Современные методы оплаты и стимулирования труда

Современные методы оплаты и стимулирования труда Лекции СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. Классификация стимулов и направления стимулирования ....................................... 3 Тема 2. Основные виды современных форм и систем оплаты труда .................................... 19 Тема 3. Разработка современных систем оплаты труда ........................................................... 54 Тема 4. Система управления мотивацией и оплатой труда: субъекты, объекты, основные функции .............................................................................................................................................. 71 стр.2 из 82 Тема 1. Классификация стимулов и направления стимулирования Итак, как было определено выше, стимул – это внешнее воздействие, оказываемое в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов. При этом следует иметь в виду, что не все воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул становится безразличным работнику и, следовательно, неспособным вызвать планируемый работодателем трудовой эффект справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Пороговое значение стимула - это тот его уровень по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие человека к стимулу и, соответственно, вызывает положительный отклик на его воздействие. Стимулы оказавшиеся по величине ниже порога, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т.е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Содержание стимулов – это совокупность средств, ценностей и отношений, которыми владеет организация и которыми пользуется руководитель с целью повысить эффективность или производительность труда персонала. В содержание стимула, следовательно, можно включить зарплату, премиальные выплаты, различного рода льготы, получаемые работниками, морально-психологические воздействия, выступающие в виде различного рода признания и отношения, как в структуре самого персонала, так и между персоналом и другими организационными факторами. Сюда же относятся различные административные воздействия, выражающиеся в форме похвалы, порицания, различного рода перемещений и т.д. Порог безразличия способен преодолеть в связи с величиной или значимостью содержания даже один стимул. Величина стимула может быть количественной и качественной. Количественная величина стимула отражает связь стимула и конкретной потребности (мотива), на удовлетворение которой стимул ориентирован. По мере удовлетворения потребности порог безразличия к стимулу повышается, т.е. величина стимула должна быть большей, чтобы стимул действовал эффективно и в нужном направлении. Временные параметры стимула также как и его величина связаны с напряженностью потребности, которой адресуется стимул. Чтобы преодолеть порог безразличия временные параметры стимула должны соответствовать полному снятию напряжения потребности и, таким образом, разорвать отношения между стимулом и его воздействием на трудовую деятельность. В этом случае необходимо устанавливать новые стимулы или видоизменить имевшие место и развивать новые потребности. Замещение одной потребности на другую в процессе стимулирования трудовой деятельности также позволяет влиять на временной лаг стимула. Стимул может оставаться продолжительное время одним и тем же, выступая в качестве своеобразного «пускового механизма» для последующего ряда сменяющих одна другую потребностей. Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации стимулов, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места оплаты персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться стимулирующее воздействие на человека в процессе трудовой деятельности, достаточно разнообразны, это обуславливает множество классификационных признаков и, соответственно, разностороннюю классификацию стимулов в зависимости от различных факторов. Современная классификация стимулов отражена в табл. 1.1. Раскроем подробнее каждый из выделенных в таблице видов стимулов по отдельным признакам. стр.3 из 82 Таблица 1.1. Классификация стимулов Классифицируемые признаки Форма стимула По направленности стимулов • Поощряющие • Наказующие (порицание) По источникам (ресурсам) стимулирования • Экономические • Административные • Общественные По интересам субъектов • Индивидуальные • Коллективные (групповые) По содержанию стимулов • Материальные (экономические): - денежные - неденежные (материально-социальные) • Нематериальные: - социальные - моральные - психологические По способу оказания стимулирующего воз- • Прямые (непосредственные) действия • Косвенные (опосредованные) По периоду действия стимула • Опережающие • Отсроченные По уровню воздействия • Внешние • Внутренние По повторяемости • Разовые • Временные • Многоразовые • Постоянные По интенсивности воздействия • Слабые • Средней силы • Сильные Первый признак - направленность действия стимула - находит выражение в содержании управленческого воздействия, которое может носить поощряющий или порицающий характер. Второй признак – источники (ресурсы) стимулирования - связан с сущностью субъекта, посредством которого оказывается стимулирующее воздействие. В связи с этим в качестве источника стимула выступают различного рода ресурсы, задействованные в производстве и управлении, к таковым относятся: экономические, административные, общественные. Очевидно, что построение системы оплаты будет в значительной степени определяться экономическим положением организации, последнее, в частности, будет оказывать определяющее влияние на соотношение различных ресурсов, задействованных в используемых схемах стимулирования. При невозможности масштабного использования экономических ресурсов в большей степени обращаются к ресурсам административным, основанным на нормировании трудового поведения и, на практике проявляющемся, главным образом, в наказании за несоблюдение установленных норм. Общественные ресурсы выражаются в различного рода эффектах, связанных с совместной деятельностью, а также в ментальности, проявляющейся в трудовом и организационном поведении персонала. Третий признак – интересы субъекта – подразделяет всю совокупность стимулов на индивидуальные, направленные на интересы конкретных работников, и коллективные, охватываюстр.4 из 82 щие интересы групп и в целом коллектива организации. Четвертый признак - содержание стимулов - отражает конкретную представленность стимула в практике управления. И здесь широко используются стимулы материальные денежные и материальные неденежные; нематериальные (социальные, моральные, психологические). Материальные денежные стимулы включают, прежде всего, все формы оплаты труда, материальные неденежные стимулы связываются с получившими в настоящее время широкое распространение кредитованием, страхованием, пенсионным обеспечением и т.п. Нематериальное (социальное, моральное, психологическое) отражает по существу уровень понимания психологических основ поведения человека в труде, а также значимости труда для удовлетворения высших потребностей человека – работника и персонала в целом. Оно связано с введением в практику трудового поведения определенных базовых нравственных норм, которыми должен руководствоваться персонал в процессе трудовой деятельности. Что касается пятого признака классификации - способа оказания стимулирующего воздействия - в основу этого признака положен характер связей в стимулах и стимулировании, который предполагает выделение прямых (непосредственных) и косвенных (опосредованных) стимулов. Прямые стимулы – это те, которые используются в качестве управленческого воздействия в виде материальных или морально-психологических предложений персоналу с целью вызвать определенную, планируемую, ответную активность, т.е. здесь планируемый результат является основной целью, ради которой осуществляются стимулирование. Таким образом, прямое стимулирование связано с получением непосредственного, адекватного, и эффективного ответа (трудового результата) на примененный стимул или систему стимулов. Косвенное стимулирование и соответственно косвенные стимулы основываются на другом принципе: они имеют своей целью изменить определенные условия и обстоятельства, связанные относящиеся непосредственно к труду, с тем чтобы повлиять на индивидуальные и коллективные результаты труда. К таким стимулам можно отнести повышение квалификации, делегирование полномочий, совершенствование организационного устройства, улучшение условий труда, повышение качества режимов труда и отдыха и т.п. Шестой классификационный признак – период действия стимула – подразделяет стимулы на опережающие и отсроченные. К опережающим стимулам относятся различного рода авансирование, кредитование, предоставление ссуд и т.п. материальные стимулы. Из административных - различного рода продвижения по службе, наделения полномочиями, предоставления служебных льгот из общественных – получаемые одобрение и поддержка. Все это предваряет последующий индивидуальный результат труда. Значение опережающих стимулов признается достаточно эффективным, хотя имеются случаи противоположного порядка. Последнее, чаще всего связывается с авансированием посредством зарплаты. Отсроченные стимулы чаще других представлены в материальном неденежном виде стимулирования особенно в системах пенсионного обеспечения. Эти стимулы получили широкое распространение в связи с социальной ориентацией государства, привлечением компаний к выполнению социальных программ, а также в результате возрастания в целом общественного богатства и признании в качестве основных - человеческих ресурсов. Седьмой признак – уровень воздействия – дифференцирует стимулы на внешние – те, которые непосредственно дает организация за работу (заработная плата, премия, продвижение по службе, символы статуса и престижа, дополнительные льготы и вознаграждения, похвалы и т.п.), и внутренние - самоуважение, ощущение содержательности и значимости труда, ответственность, неформальное общение, возникающее вовремя работы. Для обеспечения стимулов второго рода от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимы условий труда. Восьмой признак - повторяемость – показывает насколько регулярно (систематически) используется то или воздействие и делит все стимулы на разовые, временные, многоразовые и постоянные. Последний, девятый признак - интенсивность воздействия - во главу угла ставит порогостр.5 из 82 вое значение стимула, именно в зависимости от того, преодолевает или нет воздействие стимула порог безразличия, выделяются слабые, средние и сильные стимулы. Контроль за действием стимулов Планируемый результат стимулирования Основные мотивы адекватные ситуации и активности персонала Формирование мотивационного комплекса Включение мотивационного комплекса в практикующиеся формы вознаграждения и поощрения Коррекция в составе стимулов с учетом индивидуальной мотивации Прямое и косвенное стимулирование персонала Прямое стимулирование осуществляется по следующим правилам:  определяются конкретные требования или трудовой результат, которых необходимо достигнуть для решения поставленных производственных или организационных задач;  определяются мотивы, которые способны изменить и направить поведение работника в желаемом для управления направлении, т.е. мотивы, которые являются актуальными для определенных групп персонала;  определяются стимулы, которые необходимо использовать для эффективного управленческого воздействия;  определяется мотивационный комплекс, т.е. соединение различных стимулов, которые должны представлять собою баланс материальных и морально-психологических стимулов в количественном и временном отношениях;  мотивационный комплекс включается в практикующиеся формы вознаграждения и поощрения;  контроль за действием стимулов, прежде всего за их способностью преодолеть порог безразличия и наличием необходимых квалификационных характеристик персонала;  проведение коррекции в составе стимулов в связи с уточнением индивидуальных особенностей мотивации. На рис. 1.1 представлен порядок взаимодействия различных составляющих прямого стимулирования в процессе управленческого воздействия. Поясним некоторые из отмеченных позиций. Рис.1.1 Схема прямого стимулирования персонала стр.6 из 82 В прямом стимулировании планируемый результат является основной целью, ради которой осуществляются стимулирование. Если результат, последующий за стимулом, невозможно предвидеть или изменить, то невозможно определить и эффективность управленческого воздействия. Другими словами, стимулы могут быть несоизмеримо большими, чем полученный в результате прирост производительности или других положительных изменений в труде и поведении персонала. Об этом приходится специально говорить, поскольку в практике управления соизмеримость результата и стимула довольно часто принимается в расчет ситуативно, без сколько-нибудь экономически обоснованного смысла. В связи с этим планирование результата стимула необходимо подчинить следующим технологическим операциям:  Определить собственно продукт, который должен быть получен в результате стимулирования: продукт, конечно – условный термин, обобщающий результат труда или в виде материального продукта или в виде интеллектуального продукта, полученного в результате использования стимулов;  Определить стоимость получаемого продукта и соответственно количественные и качественные параметры предлагаемых стимулов;  Определить качество персонала, т.е. совокупные способности, которые должны быть основой получения планируемого результата;  Определить график использования стимулов в соответствии с организации труда;  Разработать организационную модель использования предлагаемых стимулов. Только при выполнении указанных технологий можно считать, что соотношение стимула и соответствующей реакции будут адекватными и в целом система стимулов эффективной. Стимулирование как часть процесса управления должно использоваться в связи и на основе установившегося порядка и практики управления организацией. Все это должно составить часть управленческих технологий и включать следующее:  Связь стимулов с формами зарплаты, практикуемой в организации;  Связь стимулов с порядком учета качества и количества труда;  Связь стимулов с практикующейся в организации концепцией и стилем управления;  Привязка стимулов к уже действующим мотивационным комплексам (усиление или понижение мотивации);  Адаптация персонала к новым мотивационным комплексам. Все это практика управления. Если управление осуществляется без учета указанных технологий, то даже сильные стимулы не способны преодолеть порог безразличия персонала. Тем более, что ожидания персонала, как правило, ориентированы на недоверие к модным изменениям, связанным с количественно-качественными характеристиками труда и существующей системой оплаты труда. Другими словами, персонал всегда убежден, что ему недоплачивают за его труд и все видоизменения в этой области рассматривает, как попытки увеличить эту недоплату. На схеме представлены еще две составляющие процесса стимулирования, а именно, контроль за результатом и процессом организации стимулирования, а также соответствующая коррекция, как процесс стимулирования, так и состава мотивационного комплекса. Контроль составляет традиционную управленческую функцию и в данном случае своим предметом имеет измерение эффективности использования применяемого мотивационного комплекса. Другими словами, в процессе контроля измеряется стимул относительно полученного эффекта. При этом главным, пожалуй, вопросом является измерение эффективности моральнопсихологических стимулов. Считается, что при невысоких материальных затратах их эффективность или точнее измерение их эффективности не актуально. На самом деле это не так. В материальном выражении действительно затраты на морально-психологические стимулы невелики, но в то же время велики затраты интеллектуальные, выраженные в управленческом труде. стр.7 из 82 Морально-психологические стимулы, их использование относится к той части управленческой деятельности, которая связывается с искусством управления. Более того, моральнопсихологические стимулы перед своим применением требуют концептуальной разработки роли и места человека в современном производстве, и в дальнейшем, требуют специальной подготовки к принятию и реакции на морально-психологические стимулы. Таким образом, они в большей степени трудоемкие по сравнению со стимулами материальными. Кроме того, их трудоемкость не распределяется по группам персонала занятым расчетами экономической эффективности материальных стимулов (экономистов, нормировщиков, плановиков и т.д.). Разработка и использование морально-психологических стимулов является приоритетом линейных руководителей. И их эффективность будет тем выше, чем в большей степени в определении идеологии этого вида стимулирования будет задействован состав топменеджеров. Следовательно, контроль за эффективностью морально-психологических стимулов главным образом лежит на высшем управленческом персонале, хотя процедурные и технологические операции по контролю за ними осуществляются специалистами и управленцами всех уровней. В целом технологии контроля за эффективностью используемых стимулов сводятся к следующим операциям:  Контроль объема использования мотивационных комплексов;  Контроль использования мотивационных комплексов в связи с организацией труда, оплаты труда и нормирования труда;  Контроль временных параметров использования мотивационных комплексов;  Контроль по группам персонала эффективности использования стимулов;  Контроль по группам персонала эффективности использования стимулов мотивационного комплекса;  Контроль устойчивости полученных эффектов на стимулы;  Контроль валидности полученного эффекта, т.е. действительно ответ на денежные стимулы, а не на что-либо другое. Эти технологические задачи помогут действительно определить эффективность как материальных, так и морально-психологических стимулов. Завершает комплекс этапов использования стимулов в управлении – коррекция использованного стимулирующего материала. Самым главным в коррекции стимулов является усиление их индивидуальности относительно групп персонала различной мотивационной ориентации, групп персонала, отличающихся уровнем квалификации, стажем работы, особенными условиями труда и, наконец, коррекция стимулов в связи с личностно-индивидуальными особенностями отдельных работников. Выше указывалось, что стимулы должны быть ориентированы на использование или для всего персонала или значительной его части. Как показывают управленческие действия по стимулированию, это удается далеко не сразу. В результате использования стимулов сразу же обнаруживается неодинаковая реакция на них различных групп персонала. При этом различные группы не только реагируют по направлению «больше – меньше», но и «быстрее – медленнее», «в полном объеме на мотивационный комплекс или частично». Поэтому коррекция использования стимулов осуществляется по следующим направлениям:  Изменение мотивационных комплексов;  Изменение форм стимулирования, т.е. принятых нормативов, стандартов, форм зарплаты;  Изменение в организации труда и управлении, особенно связанные с использованием коллективных технологий, организации рабочего дня, индивидуальных графиков работы;  Разъяснение персоналу содержания стимулирования и методов его использования, а также целей, для которых оно предпринято; стр.8 из 82 Прогнозируемый результат стимулирования Мониторинг актуальных мотивов персонала Формирования и модификация мотивационных комплексов Образование механизмов стимулирования и их использование в управлении персоналом Сценарии использования методов косвенного стимулирования Мониторинг динамики состояний персонала  Обучение персонала с целью получения более высоких результатов индивидуального труда и соответственно получения доступа к практикуемой системе стимулирования;  Изучение индивидуального опыта работы с целью его использования в коррекции системы стимулирования;  Дифференциация системы стимулирования для различных профессиональных групп персонала. Таким образом, прямое стимулирование связано с получением непосредственного, адекватного, и эффективного ответа (трудового результата) на примененный стимул или систему стимулов. Прямое стимулирование становится обременительным, если планируемого результата не последует. Временной фактор прямого стимулирования столь же значим, как и фактор количественный или содержательный. Схема стимул – время действия стимула – результат выступают как условие эффективности прямого стимулирования. Косвенное стимулирование и соответственно косвенные стимулы основываются на другом принципе (смотри рис.1.2). Рис.1.2. Схема косвенного стимулирования персонала Опосредованные стимулы имеют своей целью изменить определенные условия и обстоятельства, связанные с трудом или относящиеся непосредственно к нему, с тем чтобы повлиять на индивидуальные и коллективные результаты труда. К таким стимулам можно отнести повышение квалификации, делегирование полномочий, совершенствование организационного устройства, улучшение условий труда, повышение качества режимов труда и отдыха и т.п. Очевидно, что прямо все эти признаки не влияют на повышение индивидуальной производительности и поэтому их можно назвать косвенными стимулами. Другими словами, точно рассчитать в какой степени они повлияют на мотивацию работника невозможно, но предполагается, что их гуманитарная направленность, а также совершенствование управления персоналом приведут к положительным эффектам. Обратимся к самому управленческому механизму использования косвенного стимулирования, который представлен на схеме. Из схемы видно, что механизм использования косвенных стимулов, т.е. стимулов, связанных, главным образом, с качеством управления, отличается от механизма использования прямых стр.9 из 82 стимулов. Наиболее существенным отличием является форма и содержание результата стимулирования. Результат косвенного стимулирования лучше всего выражать в форме прогноза желаемых качеств персонала, которые необходимы организации по истечении определенного отрезка времени или в связи с этапами жизненного цикла или осуществления определенного проекта в сфере экономического или организационно-структурного развития. В случае прямого стимулирования этот результат планируется, т.е. выражается в определенных величинах или состав конкретных качеств, которые должны быть получены при использовании опять же количественном определенных стимулов. При косвенном стимулировании прогнозируется результат главным образом качественных изменений персонала. Кроме того, в прогнозе этих изменений временной фактор представлен более крупными единицами, чем при использовании прямых стимулов. Поскольку косвенное стимулирование рассчитывается на длительный период, то динамические характеристики состояний персонала становятся важным условием успешного развития программ по его совершенствованию. В связи с этим необходимо не только изучение мотивов, доминирующих на каком-то временном отрезке. Важной управленческой задачей становится мониторинг актуальных мотивов, определяющих отношение к деятельности и организации различных групп персонала. Мониторинг динамики мотивов несомненно более сложный по операционному содержанию процесс и требует включения для реализации специальных методических приемов. Формирование и модификация мотивационных комплексов осуществляется не основе данных мониторинга актуальных мотивов и состояния ресурсов организации, которые могут быть использованы в косвенном стимулировании. В данном случае имеются в виду не столько ресурсы материальные, сколько так называемый, административный ресурс, определяющий качественный уровень управления персоналом. Образование механизмов стимулирования и их использование в управлении персоналом при косвенном стимулировании отличается от прямого тем, что в последнем главной является задача включения системы стимулирования и стимулов в уже действующие механизмы управления (формы зарплаты, нормы и нормативы) и т.д. В условиях косвенного стимулирования этот процесс также имеет место, и ничем не отличается от стимулирования прямого. Главное же отличие состоит в том, что косвенное стимулирование в своем развитии неизбежно наталкивается на отсутствие способов реализации программ косвенного стимулирования и требует, в связи с этим, создания структур, норм, организационного порядка, трудовых отношений, которые точно отражают требования реализуемых программ косвенного стимулирования. Другими словами, косвенное стимулирование требует еще и организационной реконструкции для достижения прогнозируемого эффекта. Теперь обратимся к левой части схемы, отражающей содержание и формы контроля за результатами и механизмами косвенного стимулирования. Контроль осуществляется в форме мониторинга, и объектом контроля являются качественные показатели состояния персонала: состояние уровня квалификации, выражающееся в способности решать профессиональные задачи определенной сложности, состояние уровня конфликтности, выражающееся в способности к сотрудничеству различных групп персонала и использования коллективных технологий, состоянии готовности к инновационному организационному поведению и т.д. Особенностью такого рода контроля является то, что получаемые в ходе его сведения не позволяют оперативно вмешиваться в те управленческие воздействия, которые осуществляются для реализации программ косвенного стимулирования. Контроль в форме мониторинга позволяет получить представление о прогнозируемых результатах в виде определенных событий, характеризующих состояния качеств персонала. Результаты контроля реализуются в сценариях использования косвенных стимулов для стр.10 из 82 получения прогнозируемых качеств персонала. Сценарный подход к коррекции косвенного стимулирования является наиболее результативным, поскольку позволяет оперативно и в то же время по всему полю стимулов вмешиваться в реализацию соответствующих программ косвенного стимулирования. Таким образом, сценарный подход соответствует комплексному подходу в реализации прогноза во всех его составляющих частях. Кроме того, создаваемые сценарии коррекции косвенного стимулирования сами собою нередко приобретают форму специальных подпрограмм, получающих практически самостоятельный статус. Косвенное стимулирование, как уже отмечалось выше, относится к долговременным методам управленческого воздействия и конечного не может быть использовано в качестве единственного способа наращивания активности персонала. Только в сочетании с прямыми стимулами оно позволяет получить заметный и долговременный положительный эффект управления персоналом организации. Направления стимулирования персонала Виды стимулов лежат в основе основных направлений стимулирования трудовой деятельности, характеристики которых показаны в табл. 1.2. Материальное стимулирование представляет собой комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале (рис.1.3). Структура материального стимулирования Материальное денежное стимулирование Заработная плата Надбавки и доплаты Премиальные системы Материальное неденежное стимулирование социальный пакет Системы участия в прибылях, капитале Рис. 1.3. Структура материального стимулирования стр.11 из 82 Таблица 1.2 Основные направления стимулирования трудовой деятельности МАТЕРИАЛЬНОЕ НЕДЕНЕЖНОЕ ДЕНЕЖНОЕ 1 Форма стимулирования Основное содержание 2 3 4 Заработная плата (номи- Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную нальная) (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату Заработная плата (реаль- Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым госуная) дарством минимумом; введения компенсационных выплат; индексации заработной платы в соответствии с инфляцией. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Участие в акционерном Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получекапитале ние акций. Планы дополнительных Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки выплат фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные. Оплата транспортных рас- Выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта а) с полным обслуживанием (трансходов или обслуживание порт с водителем); б). с частичным обслуживанием собственным транспортом Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств. Организация питания Выделение средств на: организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание. Продажа товаров, выпуска- Выделение средств на скидку при продаже этих товаров. емых организацией Стипендиальные програм- Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне). мы Программы обучения пер- Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). сонала 2 НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ МАТЕРИАЛЬНОЕ НЕДЕНЕЖНОЕ 1 3 Программы медицинского обслуживания Консультативные службы Программы жилищного строительства Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Гибкие социальные выплаты Страхование жизни Медицинское страхование Льготы и компенсации, не связанные с результатами Отчисления в пенсионный фонд Стимулирование свободным временем 4 Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими предприятиями. Выделение средств на эти цели. Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях. Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии. Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Страхование за счет средств компании, жизни работника и членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. Как самих работников, так и членов их семей. Компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.); премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением. Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; Путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. Трудовое или организаци- Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие онное стимулирование творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.). стр.13 из 82 Рассмотрим более подробнее названные элементы материального стимулирования. Как видно из рис.5.3, материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале. В современной управленческой практике широко распространена точка зрения, что величина материальных стимулов полностью определяет отношение к труду и величину индивидуального вклада. Другими словами, чем выше заработная плата в совокупности с другими материальными стимулами, тем выше индивидуальная производительность труда. Действительно, материальные стимулы являются основными в ряду стимулов других видов. Однако, принять их за единственно эффективные не позволяет ряд обстоятельств. 1. Если бы это было так, то зачем крупным корпорациям идти на развитие в своей структуре различного рода льгот и привилегий, а также социальных программ, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия. 2. Эффективность материальных стимулов связана, в значительной мере, с рядом обстоятельств как внутренней, так и внешней по отношению к организации среды, при которых относительная величина значительно колеблется, а, следовательно, становится в сумме управляющих воздействий непостоянной по произведенному эффекту, т.е. трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек на материальный стимул. 3. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с рядом других управленческих долговременных программ. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к снижению экономической эффективности общественного труда. Другими словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого воздействия должно опираться на решения в области изменения (повышения) качества персонала. 4. В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы планомерно и синхронно применять материальное стимулирование относительно всех групп персонала. Все это приводит к конфликтным ситуациям, снижающим положительные эффекты стимулирования. Опять же обратимся к современной российской практике. Наиболее крупные материальные стимулы назначаются руководителями предприятия самим себе. Различие в оплате труда руководителя и рядового персонала достигают огромных размеров. Плюс при этом льготы и привилегии, которые также адресуются руководству. Такое положение неизбежно приводит к расслоению коллективов и, самое главное к снижению доверия (а, следовательно, и управляемости) к руководству в целом. Не случайно, столько конфликтов возникает на предприятии по незначительным событиям и, самое главное, принимают они перманентный характер. 5. Исключительная ориентация на материальное стимулирование приводит к ослаблению связи между предприятием и персоналом, что, в частности, отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсоюзов к работодателям. Установлено, где в качестве единственных используются материальные стимулы, там сильны позиции профсоюзов и там сложнее проходит процесс заключения тарифных соглашений коллективных договоров, и контрактов. Особая, центральная роль в системе материального денежного стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом. Материальное неденежное стимулирование трудовой деятельности Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собою материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций – так называемые бенефиты или социальный пакет. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер. Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров. Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд функций, выполняемых организацией с целью добровольного предоставления своим сотрудникам социальных льгот: 1. приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия; 2. выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием; 3. повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия; 4. социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством; 5. создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия; 6. создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения. В структуре материального неденежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов (см. табл. 1.3): Таблица 1.3 Материальные неденежные стимулы Группы материНазначение Состав альных неденежных стимулов 1 2 3 Предоставление средств труда,  Полная или частичная оплата сотовой связи Дополняющие необходимых на рабочем меусловия труда  Предоставление транспорта или оплата рассте/должности, не предусмот- ходов на транспорт ренных в нормативах оборудо-  Переносной персональный компьютер вания рабочего места  Оплата представительских расходов стр.15 из 82 1 Социальные 2 Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени 3  Доставка сотрудников (на работу/ с работы)  Негосударственное пенсионное обеспечение  Компенсация отдыха детей  Обязательная медицинская страховка  Оказание материальной помощи  Льготное питание  Льготные занятия спортом  Ценные подарки на памятные даты Повышение статуса сотрудника  Служебный автомобиль Имиджевые внутри компании и вне ее  Питание в отдельном зале для высшего руководства  Заказ легких закусок, напитков на рабочее место  Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи)  Организация и оплата дорогостоящего отдыха  Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе Индивидуальные Привлечение/ удержание цен-  Предоставление кредитов/ поручительство ных специалистов перед банком на неотложные нужды  Предоставление кредитов/ поручительство перед банком на приобретение жилья  Оплата обучения  Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха  Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы Установление социального пакета сотрудников в организациях может базироваться на разных принципах: • на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, создаются корпоративные круги, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудников социальный пакет состоит в основном из медицинской страховки; • на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы предоставляются всем сотрудникам – медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льготы – ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для отдельных категорий сотрудников. Например, в компаниях Проктер энд Гэмбл, ЗМ; • на основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник самостоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, которые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе, другой - оплату обучения, третий - дополнительное медицинское страхование.( предприятие предоставляет своему сотруднику определенную корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно стр.16 из 82 выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах существующего бюджета, то есть составлять для себя так называемое «социальное меню»). Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета, например, субсидии, получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ - менеджеров компания выделение в личное пользование автомобилей и т.п.) Но эти стимулы, как выражение политики организации в отношении персонала, в то же время являются и способом дифференциации этого отношения к различным должностным и профессиональным категориям персонала. Это то, что касается материальной составляющей льгот. Но у льготы есть и вторая составляющая, которую можно отнести к психологической. Поскольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руководителям. В такого рода стимулах факт дарения, подношения имеет особое значение для проявления ряда важных характеристик персонала, определяющих его ресурсоемкость, отдачу в производственной и других структурах организации. Отметим некоторые из них, значимость которых немаловажна для российских условий:  переживание, осознание проявляемой со стороны организации заботы о персонале независимо от ранга и занимаемого служебного места;  переживание, осознание уважения по отношению к работодателю;  планирование использования свободного времени с учетом интересов организации;  потребность в укреплении экономических позиций организации;  уверенность в организации, своего рода осознание защищенности;  готовность принять наказание за совершенный проступок;  снижение агрессивности и, напротив, увеличение толерантности у персонала. В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов, следует выделить те, особенностью которых является отсроченность получения материального стимулирования. Разберемся подробнее в механизме воздействия данной подгруппы стимулов. В отношении первой подгруппы было сказано, что в основе стимулирующего воздействия лежит акт дарения, который и вызывает положительный эффект со стороны персонала. В подгруппу с отсроченным материальным оплатой отнесены следующие виды стимулов:  страхование жизни работника;  страхование жизни членов семьи;  страхование от несчастных случаев;  страхование имущества, особенно в тех случаях, когда гарантами кредита выступает фирма;  медицинское и стоматологическое обслуживание, основанное на страховании;  оплата кратко/долговременной нетрудоспособности, основанная или на отложенных организацией средствах или страховании;  иные различного рода оплаченные невыходы на работу;  сберегательные доходы с участием фирмы;  помощь в образовании личных сбережений и их использовании;  пенсии и пенсионное обеспечение;  оплачиваемые отпуска;  выходные дни, которые не предусмотрены коллективными договорами (сюда, например, относится праздничные дни, дополнительные выходные дни и т.п.). Особенностью этих стимулов является не только то, что они отсрочены по времени, но и то, что работник выступает в их материальном обеспечении в качестве долевого участника. При стр.17 из 82 этом медицинское и пенсионное обеспечение почти всегда является «программой трех субъектов»: самого работника, фирмы и государства. Эти три субъекта участвуют в реализации этих программ на долевом принципе. Причем доля организации имеет тенденцию к возрастанию, тогда как доля государства, напротив, в основном остается стабильной. Поскольку эти программы долевые, то назвать их материальное обеспечение дарением невозможно. Это уже другие отношения. В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов, лежит партнерство, которое реализуется в своего рода предпринимательстве, осуществляемом на партнерских основаниях участников, т.е. работодателя и работника. Работник частично участвует своими средствами в обеспечении «программы трех субъектов» и в результате ему гарантируется медицинское обслуживание более высокого качества или более высокая пенсия в положенные сроки. Работодатель, участвуя своими средствами в «программах трех субъектов», избегает повышения зарплаты, и, кроме того, закрепляет работника на долгое время за его рабочим местом, т.е. обеспечивает для себя большую управляемость персонала. Таким образом, в определенном отношении партнерство в реализации «программ трех субъектов» выгодно, т.е. стимулирует всех трех участников и действительно их действия сходны с предпринимательской деятельностью, основанной на инвестировании определенного рода проектов. Несомненно, отсроченная форма вознаграждения в виде медицинского, пенсионного и других видов обеспечения, связанного с оговоренными ситуациями (например, нетрудоспособность), является привлекательной для всех трех участников и в связи с этим наиболее перспективной в сравнении с другими льготами, поскольку основана на комбинированном интересе, и потому тяготеющая и к постоянному совершенствованию и развитию. Действительно, отсроченные стимулы, употребляющиеся в качестве вознаграждения, в последние двадцать лет развивались и по форме, и по содержанию более динамично, чем зарплата и льготы в форме «дарения». Все-таки льготы в форме «дарения» требуют для своего обеспечения не отсроченной оплаты, а оплаты или превентивной или по результатам. Чаще используется превентивная оплата, поскольку она выгоднее для работодателя. Примером могут быть транспортные расходы. Они осуществляются в следующих формах:  На основании договорных отношений с фирмами, предоставляющими транспортные услуги;  Посредством использования собственного, т.е. принадлежащего фирме транспорта;  Посредством возмещения транспортных расходов работников при выдаче зарплаты. Отсроченные формы стимулирования, напротив, основываются на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые находятся в работе и являются значимым источником инвестиций. Таким образом, отсроченное материальное стимулирование, являясь своеобразной формой партнерских отношений персонала и работодателя, выступающих в качестве инвесторов, одновременно выступает и выплатами, обеспечивающими будущее персонала. Все указанные разновидности материального неденежного стимулирования в настоящее время используются, главным образом, крупными, частично средними и совсем редко малыми предприятиями. Вероятно, эта картина будет наблюдаться и далее, поскольку малые предприятия не обладают для этого достаточными финансовыми средствами. Однако, малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования своих работников, такие как оплата членства в профессиональных организациях, участие в сберегательных фондах, участие в различного рода частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повышению квалификации. В современных условиях предприятие, которое хочет быть лидером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно самым серьезным образом отнестись к разработке социальной политики в отношении своих сотрудников. Социальная политика на предприятии должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения стр.18 из 82 между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привлекательны для них и выгодны для обеих сторон  и для предприятия, и для наемного работника. Поэтому есть ряд принципов, которым должна отвечать существующая на предприятии система социальных льгот для сотрудников: 1) необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников; 2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере; 3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия; 4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии; 5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота. Тема 2. Основные виды современных форм и систем оплаты труда Система оплаты труда персонала организации – это структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области оплаты труда, принципов оплаты труда, структуры системы оплаты труда, технологии формирования системы оплаты труда. Рассмотрим подробнее каждый из названных элементов. Для создания эффективной системы оплаты труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели – к каким именно результатам стремиться организация и какие действия персонала она собирается стимулировать. Главная цель формирования и функционирования системы оплаты труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации. Главная цель системы оплаты труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели:  Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.  Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими организациями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники.  Стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.  Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего стр.19 из 82 подразделения и организации в целом.  Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.  Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации. Цели системы оплаты труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:  развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;  подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;  обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;  связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;  развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;  ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить. При разработке системы оплаты труда персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика – это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей. Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия оплаты труда персонала. Стратегия определяет направленность системы оплаты труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих, в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы оплаты труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой. Первоначально определим общие требования к стратегиям оплаты труда, которые сформировались на сегодняшний день, а также предложения в этой области, которые диктуются условиями состояния российской экономики и ее социального развития. Стратегии оплаты труда определяют направленность организации системы оплаты, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих, в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы оплаты труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой. стр.20 из 82 Цель стратегии оплаты труда – достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эта цель достигается за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации. Стратегии оплаты труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:  развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;  подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;  обеспечения правильного состава и уровней оплаты труда, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;  связи стратегии, политики и процедур оплаты труда с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;  развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;  указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить. Охарактеризуем основные стратегии оплаты труда. 