Современные технологии отбора и подбора персонала. Использование системы KPI

Лекция к разделу 2 «Современные технологии отбора и подбора персонала. Использование системы KPI» Управление персоналом является необходимым условием существования успешной фирмы, поэтому актуальность рассматриваемой лекции не вызывает сомнений. Итак, практически любой наем сотрудников начинается с осознания факта потребности организации в кадрах той или иной специальности, квалификации, опыта. Выявляя недостающую единицу в штате, компания сталкивается с необходимостью подбора персонала. И в первую очередь производится выбор способов осуществления этого подбора, которых существует достаточно много. Применение того или иного способа зависит от возможности финансирования, срочности поиска, конкретных пожеланий. Каждый из существующих методов отбора имеет свои преимущества и недостатки. Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг – «охота за головами» (англ. head – голова и hunt – охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве – от 1 тыс. до 5–7 тыс. дол. в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом1. Одним из наиболее удобных способов отбора является подбор персонала из числа выпускников вузов. Используя данный метод, компания имеет возможность не только производить поиск кандидата в соответствии с конкретными требованиями, но и оценить уровень знаний студентов исходя из среднего балла аттестата или собеседования, рассказать о компании (это расширит осведомленность о компании среди студентов и их знакомых). Преимущество данного метода подбора заключается в том, что охвачены оказываются лишь студенты определенной специальности, которая интересна организации, представляется возможным нанять более молодых специалистов, желающих реализовываться, обучаться и двигаться вверх по карьерной лестнице. Среди недостатков данного метода подбора стоит отметить недостаток опыта, а, следовательно, отсутствие квалификации у кандидатов. В каждом городе существуют центры занятости населения, в которых есть базы данных кандидатов по определенным профессиям. Однако стоит понимать, что многие специалисты, ищущие работу, редко обращаются в подобные центры, полагаясь в процессе поиска на собственные силы. В этом случае охват потенциальных кандидатов сужается. Еще одним способом подбора кандидатов является использование услуг частных кадровых агентств или служб, способных найти кандидата, соответствующего всем заявленным компанией требованиям. Преимущество данного метода заключается в том, что компании не приходится самостоятельно заниматься поиском сотрудника, что в значительной мере экономит время. Но в этом случае следует быть готовым к тому, что услуги кадровых агентств обходятся довольно дорого. Как правило, данная сумма впоследствии постепенно вычитается из годовой среднемесячной зарплаты кандидата. Если компания может позволить себе данный способ поиска сотрудника, то, как правило, она может быть спокойна за действительно качественную работу агентства. Выше приведено описание самых распространенных способов подбора персонала, но на этом работа в данном направлении не заканчивается, а, точнее сказать, только начинается. Теперь необходимо среди набранных кадров подобрать того, кто необходим компании (рис.2.1). Для этого используется следующий алгоритм. Рис.2.1. Этапы построения математической модели принятия решения о выборе кандидата на вакансию2 Здесь уже рассматриваются многие параметры, включая не только пол, возраст, опыт работы, образование, семейное положение и т. д., но и специфику должности, необходимые навыки работы и т. д. Как и наем сотрудников, отбор среди выбранных кандидатов осуществляется с применением различных способов, таких как собеседование, анкетирование или тестирование. Выбор того или иного способа зависит от того, какого специалиста ищет компания и высоки ли требования к будущему сотруднику. Современная наука по управлению персоналом в России развивается с некоторым опозданием от Запада, но в силу интернационализации процессов и усиления интенсивности взаимодействия стран в политической, экономической и социальной сферах происходит устойчивый обмен разработками и технологиями в области управления3. Определение единых стандартов найма персонала с соблюдением всех действующих законов и норм, принятых в компании, дают возможность: предоставлять равные возможности профессионального и карьерного роста, а также реализации личностного потенциала всем сотрудникам предприятия; обеспечить эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала; обеспечить объективный подбор персонала с адекватной квалификации ей и профессиональными навыками. Четко описанная процедура может дать ответы на основные вопросы при подборе персонала: кто в компании, что и когда делает; за что отвечает структурное подразделение и HR служба. Регламент обеспечивает: профессионализм; открытость; последовательность; отсутствие дискриминации на почве расы, национальности, пола, вероисповедания и других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников. Этапы процесса поиска и подбора персонала: определение потребности; инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований; выбор методов поиска: внутренний и/или внешний; формирование базы резюме/анкет; первичный отбор по резюме/анкете; проведение интервью; принятие решения; предложение о выходе на работу. Инициация процесса поиска и подбора заявка на подбор персонала – документ, в котором прописаны требования к кандидатам, необходимые для эффективной работы на данной должности. Процесс поиска и подбора персонала начинается после оформления заявки4. Решение о необходимости принимается линейным руководителем совместно с руководителем подразделения по управлению персоналом. Для подготовки целенаправленного поиска линейный руководитель уточняет требования к кандидату на данную вакантную должность. Заявка на подбор персонала визируется: линейным руководителем; руководителем подразделения по управлению персоналом; руководителем предприятия. Определение основных требований к кандидату требуемое образование/дополнительное обучение; должностные обязанности; предпочтительный опыт работы; требуемые навыки и знания; дополнительные требования; рекомендации для внутреннего замещения. Выбор методов поиска персонала: внутренний и/или внешний на имеющуюся в наличии вакансию изначально объявляется внутренний набор. В случае отсутствия кандидатов или отрицательного результата интервью с внутренними кандидатами, объявляется внешний конкурс. Методы используемого внешнего поиска с помощью знакомых; с помощью сотрудников компании; с помощью объявлений о вакансиях в печатных средствах массовой информации (СМИ); с помощью уличных объявлений; с помощью учебных заведений; в базе данных компании; с помощью агентств по подбору персонала; с помощью государственной службы занятости и др. Были проанализированы отзывы 30 крупных российских кадровых агентств (имеющих офисы более чем в 30 городах) и специалистов в области подбора персонала. Использовались данные специального доклада, основанного на анализе деятельности различных рекрутинговых компаний и другие источники. Отсеяв ошибки, названные единично, можно назвать наиболее типичные: 1. Завышенные, неправильно сформулированные требования (ошибка указана в 80% изученных отзывов) – руководитель закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков (масса дополнительных знаний и личных качеств). Это усложняет поиск и завышает реальную зарплату. Решение: Четко представлять задачи и функции нового работника. В соответствии с этим формулировать требования. Это повысит вероятность подбора подходящего кандидата. Кроме того, зарплата будет адекватной. 2. Требование уникальных знаний и навыков (55%)5 – ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а легко обучаемые и умеющие применять знания. При уходе «уникального» работа существенно осложняется. Решение: Принимать кандидатов с профессиональными качествами, исполнительностью. Принимая уникального работника, предусмотреть замену. 3. Прием «удобных» работников (60%) – часто критерием оценки становится «нравится – не нравится». Руководители окружают себя «удобными» людьми. Но они могут быть недостаточно профессиональными, как правило, они пассивны, часто не имеют своего мнения и нового они в работу не внесут. Решение: Руководитель должен оценивать деловые качества. Не стоит отвергать кандидата на работу лишь из опасения, что он может претендовать на место руководителя. Как правило, улучшения в организации происходят благодаря именно таким работникам. 4. Завышение или занижение зарплаты (50%) – работодатель боится упустить перспективного кандидата, предлагая ему немного денег. Но, во-первых, обычно человек завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть и другие мотивы. Кандидат, согласный на низкую зарплату, скорее всего, уйдет при первых же проблемах. Решение: Зарплата должна предлагаться чуть выше среднеотраслевой, и что-то к ней (соцпакет, бонусы и др.). Не упустить хороших специалистов можно гарантией роста заработка при эффективной работе, важно показать перспективы. 5. Бесцельный испытательный срок (55%) – далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Сотрудник должен точно знать, что от него требуется. Руководитель – представлять критерии оценки профессионализма. Сроки испытания часто неадекватны. Решение: Составить «протокол согласования целей» – требования, критерии оценки, права, обязанности. Сроки: быстро (месяц) способны адаптироваться только технические специалисты. Специалисты, принимающие решения, – на третий месяц. Менеджеры высшего звена – не раньше, чем через полгода. 6. Психологические особенности сотрудников (50%) – часто руководители недооценивают важность совместимости сотрудников, их мотивации к труду. Решение: Предусмотреть вопросы совместимости и мотивации кандидата: специальные психологические тесты и т.д. Результат тестирования не должен быть решающим фактором, только сопутствующим. 7. Возрастной ценз (45%) – многие работодатели считают, что работоспособный возраст персонала заканчивается в 40-45 лет. Чаще всего ищут работников в возрасте 25-30 лет (31,7%), 20-25 лет (24,5%), 35-40 (11,6%). Ориентируясь на возраст, можно потерять хороших специалистов. Решение: Заявлять ограничение, четко продумав его необходимость. Необходимые качества можно выявить и на собеседовании, тестировании. 