализа. 3. Основные направления анализа в общей ситуации в отрасли. 4. В чем состоит суть стратегического анализа издержек? Охарактеризуйте «цепочку ценностей» по М. Портеру. 5. Понятие и характеристика движущих сил конкуренции. 6. Понятие и виды ключевых факторов успеха. Тесты 1. Анализ внешней среды предполагает изучение следующих факторов A) маркетинг, финансы, операции; B) человеческие ресурсы, финансы, рыночные факторы; C) экономические, политические, технологические, рыночные, социальные, международные факторы, факторы конкуренции; D) культура, цели фирмы, маркетинг; политические, социальные, рыночные факторы; 2. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации? A) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии организации; B) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации; C) изучение специфики товара конкурента. 3. Конкурентное давление возрастает со стороны поставщиков благодаря контролю за условиями сделок. Возможные действия: A) проникнуть на новые сегменты рынка; B) прямая интеграция или дифференциация продукции; C) обратная интеграция; D) приобретение фирмы для достижения масштаба производства. 4. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом: A) кривой опыта; B) масштаба деятельности; C) синергии. 32 5. Конкурентное давление усиливается со стороны покупателей. Лучшая реакция предприятия: A) проникнуть на новые сегменты рынка; B) прямая интеграция или дифференциация продукции; C) обратная интеграция; D) горизонтальная диверсификация. 6. Какие факторы влияют на высоту барьеров входа конкурентам? A) лояльность покупателей к торговой марке B)абсолютное лидерство по издержкам C)экономия на масштабе D) все E) пункты В и С 7. Какие из перечисленных факторов определяют сильное воздействие поставщиков на рынок A) продукт, который они поставляют, имеет мало заменителей B) расходы покупателей по переходу на новый ресурс велики C) фирм, покупающих ресурс, мало и они невелики по размеру 8. Тот факт, что продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки: A) усиливает влияние покупателей B) ослабляет влияние покупателей Выравнивание 9. Чем сильнее воздействие факторов конкуренции М. Портера, тем более … становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли: A) широкими; B) ограниченными. Тема №4. Характеристика и цели анализа внутренней среды компании 4.1 Значение и цели стратегического анализа внутренней среды При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия. 33 Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др. Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:  организация и общие управления;  производство;  маркетинг;  финансы и учет;  управление кадрами и др. Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. 4.2 Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений. Главное уточнение – это должна быть не просто 34 «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров, или услуг), так и внутренним (конкретное должностное лицо, подразделение или следующий процесс в сети процессов предприятия) [29]. Декомпозиция бизнес-процессов в рамках менеджмента качества организации представлена на рис. 7. Описание процессов планирования, контроля, анализа (ARIS, IDEF3) Взаимосвязи между процессами Руководитель Точки контроля результативнос ти процесса Зам. руководителя ПОСТАВЩИК РЕСУРСЫ Границы процесса Вход ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА Описание процессов деятельности ПОТРЕБИТЕЛЬ и его требования к результату Выход Рис. 7. Декомпозиция бизнес-процессов Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М.Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, – главный принцип деятельности организации. Т. Девенпорт расширил понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры [28]. 35 Таким образом, бизнес-процесс это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе. Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнеспроцессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда – на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса. Приведем типичный конфликт между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы – получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат – никак не связан с увеличением объема продаж компании. Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы – это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие – процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами. Каждый бизнес-процесс имеет:  свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;  владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;  ресурсы;  систему контроля качества и исправления ошибок;  систему показателей процесса. описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. 36 Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2008. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2008 становится важным конкурентным преимуществом. 4.3 Анализ «цепочки ценностей» в компании М.Портером предложен метод стратегического анализа, который он назвал ценностной цепочкой. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 8). Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке. Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты. На рисунке ниже изображена карта потока создания ценности компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат 37 Управляющий процесс Координация Организация Анализ Оптимизация Выбор стратегии Цель Цель Цель Цель Цель Продажи Закупочная логистика Производство товаров/ услуг Складская логистика Транспортная логистика Показатели Показатели Показатели Показатели Показатели Цель Цель Цель Цель Управление персоналом Анализ рынка и продвижение Оборудование IT Управление финансами Показатели Показатели Показатели Показатели Клиент Клиент Основной бизнес-процесс Поддерживающий процесс Рис. 8. Поток создания ценности в компании Таким образом, анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для улучшения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется: 38 1) Проанализировать деятельность и составить цепочку ценностей для фирмы. 2) Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями, между отдельными видами деятельности, определить препятствия для взаимодействий, снижающие конкурентное преимущество организации. 3) Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке. 4) Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Эффект стратегического анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов. 4.4 Текущий и стратегический финансовый анализ В процессе текущего управления организацией обычно анализируют ее финансовое состояние и финансовые результаты деятельности с целью выявления отклонений от заданных нормативов. Стратегический финансовый анализ организации, в отличие от финансового анализа текущей деятельности, ориентирован на анализ тех же показателей, но с целью выявления сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами в условиях изменения среды и интересов заинтересованных лиц. Порядок и методики финансового мониторинга и анализа определены в международных стандартах финансового учета и отчетности МСФО и в международных стандартах оценки МСО. В качестве информационной базы финансового анализа организации целесообразно использовать следующие показатели отчетности: чистые активы, кредиторская задолженность, собственные средства, быстро ликвидные активы, оборотные средства, денежные средства, собственные оборотные средства, текущие обязательства, внеоборотные активы, выручка от продаж, долгосрочные финансовые вложения, чистая прибыль Финансовое состояние предприятия определяется источниками формирования, размещением и использованием средств и характеризуется следующими показателями: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность и эффективность деятельности, и т.д. Например, для оценки имущественного положения устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост актива свидетельствует о 39 расширении деятельности организации. При характеристике основных средств можно использовать следующие показатели: доля основных средств в активах на начало и конец отчетного периода к активам организации, коэффициент износа основных средств на начало и на конец года, коэффициент обновления основных средств. Ликвидность – это способность организации в любой момент осуществлять необходимые платежи, наиболее полно характеризуемая соотношением активов того или иного уровня ликвидности (т. е. скорости перевода в денежные средства без потери своей стоимости) и обязательства той или иной степени срочности. Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность. Финансовая устойчивость характеризует финансовое положение с позиции достаточности и эффективности использования собственного капитала. Финансовую устойчивость характеризуют коэффициенты: финансовой независимости – доля собственного капитала в активах; маневренности – доля собственных оборотных средств в общем объеме собственного капитала; обеспеченности собственными оборотными средствами – покрытие оборотных средств собственными оборотными средствами. Для оценки деловой активности организации целесообразно использовать показатели оборачиваемости: коэффициент общей оборачиваемости всех активов, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Финансовые результаты текущей деятельности фирмы: динамика прибыли и факторы, влияющие на ее изменение (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизводственные расходы), оценка резервов роста прибыли. Для оценки эффективности деятельности организации используются показатели рентабельности, представленные в табл. 6 Для лиц, принимающих стратегические решения, наибольший интерес представляет будущие денежные потоки, прибыль, финансовое состояние, стоимость фирмы, цена акций на фондовом рынке и другие финансовые характеристики фирмы не сами по себе, а в сравнении и оценке сильных и слабых сторон. Анализ денежных потоков и прибыли. Денежный поток (cash flow) это количественное выражение денег, имеющихся в распоряжении предприятия в конкретный момент времени в результате поступления и выбытия денежных средств. Денежный поток характеризует степень самофинансирования предприятия, его финансовую силу, финансовый потенциал, доходность. Порядок отчетности о движении денежных средств определен МСФО (IAS-7), в соответствие с которым отчет формируется по сферам деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и финансовой 40 Таблица 6 Показатели эффективности деятельности организации Показатель Рентабельность продаж Рентабельность активов Формула (Чистая прибыль от продаж) : (Выручка от реализации продукции, работ, услуг) (Чистая прибыль) : (Средняя величина активов) Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (Чистая прибыль) : (Средняя величина внеоборотных активов) Рентабельность собственного капитала (Чистая прибыль) : (Средняя величина собственного капитала) Характеристика Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. проданной продукции Характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует также о накоплении активов и снижении прибыли Отражает эффективность использования основных фондов и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, которая приходится на единицу стоимости основных средств Отражает эффективность использования собственного капитала Операционная – основной вид деятельности, а также прочая деятельность, создающая поступление и расходование денежных средств компании (за исключением финансовой и инвестиционной деятельности). Инвестиционная деятельность – вид деятельности, связанной с приобретением, созданием и продажей внеоборотных активов (основных средств, нематериальных активов) и прочих инвестиций, не включённых в определение денежных средств и их эквивалентов. Финансовая деятельность – вид деятельности, который приводит к изменениям в размере и составе капитала и заёмных средств компании. Такая деятельность связана с привлечением и возвратом кредитов, необходимых для финансирования операционной и инвестиционной деятельности. По показателям отчета можно увидеть реальные доходы и расходы, а также узнать: 1) объём и источники получения денежных средств и направления их использования; 2) способность компании в результате своей деятельности обеспечивать превышение поступлений денежных средств над выплатами; 3) способность компании выполнять свои обязательства; 41 4) информацию о достаточности денежных средств для ведения деятельности; 5) степень самостоятельного обеспечения инвестиционных потребностей за счёт внутренних источников; 6) причины разности между величиной полученной прибыли и объёмом денежных средств; 7) общую картину производственных результатов, краткосрочной ликвидности, долгосрочной кредитоспособности. Анализ прибыли. Прибыль определяется путем сопоставления суммарного дохода и расхода. Чтобы повысить прибыльность, можно повысить цену продаж, снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, или наращивать объемы продаж. Изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию. Стратегия максимизации маржи. Компания выигрывает на разнице между ценой продажи и себестоимостью товаров. Чтобы не лишиться своих покупателей, компания должна найти достаточно веские причины увеличения цены продажи (например, повышение качества обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров). Стратегия увеличения объема. Даже если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение объема продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании. Стратегия снижения себестоимости продукции. Компания получает больше возможностей для маневра и может свободнее варьировать цену и получать соответственно большую прибыль. Однако в случае излишне низкой себестоимости у компании сокращаются возможности предложить потребителю уникальные свойства своих товаров. Рост накладных расходов обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании, как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной технологии, увеличение денежных отчислений на научно-исследовательские проекты. Правильная стратегия – это компромисс и выбор одного из нескольких рациональных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться на рынке. Для относительной оценки прибыли используют показатели: прибыль на акцию и прибыль на инвестированный капитал. Прибыль на акцию отражает величину чистой прибыли, приходящейся на одну обыкновенную акцию, и является показателем стоимости акционерного (собственного) капитала. Прибыль на инвестированный капитал (ROI) отражает рентабельность 42 вложенного капитала и определяется по формуле: Прибыль на инвестированный капитал = Прибыль за определенный период / Инвестиции Коэффициент ROI отражает степень эффективности использования активов предприятия и учитывает стоимость привлечения капитала, необходимого для ведения операций. Коэффициент ROI показывает те выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или основных средств. На ROI могут также повлиять управленческие решения, такие как отсрочка технического обслуживания или сокращение затрат на исследования и маркетинг. Кроме того, в балансовом отчете в период инфляции может быть значительно занижена экономическая ценность материальных активов. Это приводит к завышению дохода, генерируемого старыми основными средствами и подразделениями. Анализ СVР (Затраты – объем – прибыль). Одним из эффективных методов стратегического анализа является СVР – анализ (Cost – Volume – Profit; затраты – объем – прибыль), который помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности. Маржинальным доходом называют разницу между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж, а переменные – пропорциональны изменению этого показателя. Достичь увеличения маржинального дохода и прибыли можно разными способами:  снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации;  повысить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат;  пропорционально изменять переменные и постоянные затраты и объем;  выпуска продукции. Кроме того, на выбор модели поведения предприятия оказывает также существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Использование величины маржинального дохода есть ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами фирмы. EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объёму прибыли до 43 вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений. Точка безубыточности – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Производственный леверидж (англ. leverage – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием цены и объема продаж, переменных и постоянных затрат или комбинации перечисленных факторов. Принимая стратегические решения, важно учитывать следующие ситуационные особенности проявления механизма производственного левериджа. 1) Положительное воздействие производственного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей деятельности. Это связано с тем, что предприятие обязано возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного объема продаж, поэтому чем выше сумма постоянных затрат, тем позже при прочих равных условиях будет достигнута точка безубыточности деятельности. 2) По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли. 3) Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность: при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия. 4) Между производственным левериджем и прибылью предприятия наблюдается обратная зависимость: чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект производственного левериджа, и наоборот. Производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности. 5) Эффект производственного левериджа проявляется только в коротком периоде, так как постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок 44 суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность. Механизм производственного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия. Маржинальный запас прочности в случае неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка определяет возможное снижение объема продаж и меры по снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов. На каждом предприятии есть возможности снижения суммы и удельного веса постоянных затрат, в том числе: существенное сокращение расходов по управлению; продажа неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; использование лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема потребления некоторых коммунальных услуг и др. При управлении переменными затратами главным ориентиром является обеспечение их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение данной экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее пройти эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. Основные резервы экономии переменных затрат: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и др. Вопросы для контроля знаний 1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия. 2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия? 3. Содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек. 4. Содержание стратегического финансового анализа организации 45 Тесты 1. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят A) материально-техническое обеспечение; B) управление людскими ресурсами; C) общее руководство; D) инновации; E) все вышеперечисленные. 2. Вспомогательная деятельность в рамках «цепочки ценности» включает: A) прием и хранение материалов B) управление персоналом C) технологическое развитие D) материально-техническое обеспечение основных видов деятельности E) распределение и сбыт F) инфраструктура предприятия G) маркетинг и сервис 3. На поле «силы и угрозы» SWOT-матрицы: A) стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде; B) стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия для преодоления угроз, появившихся во внешней среде; C) стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия для последующего использования появившихся возможностей во внешней среде; D) стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия для последующего снижения негативного воздействия угроз, появившихся во внешней среде. 46 РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Тема №5. Стратегии создания конкурентного преимущества 5.1 Сущность и содержание понятия «конкурентное преимущество» Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Возможна другая классификация видов конкурентных преимуществ в зависимости от источников конкурентных преимуществ: - преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.; - преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д. 5.2 Базовые деловые стратегии Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество. Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы 47 относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества. Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент. Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются — внутреннее, основанное на преимуществе по издержкам, или внешнее, базирующееся на уникальности продукции. При формулировании конкурентной стратегии фирме необходимо исследовать определенные факторы (рис. ). Фирма, исходя из этой информации, может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов. Сильные и слабые стороны фирмы и конкурентов Ключевые факторы успеха ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ Специфические отраслевые возможности и угрозы Общие ожидания потребителей Рис. 9. Формулирование стратегии конкуренции К ключевым факторам успеха (КФУ), влияющим на конкурентное преимущество, относятся: • технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности; • производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость; • маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость 48 доставки продукции, низкие затраты на сбыт; • управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; • прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. Следует учитывать, что КФУ различны для различных отраслей. М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис.10): • стратегия лидерства по издержкам; • стратегия дифференциации; • стратегия фокусирования на издержках или дифференциации. Ориентация на весь рынок Ориентация на отдельный сегмент ЦЕЛЕВОЙ РАНОК ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА Низкие издержки Дифференциация Стратегия лидерства по издержкам Стратегия широкой дифференциации Стратегия оптимального соотношения издержек и потребительской ценности Сфокусированная стратегия низких издержек Сфокусированная стратегия дифференциации Рис. 10. Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру При выборе стратегии лидерства по издержкам фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. 49 В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: использование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опыта; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий технологический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продукции массового спроса, когда возможности дифференциации ограничены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек:  методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;  технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внутренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;  из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат — недостаточность внимания к изменениям требований рынка. Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам:  чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаблению внимания фирмы на изменяющиеся требования покупателей, как следствие - к неспособности своевременно выявить необходимые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;  многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;  технологические изменения, которые обесценивают предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек;  инфляция издержек, снижающая разницу в ценах, создает опасность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции;  в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низких издержек значительно выше. Дифференциация - это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между 50 товарами/услугами одного производителя, ориентированными на разные рыночные сегменты. Основной целью каждой стратегии дифференциации является придание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы. Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупателя, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования. В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используемые в стратегии дифференциации. 1) Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмыпроизводителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т. п.). 2) Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.). 3) Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т. п.). По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации. Инновационная стратегия дифференциации — это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. 51 Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга почтой и т. п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж. Условия успешной дифференциации:  отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т.е. преобладает неценовая конкуренция;  повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, на производство и поддержание элемента дифференциации;  фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;  наличие ряда успешных товарных марок; если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности. При успешной дифференциации фирма добивается большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эксклюзивный товар. Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных инвестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практически любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сторону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно, данная стратегия до определенной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по издержкам. Риски, связанные со стратегией дифференциации:  разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить конкурентное преимущество дифференцированной продукции оказывается практически невозможным;  роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;  в том случае, если элемент дифференциации может быть легко скопирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью вероятности превратится в ценовую;  при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;  если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли;  восприятие покупателями дифференциации снижается под влиянием имитаций, что характерно для зрелых отраслей; 52  неопределенность перспектив продаж дифференцированного продукта. Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнесстратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию па определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая стратегия - это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара. При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару. Получить преимущество конкурентных стратегий, ориентированных на лидерство по издержкам и дифференциацию одновременно, очень сложно из-за их несовместимости и противоречивости. Так, достижение низкой себестоимости означает стандартизацию продукции, а любая дифференциация ведет к увеличению затрат. Несмотря на противоречия, полезно рассматривать эти стратегии достижения конкурентного преимущества не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации, что связано с наличием у них общих элементов. Очевидно, что для лидерства по издержкам требуется соответствие товара среднеотраслевому качеству, а качество, как уже было отмечено, является элементом дифференциации. Помимо этого, для достижения конкурентного преимущества по затратам товар должен быть не просто дешевым, но обладать определенными характеристиками и дополнительными, в сравнении с продукцией конкурентов, привлекательными особенностями и удовлетворять разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп. Аналогично, успех стратегии дифференциации связан не только с отличительными характеристиками продукции, но и с перманентным конт53 ролем над издержками. Фирмам, делающим ставку на дифференциацию, необходимо уделять пристальное внимание себестоимости, так как им приходится действовать в рамках определенных ценовых ограничений. Все базовые конкурентные стратегии в определенной степени являются несколько идеализированными и не отвечают реальной действительности, где мотивом совершения покупки потребителем является чаще всего не дешевизна и уникальность товара, а оптимальное сочетание «цена/качество». В зависимости от соотношения «цена/качество» фирма может выбрать одно из следующих направлений своего развития:  стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес («высокая цена/среднее качество» или «высокая цена/низкое качество»);  прочно закрепиться на одном из рыночных сегментов («низкая цена/высокое качество» или «средняя цена/высокое качество»). Основополагающая конкурентная стратегия должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. В последнее время успеха добиваются компании нового типа, делающие ставки на сочетание высокой производительности и высокого уровня дифференциации. Контрольные вопросы 1. Что понимается под конкурентным преимуществом? 2. В чем различие между внутренним и внешним конкурентным преимуществом? 3. Какие условия учитываются при формулировке деловой стратегии? 4. Как стратегия лидерства по издержкам защищает от пяти конкурентных сил? 5. С чем связан риск стратегии лидерства по издержкам? 6. В чем сущность стратегии дифференциации? 7. Какие основные подходы используются в стратегии дифференциации? 8. На чем должен основываться выбор стратегии фокусирования? 9. Что понимается под основополагающей конкурентной стратегией? 54 Тесты 1. Это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию па определенной части продукции и/или географическом регионе A) стратегия лидерства по издержкам; B) стратегия широкой дифференциации; C) стратегия фокусирования; D) стратегия позиционирования; E) стратегия диверсификации. 2. Конкурентные преимущества – это A) следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса; B) потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе; C) уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе; D) подход к управленческому анализу; E) симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные ситуации. 3.Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам: A) высокого ранга; B) низкого ранга; C) среднего порядка; D) относительного порядка; E) абсолютного порядка. 4. Факторы, которые исследуют при формулировании конкурентной стратегии A) ключевые факторы успеха; B) специфические отраслевые возможности; C) сильные и слабые стороны фирмы и конкурентов; D) общие ожидания потребителей; E) все вышеперечисленные. 55 5. При выборе этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром A) стратегии лидерства по издержкам; B) стратегии широкой дифференциации; C) стратегии фокусирования на издержках; D) стратегии фокусирования на дифференциации; E) сфокусированной стратегии диверсификации. 6. С каким понятием тесно связана дифференциация A) сегментация; B) экономика; C) бухгалтерский учет; D) позиционирование; E) диверсификация. Тема №6. Разработка стратегии на корпоративном уровне 6.1 Роль и оценка преимуществ диверсификации Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основными источниками эффекта разнообразия являются:  многоцелевое совместное использование производственных мощностей; 56  концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);  возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;  многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. 