1. Стратегии оплаты труда, ориентированные на связь с миссией и целями организации. Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Следовательно, связь между миссией и стратегией оплаты труда носит этический характер, который в данном случае представляется в качестве основополагающего для формирования системы (и ее составляющих частей) оплаты труда. В связи с этим следует заметить, что по настоящему нельзя считать мотивацией и оплатой труда вознаграждение той деятельности, которая непосредственно не ориентирована на прирост общественного блага. Если, например, обратиться к различного рода спекулятивным, финансовым операциям, порю весьма трудоемким, творческим, интеллектуально затратным, то несмотря на все эти присущие им свойства, получаемые от этих операций, материальные блага не могут рассматриваться за редким исключением в качестве оплаты труда за труд, как общественно полезную деятельность. В то же время предпринимательская деятельность связанная, в первую очередь, с перемещением капитала из менее прибыльной в более прибыльную сферу производства или торговли имеет все признаки общественно-ориентированной миссии. В спекулятивном случае полученные доходы скорее носят признаки выигрыша, чем оплаты труда. Моральная сторона оплаты труда является очень серьезным фактором, определяющим поведение персонала и его отношение к работе. Поэтому суть миссии оплаты труда определяется как постоянная стратегия, нацеленная на поддержание «социально-экономического здоровья» организации и основных ее ценностей, обеспечивающих благоприятный организационный климат. 2. Стратегии рентабельности оплаты труда, ориентированные на удовлетворение потребностей персонала при сохранении рыночно регулируемых отношений между зарплатой и результатами индивидуальной производительности, напрямую связаны с прибыльностью производственной и других видов деятельности. Другими словами, эти стратегии связаны с затратами на зарплату в соотношении с другими видами затрат и получаемой прибылью. Известно, что доля зарплаты в сумме всех расходов на производство в России традиционно занижена. Как показывают исследования и статистические данные, рост зарплаты наблюдается, но идет он крайне медленно. Вероятно, низкие темпы роста зарплаты сохранятся в течение стр.21 из 82 длительного времени. И это главное в стратегии, определяющей отношения с рынком труда. Однако, с появлением признаков дефицита на трудовые ресурсы, в условиях наметившегося роста производства (он обнаружится в ближайшие три-четыре года), неизбежно встанет вопрос о коррекции стратегии. Несомненно, она может быть перестроена в следующих направлениях:  рост основной зарплаты;  рост различного рода льгот и в целом косвенного стимулирования;  рост стимулов с отсроченными выплатами. Непропорциональный рост основной зарплаты может стать одной из причин, способствующих росту инфляции. И как показывают зарубежные источники, в развитых странах тщательно избегают этого направления стратегии оплаты труда. Рост стимулов с отсроченными выплатами (медицинское обслуживание, пенсии и др.) был бы самым желательным для коррекции этой стратегии. Однако, в силу слабости социального законодательства, моральной и финансовой безответственности государства и всех других финансовых субъектов, эти стимулы не готово воспринимать население. Недоверие и к государству и к различного рода организациям, делающим бизнес в области страхования, являются настолько устойчивыми, что вряд ли они смогут уступить место другим, положительным настроениям. Скорее всего, коррекция этой стратегии должна быть выбрана в пользу второго пути: нарастание льгот и косвенных стимулов, составляющих различного рода услуги. Этот путь представляется наиболее перспективным по следующим причинам:  вследствие ментальной особенности населения нашей страны, основывающейся на предпочтительном отношении к льготам;  вследствие того, что второй путь менее связан с денежной массой, что наблюдается при росте зарплаты;  вследствие того, что льготы и косвенные стимулы позволяют управлять потреблением, регулируя уровень и качество различного рода материальных благ;  вследствие того, что коррекция по второму пути способствует созданию новых рабочих мест, особенно в сфере сервиса. В настоящее время уже обнаруживается тенденция коррекции стратегии оплаты труда в этом направлении. Так нами было исследовано ряд средних предприятий, занятых в производстве, монтаже и установке различных конструкций: окон, дверей, зимних садов, упакованных упаковочных материалов, мебели, а также строительстве некрупных объектов. На обследованных фирмах работает от 300 до 400 человек. Вот перечень льгот, которые имеют тенденцию к возрастанию в последние три года, и которые планируют владельцы фирм на ближайшие два-три года:  оплата транспортных расходов (владельцы собственных автомобилей получают деньги на бензин и т.п.);  питание по низким ценам в столовых или буфетах предприятий (цены ниже, чем в общепите от 25 % до 50 %);  специальные доплаты к отпускам, если покупаются путевки для всей семьи (размер выплат от 30 % до 50 %);  выплаты на детей школьников (покрытие расходов на различного рода школьные нужды в полном объеме);  оплата детских путевок в летние лагеря (от 50 % до 100 % стоимости);  небольшие кредиты (с низким процентом или беспроцентные) на ремонт квартиры, приобретение мебели, автомобиля и различного рода домашней утвари;  Оплата дорогостоящих медицинских услуг (оплата медицинского обследования, частичная оплата стоматологических услуг и т.п.). Есть и еще ряд льгот, которые предоставляются персоналу, и которые основываются на материальных затратах. В то же время зарплата в этих организациях за последние два года оставалась стабильной. 3. Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Несмотря на все социальные блага, которые предоставляются персоналу в результате высокой зарплаты стр.22 из 82 допустить превышение ее по отношению к средней, установившейся на рынке труда, невозможно. Другими словами, как бы хорошо ни работали предприятия, каких бы выдающихся экономических успехов они не добивались, размер зарплаты должен увязываться с той конъюнктурой, которая сложилась на рынке труда. Конечно, в определенные периоды, например, в период инновационной активности, возможны резкие изменения в сторону увеличения зарплаты, выход за ее своеобразную «среднюю рыночную» величину. Но главное направление остается – равнение на среднюю. Это необходимо по следующим обстоятельствам:  обеспечение стабильности в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения предприятия;  обеспечение равномерности распределения рабочей силы через рынок труда;  обеспечение сильных материальных стимулов, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах Стратегия резкого повышения зарплаты, как и выделение отдельных предприятий по зарплате по сравнению со средним показателем неизбежно приводит к отставанию квалификации от оплаты труда: квалификация и компетентность не успевают вырасти и, в результате, нарушается единство оплаты и квалификации труда. 4. Стратегии оплаты труда, обуславливающие позитивный образ организации во внешней среде. Суммарное вознаграждение труда персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа предприятия, который, в свою очередь, является основой привлекательности предприятия для работающего и нанимаемого персонала. Облик предприятия, его репутация в настоящее время имеют и социальное, и экономическое и своего рода «политическое» значение. Укажем на некоторые позитивные следствия облика предприятия, складывающиеся, на основе суммарного удовлетворения разнообразных потребностей персонала:  устанавливаются стабильные отношения с организациями, которые связаны с предприятием финансовыми, экономическими и технологическими отношениями;  устанавливается положительный морально-психологический климат внутри предприятия и особенно в отношениях между руководителями и подчиненными;  формируется своего рода гордость у персонала в связи с работой на данном предприятии, что способствует развитию продуктивного организационного поведения;  устанавливаются отношения сотрудничества с органами власти и общественными структурами;  способствует привлечению нового квалифицированного персонала;  происходит безболезненно адаптация вновь принятого персонала к организации, коллективу и рабочему месту;  улучшается трудовая дисциплина, которая практически становится нормой поведения в организации. 5. Стратегии оплаты труда, ориентированные на повышение качества жизни. Качество жизни в общем случае определяется по направлениям активности человека: природа, семья, работа, общественная деятельность, учеба, свободное время. Отдельно следует выделить качество трудовой жизни, которые включает:  эргономику рабочего места;  уровень разнообразия трудовых операций;  физические нагрузки при выполнении трудовых операций;  интеллектуальные нагрузки;  режимы труда и отдыха;  экологическое состояние среды;  влияние на развитие человека;  морально-психологический климат. В широком смысле слова к качеству трудовой жизни относятся характеристики рабочего стр.23 из 82 места, производственной среды, организации и оплаты труда, взаимоотношений среди персонала. Качество жизни, как и всякое другое качество, может быть установлено только по отношению к определенному эталону, в которой заложены нормы, стандарты, правила, обычаи, традиции. При этом следует иметь в виду, что люди воспринимают одни и те же условия жизни и своего положения по-разному. Причины этих различий определяются главным образом различным пониманием смысла и целей жизни отдельного человека или группы людей. Однако когда речь идет о стратегии оплаты труда персонала, то в отношении качества жизни необходимо соблюдать следующие условия:  вознаграждение труда должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью: средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи;  вознаграждение труда должно ориентироваться не на прожиточный минимум, нормативным критерием которого, согласно Методике Всероссийского центра уровня жизни, является бедность трудоспособного населения, а на минимальный потребительский бюджет (МПБ), обеспечивающий простое воспроизводство трудоспособного населения [378];  вознаграждение труда должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги (особенно коммунальные платежи), в связи с ростом семьи и т.п.: все это должно быть составной частью стратегий оплаты труда. 6. Стратегии оплаты труда, ориентированные на развитие персонала. Выше говорилось, что стратегии оплаты труда должны обеспечивать доступ к средствам развития. Но есть еще один аспект развития, который следует выделить отдельно, – это профессиональное развитие, непосредственно выражающееся в повышении квалификации и овладении новыми профессиями, и зависящее, первую очередь, от тех вложений, которые организация направляет на эти цели. По современным нормам каждый работник, занятый трудом, требующим специальной подготовки, должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации. В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и перепрофессионализации осуществляется значительно чаще. Но расходы на повышение квалификации – это только одна часть расходов на развитие. Следующую часть составляют изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должна опираться на финансовые возможности организации стимулировать профессиональное развитие. И это наиболее сложный момент управления мотивацией и оплатой труда, относящийся к стратегическому уровню. 7. Стратегии оплаты труда, ориентированные на инновационную активность организации и персонала, также связаны со стратегиями развития и роста. Есть много примеров того, что инновационные процессы в своем осуществлении испытывают различного рода трудности и даже осознаваемые, специально направленные против них противодействия. Инновационные процессы даже простейшие на могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала. В то же время инновационные процессы нередко сопровождаются усложнением труда, которое не вознаграждаются должным образом. Во всяком случае, так воспринимаются персоналом все инновационные процессы, которые ведут к интенсификации труда. В связи с этим необходимы оплаты труда, чтобы преодолеть порог безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. В связи с этим стратегия оплаты труда на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и различного рода косвенных стимулов, поскольку рост зарплаты в условиях неустойчивых эффектов инноваций или отсутствия обозначившейся их стр.24 из 82 перспективности неизбежно приведение к нарушению баланса между нормой труда и его оплаты. 8. Стратегии оплаты труда, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации. «Стабильность – движение» – две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования оплаты труда. Известно, что во время плановой экономики стратегической считалась только одна из этих задач – обеспечение стабильности персонала. Задача, главным образом, решалась административными методами, путем удержания работника на определенном месте работы с помощью законных и подзаконных актов. Но в то же время вырабатывались и другие методы, которые можно отнести к средствам материального и нематериального стимулирования:  уход из организации, как правило, сопровождался снятием с очереди на улучшения жилищных условий;  предпринимались меры отчисления детей из ведомственного детского сада;  предпринимались меры для лишения садового участника (в последние годы этого уже не удавалось сделать);  не сохранялись различного рода выплаты и доплаты, на новом рабочем месте, которые имели место на предшествующем;  лишали ведомственной жилплощади, которая в некоторых городах и отраслях была довольно распространенным явлением. Как видно из приведенных примеров, все стимулы, применявшиеся для удержания работника, были связаны с различного рода лишениями тех материальных благ и услуг, которые он получал за работу на конкретном предприятии. В свою очередь, внешнее движение кадров на основе лично принимаемых решений считалось явлением нежелательным, носящим стихийный, т.е. неуправляемый характер, а, следовательно, не подлежащее планированию. Самостоятельное движение обычно связывалось со следующими причинами:  лучшей перспективой получения или улучшения жилищных условий;  устройства детей дошкольного возраста в ведомственные ясли или детский сад;  повышения заработной платы;  улучшения условий труда;  приближения места работы к месту жительства;  сложившимися отношениями с руководством;  в лучший коллектив, т.е. с лучшим морально-психологическим климатом. Однако, как правило, ни один из названных мотивов не был доминирующим в принятии решения о переходе на работу в другую организацию и руководил поступками определенный мотивационный комплекс, который формировался под воздействием многих причин, которые порою специально не выделялись. В частности, не назывались мотивы, связанные с возможностью сделать карьеру, повысить квалификацию, сменить профессию, т.