8. Доверчивость (70%) – доверие рекомендациям знакомых, выбор на основе впечатляющего резюме, опора на поведение во время интервью, следование «ощущениям». Решение: Не руководствоваться первым впечатлением. Проверить кандидата еще (предложить проблемную ситуацию). Попросить кого-нибудь другого провести собеседование, обменяться мнениями. 9. Ошибки при посредничестве кадровых агентств (50%): – отсутствие взаимопонимания, детализации – для подбора сотрудника необходимо учесть многие факторы: корпоративную культуру, проблемы, которые планируется решить при помощи нового сотрудника. Решение: Предоставить информацию, обсудить, попутно корректируются требования, условия, учитывается фактор совместимости с коллективом и др.; – непрофессионализм кадрового агента – агент не отбирает кандидатов, а предлагает их резюме, к тому же неверно трактует требования к ним, действует стереотипно в его поиске и др. Решение: При частом несоответствии предложенных кандидатов требованиям, отсутствии результата – обратиться к услугам другого агентства. Термин KPI (англ. – key performance indicator) во многих отечественных источниках трактуется как «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако при более углубленном анализе, при опоре на международный стандарт ISO 9000:2008, представляется более правильным следующий перевод: «ключевые показатели результата деятельности»6. KPI – это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности Основой для её разработки явились концепции «Управление по целям» (Management by Objectives) и «Управление результативностью» (Performance Management). По мнению Питера Друкера (нем.: Peter Ferdinand Drucker), основоположника первой концепции, оценка деятельности подразделений и компании в целом сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, 60% руководителей высшего уровня недовольны системами оценки результатов деятельности, а в России этот показатель еще выше – более 80%. Это отражает отсутствие связи между целями, их достижением и мотивацией. Основой успеха компаний является не только умение планировать свое развитие, но и устанавливать причинно-следственные связи между целями и результатами, для того чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе – зависимости одних показателей от других. При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил. 1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес- процессом. 2. Каждый показатель должен быть измерим. 3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от его использования. На практике используется сбалансированный способ измерения ре- зультативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 от- дельным направлениям. В целом схема строится с использованием «дерева целей»: определение цели компании (структурного подразделения), разде- ление её на задачи для каждого сотрудника, разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчету). При этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи необходимо осуществлять обратную связь. Рядовым сотрудникам принято ставить 2-4 задачи, руководителям – 6-8. Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе KPI. Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. Примером таковых могут быть: – имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов; – перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате; – при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей. Шаг первый – необходимо провести диагностику существующей системы управления персоналом, определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании. Шаг второй – обязательно выделить это все в отдельный проект. Пусть он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники должны понимать важность момента. Шаг третий – проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес- стратегии, определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей. Шаг четвертый – разработка ключевых показателей результативности деятельности. Определяем один – три показателя для оценки результативности выполнения бизнес – процессов. Шаг пятый – определенные показатели необходимо научиться измерять. Проводится хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываются нормативы. Шестой шаг – внедрение системы мотивации персонала: – придание показателям конкретных значений; – разработка системы оплаты труда с учетом KPI; – тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов. – доведение персоналу целей, показателей и самой системы. Седьмой шаг – корректировка показателей и их значений. Таким образом, при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ: – размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI – за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы – сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании – с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы. – эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях.