Современный стратегический анализ. Этапы СМ

СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Конспект лекций СМ – это управление:     долгосрочное управление; управление в условиях рыночной экономики; управление в условиях быстро меняющейся, нестабильной внешней среды; стратегическое планирование плюс реализация стратегии в реальном масштабе времени. Этапы СМ:         определение стратегических целевых ориентиров (видения, миссии, целей); анализ внешней и внутренней среды; выбор стратегической модели; формирование стратегии; определение краткосрочных целей и стратегических планов; реализация стратегии; контроль хода реализации стратегии и оценка результатов; возвращение на начальный этап и возможная корректировка дальнейших шагов. Анализ является центральным и наиболее трудоемким этапом. Анализ проводится комплексный, внешней среды и внутренней среды, объектов анализ много, методов и моделей тоже. Мы рассмотрим в общих чертах некоторые из них. Что может являться объектом анализа: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) анализ макросреды; отраслевой анализ; анализ конкурентов; анализ рынка; анализ микроокружения; анализ конкурентных преимуществ и конкурентоспособности; портфельный анализ и стратегический анализ товара; анализ ресурсов организации; анализ рисков. По каждому из направлений разработано и применяется множество разнообразных методов. Для повышения эффективности стратегического анализа используется система FAROUT помогающая в определении того, какие аналитические методы являются наиболее соответствующими при проведении того или иного анализа. Методы оцениваются по следующим критериям: Future orientation (ориентирование на будущее); анализ должен быть ориентирован на перспективу; Accuracy (точность); анализируемые данные должны быть взять из разных источников и подвергнуты перекрестной проверке; Resource efficiency (ресурсная эффективность); затраты на получение и анализ данных должны быть меньше ожидаемого экономического эффекта применения результатов; Objectivity (объективность); информация должна анализироваться с помощью преимущественно рациональных методов; 1 Usefulness (полезность); полученные результаты должны соответствовать основным потребностям принимающих решение; Timeliness (своевременность); необходимо оптимизировать соотношение между затратами времени на анализ информации и точностью результатов. Несоответствие этим критериям отразится в том, что результаты анализа будут иметь для организации невысокую ценность. Пример 1: использование системы FAROUT по результатам использования SWOTанализа. Критерии 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов F - ориентирование на будущее A - точность R - ресурсная эффективность O - объективность U - полезность T - своевременность Вывод: SWOT-анализ можно успешно применять для повышения эффективности использования ресурсов и повышения конкурентоспособности организации. Пример 2: использование системы FAROUT по результатам использования матрицы BCG. Критерии 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов F - ориентирование на будущее A - точность R - ресурсная эффективность O - объективность U - полезность T - своевременность Вывод: Матрицу BCG можно успешно использовать при условии, что рост рынка и доля рынка могут быть легко оценены. Для повышения полезности и объективности стратегических решений необходимо использование дополнительных и более точных инструментов. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА 1) Матрицы приоритетов. Для построения матрицы необходимо выработать ключевые факторы успеха (CSF, Critical Success Factors) и основные бизнес-процессы (БП). Для определения основных бизнес-процессов можно использовать следующие критерии:  стратегическая важность,  жизнеспособность процесса (оценивается по шкале от А до Е),  ожидания клиентов (клиенты могут быть как внешними, так и внутренними),  возможности. Определяются также границы между зонами высокого, среднего и низкого приоритета. 2 Число CSF, на которые влияет процесс БП-1 8 БП-2 7 6 5 БП-4 4 БП-3 3 2 1 БП-5 A B C D E - высокий приоритет (необходимо выполнить в первую очередь) - средний приоритет (работы оказывают меньшее влияние на результаты) - низкий приоритет (оказывают наименьшее влияние на результат) A – отличная работа; B – хорошая работа, C – удовлетворительная работа; D – неадекватная работа; E – плохая работа. 2) Модели 4-х полей. Пример – матрица И.Ансоффа, определяющая типы стратегий для растущего рынка. Рынок Товар Старый Новый Старый Стратегия глубокого проникновения на рынок (увеличение доли рынка; увеличение объемов продаж; открытие новых сфер применения продукта/ услуги для постоянных клиентов) Стратегия поиска нового рынка (географическое расширение рынка; использование новых каналов продвижения; поиск новых сегментов рынка) Новый Стратегия создания нового продукта (обновление свойства продукта; расширение продуктовой линейки; разработка принципиально нового продукта) Стратегия диверсификации (вхождение в новую отрасль на основе поглощения или создания совместной организации; диверсификация в непосредственные отрасли) 3) Трехмерная модель с нефиксированным количеством компонентов. а) Модель Абеля. Учитывает 3 параметра:  функции товара и потребности, которые он удовлетворяет;  группы потребителей (рыночные сегменты);  технологии производства товара. 3 Кто? Сегменты рынка Что? Характеристика потребителей Технологии Как? б) Модель ABC. Стратегические задачи, факторы, проблемы, их отдельные элементы разбиваются по степени важности на три группы:  A – 5% затрат (например, времени), 75% эффекта;  В – 20% затрат, 20% эффекта;  С – 75% затрат, 5% эффекта. в) Функционально-стоимостной анализ (ФСО) предназначен для оптимизации соотношений между полезным эффектом и затратами. При его проведении выявляются основные и вспомогательные, ненужные, вредные, дублирующиеся функции, оценивается их целесообразность, необходимость и устраняются излишки. г) GAP- анализ основан на экстраполяции основных параметров деятельности компании. Проведение GAP- анализа рассмотрим на примере (Задание 1). 4