6.2 Виды стратегий диверсификации Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 11). Диверсификация Связанная Вертикальная Обратная Несвязанная Горизонтальная Прямая Центральная Расширение номенклатуры Конгломеративная Географическое расширение Рис. 11. Виды диверсификации Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. • Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья 57 в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: • интеграция «вперед», или прямая интеграция; • интеграция «назад», или обратная интеграция Сырье Обратная интеграция Технологическая цепочка фирмы Прямая интеграция Конечный продукт Полный отраслевой цикл Рис. 12. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Например, раньше предприятие производило соки, закупая сырье у фермеров. Но затем оно приняло решение приобрести собственную ферму, то есть включить в деятельность еще одно производство, которое входит в технологическую цепочку. Приведенный пример демонстрирует обратный тип вертикальной интеграции. Есть еще прямой тип, когда компанию интересует усиление позиций в сфере распределения и продажи готового продукта. В рассматриваемом примере это может произойти в форме открытия производителем соков собственного магазина. Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале 58 прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Например, можно купить убыточную продуктовую сеть магазинов в городе Б и сделать ребрендинг в соответствии со стилем другой продуктовой сети магазинов, которая популярна в города А. Не исключено и просто расширение ассортимента при работе на том же рынке. Производитель пива вполне может объединиться с производителем кваса. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Различают центрированную и конгломератную диверсификацию: • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия; Например, компания производит свадебные платья и аксессуары и в определенный момент понимает, что возможности для расширения закончились. Ничего не мешает ей создать новый бренд, под которым будет продаваться одежда для мам или детская одежда. 59 Центрированная диверсификация. Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI. Однако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7. Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса. • стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.. Цель данной диверсификации — обновление своего портфеля продукции. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка. 6.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 60 Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме. 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:  портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;  матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса». Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 13). 61 Уход с рынка высокий «СОБАКИ» «?» «ДОЙНАЯ КОРОВА» «Золотой треугольник» низкий Темп роста рынка «ЗВЕЗДА» Выведение на рынок низкая высокая Относительная доля рынка Рис. 13. Матрица рост /доля рынка Бостонской консультативной группы Например, если СБЕ в компании принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). В основе матрицы БКГ лежат два предложения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. в обновлении и расширении производства, проведении интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия 62 относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Матрица Mc Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20). Привлекательность отрасли 100 % Высокая В С Селективный рост («проблемы») Агрессивный рост («звезды») Средняя Низкая А Д Диенвестирование («собаки») Низкая активность («дойные коровы») Низкая Средняя Высокая 100 % Конкурентоспособность Рис. 20. Матрица Mc Kincey Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:  инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;  инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;  инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;  снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса; 63  деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. Матрице McKincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:  трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;  субъективность оценок;  статичный характер модели;  слишком общий характер рекомендаций. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Вопросы для контроля знаний 2. Раскройте преимущества диверсификации. 3. Назовите стратегии диверсификации. 4. Охарактеризуйте цели и содержание стратегического анализа диверсифицированной компании. 5. Назовите особенности проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы. 6. Какие корпоративные стратегии характерны для крупных компаний? 7. Кратко опишите стратегические следствия жизненного цикла отрасли. 8. Что такое хозяйственный портфель фирмы, и какова основная цель портфельного метода выбора стратегии? Тесты 1. Товары, находящиеся в стадии зрелости, называются A) «трудные дети»; B) «звезды»; C) «дойные коровы»; D) «собаки»; 2. Что является центром внимания в модели БКГ? A) конкурентные позиции фирмы; B) поток денежной наличности фирмы; C) учет внутренних параметров фирмы; D) доля фирмы на рынке; E) показатель лояльности. 64 3. Назовите основной прием портфельного анализа A) построение матриц; B) линейное уравнение; C) составление пропорций; D) построение системы координат; E) распределение вероятностей. 4. При высокой относительной доле рынка и высоком темпе роста объемов продаж товары, согласно матрице БКГ, называются A) «звезды»; B) «вопросительные знаки»; C) «трудные дети»; D) «дойные коровы»; E) «собаки» 5. Назовите основное содержание центрированной диверсификации: A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам; B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы; C) внедрение новых товаров на новый рынок; D) внедрение существующих товаров на новый рынок; E) создание модифицированных товаров. 6. Назовите основное содержание горизонтальной интеграции: A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам; B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы; C) внедрение новых товаров на новый рынок; D) внедрение существующих товаров на новый рынок; E) создание модифицированных товаров. 7. Назовите основное содержание конгломеративной диверсификации? A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам; B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы; C) внедрение новых товаров на новый рынок; D) внедрение существующих товаров на новый рынок; E) создание модифицированных товаров. 65 Тема №7. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора 7.1 Разработка стратегических альтернатив Этап стратегического выбора включает генерирование стратегических опций (альтернатив), их последующую оценку и отбор. Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор первоначально сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора базовой стратегии. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует повышению адресности альтернатив. Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора. Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа: 1) альтернативы постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории; 2) альтернативы обновления - отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса; 3) инновационные альтернативы - всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу. Часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов 66 ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; проникать в новые каналы распределения; улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества и пр. В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия: 1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; 2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии; 3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; 4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации. «Гнездовая структура» представляет собой соответствующую комбинацию возможных стратегических решений (портфель стратегий). Портфель стратегий - это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней: - корпоративный уровень - портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании; - уровень отдельных бизнесов - стратегии развития отдельных бизнесов; - функциональный уровень - стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации. Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных бизнесов и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл. 7. Таблица 7 Сравнительная характеристика уровней стратегических решений Характеристики Тип Адаптивность Связь с текущей Уровни стратегии конкурентный смешанный средняя смешанная корпоративный концептуальный низкая инновационная 67 функциональный операционный высокая дополняющая деятельностью Риск Потенциальная прибыль Издержки Временной период Гибкость Кооперация значительный значительная средний средняя низкий небольшая значительные длительный высокая значительная средние средний средняя умеренная умеренные короткий низкая небольшая Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным: 1. Подход «сверху-вниз» - топ-менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии; 2. Подход «снизу-вверх» - процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней путем переговоров является важным моментом стратегического менеджмента. Решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий оказывают многочисленные внешние и внутренние факторы (рис. 15). Особенно важно не просто определить текущее состояние этих факторов, а прогнозировать их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации. 68 Ф А К Т О Р Ы М И К Р О С Р Е Д Ы Потребители Поставщики Основные характеристики продукта Технология Конкуренты Портфель стратегий Конкурентные преимущества Стратегический потенциал Основные характеристики отрасли Государственное регулирование Ф А К Т О Р Ы М И К Р О С Р Е Д Ы Рис. 15. Факторы, оказывающие влияние на формирование портфеля стратегий Для прогнозирования можно использовать ряд методов. Метод сильных и слабых сигналов. Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления. Для этого необходимо: - установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде; - доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них; - распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:  самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;  важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;  важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;  задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения; - передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам; 69 - контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий; - периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности. Экстраполяционные методы. Экстраполяция - это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми. Но экстраполяция плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. В стратегическом управлении экстраполяционные методы применяются для определения трендов или сезонных колебаний. Причинно-следственные методы. Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др. Наибольшее распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Исикавы. Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий: - процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется; - перечисляются причины, необходимые для построения причинноследственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы; - осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы; - дается толкование всем взаимосвязям. Субъективные методы. Эти методы базируются, прежде всего, на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т.д. Существует несколько таких методов: - метод Дельфи - проведение независимого опроса членов группы экспертов и дальнейшее ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса; - составление сценариев будущего - составление ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег; 70 - суждения отдельных менеджеров - метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем. Как показывает опыт, на практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования таким образом, чтобы нивелировать их недостатки и укреплять достоинства Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом. Например, специалистами косметической компании «Невская косметика» анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как «Procter», «L’Oreal», «Unilever», «Henkel». При этом не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, компания «Нижфарм» ставит себе в пример деятельность компании «Coca-Cola» в России). Известно множество подходов к формированию стратегических альтернатив. Рассмотрим некоторые из них. Конкурентный стратегический подход. Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: 1. Что и кому продавать? Здесь возможны следующие варианты ответов:  производство старого товара (услуги);  производство модифицированного товара (услуги);  производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;  производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;  продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;  комбинация инвестиций в производство разных продуктов;  удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка. Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, 71 стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д. 2. Где и как конкурировать? Здесь возможны следующие варианты ответов:  ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;  занятие определенной доли рынка;  приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;  достижение того или иного конкурентного преимущества;  выбор тех или иных методов конкурентной борьбы. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих. Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д. Стратегический подход на основе разработки сценариев. Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них (Джордж Дей) создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария рассматривается развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария. Каждый сценарий сопровождается определенной долей риска. 72 Стратегический подход на основе моделирования. Стратегический подход на основе моделирования - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения. Стратегический подход на основе «мозгового штурма». Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Сущность метода мозгового штурма состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия. Выделяются следующие этапы: 1) постановка и выбор проблемы; 2) генерация идей; 3) синтез идей; 4) критика идей; 5) конструктивная проработка идей; 6) подготовка и принятие решения. В соответствии с этими этапами желательно участников мозговой атаки разделять на аналитиков и генераторов, в зависимости от типа мышления. По данным американских психологов, исследовательская группа из шести человек способна за полчаса выдвинуть до 150 идей. Стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы». В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли. Матрица показывает, что ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, укреплению лидирующего положения. В зависимости от состояния отрасли они должны выбирать различные направления стратегического роста. Если отрасль находится на стадии зрелости или спада, то акцент в стратегическом развитии должен быть поставлен на диверсификацию. Если отрасль находится на стадии роста, то предпочтение отдается стратегическим вариантам концентрированного или интегрированного роста. Организации со слабой 73 конкурентной позицией имеют несколько иной набор возможных стратегических вариантов развития. Например, в быстрорастущей отрасли они могут выбрать направление концентрического роста, или, при медленном росте рынка, выбирать одну из стратегий сокращения. Следует отметить, что, несмотря на определенные достоинства данного стратегического подхода, эти рекомендации имеют ограниченный характер, так как предлагают при выборе стратегии акцентировать внимание только на двух критериальных факторах: характере роста рынка и конкурентной позиции организации. Кроме того, отдельные указания для разных сегментов матрицы дублируются, имеют слишком общий характер. Стратегический подход на основе SWOT-анализа. Данный подход является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности. Портфельный стратегический подход. Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель СЕБ, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая портфельная матрица (БКГ, «McKincey», Ансоффа и др.). Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью формирования стратегических альтернатив для всего корпоративного портфеля акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел. Амбициозный стратегический подход. Данный подход основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: - внутренних компетенций – ноу-хау, уникальные технологии, отработанные бизнес-процессы, наличие квалифицированного персонала; - внешних компетенций – наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями, возможности лоббирования своих интересов, способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме; - динамических способностей – способность адаптироваться к изменениям рынка, мобильность, гибкость и пр. Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно 74 представлять в виде табл. 8, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей. Таблица 8 Пример портфеля альтернативных стратегий Портфель альтернативных стратегий Стратегии Цели 1. Стратегия использования возможностей Альтернативная стратегия 1.1. Использование возможностей внешней Альтернативная стратегия 1.2. среды Альтернативная стратегия 1.3. 2. Стратегия устранения угроз Альтернативная стратегия 2.1. Альтернативная стратегия 2.2. Предотвращение угроз внешней среды Альтернативная стратегия 2.3. 3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон Альтернативная стратегия 3.1. Сохранение, укрепление и использование Альтернативная стратегия 3.2. сильных сторон предприятия Альтернативная стратегия 3.3. 4. Стратегия ликвидации слабых сторон Альтернативная стратегия 3.1. Альтернативная стратегия 3.2. Ликвидация слабых сторон предприятия Альтернативная стратегия 3.3. Большой накопленный опыт стратегического управления показывает, что отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. На практике обе процедуры протекают одновременно и с трудом поддаются разделению на два самостоятельных этапа, поскольку и та и другая процедура подразумевают непосредственную аналитическую работу над стратегическими альтернативами. 7.3 Оценка и отбор стратегических альтернатив После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному, например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей. Основные типы критериев для оценки стратегических альтернатив: - достижимость целей организации; - соответствие ситуации во внешней и внутренней среде; - создание конкурентного преимущества; - обоснованность; - приемлемость для организации и общества; - гармоничность; 75 - реализуемость; - последовательность. По мнению О.С. Виханского, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии [7]. Стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха. Кроме того, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и ключевых технологий, опиралась на сильные стороны внутренней организации и благоприятные внешние возможности. Дж. Дей предлагает в рамках анализа ситуации тестировать степень привлекательности рыночной возможности и способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество в избранной сфере деятельности и поддерживать его [13]. Критерий преимущества подразумевает, что стратегия должна обеспечивать возможности для творчества, создание и поддержку конкурентных преимуществ в следующих направлениях: - исключительные знания, навыки и опыт персонала; - уникальные ресурсы и технологии; - исключительно эффективное позиционирование на рынке. Критерий обоснованности подразумевает, что стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли. Приемлемость стратегии относится к ожидаемым результатам развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет внедрена, к и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Стратегический выбор считается приемлемым, если все, кто должен одобрить стратегию, его принимают. Та сторона, у которой имеется наилучшее сочетание двух факторов - способности (власть) и желания (интерес) оказывать влияние на деятельность организации, - будет наиболее влиятельной силой при осуществлении стратегического выбора. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров. Критерий гармоничности означает, что стратегия должна обеспечивать создание общественных ценностей в долговременной перспективе, соответствовать миссии организации, а также быть социально и экологически приемлемой. 76 Особо выделяют критерий технологической осуществимости и техникоэкономической обоснованности. Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства. Оценка реализуемости стратегии более детальная, в значительной степени количественная и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических способностей организации. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. Стратегия, прежде всего, должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем деятельности, развития персонала, его знаний и навыков, стратегия не должна привести к резкой реакции конкурентов, с которой организация может не справиться. Так, Дж. Дей предлагает исследовать три условия обеспечения результатов: 1) соответствие - обладает ли бизнес- процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами? Первые ограничения - финансовые ресурсы (капитальное финансирование или потоки наличных средств); следующие - доступ к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Самые сильные ограничения по своему характеру связаны с сотрудниками и организациями (сможет ли организация обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии?); 2) наличие поддержки - понимание стратегии и вовлеченность в реализацию основных сотрудников; 3) согласованность элементов стратегии со вспомогательными функциональными стратегиями [13]. Критерий последовательности означает, что стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ, и должна задавать единое направление всей деятельности организации, а значит быть ориентирована на достижение стратегических целей в результате последовательной деятельности. На разных этапах оценки и отбора стратегий используются различные подходы и аналитические методы и техники. В алгоритме стратегического выбора оценка применяется не только на заключительном этапе, но и на предварительных этапах разработки стратегических опций и стратегического анализа. Первым направлением является оценка соответствия стратегической ситуации; это базисный этап, на котором происходит отсеивание опций перед более детальной оценкой приемлемости и реализуемости. Этот процесс состоит из двух стадий: во-первых, установление рациональности, стратегической логики для каждой опции и, во-вторых, выявление относительных достоинств опций, с тем чтобы количество выборов было сокращено для дальнейшего отбора и последуюшей оценки. 77 Относительная оценка соответствия опций ситуации может использовать следующие методы: - ранжирование (опции оцениваются относительно ключевых факторов окружения, ресурсов и ожиданий стейкхолдеров; очки и ранг присваиваются каждому варианту); - дерево решений (варианты последовательно исключаются путем введения следующего критерия; они оцениваются относительно ключевых стратегических факторов); - сценарное планирование (опции сопоставляются с различными сценариями будущего; составляются планы на случай непредвиденных дополнительных обстоятельств). Критерий приемлемости, как уже отмечалось ранее, является комплексным и более конкретным. На стадии оценки и стратегического выбора менеджеры могут применять ряд инструментов, способствующих достижению лучшего результата (таблица). Как правило, на этом этапе к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются финансисты, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий. Существуют две основные области финансового анализа: прогнозирование денежных потоков и оценка эффективности инвестиций. Общие рекомендации относительно этого критерия -использовать больше чем один подход или технику в построении картины приемлемости отдельной стратегии. Оценка реализуемости предполагает, что стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем. Перечень критериев оценки стратегических альтернатив промышленных предприятий может быть расширен в зависимости от этапа развития предприятия и рынка. С нашей точки зрения, критерий инновационности стратегий - несомненное требование сегодня на промышленных рынках. Инновационные альтернативы предполагают: - кардинальные отличия от действующей стратегии предприятия; - выход предприятия на более высокие рынки (за пределы региона, на российский и международный рынок); - создание/развитие долгосрочного стратегического потенциала развития предприятия (новой ключевой компетенции); - уникальность решений, защищенность от копирования разработок и ноу-хау; - ориентацию на лучшие практики в отрасли, использование передовых технологий работы; - существенные изменения в структуре бизнес-процессов и методах управления предприятия. 78 Таблица 9 Оценка приемлемости стратегии Подходы Анализ прибыльности Анализ издержки/выгоды Анализ стоимости для акционеров (SVA) Проектирование финансовых пропорций Анализ чувствительности Имитационное моделирование (метод МонтеКарло) Реакции стейкхолдеров Используются в Примеры оценке Анализ данных Финансовая отдача Возврат капитала. от инвестиций Период окупаемости. Дисконтированный денежный поток Полные В основном издержки/выгоды инфраструктурные (включая проекты неосязаемые) Влияние новых Слияния/ стратегий на поглощения акционерную стоимость Анализ риска Устойчивость Анализ прибылейстратегии убытков. Ограничения Относится к отдельным проектам. Оцениваются только осязаемые издержки/выгоды Трудности количественной оценки Трудности в технических деталях Влияние на соотношение между собственным и заемным капиталом и ликвидность Тестирует отдельные факторы Тест предположение / прочность Агрегированное влияние многих факторов Анализ «Что если?» Всеобъемлющие модели. Анализ риска Качество данных о причинных взаимосвязях Политическое измерение стратегии Карта стейкхолдеров. Теория игр Преимущественно качественная оценка Все большие масштабы и значение принимают в российской экономике стратегические процессы на макро- и мезоуровне (экономика в целом, отрасли, регионы, кластеры и межотраслевые комплексы). Формируются стратегические документы, определяющие приоритеты развития на высших уровнях экономической иерархии (например, концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., стратегии многих отраслей промышленности РФ). В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для российских предприятий более значимым, особенно в условиях среднесрочных вызовов окружения. Особым направлением анализа и оценки стратегических альтернатив может стать 79 соответствие приоритетам регионального, отраслевого, национального развития. В частности, предлагается использовать разработанные сценарии развития дальнего и отраслевого окружения в оценке приемлемости альтернатив предприятия. Это, на наш взгляд, поможет повысить обоснованность и снизить риск стратегий в условиях отсутствия собственных стратегических разработок и согласовать интересы предприятия и общества в целом. Процесс отбора стратегических альтернатив не всегда может быть чисто объективным, логическим действием. Он сильно зависит от оценки менеджеров и других групп, заинтересованных в организации, и может отражать структуру власти в организации. Окончательный отбор стратегии происходит через процедуры планирования, обучения либо путем принуждения или командования. В настоящее время в российских промышленных предприятиях распространены в большей степени командный и плановый подход. Планирование и формальная оценка повышают степень обоснованности стратегических решений. В этом случае организационные цели, определенные количественно, используются как прямые указания, по отношению к которым оцениваются опции (например, стратегии должны предпочтительно обеспечить доход на капитал или рыночную долю). Формальное планирование и оценка могут быть ценными инструментами стратегических управляющих, но они не относятся к эксклюзивным процессам отбора стратегий. Формальное планирование и оценка полезное средство повышения уровня обсуждения в процессе отбора и принятия решения. Стратегические сессии или конференции также способствуют достижению этих целей и повышению качества стратегического мышления большего числа людей в организации. Процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце разработки стратегии. Проверка стратегии осуществляется на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в ходе стратегического анализа, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования , капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих внимания факторов и ожиданий ее членов. Единство всех участников гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего. 80 Для выстраивания возможных алгоритмов выбора стратегии предприятия и создания комплекса методов ее разработки и оценки необходимо более детально исследовать рыночные перспективы и основные факторы, влияющие на выбор промышленных предприятий в современных условиях. Вопросы для контроля знаний 1. На какие три типа можно подразделить стратегические альтернативы? 2. Охарактеризуйте различные уровни принятия стратегических решений? 3. Какие методы используются для прогнозирования состояния внешних и внутренних факторов? 4. В чем принципиальное отличие субъективных методов прогнозирования от прочих методов? 5. Каким образом формируются стратегические альтернативы при применении конкурентного стратегического подхода? 6. Каким образом формируются стратегические альтернативы на основе разработки сценариев? 7. Перечислите основные типы критериев для оценки стратегических альтернатив? Охарактеризуйте их. 8. Какие подходы используются для анализа данных при оценке приемлемости стратегий? 9. Какие подходы используются для анализа рисков при оценке приемлемости стратегий? Тесты 1. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив: A) конкурентный стратегический подход; B) аналитический подход; C) комплексный подход; D) системный стратегический подход. 2. Портфель стратегий – это A) специфическая иерархическая структура стратегий; B) совокупность стратегий организации; C) набор стратегий организации; D) верных ответов нет. 81 3. Что из перечисленного НЕ относится к типам стратегических альтернатив: A) альтернативы постепенного совершенствования; B) сценарные альтернативы; C) альтернативы обновления; D) инновационные альтернативы. 4. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия … A) лидерства по издержкам; B) дифференцированной продукции; C) инноваций; D) дифференциации сервиса. 5. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив: A) портфельный подход; B) стратегический подход на основе «мозгового штурма»; C) комплексный подход; D) правильных ответов нет; E) все перечисленные. 6. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии: A) наличие финансовых ресурсов; B) отношение высшего руководства к риску; C) обязательства по предыдущим стратегиям; D) личные симпатии и антипатии руководителей; E) все перечисленные факторы. 