е. те, которые включены в основные организационные мотивирующие факторы, находящиеся в зависимости от руководства и стратегии работы с персоналом в данной организации. Декларировались же, главным образом, причины, которые были вне организации, например, зарплата, которая регулировалась централизовано. И как показывали исследования на новом рабочем месте, сменивший работу специалист получал чаще всего зарплату, незначительно отличающуюся по величине от зарплаты на прежнем рабочем месте. В настоящее время предприятия также в большей степени ориентированы на реализацию стратегий стабильности собственного персонала, но в то же время ведут активную деятельность по привлечению высококвалифицированного персонала из других организаций, что было развито значительно менее в советское время. Следующую сторону в стратегии «стабильность - движение» составляет достаточно быстрое перемещение как по вертикали, так и ротации руководящего персонала в организациях. стр.25 из 82 Эти перемещения чаще всего продиктованы сложившейся внешней ситуацией, чем какимлибо порядком в организации карьеры и продвижения персонала. По большей части, многим современным фирмам нужны своего рода руководители универсалы, способные быстро и результативно преодолевать создавшиеся организационно-экономические трудности. В какой-то степени все они могут быть отнесены к специалистам по антикризисному управлению. Наряду с руководителями важную организационную ячейку составляют менеджеры, которые нередко в своей работе совмещают функции инженерно-технического персонала и управленческие функции, которые довольно часто обращены во вне организации. Эти должности на сегодняшний день чаще всего занимают люди с техническим средним специальным или высшим (незаконченным) образованием. Здесь наиболее пестрый возрастной состав (от 20 до 40 лет). Складывается мнение, что вся эта масса менеджеров разного направления является своего рода депо, из которого происходит выбор уже узко специализированного или, напротив, широко подготовленного персонала. В целом современные стратегии в большей мере ориентированы на стимулирование движения персонала, чем на его стабилизацию. И этим они приближаются к рыночным отношениям организации и персонала. 9. Стратегии, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения труда персонала, включают следующие направления:  оплачиваться должна работа и связанная с нею ответственность, а не занимаемая должность: отход от должностного подхода в оплате труда становится все определеннее и это главное, что отделяет рыночный подход к управлению персоналом от административнономенклатурного подхода, имевшего место в плановой экономике;  дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы: в пределах одной профессиональной группы большая дифференциация в вознаграждении резко снижает возможности сотрудничества и способствует установлению обособленности каждого специалиста от других, лишает накоплению и интеграции коллективного опыта данной группы.  всего труднее определить стратегическую линию в отношении особо талантливых людей – это особенно касается российской традиции и российского менталитета (например, каким бы ни был большим и важным вклад специалиста в организацию, он не может получать зарплату больше, чем его руководитель). Однако мировой опыт свидетельствует об особо бережном отношении и особом стимулировании талантливого работника, на каком бы посту в организации он не находился. Используются при этом не регулярные выплаты в виде зарплаты, а различного рода специальные премии, устанавливаемые в организациях. Стратегия выделения и оплаты труда таланта должна идти в таком направлении.  межгрупповая дифференциация вознаграждения должна развиваться не по одному виду, а по комплексу выплат, т.е. дифференциация должна касаться не только величины вознаграждения, но и относиться к своего рода внутреннему разделению оплаты труда на многие составляющие. В целом стратегия дифференциации вознаграждения должна быть ориентирована на укрепление социального мира внутри организации - своего рода организационного равенства и сотрудничества. Важным аспектом формирования системы оплаты трудовой деятельности персонала в организации обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и соответственно включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 2.1). стр.26 из 82 Таблица 2.1 Принципы построения баланса интересов групп персонала Принцип Характеристика Учет всех составляющих В качестве результатов труда в организации необходимо рассматрииндивидуального вклада вать не только непосредственно выполненные профессиональные работника при оценке и обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении оплате его труда производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника может определяться на основании учета и контроля хода и результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности организации, в которых участвует работник Предоставление возмож- Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем ности участия в инноваци- инициативным работникам позволит создать дополнительный источонной деятельности всем ник наращивания творческого потенциала в организации группам персонала Развитие всех групп пер- Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способсонала, в том числе ис- ностей всех групп персонала для наиболее эффективного их испольпользование всех его по- зования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытенциальных способностей том в организации Равный доступ каждой Это не означает использования уравнительного подхода к стимулигруппы персонала ко всем рованию, а предполагает, что все виды стимулирования в организавидам оплаты и стимули- ции должны применяться управляющей подсистемой ко всем прорования личного вклада в фессионально-должностным позициям и группам персонала организацию Участие организации в В первую очередь, предполагает сохранение отношений между мажизнеобеспечении персо- лой организацией и ее служащими после приостановления работы в нала на всех этапах жиз- организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ненного пути ребенка и ухода за детьми Сохранение работника в Предполагает ответственность организации перед работником в теорганизации при различ- чение длительного периода отношений между ними, но не обязаных модернизациях и уча- тельно путем сохранения его рабочего места стие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств Включение в сферу влия- Предполагает удовлетворение организацией потребности работника ния организации не только быть защищенным в изменчивой и усложняющейся социальной среработника, но и его семьи де, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ Стратегия и принципы оплаты трудовой деятельности персонала организации определяет структуру системы оплаты труда, включающую в себя как элементы материального денежного и неденежного вознаграждения, так и составляющие нематериального стимулирования, которые были подробно описаны в третьей главе диссертационного исследования. На эффективность системы оплаты трудовой деятельности персонала организации значительное воздействие оказывает целый комплекс факторов внешней и внутренней среды организации, которые исследованы и систематизированы нами ранее. При формировании системы оплаты труда персонала необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие: 1. Комплексность стимулов; 2. Дифференцированность стимулирующих воздействий; стр.27 из 82 3. Справедливость поощрений; 4. Информированность о действующей системе стимулирования; 5. Общественная гласность; 6. Гибкость использования; 7. Оперативность применения; 8. Сопричастность работников в организации стимулирования труда; 9. Гарантированность стимулирующих воздействий; 10. Периодичность использования; 11. Равенство возможностей; 12. Ощутимость применения; 13. Постепенность изменения. Лишь соблюдение всех вышеперечисленных требований при разработке и реализации системы оплаты труда персонала в организации позволит решить с максимально эффективным результатом поставленные задачи. Бестарифные (распределительные) системы оплаты труда В настоящее время наряду с системами оплаты труда, базирующимися на использовании и тарифных ставок (окладов) и расценок, получила распространение бестарифная система оплаты труда, основанная на применении различных видов коэффициентов для оценки квалификации и результативности труда работников и использовании их для распределения между работниками средств на оплату труда. Таким образом, бестарифный (распределительный) вариант организации оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Поэтому применять данную систему можно только там, где: 1) имеется возможность точно учесть эти конечные результаты; 2) есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива; 3) члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям. Бестарифная система оплаты труда характеризуется: • тесной связью уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы; • присвоением каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников; • присвоением каждому работнику коэффициентов трудового участия (КТУ) в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (на основе базового КТУ, как в бригадных системах распределения заработка). Индивидуальная заработная плата (ЗПi) каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. Формула ее расчета может быть представлена в следующем виде: где ФОТк — фонд оплаты труда коллектива (цеха, участка, бригады), подлежащий распределению между работниками; ККУi — коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы оплаты (в баллах, долях единицы); КТУi — коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом на период, за который производится оплата; стр.28 из 82 Bi — количество рабочего времени, отработанного i-м работником; п — количество работников, участвующих в распределении ФОТ. При определении коэффициента квалификационного уровня (ККУi) возможны два подхода: исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий переходу к бестарифной системе оплаты труда; • исходя из соотношений в оплате труда, вытекающих из действующих условий оплаты труда работников в период введения бестарифной системы. Первый подход основан на том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а фактически полученная заработная плата: • где ЗПi — средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительное время предшествующего периода, ЗПmin — средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты в тот же период. Нередко коэффициенты квалификационного уровня, полученные через сопоставление индивидуальных заработков, непосредственно в расчетах заработка не используются. Они служат основой для анализа и группировки работников по квалификационным должностным группам. Например, на Вешкинском комбинате торгового оборудования (Московская область), где впервые была применена бестарифная система оплаты, работники по размеру ККУ, были объединены в десять профессионально-квалификационных групп (см. табл. 2.2): Таблица 2.2 Система оценки квалификации на Вешкинском комбинате торгового оборудования Группа Наименование квалификационно-должностных групп Присвоенный коэффициент квалификационного уровня 1 Руководитель предприятия 4,5 2 Главный инженер 4,0 3 Заместитель руководителя предприятия 3,6 4 Руководитель ведущих подразделений 3,25 5 Ведущие специалисты и рабочие 2,65 6 Специалисты первой категории и рабочие высшей квалификации 2,5 7 Специалисты второй категории и высококвалифицированные ра2,1 бочие 8 Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие 1,7 9 Специалисты и рабочие 1,3 10 Неквалифицированные рабочие 1,0 Второй подход исходит из предположения, что ККУi объективно определяется совокупностью таких показателей, как сложность работы, фактические условия труда на рабочем месте, сменность, интенсивность труда, профессиональное мастерство работника. стр.29 из 82 Например, формула расчета ККУi работника исходя из совокупности показателей, характеризующих рабочее место и индивидуальные качества работника, в Московском научнотехническом центре “Экономика и организация” имеют следующий вид: Кij ку = Кср х Кут х Ксм х Кит х Кпм, ср где К - коэффициент сложности работ - определяется путем деления месячных тарифных ставок по всем разрядам на тарифную ставку первого разряда; Кут - коэффициент оценки фактических условий труда - определяется экспертно или величиной дифференцированной надбавки за условия труда; Ксм - коэффициент оценки сменности - рассчитывается как соотношение суммы доплат за работу в две или три смены и базовой величины тарифной ставки 1-го разряда; Кит - коэффициент интенсивности труда - устанавливается в пределах фактически сложившихся размеров выплат за совмещение профессий и расширение зон обслуживания (в процентах к тарифной ставке); Кпм - коэффициент профессионального мастерства - повышает коэффициент квалификационного уровня работника на 15-40%, исходя из средних сложившихся размеров доплат за профессиональное мастерство. i - принадлежность характеристик к рабочему месту; ij - принадлежность характеристик к работнику, который работает на На ряде предприятий внедрена и положительно себя зарекомендовала бестарифная модель организации оплаты труда, основанная на применении «вилки» соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК) (автор – Волгин Н.А.). Заработная плата каждого работника на предприятиях, использующих эту систему оплаты, определяется по формуле где ЗП — размер заработной платы i-го работника; Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда i-го работника выше минимальной; n K i 1 i — сумма значений Кi для всех работников предприятия, ФОТ — объем средств, предназначенных на оплату труда. Особенностью ВСОТРК является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий Кi в виде «вилок» с широким диапазоном, что дает возможность сократить количество премиальных положений, усложняющих расчеты, и в то же время широко использовать индивидуальный подход к стимулированию эффективности труда Конкретную величину Кi устанавливают трудовые коллективы или их руководители. Разработаны различные варианты «вилок» соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп. «Вилки» между крайними соотношениями в оплате их труда рекомендуется устанавливать такими, чтобы стимулировать труд различной сложности и в то же время не допускать необоснованной дифференциации в оплате труда В качестве примера приведем возможный вариант построения сетки ВСОТРК (табл.2.3). стр.30 из 82 Таблица 2.3 Построение сетки ВСОТРК «Вилки» соотношении в оплате труда I II III IV V VI VII 1,0-1,4 1,41-20 2,01-2,8 2,81-4,0 4,01-5,5 5,51-7,0 7,01-8,5 Рабочие X X X X — — — Служащие X X X — — — — Техники всех специальностей X X Специалисты всех направлении X X X X X Работники творческого труда X X X X X Руководители производственX X X X X ных подразделении (мастера, начальники отделов, цехов) Директора предприятий органиX X X X заций Квалификационные группы работников К коллективным бестарифным системам относится и система оплаты труда, впервые примененная в РСУ ГУВД Москвы - система коэффициентов трудовой стоимости (КТС). Коэффициент трудовой стоимости представляет собой от деления суммы заработной платы работника (включающую оплату за выполненную работу и отработанное время, в том числе единовременные, доплаты и надбавки) за последние 3-6 месяцев на количество отработанных им по данным табельного учета дней. Результатом является своего рода сложившаяся средняя «цена» рабочего дня работника, или его «трудовая стоимость». КТС округляется до целой величины, но не по правилам математики, а по результатам аттестации: при положительном результате — в сторону повышения, при наличии серьезных претензий к работнику — в сторону понижения. Схема распределения коллективного заработка с использованием КТС вновь повторяет алгоритм, присущий всем коллективным системам, при этом в качестве зарплатообразующих величин выступают КТС и фактически отработанное работником время. Определяется количество коэффициенто-дней каждого работника умножением его КТС на количество отработанных дней в месяце; определяется сумма коэффициенто-дней по всем работникам подразделения: делением ФЗП подразделения на эту сумму определяется цена одного коэффициенто-дня; заработок каждого работника находится как произведение его коэффициенто-дней на эту цену: Зi  ФЗП n  КТС  T i  КТС i  Т отрi  отр i i К бестарифным может быть отнесена и договорная система оплаты, при которой предприниматель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определенную работу. Она может выполняться с помощью средств труда работника. Например, при транспортном обслуживании на своем автомобиле оплата устанавливается в рублях за 1 км пробега, с пассажира или с тонны груза. При такой системе оплаты труда работник менее защищен от произвола предпринимателя, поскольку величина оплаты не основана на объективных расчетах. Для руководителей организации и его подразделений возможно использование системы так называемых плавающих окладов. Возможны два способа их образования. Первый способ — оклад формируется в процентах от прибыли организации, являющейся своего рода косвенным результатом деятельности руководителей. Следует особо отметить два момента. Во-первых, прибыль не является источником средств для выплаты плавающего оклада, размер прибыли лишь формирует его величину. Вo-вторых, пересматривать образованные таким образом оклады целесообразно не чаще раза в квартал, так как прибыль за отдельный месяц еще не позволяет достаточно полно судить стр.31 из 82 об успешности работы организации или ее подразделения. Таким образом, на основании данных о прибыли за I квартал устанавливаются плавающие оклады менеджеров высшего звена на II квартал, на основании данных о прибыли за II квартал — оклады на III квартал и т. д. Второй способ — наличие базового фиксированного оклада, который увеличивается или уменьшается по определенным показателям: например, оклад мастера участка возрастает на 0,5% за каждый процент роста производительности труда на участке при условии выполнения заданий по объему, номенклатуре, качеству выполняемых участком работ. Еще один вариант бестарифной оплаты — комиссионная оплата, определяемая как доля (в процентах) дохода, получаемого организацией от реализации продукции, услуг, выполненных работником, направляемая на оплату его труда. Часто такая система применяется для работников отделов сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентов. Для них комиссионная оплата может устанавливаться в процентах от объема реализации, возможна дифференциация процентов комиссионной оплаты по видам реализуемой продукции в зависимости от того, в продвижении какого из них на рынок заинтересована организация. Близка по принципу формирования к этой системе и ставка трудового вознаграждения, чаще применяемая в организациях, оказывающих сервисные, консалтинговые, страховые услуги. Размер ставки устанавливается как фиксированный процент от суммы платежей, поступающих организации от ее контрагентов в результате деятельности работника (или, например, от суммы заключенных договоров страхования). К бестарифным вариантам оплаты можно отнести и дилерскую систему. Дилеру предоставляется продукция на реализацию с условием, что он перечислит фирме определенную сумму. Иногда работник за свой счет закупает часть продукции фирмы, которую затем самостоятельно реализует. Иногда работник получает продукцию бесплатно (своего рода «аванс» в натуральной форме) и рассчитывается за нее с предприятием по заранее оговоренной цене. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с фирмой, представляет его заработную плату. В зарубежной практике достаточно широко применяются личные системы «оценки заслуг», которые позволяют устанавливать различные оклады работникам одинаковой квалификации, но имеющим различные показатели качества работы. Факторы «оценки заслуг» могут носить как производственный характер (выполнение заданий, соблюдение сроков, уровень брака, наличие претензий клиентов и т. п.), так и личностный (трудовая и инноваций активность, принятие на себя решений, ответственности, способность к групповому сотрудничеству и др.). Методы «оценки заслуг» — балльные методы, экспертные оценки, ранжирование работников по результатам их деятельности или личностным Трудовым характеристикам. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальных результатах Можно провести широкое различие между системами оплаты труда на основе двух основополагающих принципов: времени и результата труда. Повременную оплату (payment by time) можно относительно кратко рассмотреть в рамках структурных и административных условий и охарактеризовать относительно простыми терминами. Труд сотрудника оплачивается за его пребывание на рабочем месте в течение заранее оговоренного периода времени. А заработная плата определяется на основе этого временного периода как почасовая ставка, еженедельное жалованье или ежегодная заработная плата. Иногда повременная оплата дополняется оплатой на основе результата, наряду с которой временная ставка может также использоваться в качестве запасного критерия оплаты на случай, если сотрудник не сможет выполнить минимальных норм результативности. Напротив, понятие оплаты труда по количеству труда — по достижениям, по результатам труда (pay for performance) — включает широкий диапазон различных систем. Считается, что они изменяются в зависимости от определенной единицы результативности (индивидуальной или коллективной) и сущности результата, например, в форме конечного результата или вклада работника (Purcell, 1992). Эти два показателя рассмотрены в табл. 2.4., на котором отражены основные системы, основанные на количестве труда. стр.32 из 82 Таблица 2.4 Виды систем оплаты труда, основанных на результате труда Единица результата Вид результата Индивидуальная Коллективная Конечный Оплата по результатам (payment by results) Плановая поденная оплата результат Комиссионные Коллективные (на команду) преИндивидуальные премии мии Оплата, связанная с результатами, достижениями Участие в прибылях (performance-related pay) Участие в доходах Вклад Оплата, основанная на навыках/знаниях сотруд- Участие работников в собственработника ников ности компании Оплата за заслуги Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис.2.1). ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА СДЕЛЬНАЯ ПОВРЕМЕННАЯ Прямая сдельная Простая повременная Сдельно-премиальная Повременно-премиальная Сдельно-прогрессивная Аккордная Косвенно-сдельная Рис. 2.1. Формы и системы оплаты труда Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление. Выбор той или иной формы оплаты труда определяется объективными обстоятельствами: • особенностями технологического процесса; • характером применяемых средств труда и формами его организации; • требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оплаты труда — компетенция предприятия. Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В последние годы наметились тенденции: расширения сферы применения повременных стр.33 из 82 систем оплаты и соответствующего сокращения использования сдельной оплаты, расширения применения поощрительных систем оплаты как за счет использования более широкого круга показателей премирования, так и за счет распространения систем премирования; расширения сферы применения коллективных форм и систем оплаты. Решающая роль в развитии этих тенденций принадлежит научно-техническому прогрессу и обеспечению конкурентоспособности продукции (услуг) на товарных рынках. Развитие автоматизированных, аппаратурных производственных процессов существенно снижает возможности работника в воздействии на количество продукции, выпускаемой в единицу времени, поскольку оно задано технологией производства и в то же время повышает роль работника в соблюдении основных параметров технологических процессов, повышении качества продукции. Особенно широкое распространение повременная оплата получила в таких отраслях, как энергетика, нефтедобыча и нефтепереработка, химическая и нефтехимическая промышленность, пищевая промышленность, вспомогательное производство практически во всех производственных отраслях. Сдельную форму заработной платы принято подразделять на следующие системы сдельной оплаты труда: • прямую сдельную; • сдельно-премиальную; • сдельно-прогрессивную; • косвенную сдельную; • аккордную. В зависимости от формы организации труда эти системы, в свою очередь, могут применяться как индивидуальные и коллективные. При введении сдельной оплаты труда необходимо соблюдать определенные условия, нарушение которых может резко снизить эффективность этой формы и нанести ущерб производству (работодателю): • научно обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ в строгом соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника; • хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающий всякого рода приписки и искусственное завышение объема выполняемых работ; • строгий контроль за качеством выполнения работ; • организация производства и труда, исключающая перебои в работе, простои, несвоевременную выдачу производственных заданий, материалов, инструмента, нарядов на сдельную работу и т.п. Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок исчисляется работнику по заранее установленным расценкам за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы). Основными элементами данной системы являются сдельная расценка, которая устанавливается на каждую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки соответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную работу. Расценки исчисляются двумя способами В том случае, когда применяются нормы выработки (обычно в массовом и крупносерийном производстве), расценки определяются делением тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на эту норму выработки: где Рсд – сдельная расценка за единицу работы, Тд — дневная тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы; Нв — сменная норма выработки. Если применяются нормы времени (обычно в единичном и мелкосерийном производстве), расценка рассчитывается умножением тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на эту норму: где Тч — часовая тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы; стр.34 из 82 Нвр — норма времени на единицу продукции (выполняемых работ), ч. Фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной индивидуальной оплате труда исчисляется путем суммирования произведений соответствующей сдельной расценки на фактическую выработку рабочего по каждому виду выполняемых работ за расчетный период: где Зсд — общий сдельный заработок; Ред — расценка за единицу каждого (n-го) вида работ; Оп — фактический объем выработки по каждому (n-му) виду выполненных работ. Сущность сдельно-премиальной системы оплаты труда заключается в том, что при ней рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Премирование должно способствовать улучшению использования рабочей силы, повышению качества продукции и ее технического уровня, увеличению удельного веса высококачественной продукции в общем ее объеме. При этом должна быть обеспечена заинтересованность работников в достижении высокой эффективности производства, с тем чтобы улучшение одних показателей эффективности не достигалось за счет ухудшения других. Важное условие применения премиальной системы оплаты состоит в том, что премия выплачивается лишь тем работникам, которые действительно оказали воздействие на достижение показателей премирования. При сдельно-прогрессивной системе оплата рабочего в пределах установленной нормы (базы) производится на основании одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы (а иногда в течение твердо определенного жесткого срока) — по повышенным сдельным расценкам. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения установленной исходной нормы (базы) определяется специальной шкалой, которая является важнейшим элементом этой системы оплаты. Правильное установление исходной базы в значительной степени определяет, насколько данная система будет стимулировать рост производительности труда и какое влияние она окажет на снижение затрат на единицу продукции. Исходная база для исчисления прогрессивных доплат (повышенных расценок) устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние (три—шесть) месяцы, но не ниже действующих норм выработки. Срок, на который вводится сдельно-прогрессивная система оплаты труда, должен устанавливаться в каждом отдельном случае работодателем (руководителем предприятия) по согласованию с комитетом профсоюза исходя из производственной необходимости. Неоправданное применение сдельно-прогрессивной оплаты труда вызывает перерасход средств на заработную плату и приводит к повышению себестоимости продукции Сущность косвенной сдельной системы оплаты состоит в том, что размер заработной платы работников, оплачиваемых по данной системе, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. Такая система обычно применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, рабочих, занятых ремонтом оборудования). При организации косвенной сдельной оплаты труда рабочих расценки определяются несколько по-иному, чем при прямой сдельной оплате. Основные рабочие, обслуживаемые вспомогательными, нередко выполняют разные работы и имеют различные производственные задания (или неодинаковые нормы выработки). Поэтому косвенные сдельные расценки рассчитываются дифференцированно по каждому объекту обслуживания. При этом пользуются формулой где Рк.с — дифференцированная косвенная сдельная расценка по данному объекту обслуживания за единицу работы, выполненной основными рабочими; Тд — дневная тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда; стр.35 из 82 Нобс — количество объектов (рабочих, бригад), обслуживаемых по установленной норме вспомогательным рабочим; Оп — объем производства (или норма выработки) для данного объекта обслуживания. Общий заработок вспомогательного рабочего, труд которого оплачивается по косвенной сдельной системе, возможно определять по формуле Аккордная система предполагает установление размера оплаты не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом. Эта система оплаты применяется для отдельных групп рабочих в целях усиления их заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии — исходя из норм и расценок на аналогичные работы. Обычно для определения общей суммы оплаты по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень работ (операций), входящих в общее аккордное задание, их объем, расценки на одну операцию, общая стоимость выполнения всех операций, а также общий размер оплаты за выполнение всех операций аккордного задания. Он определяется путем суммирования стоимости каждого вида работ (операций), входящих в общее аккордное задание. Обычно аккордная оплата применяется при проведении работ по ликвидации аварий, непредвиденных остановок на ремонт машин и оборудования, при выполнении срочных особо важных заказов. Заработок, обусловленный аккордным заданием, выплачивается независимо от сроков его выполнения. Системы повременной оплаты труда включают простую повременную и повременнопремиальную системы оплаты. При простой повременной системе заработок работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на почасовую, поденную, помесячную. При почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки работника и фактического количества отработанных им часов за расчетный период: где Зпов — общий заработок повременщика за расчетный период; Тч — часовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего; Вч — фактически отработанное время, ч. При поденной системе заработную плату рассчитывают на основе дневной тарифной ставки и фактического количества отработанных дней (смен). где Тд — дневная тарифная ставка; Вдн — фактически отработанное время, дней. При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых ставок (окладов) за месяц, числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы за месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных в данном месяце: где Зпов — месячный должностной оклад (ставка), Вг — время работы по графику за данный месяц, Вф — время, отработанное фактически. Повременно-премиальная система оплаты представляет собой простую повременную систему, дополненную премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы. Сущность этой системы заключается в том, что в заработную плату работника сверх оплаты по тарифу (окладу, ставке) за фактическое время работы включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям. стр.36 из 82 Повременно-премиальная система применяется для оплаты труда руководителей производства, специалистов, других служащих (технических исполнителей), а также для значительного числа рабочих. Сдельно-повременные (смешанные) системы оплаты труда включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. К ним относятся системы Тэйлора; Барта-Меррика; Ганнта; Аткинсона; Хэлси (табл.2.4). Таблица 2.4 № Название системы 1 2 1 Система Тэйлора Характеристика смешанных систем оплаты труда1 Содержание системы Расчет заработной платы Область применения 3 4 5 Применяется два уровня часовых а) при выработке до 100 % Применяется на тарифных ставок. Оплата произво- высокой нормы предприятиях с ходится в зависимости от времени, ЗП i = 0.08 · Н вр · R ч , (1.11) рошо поставленным затрачиваемого на единицу про- б) при выполнении и перевы- нормированием трудукции. Устанавливается коэффи- полнении нормы да. На высокомеханициент изменения часовой ставки: а) ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч , (1.12) зированных работах меньше единицы при выработке до где ЗП i - заработная плата при индивидуальной 100% нормы; б) больше единицы рабочего, д.