Современный стратегический анализ

Министерство науки и высшего образования РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный индустриальный университет» Кафедра менеджмента и отраслевой экономики СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Лекционный материал Направление подготовки 38.04.02 Менеджмент Форма обучения очно-заочная Составитель: к.т.н., доцент, доцент Ю.В. Дубовик Согласовано: зав. кафедрой МиОЭ Т.Н. Борисова Новокузнецк 2018 1 Содержание Введение ................................................................................................................... 3 Тема 1.1 – Стратегический анализ в системе менеджмента ............................... 4 1.1.1 Общие понятия стратегического менеджмента и анализа ..................... 4 1.1.2 Процесс стратегического менеджмента ................................................... 6 1.1.3 Роль стратегического анализа в менеджменте....................................... 10 Тема 2.1 – Модели отраслевой и рыночной привлекательности ..................... 13 2.1.1 Сравнение темпов роста и доли рынка ................................................... 14 2.1.2 Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности ....... 21 2.1.3 Сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности .................................................................................... 30 2.1.4 Анализ эволюции рынка........................................................................... 39 2.1.5 Анализ жизненного цикла отрасли ......................................................... 49 Тема 2.2 – Оценка конкурентных преимуществ и отличительных способностей.......................................................................................................... 62 2.2.1 Конкурентное преимущество .................................................................. 62 2.2.2 Отличительные способности ................................................................... 68 2.2.3 Основные компетенции ............................................................................ 70 Заключение ............................................................................................................ 71 Список использованной и рекомендуемой литературы .................................... 72 2 Введение Дисциплина «Современный стратегический анализ» включена в учебный план подготовки магистрантов по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент» и относится к базовой части Блока Б1. Дисциплины (модули). Целью учебной дисциплины «Современный стратегический анализ» является формирование у обучающихся понимания теории и практических навыков в области современного стратегического анализа для обоснования актуальных направлений развития организации, способствующих формированию и поддержанию ее конкурентных преимуществ. Задачи дисциплины: – знать основные элементы процесса стратегического управления и альтернативы стратегий развития; – изучить приемы и методы стратегического анализа; – уметь осуществлять стратегический анализ внешней и внутренней среды и применять его результаты при разработке стратегий предприятия; – владеть навыками стратегического анализа для принятия управленческих решений. В соответствии с программой учебной дисциплины лекционные занятия предусмотрены по следующим темам: «Стратегический анализ в системе менеджмента», «Модели отраслевой и рыночной привлекательности», «Оценка конкурентных преимуществ и отличительных способностей». 3 Тема 1.1 – Стратегический анализ в системе менеджмента 1.1.1 Общие понятия стратегического менеджмента и анализа Стратегия – направление деятельности организации в долгосрочной перспективе, которое помогает достичь преимущества для организации в изменяющейся деловой среде для удовлетворения потребностей рынков и ожиданий заинтересованных лиц. Уровни стратегии: 1. Корпоративная стратегия – аспекты, относящиеся к функционированию организации в целом: определение целей и направление деятельности организации, структура и финансирование деятельности и т.д. Корпоративная стратегия является основой для всех прочих стратегических решений. 2. Конкурентная стратегия (стратегия бизнес-единиц) – стратегические решения, позволяющие достичь преимущества над конкурентами на определенных рынках. Бизнес-единицы – различные направления деятельности компании, которые можно определить в терминах потребителей, потребностей или технологий. Крупные компании управляют разнообразными направлениями бизнеса. Совокупность бизнес-единиц составляет бизнес-портфель компании. 3. Операционная стратегия – аспекты, относящиеся к функционированию организации, и подразделений, в том числе координация деятельности между подразделениями и внутри подразделений. Стратегический менеджмент – управление процессом принятия стратегических решений. Стратегический менеджмент (стратегическое управление) – набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. Таблица 1.1 – Отличия стратегического от операционного менеджмента Стратегический Операционный сложный относится к организации в целом связан с долгосрочной перспективой рутинный относится к отдельным операциям связан с краткосрочной перспективой 4 Стратегический анализ Реализация стратегии Стратегический выбор Рисунок 1.1 – Базовая модель процесса стратегического менеджмента Элементы стратегического менеджмента: 1. Стратегический анализ Включает анализ: – внешней среды – целей организации – ресурсов, компетенций и способностей 2. Стратегический выбор – Основы стратегического выбора – Варианты стратегий – Оценка и выбор стратегий 3. Реализация стратегии – Решения об организации и структуре деятельности – Распределение ресурсов и контроль – Управление процессом стратегических изменений Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация. План – «маршрут» движения организации к поставленным целям, включающий в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Планирование – процесс определения целей организации и средств их достижения. Цели организации Заявление о миссии – общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний; обычно включает цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания. 5 Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические планы – включают действия или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, носит долгосрочный характер (на срок от 2 до 5 лет). Тактические цели – результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Являются элементами достижения стратегических целей организации. Тактические планы – способствуют реализации стратегических планов. Период планирования обычно год. Операционные (оперативные) цели – конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники. Характеризуются точностью и измеримостью. «90% заказов доставлять в соответствии с графиком». Операционные (оперативные) планы указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. 1.1.2 Процесс стратегического менеджмента Существует несколько точек зрения на процесс стратегического управления, а в особенности на то, являются ли стратегии намеренными или нет, на последовательность элементов процесса стратегического управления и влияний на процесс. На основе перечисленных факторов можно классифицировать существующие подходы к стратегическому менеджменту. Обдуманный и развивающийся подходы Некоторые источники [4] предлагают, что наиболее широко можно определить два подхода к процессу стратегического управления обдуманный и творческий. Они различаются по тому, присутствует ли намерение в процессе развития стратегии (Г. Минцберг и Дж. Уотерс) [5], и в какой последовательности три основных элемента (стратегический анализ, формирование и реализация стратегии) связаны между собой в процессе стратегического менеджмента [4]. Обдуманный подход рассматривает процесс стратегического менеджмента как берущий свое начало в намерениях руководителя и основные элементы процесса управления как связанные между собой 6 последовательно - на практике реализуется заранее сформулированная на основе анализа стратегия (рисунки 1.2, 1.3). Творческий подход рассматривает стратегию не как нечто преднамеренное, а как формирующееся непосредственно в процессе стратегического управления, принимая во внимание текущую информацию о деловой среде. В этом случае все элементы процесса стратегического управления тесно взаимосвязаны (рисунки 1.2, 1.4). Намеренная стратегия Обдуманная стратегия Нереализованная стратегия Реализованная стратегия Развивающаяся стратегия Рисунок 1.2 – Типы стратегий по Г. Минцбергу и Дж. Уотерсу [5] Стратегический анализ    деловой среды ресурсов видения, миссии и целей Формирование стратегии  Возможные пути развития  Рациональный выбор  Определение стратегического пути  Принятие решений о стратегии, структуре, стиле управления Реализация стратегии Рисунок 1.3 – Обдуманный подход к процессу стратегического управления по Р. Линчу [4] Стратегический анализ    деловой среды ресурсов видения, миссии и целей Формирование стратегии  Возможные пути развития  Рациональный выбор  Определение стратегического пути  Принятие решений о стратегии, структуре, стиле управления Реализация стратегии Рисунок 1.4 – Творческий подход к процессу стратегического управления по Линчу [4] 7 Обдуманный подход подчеркивает необходимость планировать стратегию основываясь на систематическом анализе собственных ресурсов и делового окружения, а затем релизовывать ее в заранее согласованные сроки [6]. Одна из точек зрения, наиболее тесно согласующихся с данным подходом является стратегическое планирование. Подходы к процессу стратегического менеджмента с точки зрения влияний на процесс Другая точка зрения на классификацию подходов к стратегическому менеджменту представлена Джонсоном и Сколзом [4] и предлагает, что существуют "три общих объяснения процесса формирования стратегии в компаниях: первое, что стратегии исходят из обдуманного намерения руководства; второе, что стратегии с большим успехом можно объяснить как результат культурных и политических процессов внутри и за пределами организаций; и третье, что стратегии могут быть навязаны предприятию извне". В первом случае стратег пытается понять комплексное окружение и таким образом установить причинно-следственные связи с тем, чтобы сформировать стратегию через конфигурацию ресурсов организации в соответствии со сложившейся ситуацией [4]. Это представляется "сознательным и активным управлением" [5], которое может оказаться полезным для централизации управленческого контроля, таким образом способствуя развитию компании в определенном направлении. Согласно Дж. Джонсону и К. Сколзу можно выделить три основных точки зрения, относящихся к данному подходу: планирование, авторитаризм и логический инкрементализм [4]. Планирование объяснялось выше как вариант обдуманного подхода. С точки зрения авторитаризма стратегия видится как результат влияния определенной личности или группы людей, но не обязательно через формальные планы. Обычно, она видится как продукт доминирующего положения автократического или харизматического лидера. Данная ситуация встречается наиболее часто в мелких компаниях, где руководитель является одновременно владельцем предприятия или его основателем. Идея логического инкрементализма (Дж. Куинн) [4] заключается в том, что организация воспринимает изменения в деловой среде и адаптируется к ним. Это можно достигнуть путем непрерывного сканирования состояния среды и постепенного опробования небольших изменений в стратегии. Таким образом, данная точка зрения сочетает в себе подход к процессу стратегического управления как к исходящему из намерений руководства и 8 творческий подход. Основные приемущества логического инкрементализма следующие. 1. Постоянное тестирование и постепенная практическая реализация стратегии обеспечивают более высокое качество информации, необходимой для принятия решений, и таким образом позволяет улучшить сам процесс. 2. Мотивация персонала. 3. Так как различные отделения компании взаимосвязаны друг с другом, менеджеры могут учиться на опыте своих коллег. 4. Постоянное тестирование результатов адаптации выбранной стратегии. Однако, наиболее важная слабая сторона данного подхода состоит в том, что практически невозможно изменить парадигму организации тогда, когда это необходимо для улучшения результатов деятельности. Это связано с тем, что у менеджеров обычно существует ряд само собой разумеющихся предположений о целесообразных способах управления бизнесом. Данные предположения могут искажать информацию об изменениях в деловой среде, на которые организации необходимо реагировать [41]. Более того, структуры власти взаимосвязаны с парадигмой организации, а следовательно существует политическая угроза для тех, кто находится у власти на данный момент, что может стать источником противостояния изменениям и инертности. Следовательно, данная точка зрения не приемлема для неопределенного делового окружения, а подходит скорее для относительно стабильных и предсказуемых ситуаций. Последние аргументы вытекают из предпосылки, что именно высшее руководство формулирует стратегию и способствует ее практической реализации, а следовательно данные аргументы можно отнести к подходу, в целом рассматривающему формирование стратегии как исходящее из намерений руководства. Другой подход доказывает, что было бы лучше рассматривать стратегию как продукт политических, познавательных и культурных процессов, чем анализа. Данный подход определяется по Джонсону [4] как организационно-политическая точка зрения. Как уже было замечено, культурные и политические процессы влияют на то, как организция воспринимает изменения в деловой среде, а следовательно и формирование стратегии. Часто именно данный подход соответствует реальной практике в организациях. Третий подход говорит о том, что в ряде ситуаций организации могут быть вынуждены придерживаться определенной стратегии. Стратегия может быть либо непосредственно навязана кем-либо извне, либо проявляться как 9 ограничения выбора организации в силу определенной ситуации [4]. Данный подход в определенных случаях может лучше отражать реальность. Это относится, например, к предприятиям государственного сектора или частным предприятиям, работающим в отраслях, где присутствуют значительные государственные ограничения. Данные подходы следует рассматривать как взаимодополняющие, так как все они играют свою роль в объяснении процесса формирования стратегии на любых предприятиях. Хотя в некоторых индивидуальных случаях можно наблюдать преобладание одного из факторов над остальными, но практически никогда только один из вышеупомянутых факторов определяет процесс стратегического менеджмента. 1.1.3 Роль стратегического анализа в менеджменте Стратегический анализ связан с пониманием стратегической позиции организации. Его цель – определить ключевые факторы, влияющие на настоящее и будущее благосостояние организации, какие возможности предоставляются организации в существующей деловой среде, какие сильные стороны организация может использовать для достижения и поддержания конкурентного преимущества. Включает анализ: – внешней среды – целей организации – ресурсов, компетенций и способностей Процесс стратегического анализа показан на рисунке 1.5 10 Анализ внешней среды Анализ внутренней среды SWOT (ССВУ-анализ) Текущая миссия и цели Текущие стратегии Стратегические задачи Идентификация и выбор стратегических альтернатив Рисунок 1.5 – Процесс стратегического анализа Деловая среда (неконтролируемые факторы) Компания (контролируемые факторы) Экономические Социальные Технологические Политические маркетинговая деятельность, планы Рисунок 1.6 – Влияние деловой среды на деятельность предприятия Изменения деловой среды: – внезапные – постепенные 11 Наиболее опасными для компании являются постепенные изменения, так как могут оставаться незамеченными длительное время. Компании могут не реагировать на такие изменения и, таким образом, утратить свои позиции. Уровень 1 Внутренняя среда предприятия УРОВЕНЬ 2 УРОВЕНЬ 3 Рынки компании и отрасль (конкурентная среда) УРОВЕНЬ 4 Заинтересованные группы Микросреда предприятия Экономическая Социальная Технологическая Политическая среда Макросреда предприятия Рисунок 1.7 – Составляющие деловой среды Факторы внутренней среды Факторы внешней среды Благоприятные Неблагоприятные Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Рисунок 1.8 – ССВУ – анализ КФУ-анализ – ключевые факторы успеха, специфические для определенной отрасли и рынка. 12 Тема 2.1 – Модели отраслевой и рыночной привлекательности Важнейшим вопросом для формирования стратегии организации является вопрос позиционирования организации в настоящем, т.е. определение различий с ее желаемым состоянием в будущем, установления причин этих различий и осмысления того, что предстоит делать и в какой последовательности. Для решения данного вопроса применяются классические модели стратегического позиционирования, которые, с одной стороны, позволяют эффективно оценить позиции компании в ее ближнем окружении, с другой стороны, содержат рекомендации по стратегическому выбору. Число работ по данному вопросу достаточно велико. В данном курсе имеет смысл рассмотреть лишь наиболее заметные из них. В таблице 2.1 приводится краткая характеристика анализируемых ниже моделей позиционирования, которые можно считать основой классической теории стратегического планирования. Таблица 2.1 – Краткая характеристика моделей стратегического позиционирования Название Краткая характеристика Модели типа «темп роста рынка – доля на рынке» (модель BCG) Модели типа «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модели GE / McKinsey, Shell / DPM) Модели типа «стадия эволюции рынка (жизненного цикла продукта) – конкурентное положение компании» (модели Хофера-Шендела, ADL) Положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке Положение организации позиционируется путем относительной (от 0 до 100) оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной оценкой (от 0 до 100) перспективности самого рынка (отрасли) Положение организации позиционируется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадии жизненного цикла продукта) 13 Третий вопрос стратегического менеджмента после того, как принято решение относительно целевого состояния организации и произведено ее позиционирование – это вопрос определения стратегической линии поведения организации. Стратегическая линия поведения организации – это те действия, которые в конечном счете обеспечат ей достижение своего будущего состояния. Следует отметить, что существующие методические подходы либо не понимают всего богатства области допустимых стратегий, либо сознательно отворачиваются от него, дабы не усложнять задачу. Как бы то ни было, практически всегда эта область устанавливается простым перечислением допустимых стратегий и разница только в их количестве. По характеру принимаемых решений известные классические подходы к определению стратегий можно разделить на четыре группы, краткая характеристика которых приведена в таблице 2.2. Таблица 2.2 – Краткая характеристика подходов к определению стратегий Название Подход BCG, GE/McKinsey Подход М. Портера Подход Shell/DPM, ХофераШендела Подход ADL Краткая характеристика Перечисление стратегий инвестиций Перечисление стратегий конкуренции Перечисление стратегий роста Перечисление стратегий диверсификации 2.1.1 Сравнение темпов роста и доли рынка Матрица BCG/БКГ Исторически первой моделью стратегического позиционирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG1. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. 1 BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Bruce D. Henderson. 14 Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в своё время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности:  электроэнергетике;  потребительских товаров длительного пользования;  потребительских товаров недлительного пользования;  производстве пластмасс;  производстве бензина;  промышленности цветных металлов;  производстве электрооборудования были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объёма производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10÷30 %. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой [25]. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объёма производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества – низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объёмом производства продукции, а ,следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объём. Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку того времени. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объёмов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в аппаратах управления большинства компаний. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объёма производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 компаниях. В конце 70-х отмечалось, что концепция 15 BCG становится жизненно важной для компаний, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушённостью менеджеров в вопросах стратегического управления. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области (то есть, фактически, потребляется), либо возникает в результате таких операций (то есть порождается). Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод: для поддержания нормального существования и функционирования организации денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, постепенно должна инвестироваться в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы. Модель BCG представляет из себя матрицу 22, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (рисунок 2.1). 16 30 % Темпы прироста рынка, % 10 % 0,1 Потребители больших денежных средств в сравнении с тем, что они могут сгенерировать Генераторы именно той прибыли, на которую рассчитывала организация Генераторы прибыли, которая должна быть полностью реинвестирована в поддержание надлежащей доли рынка Генераторы прибыли, превышающей необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции Относительная доля на рынке 10 Рисунок 2.1 – Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объёма продаж фирмы в данной бизнес-области к объёму продаж крупнейшего в данной бизнесобласти конкурента фирмы. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса её конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, 17 как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объёмам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов прироста является 10 %-ое увеличение объёма производства в год. Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической 1. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объёма продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объёму продаж у её конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объёмом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:  Высокие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.  Низкие темпы прироста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;  Высокие темпы прироста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;  Низкие темпы прироста рынка / низкая относительная доля бизнесобласти на рынке. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия. На рисунке 7 квадранты слева направо сверху вниз называются соответственно "трудные дети", "звезды", "собаки" и "дойные коровы". 1 Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объемом производства, установленную экспериментальным путем BCG, то полученная функция будет иметь вид прямой линии. 18 "Трудные дети" конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами её, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". К "звездам" относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие достаточно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. "Собаки" – это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес-области. "Дойные коровы" – это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы прироста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов прироста рынка предлагается проводить на основе данных 19 по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объёма продаж фирмы в данной бизнес-области к объёму продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается её отношение к первой следующей за ней компанией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. Концепция стратегического выбора В этой модели основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей ограничивается четырьмя вариантами: 1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке. 2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке. 3. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке. 4. Освобождение от данного вида бизнеса. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование в модели показателя темпов роста рынка важно по трем причинам: 1. Если темпы роста данного рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области может рассчитывать на увеличение своей относительной доли и рынка сравнительно просто. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес. 2. растущий рынок, как правило, обещает в сроком будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. 3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса. Модель BCG предполагает, чтобы компания устанавливала:  цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии ЖЦТ; 20  цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка – на стадии роста ЖЦТ;  цели в отношении получения и распределения получаемого дохода – только на стадии зрелости ЖЦТ. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося на стадии зрелости своего ЖЦТ. Стратегическое средство для этого – сбалансирование бизнеспортфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами». Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:  для «звезд» – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;  для «трудных детей» – идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;  для «дойных коров» – стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;  для «собак» – довольствоваться своим положением, либо сокращать бизнес, либо вообще ликвидировать его в своей фирме. 2.1.2 Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности Модель Shell/DPM В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель позиционирования бизнеса, получившую название Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей 21 BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В таких вертикально интегрированных структурах, к которым относится компания Shell, а также большинство других крупных нефтяных компаний, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. Матрица Shell/DPM (рисунок 2.2) внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 22 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 33, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. 22 100 Удвоить объем Усилить производства или конкурентные свернуть бизнес преимущества Перспективы отрасли бизнеса Лидер бизнеса вида Продолжить Продолжать бизнес Рост бизнес с с осторожностью осторожностью или частично свертывать производство Свертывать бизнес Частично Генератор свертывать бизнес денежной наличности Конкурентоспособность бизнеса Рисунок 2.2 100 – Модель Shell/DPM В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM. Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM, как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность 23 оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия. Изначально, при использовании модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов [21, с. 8-15]. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 33 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Как и все прочие классические модели стратегического позиционирования, модель Shell/DPM – это матрица, оси X и Y которой отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рисунок 9). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Модель Shell/DPM представляет из себя матрицу 33 и, соответственно, предполагается всего 9 допустимых стратегических позиций бизнеса. Позиция «Лидера бизнеса» характеризуется привлекательностью отрасли, причем организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером. Потенциальный рынок достаточно велик, а темпы его роста высоки. Слабых сторон у организации практически нет. Отсутствуют также и явные угрозы со стороны конкурентов. 24 Позиция «Рост» характерна для организаций, занимающих сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Такая организация может являться одним из лидеров отрасли, находящейся в стадии зрелости своего жизненного цикла. Рынок оказывается умеренно растущим или просто стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какоголибо другого сильного конкурента. Позицию «Генератора денежной наличности» занимает, как правило, организация с достаточно сильным и хорошо отрегулированным бизнесом, но в непривлекательной отрасли. Она, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. При этом существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя организации удается ей противостоять в силу достаточно высокой эффективности производства. Позиция «Усиливать конкурентные преимущества» характерна для средних по размерам и эффективности хозяйственных операций организаций, функционирующих привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также деловая репутация такой организации достаточно высоки (как правило, почти такие же, как и у отраслевого лидера), то она имеет шансы превратиться в лидера, если добьется существенного усиления своих конкурентных преимуществ. Перед тем, как нести какие-либо дополнительные издержки, связанные с развитием бизнеса, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. В позиции «Продолжать бизнес с осторожностью» оказывается организация, занимающая средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует. Рынок растет медленно. Кроме того, медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Занимая среднее положение в непривлекательной отрасли, организация оказывается в позиции «Частично свертывать бизнес». Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у такой организации нет. Рынок непривлекателен, среднеотраслевая норма прибыли низка. В отрасли очень высок уровень концентрации капитала и имеются явно излишние производственные мощности. Позицию «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» занимает организация со слабым положением в привлекательной отрасли. 25 Если у организации оказывается слабое положение в умеренно привлекательной отрасли, она попадает в позицию «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». Позиция «Свертывать бизнес» характерна для случая, когда организация имеет слабое положение в непривлекательной отрасли. Концепция стратегического выбора В этой модели разбиение стратегического пространства, в котором осуществляется позиционирования бизнеса, на 9 клеток (в виде матрицы 33) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. «Лидер бизнеса» – рекомендуется стратегия инвестирования в бизнес до тех пор, пока отрасль показывает тенденции к росту, для того, чтобы защитить свои позиции. «Рост» – целесообразно придерживаться стратегии, направленной на сохранение занимаемого положения, так как это положение может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и также давать дополнительные деньги, необходимые для инвестирования в другие перспективные области бизнеса. «Создатель прибыли» – для этого бизнеса никакого роста в будущем не предвидится, следовательно, стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, необходимые для извлечения максимального дохода. «Усиление конкурентных преимуществ» – делать инвестиции в том случае, если бизнес-область стоит того. При этом следует осознавать, что необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход. «Продолжать бизнес с осторожностью» – стратегия последовательного инвестирования небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, при постоянном тщательном анализе экономического положения. «Частичное свертывание бизнеса» – маловероятно, что в этой позиции организация будет продолжать получать соответствующий доход, поэтому предлагаемой стратегией в этом случае является стратегия прекращения развития данного вида бизнеса и попытки превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» – требуется либо поддержать инвестициями данный бизнес, либо покинуть его. Так как попытка улучшить конкурентные позиции такой организации посредством 26 атаки по широкому фронту может потребовать очень больших и рискованных инвестиций, то она может быть принята только после тщательного анализа. Если устанавливается, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда выбирается стратегическая линия удвоения объема производства. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» – не следует предпринимать никаких инвестиций. Управление организацией должно быть ориентировано на то, чтобы оставаться в данном бизнесе до тех пор, пока он приносит прибыль и постепенно сокращать его объем. «Свертывание бизнеса» – в это позиции организация теряет деньги, ведя данный бизнес, поэтому необходимо предпринять все усилия, чтобы избавиться от него, и чем скорее, тем лучше. Стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell/DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании. В первом случае (рисунок 13, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции «удвоение объёма производства или свёртывание бизнеса» через позиции «усиления конкурентных преимуществ», «лидера вида бизнеса», «роста», «генератора денежной наличности», «частичного свертывания бизнеса» к позиции «свертывания (выхода из бизнеса)». Например, выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса является новой для организации и положение последней в ней пока еще слабо, то при наличии достаточных средств целесообразно предпринять усилия, направленные на удвоение объемов производства. В случае отсутствия необходимых средств следует сразу же покинуть данную бизнес-область. 27 100 Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса Перспективы отрасли бизнеса Стратегия осторожного ведения частичного свертывания бизнеса Стратегия свертывания бизнеса Стратегия усиления конкурентных преимуществ Стратегия осторожного или ведения бизнеса 2 Стратегия частичного свертывания бизнеса Стратегия лидера вида бизнеса Стратегия роста 1 Стратегия генератора денежной наличности Конкурентоспособность бизнеса 100 Рисунок 1.3 – Направления выбора стратегий в модели Shell/DPM С инвестированием позиция организации в избранной бизнесобласти постепенно улучшается, и это приводит к горизонтальному продвижению к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия организации - продолжать инвестировать. С продолжающимся инвестированием позиции организации в бизнес-области могут улучшиться теоретически до такой степени, когда организация превратится в признанного лидера соответствующего бизнеса. Затем темпы роста рынка начнут замедляться. Это станет причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнесобласти для организации сравняется со среднеотраслевой. Бизнес войдет в стадию экстенсивного роста. Затем развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное перемещение позиции организации вниз. На новой стадии дальнейшее инвестирование в бизнес возможно только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить определенную доходность бизнеса. 28 Наконец, постепенно рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации в этой области естественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес должно быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще. В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рисунок 13, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, создаваемая в позициях «генератор денежной наличности» и «частичное свертывание бизнеса», используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции «удвоение объёма производства» и «усиление конкурентных преимуществ». Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес. Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Выделение в качестве оси X конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании. На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey: 29 1) менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии; 2) также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. 2.1.3 Сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности Матрица GE/McKinsey (Дженерал Электрик/МакКинзи) К числу таких моделей, появившихся в развитие модели BCG, относятся модели GE/McKinsey и Shell/DPM. Модель, получившая название модели GE/McKinsey, появилась в начале 1970-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Со по реорганизации бизнеса General Electric. Одно время, в середине 80-х годов, считалось, что примерно 36 % компаний из списка Fortune 1000 и 45 % компаний из списка Fortune 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек, для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие как объём продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о её назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели её содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма". Модель появилась непосредственно в компании General Electric в попытке проведения сравнительного анализа 43-х видов ее коммерческой деятельности. Структура модели в виде матрицы уже сама по себе 30 представлялась как своеобразное методическое достижение, т.к. с её помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази количественное позиционирование видов бизнеса. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются с точки зрения их потребности в дополнительных инвестициях как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объёмы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 33 (рисунок 8). По осям У и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса 31 корпорации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси X находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 22, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 33. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. 32 100 Вопрос Победитель 2 Победитель 1 Проигравший 1 Средний бизнес Победитель 3 Проигравший 3 Проигравший 2 Создатель прибыли Привлекат ельность рынка Относительное преимущество на рынке 100 Рисунок 1.4 – Структура матрицы GE/McKinsey Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или, как их принято было называть в оригинальной редакции, "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объёме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось У, так и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:  область победителей;  область проигравших; 33  средняя область, включающая позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Для позиции, которая условно названа "Победитель 1", характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нём. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому, стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием "Победитель 2" характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстаёт от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и устранения слабых. Позиция «Победитель 3» занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объёмы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, оказываются в области проигравших. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. 34 Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует. Для "Проигравшего 1" характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду рисунок 8). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для "Проигравшего 2" характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду рисунок 8). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя её можно рассматривать как серьёзного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в область средних позиций, расположенных вдоль диагонали, идущей от верхнего левого к нижнему правому краю матрицы, считаются проблемными. Это такие виды бизнеса, которые имеют практически одинаковые шансы как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Модель GE/McKinsey строится на ряде методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества компании в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса компании по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники 35 конкурентного преимущества. Поэтому, разумнее было бы позиционировать бизнес компании в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом. Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной крспективе для всех участников этой отрасли. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Вовторых, теряется рациональное зерно многофакторности, поскольку несколько оценок складываются в одну, по которой и определяется координата позиций бизнеса на соответствующей оси, практически механически. Концепция стратегического выбора Определение области стратегий в этой модели является ее слабым местом. Она рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение. Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля корпорации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами ее аналитических возможностей. Общий стратегический принцип в модели – увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или компании на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Если бизнес относится к неясным с точки зрения перспектив видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный, судя по состоянию и развитию рынка, бизнес, то возможны следующие стратегические решения: 1. Развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны. 2. Выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. 36 3. Если ни 1-е, ни 2-е оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют «Создателями прибыли». В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. Естественно, что такое слабое место, модели GE/McKinsey не могло не привести к появлению различных ее улучшений и дополнений. Т. Нейлор, for ex., предложил следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey (таблица 6). Хотя предложения Нейлора и выглядят достаточно широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. For exsample, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих отраслей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящие к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если компания будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы. 37 Таблица 1.3 – Стратегии для Т. Нейлором модели Позиция в матрице GE/McKinsey Победитель 1 Победитель 2 Победитель 3 Вопрос Средняя Создатель прибыли Проигравший 1 Проигравший 2 Проигравший 3 GE/McKinsey, предложенные Стратегия Инвестировать Расти Расти Извлекать доход Извлекать доход Извлекать доход Извлекать доход и сокращаться Извлекать доход и сокращаться Уходить из бизнеса Кроме вышеназванных предложений Т. Нейлора, известны также предложения, сделанные в развитие модели GE/McKinsey Г. Дэем и Д. Мониесоном. Основные теоретические допущения, имеющие место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Выделение в качестве оси X конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании. На практике распространены две основные ошибки при использо-вании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey: 1) менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии; 2) также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. 38 2.1.4 Анализ эволюции рынка Модель Hofer/Schendel. Оценка стратегической позиции Вслед за моделями BCG, GE/McKinsey и Shell/DPM появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз В. Хофер [23]. Позднее он развил методику, основанную на этой модели, в соавторстве с Деном Шенделом [22]. Поэтому эту модель принято называть моделью Hofer&Schendel. Предлагая данную модель, Ч. Хофер считал, что другие классические модели (BCG и GE/McKinsey, в частности) не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа организаций, которые только начинают свой рост. Основное внимание модель Hofer&Schendel сосредотачивает не только на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, но и на определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. При этом предполагается, что есть только два пути оптимизации набора видов бизнеса (бизнес-набора) организации:  покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса;  продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального бизнес-набора для организации: Набор роста. Набор прибыли. Сбалансированный набор (роста и прибыли). Корпорации могут стремиться к достижению одного из этих трех типов идеальных наборов. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем. 1. Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие 39 виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью. 2. Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли и если её не использовать для реинвестиции, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объёмов реализации. 3. В сбалансированном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных как на "молодые", так и на "зрелые" рынки. В структуре модели Hofer&Schendel по оси У отображаются стадии развития рынка (рисунок 10). Может рассматриваться до 5-ти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения в свою очередь делится еще на три подстадии - насыщение, спад и застой. На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию "худшая или вытесняемая". Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования. Для определения стадии эволюции или жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие 6 переменных: 1) темпы роста рынка; 2) темпы технологических изменений продукта; 3) темпы технологических изменений процесса; 4) изменения в росте рынка; 5) сегментация рынка; 6) функциональное значение. На рисунке 10 показано, каким образом значения параметров переменных характеризуют каждую стадию жизненного цикла. Подразумевается, что:  Стадия развития – это начало роста рынка.  Стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненциальным ростом рынка.  Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается.  Стадия зрелости – это рост, переходящий в застой. 40  Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом. Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как общественные потребности еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется. Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию своего процесса производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях. Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, т.к. позволяет конкурентам получить такие преимущества как дифференцированное ценообразование и представить множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу. 41 Стадия Рожден ие Низкий Рост Изменения в темпах роста Наиболь ший Число рыночных сегментов Технологическ ие изменения в продукте Темпы технологически х изменений Основная функциональна я проблема НИР ОКР Темп рынка роста Разверт ывание Высокий Зрелост ь Равный темпам роста ВНП Быстрое ускорен ие Быстрое замедле ние Очень мало Несколь ко Несколь ко Очень больши е Незначи тельные Больши е Средние Незначи тельные или средние Инжене рнотехниче ское обеспеч ение Очень высокий и Насыще ние Равный темпам роста населен ия Неболь шие Сокращ ение Отрицат ельный Разложе ние Близкий к0 Медлен ное замедле ние От нескольких до большого количества Незначи Незначи тельные тельные Остаютс я низкими Неболь шие Мало Мало Незначи тельные Незначи тельные Очень больши е Больши е или средние Незначи тельные Незначи тельные Произво дство Маркетинг, дистрибьюция, финансирование Финанс ы Маркети нг, финанс ы Незначи тельные – Кривая объема продаж – Кривая прибыли Рисунок 2.4 – Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка Основная функциональная проблема – это функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг и распределение, финансы. Концепция стратегического выбора Подход, развиваемый в модели Хофера-Шендела, предполагает выделение 6-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии эволюции рынка (рисунок 14): 42 1) стратегии увеличения рыночной доли; 2) стратегии роста; 3) стратегии прибыли; 4) стратегии концентрации производства или сокращения активов; 5) стратегии раскрутки или сдвига; 6) стратегии ликвидации или отделения. Рост Зрелость Насыщение Сокращение СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ РЫНКА Развитие Вытеснение Сильное Среднее Слабое Худшее Стратегии увеличения рыночной доли Стратегия раскрутки Стратегии роста Стратегия ликвидаци и или отделения Стратегии увеличения прибыли Стратегия концентрации на своем рынке Стратегии сокращения активов фирмы Конкурентное положение Рисунок 2.5 – Стратегические решения в модели Хофера-Шендела Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать, нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может 43 составить 50 % или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100÷150 % или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения. Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объём капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения. Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объёмов, а прибыль не должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани 44 технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса. Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития организацией своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о продаже своего бизнеса другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов. Цель применения стратегий раскрутки и сдвига – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы:  увеличение доходов;  снижение затрат;  сокращение активов;  любая комбинация из этих трех. Стратегии ликвидации и отделения могут применяться с целью получения как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендел пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке. Эти стратегии должны применяться 45 тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. В конце концов, даже выход из бизнеса благотворно скажется на состоянии организации, так как может оказаться, что лучше оставить рынок и прекратить растрачивать ресурсы в конкурентной борьбе, сосредоточившись на разработке иных возможностей. Модель Хофера-Шендела была предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя Хофер и Шендел и пытались приспособить её для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Но эту попытку вряд ли можно признать успешной. Модель является развитием нисходящего последовательного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнесстратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. Модель может использоваться и для анализа конкурентов организации как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендел считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию. Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендел различали три типа корпоративных стратегий:  Портфельные корпоративные стратегии.  Стратегии материально-технического обеспечения.  Политические стратегии корпорации. Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (рисунок 15). 