7. Для анализа данных при используется прием: A) Анализ чувствительности; B) Имитационное моделирование; C) Анализ издержки/выгоды; D) Реакции стейкхолдеров. 82 оценке приемлемости стратегий РАЗДЕЛ 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Тема №8. Управление реализацией стратегии 8.1 Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии Проведение организационных изменений в современных условиях становится сутью менеджмента, а если точнее - стратегического менеджмента, конечным продуктом которого является организационный потенциал, обеспечивающий своевременную реакцию фирмы на внешние изменения. Организационные изменения - это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и, соответственно организационной структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т. п. Радикальные изменения целей влияют на все внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля [2]. Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет. Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т. п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку «менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей», то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды. Для решения данной проблемы может быть использована системная модели McKinsey «7S» (см. рис. 17). 83 Рис. 17. Модель McKinsey «7S» Основная идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы (сумма навыков), культура (совместные ценности), структура, системы, персонал (состав работников), стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных. Внутренние элементы делятся на «жесткие» и «мягкие». К «жестким» элементам относятся: стратегия, состав работников и системы. К «мягким» элементам: стиль, сумма навыков и структура. Совместные ценности не относятся ни к «мягким», ни к «жестким» элементам, а выполняют роль связующего звена. Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определенной стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:  какие требуются опыт и ресурсы;  какие необходимы структура и система организации;  какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;  какая организационная культура в большей степени соответствует выбранной стратегии? После выбора стратегии следующим шагом является определение того, какие навыки и ресурсы потребуются для осуществления стратегии, какие навыки и ресурсы надо развивать или приобрести, чтобы реализовать 84 стратегию. Эти навыки представляют связь между стратегией и новым обликом организации и в то же время определяют те изменения, которые должны произойти в других внутренних элементax: структуре, системах, кадрах, стиле. В таблице 10 проведен сравнительный анализ необходимых навыков и ресурсов для реализации таких противоположных базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация. Таблица 10 Сравнительная характеристика навыков и ресурсов базовых деловых стратегий Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации  навыки в планировании производства с целью максимизации эффективности эксплуатации оборудования;  наличие знаний и опыта в контролировании источников затрат;  капитал, необходимый для достижения экономии на масштабах; наличие дешевой рабочей силы; свободный доступ к источникам сырья и ресурсам;  эффективная сбытовая система;  контроль над закупками; оптимизация логистики;  наличие у руководства знаний и опыта по управлению издержками по всей цепочке ценностей; планирование и контроль трудового процесса;  знания в обучении персонала методам, повышающим эффективность труда, мотивация к снижению затрат; высокая техническая компетенция  высокие навыки маркетинговой деятельности, особенно в части анализа потребителей и их проблем;  глубокое понимание нужд и потребностей;  способность предвидеть эволюцию рынка;  репутация лидера в технологии и качестве продукции; креативные способности руководителей и персонала;  высокая степень компетенции в разнообразных областях управления и организации;  сложившиеся длительные традиции деятельности в отрасли; навыки в координации различных функциональных направлений НИОКР - производство маркетинг;  инвестиции в базовые исследования. 8.2 Разработка тактик, политик, процедур, правил После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто 85 должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. Некоторые характеристики тактических планов: - тактику разрабатывают в развитие стратегии; - в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена; - тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия; - в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий. Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив. Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха. 8.3 Контроль бюджетов Внимание ученых постоянно направлено к проблеме формирования и совершенствования бюджетирования как одного из инструментов реализации стратегии, которое сегодня достаточно активно используется в практической деятельности отечественных предприятий. Однако учеными до сих пор не выработана однозначная трактовка и назначение бюджетирования и поэтому довольно часто система бюджетирования не приносит предприятиям желаемого эффекта. 86 Анализируя низкую эффективность бюджетирования, можно выделить основные причины этой проблемы: отсутствие четкой цели системы бюджетирования при ее внедрении на предприятии; разрыв между стратегическими целями предприятия и целями системы бюджетирования; отсутствие поддержки процесса реализации стратегии бюджетированием. Повышение эффективности бюджетирования Сегодня деловую активность предприятия характеризует его возможность разработать и реализовать стратегию, направленную на повышение его стоимости. Успешно управлять процессом реализации стратегии и контролировать его на всех этапах позволяет, на наш взгляд, система бюджетирования. Бюджетирование – это инструмент системы планирования, представленный в виде системы бюджетов, содержащий стоимостное выражение целей предприятия и работающий на контроль, оценку, анализ и корректировку процесса реализации стратегии предприятия, направленной на повышение его стоимости в целях результативного функционирования. Критерием успешности функционирования системы бюджетирования на предприятии является поддержка процесса реализации стратегии, то есть возможность данной системы управлять стратегией. Для повышения эффективности бюджетирования необходимо: – определить цели и структуру системы бюджетирования по ее видам; – разработать организационно-структурную модель сбалансированной системы показателей (ССП), включающей стратегическую карту предприятия, состав сбалансированных показателей, их целевые значения, а также перечень стратегических мероприятий, необходимых для достижения заданных значений; – интегрировать ССП в систему бюджетирования. В таблице 11 представлены структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия, что позволяет решить проблему разрыва данных целей. Таблица 11 Структура системы бюджетирования и соотношение целей системы бюджетирования с целями предприятия Виды бюджетирования Стратегическое бюджетирование Период Структура Цель предприятия 3 года БДиР БДДС Расчетный баланс Повышение стоимости предприятия Оперативное 1 год БДиР Увеличение 87 Цель бюджетирования Оценка финансовой реализуемости стратегии Контроль выполнения показателей Контроль бюджетирование Операционные бюджеты БДДС Расчетный баланс Бюджет продаж 1 месяц чистого выполнения денежного потока стратегического (ЧДП) по годам бюджета Контроль выполнения показателей Бюджет продаж Все показатели Контроль Операционные операционных выполнения бюджеты по бюджетов, годового бюджета ЦФО обозначенных в Контроль исследовании выполнения показателей Для эффективного функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо, чтобы она была адаптирована к современным требованиям рынка. В связи с этим модель сбалансированной системы показателей, использующих финансовые, клиентские, процессные и потенциальные составляющие управления процессом реализации стратегии предприятия на всех его уровнях и учитывающих специфику деятельности предприятий. Сбалансированная система показателей (ССП) – система управления, позволяющая переводить миссию и общую стратегию компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и сотрудников, и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Впервые термин «сбалансированная система показателей» (Balanced Scorecard) был предложен в начале 1990-х годов американскими специалистами в области стратегического менеджмента Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Предпосылкой для этого явилось все более возрастающее значение нематериальных активов при оценке эффективности бизнеса. С помощью ССП компании могут количественно оценить свои важнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру. ССП позволяет менеджерам избегать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, направляя компанию на выполнение стратегии. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. При построении системы бюджетирования применятся так называемое «скольжение», которое предусматривает: 88 1) внедрение ССП в стратегическое бюджетирование (срок 3 года); 2) ССП стратегического бюджета на планируемый год определяют ССП оперативного бюджетирования (срок 1 год); 3) ССП оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц); 4) целевые показатели доводятся до руководителей структурных подразделений – центров финансовой ответственности. На основании анализа финансовой структуры, определяются структурные подразделения предприятия, для которых будут составляться операционные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет предприятия. Каждый центр ответственности составляет свой бюджет и отслеживает его исполнение. Интеграция ССП в систему бюджетирования производится следующим образом: – интеграция ССП, разработанная на стратегическом уровне, в стратегическое бюджетирование, то есть в основные финансовые бюджеты, сформированные на три года; – интеграция ССП в оперативное бюджетирование: показатели стратегических бюджетов, составленные на один год, спускаются в основные финансовые бюджеты оперативного бюжетирования с поквартальной разбивкой; – составление и взаимоувязка операционных бюджетов: показатели оперативного бюджетирования спускаются в операционные бюджеты (срок 1 месяц). Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены в таблице 12. Таблица 12 Сбалансированной системы показателей и соответствующие им уровни бюджета представлены Стратегическая цель Увеличение чистого денежного потока Максимальная удовлетворенность клиента Сбалансированная система показателей 1Увеличение рентабельности активов 2.Увеличение чистой прибыли 3.Увеличение выручки от продажи 2.Снижение издержек 1.Наличие марки 2. Цена 3. Качество продукта 4. Ширина ассортимента 5. Точность выполнения заказов 89 Вид бюджета Ответственный Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Расчетный баланс Зам.ген. директора по финансам Бюджет продаж Расчетный баланс Руководитель подразделения маркетинга Конкурентные преимущества готового продукта 1.Оптимальные поставки 2..Модернизация оборудования 3.Современная технология 4.Внедрение инноваций Квалифицированн ый и мотивированный персонал 1.Повышение квалификации персонала 2.Коэффициент стабильности кадров 3. Создание стратегических компетенций Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет производственной себестоимости Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет коммерческих расходов Зам.ген. директора по производству Руководитель подразделения управления персоналом Совершенствование системы бюджетирования посредством внедрения в нее сбалансированной системы показателей дает возможность повышения эффективности процесса реализации стратегии предприятия, поскольку: – интеграция ССП в систему бюджетирования ориентирует ее на процесс реализации стратегии предприятия. Причем, внедрение сбалансированной системы показателей в оперативное бюджетирование, а затем и в операционные бюджеты позволяет: а) ориентировать текущую деятельность структурных подразделений (центров финансовой ответственности) на достижение стратегических целей предприятия; б) управлять процессом реализации стратегии посредством своевременного мониторинга и анализа фактических и плановых значений показателей, посредством корректировки стратегии на основе принятия своевременного управленческого решения в соответствии с изменившимися производственными условиями. – сбалансированная система показателей основывается на факторах создания стоимости, то и система бюджетирования будет концентрироваться на повышении стоимости предприятия. Вопросы для контроля знаний 1. Что такое организационные изменения? Могут ли они носить радикальный характер? 2. Какова цель организационных изменений? 3. Какие элементы организуют модель Модель McKinsey «7S»? Подумайте, почему именно эти элементы были выбраны для составления модели? 4. Охарактеризуйте понятия тактика, политика, процедуры и правила. 90 5. Каким образом соотносятся цели системы бюджетирования с целями предприятия? 6. В чем суть организационно-структурной модели сбалансированной системы показателей управления процессом реализации стратегии? 7. Как сбалансированная система показателей интегрируется в систему бюджетирования? Тесты 1. Организационные изменения – это …: A) часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации. B) решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. C) краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. D) общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. 2. Цель организационных изменений: A) решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. B) ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. C) формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. D) пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. 3. Какая модель предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды: A) «Цепочка ценностей» М. Портера, B) Матрица БКГ, C) Модель McKinsey «7S», D) Модель GE/McKinsey. 4. Тактика – это: A) краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение; B) программа действий, устанавливающая главные цели; 91 C) описание порядка выполнения управленческих задач; D) верно B и C. 5. Политика – это …: A) часть организационного процесса, включающая изменения в системе распределения полномочий и ответственности, координации и интеграции деятельности подразделений фирмы, управленческой иерархии и степени централизации. B) решения руководства фирмы о переменах в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах и элементах организации. C) краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. D) общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. 6. Остаются ли показатели сбалансированной системы неизменными? A) да, после разработки и утверждения изменять набор показателей нельзя, так как это разрушит причинно-следственные отношения в ССП; B) нет, изменять набор показателей можно в том случае, если руководство не устраивают получаемые результаты; C) набор показателей изменяется только в том случае, если подвергается существенным изменениям стратегия организации; D) ССП – это динамический инструмент, гибкий и способный изменяться в соответствии с окружающими условиями. 7. ССП дополняет финансовую оценочную составляющую тремя другими: A) внутренних процессов, интересов акционеров и интересов персонала; B) клиентов, внутренних процессов, обучения и развития; C) клиентов, внутренних процессов и нематериальных активов; D) опережающих индикаторов, материальных активов и нематериальных активов. 8. Выберите три основных управленческих процесса интеграции ССП в систему управления организации. A) стратегическое планирование, стратегический управленческий учет и стратегическое бюджетирование; B) стратегическое планирование, бюджетное планирование и обучение персонал; C) каскадирование, интеграция в бюджетный процесс и система мотивации персонала; D) нет правильного ответа. 92 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – 376 с. 2. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М. «Гардарика», 1998. - 296 с 3. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов. – Пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 4. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // http://www.management.com.ua/strategy/str037.html 5. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке : учеб. пособие / П. Друкер. – Москва – С-Петербург - Киев : изд. дом «Вильямс», 2001. – 272 с. 6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие (пер. с англ., под ред. Медведь О.И.) Изд. 3-е. / М.Х Мескон. – изд. дом «Вильямс», 2008г. – 672c. 7. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С. Виханский. – М. Экономистъ, 2012 – 670c. 8. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы/Г. Л. Азоев. – М.: Новости, 2009. – 334 с. 9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000. 10. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие /А.Н. Алимов. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2014. – 276 с. 11.Савельева Н. А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2012. 12.Попов С. А. «Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний» : монография. / Попов С. А. – М, 2013. 93 Оглавление Введение ......................................................................................................................... 2 Раздел 1. Теоретические аспекты стратегического управления ............................... 3 Тема №1. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента ........... 3 1.1 Сущность стратегии организации и стратегического управления ............... 3 1.2 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента ........................ 7 1.3 Основные этапы стратегического управления ................................................. 9 1.4 Характеристика объектов стратегического управления ............................... 11 Тема №2. Формирование стратегических направлений и целей организации. . 15 2.1 Миссия организации ......................................................................................... 15 2.2 Создание сбалансированной системы целей и задач .................................... 17 Раздел 2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия ..... 23 Тема №3. Анализ внешней среды предприятия .................................................... 23 3.1 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия ..................... 23 3.2 PEST-анализ ....................................................................................................... 24 3.3 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли ....................................... 25 Тема №4. Характеристика и цели анализа внутренней среды компании .......... 33 4.1 Значение и цели стратегического анализа внутренней среды ...................... 33 4.2 Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием ........ 34 4.3 Анализ «цепочки ценностей» в компании. ..................................................... 37 4.4 Текущий и стратегический финансовый анализ ............................................ 39 Раздел 3 . Выбор стратегии организации .................................................................. 47 Тема №5. Стратегии создания конкурентного преимущества........................... 47 5.1 Сущность и содержание понятия «конкурентное преимущество» .............. 47 5.2 Базовые деловые стратегии .............................................................................. 47 Тема №6. Разработка стратегии на корпоративном уровне ............................... 56 6.1 Роль и оценка преимуществ диверсификации ............................................... 56 6.2 Виды стратегий диверсификации. ................................................................... 57 6.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании ........................... 60 Тема №7. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора .......... 66 7.1 Разработка стратегических альтернатив ......................................................... 66 7.2 Оценка и отбор стратегических альтернатив ................................................. 75 Раздел 4. Реализация стратегии ................................................................................. 83 Тема №8. Управление реализацией стратегии ..................................................... 83 8.1 Организационные изменения как часть процесса реализации стратегии ... 83 8.2 Разработка тактик, политик, процедур, правил. ............................................ 85 8.3 Контроль бюджетов .......................................................................................... 86 Заключение ......................................................... Ошибка! Закладка не определена. Библиографический список ........................................................................................ 93 94