46 КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ Сильное Среднее Слабое КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ Сильное Среднее Слабое Портфель роста Портфель прибыли Сбалансированный портфель Умирание СТАДИИ ЗРЕЛОСТИ РЫНКА НасыЗреРазверРост щение лость тывание Рождение КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ Сильное Среднее Слабое Рисунок 2.7 – Три основных типа идеального корпоративного портфеля (согласно модели Хофера-Шендела) 47 К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин "победитель", заимствованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях со средней привлекательностью. Согласно модели Хофера-Шендела, "победитель" представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это производитель денежной массы. Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного так называемых формирующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды. Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов. Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся "потребителей" и "победителей" на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых "победителей" и одновременно используя стабильных "победителей" для поддержки формирующихся. Хофер и Шендел называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики: 1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста. 2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли. 3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций. 4. Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование. 48 2.1.5 Анализ жизненного цикла отрасли Модель ADL/LC Следующей моделью стратегического позиционирования, развивающей подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта, является модель ADL/LC (Life Cycle - жизненный цикл), которая была разработана известной в области управления консалтинговой компании Артур Д. Литтл. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: 1) зарождение; 2) рост (или развитие); 3) зрелость; 4) старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательной смены стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:  доминирующую;  сильную;  благоприятную;  прочную  слабую. Хотя иногда называется ещё одна позиция (шестая) нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри неё. Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рисунок 11). 49 Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: 1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации. 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации. Рисунок 2.8 – Модель ADL/LC Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент. 50 По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и представлена четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса (отрасли). Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например, при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объёмах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом (рисунок 2.9). Рождение Стадия жизненного цикла отрасли Развитие Зрелость Старение Объем продаж Прибыль Денежная наличность Рисунок 2.9 – Изменение объема продаж, потока денежной наличности и прибыли на разных стадиях ЖЦО Четыре стадии жизненного цикла отрасли характеризуются в модели ADL следующим образом – таблица 2.4. Относительное положение вида бизнеса компании на рынке (ось X) предлагается характеризовать следующим образом. Ведущее положение – только один представитель (если такой вообще есть) может занимать данную позицию в отрасли. Эта позиция часто является результатом квази-монополии или сильно защищенного технологического 51 лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Таблица 2.4 – Стадии ЖЦО Стадия ЖЦО Рождение Развитие Характеристика отрасли Отрасль возникла недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей. Для отрасли характерны изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». Покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают. 52 Денежный поток Поток наличности отрицательный, идет поглощение наличности для развития отрасли. Поток наличности все еще может быть отрицательным. Продолжение таблицы 2.4 Стадия ЖЦО Зрелость Старость Характеристика отрасли Происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться. Покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются. Денежный поток Поток наличности становится и остается положительным. Движение наличности медленно падает, все параметры сходятся к нулю. Сильное положение – данный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке, по крайней мере, в 1,5 раза больше, чем доля самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого бизнеса нет. Заметное положение связано с наличием у данного вида бизнеса определенных особенностей и преимуществ – это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочное положение – такой вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то 53 специализация на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабое положение – бизнес имеет критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Нежизнеспособное положение – моделью не отображается; бизнес не имеет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Для такого бизнеса есть две возможности: дезинвестиции, попытка на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. Концепция стратегического выбора Процесс выбора стратегического решения в модели ADL/LC выполняется в три этапа. 1) На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает почти половину ячеек в матрице позиционирования. 2) На втором этапе в рамках каждого "естественного выбора" сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса". 3) На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например, "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии (таблица 2.5). 54 Таблица 2.5 – Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артур Д. Литлл Индекс А В С D Е F G Н I J К L М N О Р Q R S Т U V W X Наименование Обратная интеграция Развитие бизнеса за рубежом Развитие производственных мощностей за рубежом Рационализация системы сбыта Наращивание производственных мощностей Экспорт той же продукции Прямая интеграция Неуверенность Начальная стадия развития рынка Лицензирование за рубежом Полная рационализация Проникновение на рынок Рационализация рынка Методы и функции эффективности Новые продукты/новые рынки Новые продукты/те же рынки Рационализация продукции Рационализация ассортимента продукции Чистое выживание Те же продукты/новые рынки Те же продукты/те же рынки Эффективная технология Традиционная эффективность снижения стоимости Отказ от производства Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, стратегия организации, занимающей сильное положение на рынке продукта, находящегося в стадии старения своего жизненного цикла, выбирается на стыке стратегий естественного развития и избирательного развития (рисунок 11). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса. Таким образом, стратегическое решение, предлагаемое моделью ADL, является результатом комбинирования специфических стратегий. Краткая характеристика возникающих комбинаций приведена в таблице 2.6. 55 Таблица 2.6 – Характеристика комбинированных стратегий, предлагаемых компанией Артур Д. Литлл Положение на рынке Ведущее Ведущее Ведущее Ведущее Стадия жизненного Характеристика стратегии цикла продукта Рождение Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Темпы инвестирования немного выше темпов роста рынка. Развитие Определенно прибыльная позиция. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: удержание положения – достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка – защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Зрелость Определенно прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: удержание доли – рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения – защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать прибыль можно по мере необходимости. Старость Определенно прибыльная позиция. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: удержание положения – защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать прибыль можно по мере необходимости. 56 Продолжение таблицы 2.6 Сильное Стадия жизненного цикла продукта Рождение Сильное Развитие Сильное Зрелость Сильное Старость Положение на рынке Характеристика стратегии Эта позиция может оказаться неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: попытку улучшить положение – старт (Е, I, L) или полное стремление к получению доли быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок. Это, вероятно, прибыльная позиция. Вероятно денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: попытку улучшить положение – достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или энергичное стремление к получению доли – быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестиции должны направляться на увеличение темпов роста. Это прибыльная позиция. Здесь происходит создание денежной наличности. Естественное или выборочное развитие может быть осуществлено через: удержание положения – защита положения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли – расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестирование прибыли должно осуществляться по мере необходимости. Прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: удержание положения – защита положения (А, С, N, U, V, W) или собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: удерживать – держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции прибыли могут осуществляться для поддержания данного положения. 57 Продолжение таблицы 2.6 Заметное Стадия жизненного цикла продукта Рождение Заметное Развитие Заметное Зрелость Заметное Старость Положение на рынке Характеристика стратегии Это скорее всего неприбыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: выборочное приобретение доли – сосредоточение на постепенном приобретении положения или полное стремление к получению доли – быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестиции следует делать осторожно и очень избирательно. Минимально прибыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: попытку улучшить положение – лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: выборочное стремление к получению доли – постепенная дифференциация, важное значение. Следует придерживаться избирательного инвестирования для улучшения положения. Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, Т) или доказать жизнеспособность. Реинвестирование прибыли должно быть минимальным и избирательным. Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: пожинайте плоды – эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, P, U, V) или удерживать – удержать нишу (С, D, N, Q, U) или поэтапный уход – уход (D, M, Q, R, W). Минимальное инвестирование или даже отказ от инвестирования. 58 Продолжение таблицы 2.6 Прочное Стадия жизненного цикла продукта Рождение Прочное Развитие Прочное Зрелость Прочное Старость Слабое Рождение Положение на рынке Характеристика стратегии Неприбыльная позиция. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение (G, L, Т) или доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или доказать Жизнеспособность через: стремительный поиск своей доли – успеть (D, E, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: найдите нишу и держитесь в ней – удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный выход – выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или вообще отказ от инвестирования. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный уход – уход (D, M, Q, R, W) или отказ – отказ (X). Дезинвестирование или отказ от инвестирования. Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: догнать – догнать (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то: выход – выход (D, M, Q, R, W) или выход – отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). 59 Продолжение таблицы 2.6 Слабое Стадия жизненного цикла продукта Развитие Слабое Зрелость Слабое Старость Положение на рынке Характеристика стратегии Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или возобновите (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или обновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: поэтапный уход – уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Неприбыльная позиция. Выход – отказ (X). Отказ от инвестиций. При всем богатстве и разнообразии стратегических решений, предлагаемых в рамках классических подходов и моделей стратегического управления, очевидна их явная асимметричность в сторону рационализации инвестиций, предпринимаемых организацией. Бизнес, в который вовлекается организация, рассматривается лишь как способ обращения и фактор приращения капитала. Тогда само собой возникает вопрос о предназначении такой организации, о том, почему и для чего происходит объединение и структурирование материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов? Если это происходит для осуществления бизнеса, в результате которого и обеспечивается в конце концов желанное приращение капитала, тогда, видимо, стратегически важно не просто выбрать бизнес-область, но и выстроить верную линию поведения организации в ней. А это уже простым "переливом" капитала не сделаешь. Ограниченность классических концепций стратегического управления имеет исторические корни. Дело в том, что концептуальные основы, о которых шла речь выше, создавались в 60 - 90-х годах ХХ-го века, когда экстенсивный рост масштабов производственно-коммерческой деятельности, сопровождаемый увеличением производственных мощностей, расширением рынков, развитием технологий в традиционных отраслях производства и другими факторами, практически полностью объяснял и обуславливал 60 коммерческий успех или неуспех того или иного предприятия. Для организации одинаково важно было как вовремя "войти в бизнес", так и вовремя из него "выйти" с минимальными потерями, а лучше всего с хорошей прибылью, для того, чтобы затем снова реинвестировать ее в новое дело. Однако, условия организации и ведения бизнеса сегодня качественно отличаются от тех, которые имели место на этапе разработки указанных моделей. На фоне новых условий стали отчетливо проявляться недостатки классической теории стратегического планирования. 61 Тема 2.2 – Оценка конкурентных преимуществ и отличительных способностей 2.2.1 Конкурентное преимущество Конкурентные преимущества – преимущества перед конкурентами. Наиболее подробно вопрос формирования устойчивого конкурентного преимущества компаний рассмотрен в работах М.Портера, который связывал его со стратегическим позиционированием в противопоставлении с повышением операционной эффективности. Стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Идея конкурентной стратегии выражается в словах: «быть непохожим». Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности. Решения, связанные с позиционированием, определяют не только  выбор видов деятельности и  то, как компания будет выполнять каждое из них,  и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Если операционная эффективность – это проблема достижения превосходных показателей в отдельных видах деятельности и функциях, то стратегия – это проблема выбора комбинации видов деятельности. С конкурентными преимуществами компаний связаны различные модели универсальных (базовых) стратегий. Универсальные (базовые) стратегии по М.Портеру Источник стратегического преимущества Стратегическая цель Снижение издержек Дифференцирование Весь рынок Общее лидерство по издержкам Дифференцирование Определенный сегмент Фокусное лидерство по издержкам Фокусное дифференцирование Рисунок 2.10 – Универсальные стратегии по М.Портеру Недостатки модели Портера: - успешные фирмы могут «застрять» посередине 62 - низкие издержки не способствуют продаже товаров (может низкая цена) - дифференцирование можно использовать не только установления премиальных наценок, но и увеличения объема продаж - цену можно использовать для дифференцирования товара для Гибридная стратегия Степень чувствительности к цене Низкая Высокая Стратегия, основанная на низких издержках и цене Стратегия дифференцирования Гибридная стратегия Рисунок 2.11 – Соответствие стратегий и чувствительности к цене Низкая Воспринимаемая добавленная стоимость Высокая «Стратегические часы» по Клифу Боуману (Cliff Bowman) 4. Дифференцирование 5. Фокусное дифференцировани е 3. Гибридная 2. Низкая цена 1. Низкая цена и добавленная стоимость Низкая 6. Повышенная цена/ средняя добавленная 7. Повышенная цена/ низкая добавленная стоимость 8. Низкая добавленная стоимость/ средняя цена Цена Заведомо проигрышные стратегии Высокая Рисунок 2.13 – «Стратегические часы» по К. Боуману 63 Таблица 2.10 – Обоснование стратегий Стратегии 1. Низкая цена и добавленная стоимость 2. Низкая цена 3. Гибридная 4. Дифференцирование (а) без ценовой премии (б) с ценовой премией 5. Фокусное дифференцирование 6. Повышенная цена/ средняя добавленная стоимость 7. Повышенная цена/ низкая добавленная стоимость 8. Низкая добавленная стоимость/ средняя цена Потребности/ риски Специфическая стратегия для определенного сегмента Риск ценовой войны и низкой прибыли/ требует лидерства по издержкам В основе низкие затраты и реинвестиции в низкие цены и дифференцирование Увеличивает долю рынка Воспринимаемая добавленная стоимость достаточна для премиального ценообразования Воспринимаемая добавленная стоимость для конкретного сегмента, гарантирующего премиальное ценообразование Более высокая прибыль если нет конкурентов/ риск потери доли рынка Целесообразно только в случае монополии Потеря доли рынка Цепочка ценности по М.Портеру Возможности достижения конкурентных преимуществ и применения приведенных в указанных моделях стратегий зависят от ресурсов предприятия, эффективности организации работы, координации различных видов деятельности. Анализ внутренней среды с точки зрения стратегической согласованности видов деятельности проводится с помощью цепочки ценности. Различные виды деятельности, участвующие в процессе создания ценности (ценные виды деятельности компании) можно разделить на девять категорий, которые составляют две группы:  основные (первичные) и  вспомогательные (вторичные или поддерживающие). 64 Вспомогательные виды деятельности Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и сервису после продажи. Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности. Инфраструктура фирмы включает такие функции как общий менеджмент, правовая деятельность, финансовая деятельность, поддерживает всю цепочку. Инфраструктура предприятия Управление человеческими ресурсами Технологическое развитие Снабжение Поставки сырья Производство Поставки продукции Маркетинг и продажи Услуги Основные виды деятельности Рисунок 2.14 – Цепочка ценности Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Связи имеют место, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Должен быть баланс и компромиссы между различными видами деятельности с целью достижения конкурентного преимущества. Например, дорогостоящая разработка продукта и сырье должны компенсироваться снижением стоимости послепродажного обслуживания. Жизнеспособная стратегическая позиция требует принятия компромиссных решений. Neutrogena, Ivory При наличии взаимосвязей также необходимо, чтобы виды деятельности были скоординированы. Менеджмент взаимосвязей часто является мощным источником конкурентного преимущества из-за трудностей, с которыми сталкиваются 65 соперники в восприятии этих взаимосвязей и разрешении компромиссов через определенные сферы деятельности. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость Если деятельность компании является скоординированной, те ее сложнее воспроизвести конкурентам. Пусть вероятность копирования какой-либо составляющей деятельности предприятия, например производства Р1 = 0,9 Для двух видов деятельности, например производства и технологического развития Р2 = 0,9  0,9 = 0,81 Для четырех видов деятельности: производство, технологическое развитие, снабжение, инфраструктура Р4 = 0,9  0,9  0,9  0,9 = 0,6561 Система ценностей Цепочка ценности компании является частью большего потока видов деятельности, называемого системой ценностей. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков, которые обеспечивают факторы производства (сырье, комплектующие, услуги и т.д.) для цепочки ценности компании. 66 Цепочки ценностей поставщиков Цепочка ценности фирмы Верхний уровень ценности Ценность фирмы Цепочки ценностей каналов сбыта Цепочки ценностей покупателей Нижний уровень ценности Рисунок 3.5 – Система ценностей На пути к конечному потребителю продукция компании обычно проходит через цепочки ценности каналов распределения. Далее продукт становится приобретенным фактором производства в цепочке ценностей покупателя продукта, который использует его в своей деятельности. Связи не только объединяют ценные виды деятельности внутри компании, но и создают взаимозависимость между своей цепочкой ценности фирмы и цепочками ценности поставщиков и каналов распределения. Компания может создать конкурентное преимущество за счет оптимизации или координации этих связей снаружи компании. Например, форма доставки своевременная доставка «точно в срок». Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации является функцией цепочки ценностей компании. 67 2.2.2 Отличительные способности Отличительная способность корпорации К. Праалада и Г. Хэмела Заметным событием в развитии теории стратегического управления стала работа К. Праалада и Г. Хэмела «Отличительная способность корпорации». Фактически в ней содержались главные идеи, на которых постепенно был выстроен новый подход к определению будущего состояния организации. Этот подход сегодня пользуется наибольшей популярностью среди менеджеров, исследователей и консультантов по управлению. Суть его заключается в том, что будущее состояние организации видится как такое состояние, в котором у организации имеются особые, отличительные способности, делающие ее узнаваемой на рынке и в бизнесе, привлекательной для инвесторов и достаточно защищенной от влияния конкурентов. Процесс стратегического управления при этом приобретает смысл процесса, направленного на развитие отличительных способностей. Иногда в литературе указываются следующие пять источников отличительности: 1. Не расшифровываемое внутренне институциональное знание:  люди, связанные единой организационной сетью;  процессы, протекающие в организации. 2. Овеществлённая стоимость / необратимые инвестиции:  особое имущество;  репутация;  правовая (законодательная) защита способностей. Если определенная способность основана на подразумеваемом не расшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована. В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не достаточно. Способности должны принадлежать фирме в целом как институту, как организации, а не эксклюзивно её членам индивидуально. Если организация полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться успеха в своем бизнесе, тогда её прибыль потенциально может присваиваться им лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что организация окажется способной превратить свои сильные стороны в прибыльный потенциал на устойчивой основе. Однако, если бизнес-идея базируется на институциональном знании, потенциал прибыли может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому, формулу бизнес-идею, необходимо различать личное и институциональное знание. 68 Часто отделы личность может использовать свои личные сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме компьютерного оборудования) или неосязаемая (например, в форме вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с другом организационно, и процессами, протекающими в организации. Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциал прибыли. Например, новый конкурент возможно должен будет сделать инвестиции, которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество, приобретаемое на рынке, тогда в этом плане нет конкурентных различий между существующими и новыми участниками. Существующие участники должны рассматривать своё имущество также как и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для существующих участников, как произведение инвестиций в первый раз для новичков. Примеры отличительных способностей институциональное знание  научно-исследовательские способности организации  ноу-хау компании  знание системы ценностей потребителей внутренние процессы  стиль и компетентность руководства  связи с клиентами (потребителями)  доступ к каналам сбыта  взаимоотношения с властью  внутренние коммуникации, культура  компетентность персонала репутация и доверие  известность  доминирующий размер на рынке  финансовая поддержка законодательная защита  соглашения о концессии  патенты 69 2.2.3 Основные компетенции Кей (1993) разработал концепцию способностей как функцию цепочки ценностей на более глубоком уровне. Он считает, что для достижения конкурентного преимущества требуется нечто большее, чем базовая стратегия. Компания должна обладать основной компетенцией. Это понятие в некоторой степени подобно основной компетенции. В обоих случаях организация получает конкурентное преимущество за счет обладания атрибутами, которые позволяют ей превзойти конкурентов. Эти атрибуты могут быть характеристиками продукции и услуг или могут быть результатом способа организации деятельности. Кей считает, что основные компетенции зависят от следующих факторов: - организационная архитектура – сеть взаимоотношений внутри и за пределами организации, которая критична для ее успеха; - репутация – базируется на качестве и характеристиках продукции, а также информации передаваемой клиентам и распространяемой клиентами; - инновации – способность успешно разработать и коммерциализировать новые продукты и услуги - стратегические активы – преимущества основанные на доминировании или выгодной рыночной позиции и включают естественную монополию, преимущества по затратам и ограничения доступа к рынку, например лицензирование. Основные компетенции – основа достижения организацией стратегического преимущества, определяется в терминах видах деятельности, навыков и ноу-хау, которые отличают эту организацию от конкурентов и представляют ценность для потребителей и клиентов Основные компетенции и специфические способности фирмы должны быть: - устойчивые во времени - разработка общей стратегии и компетенций, которые трудно скопировать - отличительная конфигурация и координация видов деятельности, добавляющих стоимость - стратегическое направление: где и как применять преимуществ аи общую стратегию - постоянное развитие и улучшение стратегии 70 Заключение Представленный лекционный материал по дисциплине «Корпоративные финансы» имеет целью получить обучающимся достаточное представление о дисциплине, а в комплексе с выполнением практических занятий и самостоятельной работой обучающихся способствует овладению профессиональными компетенциями ПК-2, ПК-4, ПК-5 в соответствии с ФГОС ВО и учебным планом по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент (уровень магистратуры). 71 Список использованной и рекомендуемой литературы 1. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]: учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Электрон.дан. – М.: Юрайт, 2018. – 386 с. – Режим доступа: http://www.biblio-online.ru/book/BE535204-948D-434D-8526-06C956A6EAE0 2. Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Электрон.дан. – М.: Юрайт, 2018. – 427 с. – Режим доступа: http://www.biblio-online.ru/book/D2A502F11DEF-4FF5-8207-DAB145523747 3. Долгов А.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. – Электрон.дан. – М.: ФЛИНТА, 2011. – 278 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785976501461.html 4. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебник для вузов / А. Н. Фомичев. – Электрон.дан. – М.: Дашков и К., 2014. – 468 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394019746.html 5. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие для вузов / А.Н. Хорин, В. Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 286 с.: ил. 6. Медведев А.Г. Международный менеджмент : стратегические решения в многонациональных компаниях [Электронный ресурс]: учебник / А.Г.Медведев; С.-Петерб. гос. ун-т. – Электрон. дан. – СПб. : Высшая школа менеджмента, 2014. – 495 с. – Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=458070 7. Веснин В.Р. Стратегическое управление [Электронный ресурс] : учебное пособие / В.Р. Веснин. – Электрон. дан. – М. : Проспект, 2015. – 192 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164462.html 8. Лебедев Д.С. Стратегия международного бизнеса компаний в схемах и таблицах [Электронный ресурс] : учебное пособие / Д.С. Лебедев. – Электрон. дан. – М. : Проспект, 2017. ‒ 112 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392214167.html 9. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран [Электронный ресурс] / М. Портер. – Электрон. дан. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 947 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785961448351.html 10. Мансуров Р.Е. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития [Электронный ресурс] / Р.Е. Мансуров. – 2-е изд. – Электрон. дан. – М. : Инфра-Инженерия, 2016. – 208 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785972900725.html 11. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь [Электронный ресурс] / М. Ковени, Д. 72 Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг; Пер. с англ. – Электрон. дан. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 232 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785961459319.html 12. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс [Электронный ресурс] / Е.Ю. Колетвинова. – Электрон. дан. – М. : Проспект, 2016. – 144 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392188215.html 13. Портер М. Стратегия [Электронный ресурс] / М. Портер. – Электрон. дан. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 288 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785961458619.html 14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Электронный ресурс] / М. Портер ; Пер. с англ. – 6-е изд. – Электрон. дан. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 453 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785961457520.html 15. Воронин А.Д. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А.Д. Воронин, А.В. Королев. – Электрон. дан. – Минск : Выш. шк., 2014. – 175 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9789850624574.html 16. Стратегическое управление [Электронный ресурс] : Учебник / Под ред. докт. экон. наук, проф. И.К. Ларионова. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2014. – 235 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394021916.html 17. Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента [Электронный ресурс] / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель ; Пер. с англ. – Электрон. дан. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785961422238.html 73