е. сдельщине или конпри выполнении и перевыполнении Н вр - время по норме, чел.-ч., вейерном способе нормы. Система основана на высо- R ч - часовая тарифная ставка, производства, когда кой норме времени, устанавливае- д.е. можно принудительмой на основе хронометража и изуно регулировать скочения движений специально подгорость протекания товленных высококвалифициротрудовых операций. ванных рабочих. Высокая норма Может применяться превышает на 30-40% нормальный на чисто ручных опеуровень норм, рассчитанных на рациях. среднего рабочего. Система предусматривает работу только рабочих “высокого класса”. Малейшая ошибка в установлении нормы может иметь серьезные последствия (их не смогут выполнить даже рабочие высокого класса, а это приведет к потере ценных для предприятия рабочих), однако установление пониженной нормы обесценивает мотивационный характер системы и вызывает рост издержек на рабочую силу. 1 составлено по книге М.А.Вологин, В.А.Горбунов. Мотивация труда рабочих: Учеб. пособие [2-е изд., перераб. и доп.]. - Вологда : ВоГТУ, 2000. - 78 с. стр.37 из 82 1 2 2 Система Хелси 3 Система Барта 4 Система Меррика 3 4 5 За работу, выполненную в установ- а) при выработке до 60% Система наиболее ленное нормой время, рабочий по- установленной нормы применима на часто лучает по повременной ставке за ЗП i = Н ф · R ч , (1.7) меняющихся работах, фактически затраченное время. При б) при выработке от 60% и когда трудно установыполнении работы за меньший свыше вить твердую норму промежуток времени по повремен- ЗП i = Н ф · R ч + К ч · ( Н в р - Н времени ной ставке оплачиваются фактиче- ф ) · R ч , (1.8) ские затраты времени и дополни- где ЗП i - заработная плата тельно начисляется премия за сэко- рабочего, д.е. номленное время с учетом коэффи- Н в р ; Н ф - соответственно циента понижения, т.е. выгода в фактически затраченное врепроизводительности делится между мя и время по норме, чел.-ч. собственником предприятия и ра- R ч ; К ч - соответственно чабочим. При этой системе чем совая тарифная ставка и кобольше выработка, тем в относи- эффициент понижения часотельно меньшей степени растет ча- вой тарифной ставки (0,3-0,5) совой заработок рабочего, тем вы- Н в р - Н ф - сэкономленное за ше норма его эксплуатации. смену время. чел.-ч. Система основана на экономии ЗП i = Rч · Рекомендована для времени, даже теоретически не предприятий, где обеспечивает гарантии повремен- где ЗП i - заработная плата нормы устанавливаной ставки, работает с применени- рабочего, д.е. ются опытным путем ем высокой и низкой нормы. При R ч - часовая тарифная ставка, по прошлым показачасовой ставке в 1 д.е. и выполне- д.е. телям. Практическое нии работы за 4 часа (при норме 5 Н ф ; Н в р - соответственно применение возможчасов) заработок рабочего будет фактически затраченное вре- но лишь с помощью равен 4,47 д.е. или 1,12 д.е. в час мя и время по специально разрабо(при прямой сдельщине 1,25 д.е. в норме, чел.-ч., танных таблиц зарачас). Система стимулирует рабочеботной платы. Рабого к выполнению нормы даже в чим трудно объясбольшей степени, чем прямая нить, как она дейсдельщина, поскольку при недовыствует, что вызывает полнении нормы заработки рабочеих недоверие к данго выше, чем при прямой сдельной системе. щине. При перевыполнении нормы с ростом выработки происходит резкое относительное снижение почасовых заработков, поэтому отпадает необходимость снижать расценки. Применяется три уровня часовых а) при выработке до 83 % вы- Используется как петарифных ставок. Оплата по самой сокой нормы реходная к системе низкой шкале выработки произво- ЗП i = Н вр · R ч , (1.13) Тэйлора модель. Имедится на основе часовой ставки без б) при выработке от 83 % до ет завуалированный применения понижающего коэф- 100 % высокой нормы характер сильной фициента; остальные шкалы выра- ЗП i = 1.08 · Н вр · R ч , (1.14) эксплуатации. Приботки имеют повышающий коэф- в) при перевыполнении высо- меняется на предприфициент. Премия при 83 % выра- кой нормы ятиях с хорошо поботки ничтожно мала, но тем не ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч , (1.15) ставленной системой менее она побуждает рабочего за- где ЗП i - заработная плата нормирования труда. работать ее. Гарантированная часо- рабочего, д.е. Во многом аналогичвая оплата не предусматривается. Н вр - время по норме, чел.-ч., на системе Тэйлора. R ч - часовая тарифная ставка, д.е. стр.38 из 82 1 5 2 Система Гантта 6 Система Эмерсона 3 4 Устанавливается высокая норма а) при выполнении до 100 % выработки. При невыполнении высокой нормы нормы рабочему гарантируется его ЗП i = Н ф · R ч , (1.16) повременная ставка. Повременная б) при перевыполнении высочасовая тарифная ставка устанав- кой нормы ливается на значительно более низ- ЗП i = Н вр · R ч , (1.17) ком уровне, чем основная сдельная где ЗП i - заработная плата ставка рабочего. Система преду- рабочего, д.е.; сматривает премирование мастеров Н ф ; Н вр - соответственно в зависимости от числа рабочих, фактически затраченное вревыполнивших норму, что побужда- мя и время по норме, чел.-ч., ет мастеров добиваться от рабочих R ч - часовая тарифная ставка, выполнения нормы. Со 100% вы- д.е. полнения нормы рабочим выплачивается премия в дополнение к повременной ставке, а за дальнейшее повышение выработки сверх нормы производится оплата по прямой сдельной системе на основе ставок сдельщика более высоких, чем повременные. Премия представляет собой определенную процентную надбавку к повременной ставке, образующую ставку сдельщиков, на основе которой и производится исчисление заработков рабочего, начиная со 100% высокой нормы. По различным видам работ устанавливается различный размер премии, т.е. коэффициент 1,20 может изменяться в зависимости от вида работ. Определяется “эффективность” а) при выработке до 66 % вытруда рабочих путем деления вре- сокой нормы мени по норме на фактически заЗП i = Н ф · R ч , (1.18) траченное число часов. Например, б) при выработке от 66 % до рабочий затратил 5 часов на работу, 100 % высокой нормы которую по норме надо выполнить ЗП i = Н ф · R ч ( 1 + ? ) , (1.19) за 4 часа, то его эффективность со- в) при выработке от 100% выставит 80%. Практически исчисля- сокой нормы и более ется не эффективность выполнения ЗП i = Н в р · R ч + 0.20 · Н ф · R какой-либо работы, а среднемесяч- ч , (1.20) ная эффективность труда, что вы- где ЗП i - заработная плата годно для руководства компании, рабочего, д.е. ибо происходит выравнивание от- Н ф ; Н вр - соответственно клонений эффективности, имевших фактически затраченное времесто в отдельные дни. Система мя и время по обеспечивает меньший рост зара- норме, чел.-ч., ботков при уровнях выработки R ч - часовая тарифная ставка, свыше 100% высокой нормы, чем д.е. иные системы. ? - премиальная надбавка, % 5 Систему рекомендуется внедрять на предприятиях, где высокий уровень накладных расходов, на высокомеханизированных предприятиях с дорогостоящим оборудованием. Система не применима к неквалифицированным рабочим. Система рекомендуется к применению в тех случаях, когда нужно обеспечить постепенный переход от повременной формы заработной платы к прямой сдельной системе с высокой нормой. стр.39 из 82 Комиссионные - это система оплаты труда, применяемая в основном среди представителей торговли, чей труд оплачивается долей от объема продаж. Комиссионные могут быть единственным источником дохода или использоваться вместе с выплатой базового оклада и/или индивидуальных премий. Понятие оплаты, связанной с достижениями, используется, в частности, для определения вида системы оплаты труда, которая связывает оплату с достижениями сотрудниками целей, выраженных в количественной форме. Однако эта система отличается от системы выплаты индивидуальных премий по ряду аспектов. Во-первых, оплата, связанная с достижениями, основана на более широком диапазоне потенциальных целей выполнения. К ним относятся финансовые или бюджетные цели, но может также включаться ряд более сфокусированных, индивидуальных целей — составление определенного отчета, улучшение личного рекорда в сфере обслуживания и т. д. Во-вторых, связь между производительностью и оплатой не является механической: сначала производится оценка труда, а уже обобщенная оценка приводит затем к увеличению оплаты. Наконец, оплата труда при такой системе принимает ряд различных форм. Заданный уровень производительности может иметь в качестве результата, например, прирост по фиксированной шкале, процентный прирост в области зарплаты (т. с. уровень без фиксации размера прироста) или ряд возможных точек «уровня» в случаях, когда достигается максимальное значение на шкале, основанной на служебных обязанностях. Индивидуальные премии — это неконсолидированные выплаты, осуществляемые наряду с базовым заработком. Они связаны с достижением определенных целей, которые могут относиться к финансовым показателям, завершению проектов или к другим показателям индивидуального выполнения работы. Индивидуальные премии имеют особое значение на руководящем уровне, когда оплата труда связана с финансовыми показателями, например, такими как доход в расчете на акцию прибыль на собственный акционерный капитал, движение денежной наличности и прибыль. Эти схемы часто в известной степени являются саморегулирующимися когда при достижении определенных целей автоматически выплачивается премия. Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. То есть премия относится к категории стимулирующих систем. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства. Правильное применение тех или иных премиальных систем требует, прежде всего, их определенной классификации по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание увязки конкретной стимулирующей выплаты с основным (тарифным) заработком: 1. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников. Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня стр.40 из 82 заработка, который его устраивает. 2. Системы, увязывающие основную заработную плату работника с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. К ним относятся, прежде всего, стимулирующие выплаты (в том числе и доплаты и надбавки стимулирующего характера): за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего и большего объема работ (услуг) меньшей численности. Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений. 3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год). К таким выплатам относятся различные единовременные премии и вознаграждения и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал)и т. п. Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и в конечном счете почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата). К другим признакам классификации поощрительных систем оплаты труда Яковлевым Р.А. отнесены: • количество учитываемых в системе поощрения показателей или каких-либо других характеристик - с этих позиций все системы делятся на простые и сложные; • охват системой поощрения отдельных работников или коллективов (групп) работников и соответственно учет результатов и размеров поощрений - с этих позиций поощрительные системы делятся на индивидуальные и коллективные (групповые); • характер нарастания вознаграждения в системе поощрения относительно принимаемых во внимание параметров - с этих позиций системы поощрения могут быть подразделены на пропорциональные, прогрессивные и регрессивные. Рассмотрим подробнее основные виды премиальных выплат. Премии по основным результатам деятельности Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т. е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда. Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада. стр.41 из 82 Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других. С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т.п., либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с "базовым", рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду. Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение. Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности. Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования. Стимулирование повышенных деловых качеств Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережнее отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки. Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте - потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом. В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные стр.42 из 82 или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям /специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия; поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее. Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы "сценки заслуг" работников, в рамках которой по определенной схеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника. Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость оценок и положительно воспринимается персоналом. Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией. Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты). Единовременные премии и вознаграждения В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.). Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы. Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и стр.43 из 82 др.). Обычно при выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью. В крупных организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где результаты работы или производственных процессов существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений. Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно разработать порядок организации работ и поощрения работников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должны оговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы. В ряде организаций сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве (отставив эпитет "социалистическое"); в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей. Целесообразно напомнить некоторые оправдавшие себя на практике принципы организации подобного соревнования и поощрения победителей. Производственное соревнование подразделений необходимо организовать раздельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в ряде случаев - подготовительное, а также между структурными подразделениями аппарата управления. При разработке условий соревнования на предприятии особое внимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и определенных факторов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения. Еще одна отличительная особенность внутрипроизводственного соревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы, а руководители предприятий (или же службы по труду и персоналу). Наряду с коллективным производственным соревнованием возрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных смотров и конкурсов. Премии в них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры, видеомагнитофоны, аудиотехника различного класса. Можно полагать, что по мере нормализации экономики производственное соревнование и поощрение его победителей будут развиваться. Системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах Плановая поденная оплата труда - эта схема предполагает повременную или премиальную оплату для группы рабочих, обычно занятых физическим трудом внутри или за пределами предприятия, за фиксированную и заранее определенную выработку. Как разновидность этой системы практикуется ступенчатая плановая поденная оплата, при которой наемные работники могут выбрать для выполнения один из возможных уровней выработки и каждый из них будет соответствовать различной ставке. Участие сотрудника в прибылях предприятия самым тесным образом связывает интересы работника с интересами компании и с результатами ее финансовой деятельности. В соответствии с продвижением сотрудника по служебной лестнице, доля участия работника в распределении прибыли предприятия увеличивается, но тут же появляются и пределы для материального вознаграждения данного сотрудника. В общем случае участие в прибылях можно определить как выплату наемным работникам в дополнение к их заработной плате доли чистой прибыли предприятия. стр.44 из 82 Очень часто, участие в распределении прибыли предприятия сравнивается с определенной системой коллективного премирования персонала. Вполне возможно, что способы и формы этих двух направлений имеют некоторую схожесть из-за того, что работникам предприятия предоставляются соответственные выплаты, которые в большей части завися от результатов экономической и производственной деятельности данной компании. Но, все-таки, между этими двумя системами существует большое различие. Система начисления коллективной премии осуществляется за счет показателей, которые тесно и неразрывно повязаны с производственной деятельностью предприятия. А схема участия персонала предприятия в распределении прибыли, количество вознаграждения работников определяется как производственной, так и коммерческой деятельностью компании. Эта система начала развиваться еще с того момента, как возник вопрос формирования и усиления мотивации персонала того или иного предприятия. После длительных и тщательных исследований, была разработана специальная система выплат из полученной предприятием прибыли. Такие выплаты производились тем сотрудникам компании, которые принесли предприятию наибольшую пользу и увеличили эффективность работы всей организации. Самый простой способ отметить таких сотрудников – это выплатить в конце отчетного периода причитающуюся им премию. Такие выплаты руководство предприятия производит вполне добровольно и совершенно не предполагают будущего участия данного сотрудника в распределении прибыли компании. Такие выплаты на добровольной основе, несколько отличаются от разработанных систем «участия в прибыли», где каждое предприятие (использующее такую систему) обязывается выплачивать работающим на него сотрудникам определенную долю от полученной компанией прибыли. Международный Конгресс, недавно проводивший заседание, ал четкое определение тому, что подразумевается под выражением «участие в прибыли». Это соответствующая выплата, которая подготовлена и разработана по специально составленной работодателем схеме, и которую нельзя изменять, не затрагивая материальных интересов сотрудников. Очень часто многие предприятия разрабатывают системы участия персонала в распределении прибыли компании согласно индивидуальной схеме, в которой некоторые положения значительно могут отличаться друг от друга. При этом необходимо иметь в виду, что «действительное» участие в прибылях включает два необходимых элемента. Во-первых, на каждый год существует заранее установленная формула для определения фонда премий от участия в прибыли. Во-вторых, необходимо участие в прибыли применять к сотрудникам, выполняющим самые различные функции, а не только к руководству, т.е. она должна охватывать весь персонал. Если это не будет соблюдаться, то качественный и ответственный труд тех работников, которым начисляется определенная премия вынужден будет сосуществовать с безразличием тех сотрудников данного предприятия, которые вообще не получают указанных выплат. При применении системы участия персонала компании в прибылях, распределение остатков прибыли может происходить по различным схемам:  вначале выплачиваются дивиденды в размере пяти или боле процентов на стоимость акций. Остатки прибыли распределяются между сотрудниками данного предприятия и людьми, которые приобрели эти акции на общих основаниях,  половина остатков прибыли выплачивается сотрудникам в строгом соответствии с их заработком. В этом случае сотрудники предприятия, которые имеют более высокую заработную плату, обладают более высокими доходами от прибыли компании  между сотрудниками данного предприятия распределяется сумма, не превышающая заранее оговоренную цифру, а остаток – между владельцами акций;  одна половина остатков прибыли распределяется среди наемных работников, а другая – в заранее оговариваемой пропорции между руководителями компании и владельцами акций;  общая распределяемая сумма делится соответственно к заработку каждого наемного работника. Во многих схемах имеются положения, согласно которым работники, чтобы получить стр.45 из 82 право на участие в прибылях должны проработать на предприятии не менее 12 месяцев. Некоторые из предложенных систем предполагают увеличение доли прибыли за длительный трудовой стаж. Например, проработавшие на предприятии более 10 лет работники могут получать в два раза больше, чем те из сотрудников, которые проработали меньше десяти лет. Отдельные фирмы устанавливают более высокие ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности, чем работника физического труда. Возможно, снижение доли за нарушение дисциплины. Участие персонала предприятия в распределении прибыли – это один из способов текущего перераспределения, отложенных выплат (отсроченное перераспределение) и их комбинация. В программе текущего перераспределения выплаты перечисляются сотрудникам непосредственно тогда (обычно ежегодно), как правило, в форме наличного расчета, но и иногда и в форме акций. Именно такой способ используют небольшие организации. Финансовые средства выплачиваются каждый квартал или даже каждый месяц в соответствии с доходами, полученными данным предприятием. Если компания использует программу «отложенных выплат», то определенная часть прибыли откладывается на будущее, на каждого из сотрудников. Доходы от прибыли данного предприятия могут начисляться работникам каждый год, а часть этих доходов может быть получена сотрудниками в виде премиальных или в виде акций предприятия. Используемая система «отложенной выплаты» очень часто ограничивает права сотрудников, относительно продажи акций предприятия, или устанавливает для них специальные правила. Согласно таким правилам, доля каждого из сотрудников не может быть использована, как средство для инвестирования. Если работник получил акции, то выплата по ним будет происходить примерно через 3-5лет, и только при условии, что этот сотрудник продолжает работать на данном предприятии. Такие схемы ещё называют «золотыми наручниками», т.к. они делают слишком дорогостоящим уход для работника из организации. В таких системах существуют специально разработанные налоговые льготы, а также, на вклады сотрудников начисляются определенные проценты. Если работник увольняется с данного предприятия, уходит на пенсию и т.д., то ему производится выплата данных финансовых средств. В случае смерти сотрудника, такие доходы выплачиваются его родственникам или непосредственным наследникам. Комбинированная программа часть выплат распределяет сразу, а часть откладывает в форме отсроченных платежей. Эта система довольно эффективна в использовании, и она зависит от одного фактора — срока работы данного сотрудника на предприятии. Если сотрудник принимает участие в распределении прибыли данного предприятия, то его финансовые доходы состоят из таких частей:  начисленная зарплата, которая указывается в договоре между работником и руководством, и которая не может быть ниже, чем в других компаниях с такой же производственной деятельностью,  начисление выплаты по распределению прибыли производится после переговоров и достигнутого соглашения между руководством компании и работающим персоналом. Во многих европейских странах государственные органы устанавливают определенные налоговые льготы на такие выплаты, если получение доходов замораживается на некоторый срок. Эффект от использования такой системы, как участие персонала в распределении прибыли предприятия, наступает далеко не сразу, необходимо подождать хотя бы несколько лет. Сотрудникам нужно привыкнуть к такой системе, и только после этого можно будет заметить положительный результат от ее применения. Эта система имеет еще один отличительный признак. При ее помощи можно повысить экономические или производственные результаты предприятия, если каждый из сотрудников будет реально чувствовать свою материальную заинтересованность в экономическом и финансовом развитии данного предприятия. Когда работник убедится в том, что эта система эффективна только при фактическом развитии предприятия, то он постарается направить все свои усилия для повышения производительности труда. Существует еще одно важное обстоятельство. Если руководство предприятия выделяет стр.46 из 82 сотрудникам небольшие суммы от прибыли, то они могут не почувствовать достаточной материальной заинтересованности. Но если организация выделит крупную сумму денежных средств, то это может значительно уменьшить количество денег, которые выделяются для развития данного производственного процесса, и могут отрицательно сказаться на экономическом развитии предприятия. Необходимо очень тщательно рассчитать суммы, которые выделяются работником, как участие в распределении прибыли, и суммы, которые необходимы для нормального функционирования данной организации. Несмотря на этот недостаток, такая система рассчитана на то, что она принесет предприятию определенную прибыль, так как, каждый из сотрудников становится в своем роде «предпринимателем», ибо получает дополнительный доход, который не зависит от его заработной платы. Если компания испытывает временные финансовые трудности, то она может на некоторое время уменьшить выплату, или совсем прекратить выплаты из прибыли до тех пор, пока предприятие вновь не станет прибыльным. Многие организации используют такой способ участия работников в распределении прибыли предприятия, как бонус – денежные средства или акции предприятия. Как уже указывалось в предыдущих разделах данного пособия, это один из методов вознаграждения персонала, который предполагает распределение ранее полученной прибыли между сотрудниками данного предприятия. Размер бонуса определяется доходами, полученными компанией в прошлом году:  если финансовые результаты предприятия за прошлый год были на нормальном уровне, то бонус выплачивается в размере 50 % от оклада сотрудника,  если показатели были отличными, то можно выплатить бонус в размере 70% от заработной платы работника,  если год получился не совсем удачным в финансовом плане, то следует выплатить бонус приблизительно в количестве 30% от зарплаты сотрудника предприятия. Размеры выплаченных бонусов во многом зависят от количества сотрудников, работающих на данном предприятии. Если дополнительные доходы, полученные некоторыми из работников, оказывают отрицательное действие на остальной персонал и его трудовое поведение, то следует использовать метод группового поощрения, чтобы не формировать в коллективе нездоровые отношения. В настоящее время наибольшее число компаний, использующих программы участия в прибыли, в США. Это объясняется налоговыми льготами, которые предоставляются американским законодательством фирмам, использующим эти программы. Около 16 % наемных работников охвачены в американских средних и крупных корпорациях программами участия в прибыли. Большая часть корпораций применяет отложенные выплаты. В Великобритании 14 % фирм применяют программы участия в прибылях. Достаточно широко распространены эти программы и в странах Европейского союза. В России программы участия в прибылях еще не получили достаточно широкого распространения, что в значительной степени объясняется тем, что для российского предпринимателя оптимальной является прибыль, соответствующая нулевому показателю, так как устраняет необходимость уплачивать необходимый налог, а личный доход предпринимателя прикрывается расходными статьями баланса предприятия. В то же время, как видно из вышеприведенных данных, во всем мире программы участия в прибылях широко распространены. Это обусловлено следующими причинами:  применение их в виде пенсионных программ или инвестиционных программ для сбережения средств сотрудников;  применение в качестве одной из составляющих компенсационной системы, которая бы удерживала имеющихся сотрудников и позволяла фирме привлекать новых;  влияние на мотивацию трудовой деятельности работников, формирование преданности организации и за счет этого повышение эффективности деятельности предприятия;  государственная поддержка программ участия в прибылях, так как они стимулируют полную занятость населения, повышают эффективность производства, влияют на улучшение отношений между работодателями и работниками. При использовании системы участия персонала в распределении прибыли, необходимо стр.47 из 82 обратить внимание на несколько важных факторов:  экономическое и финансовое положение организации,  способность компании достойно конкурировать со своими соперниками и т.д. Эти факторы свершено не зависят от сотрудников компании, но могут ощутимо повлиять на размер формируемого премиального фонда. Но эти недостатки совершенно никаким образом не влияют на популярность этой системы и не уменьшают ее эффективности. Действительно, как показали большинство исследований, анализировавших влияние применения программ участия в прибылях на результаты деятельности организации, выводы были положительные. Так, М.Л Уейтцман и Д. Л. Круз получили данные, что участие в прибыли повышает эффективность деятельности компании от 2,5 до 11 %. Положительное влияние на применение этих программ и их эффективность оказывает участие работников в разработке программы, всесторонний обмен информацией. Положительное влияние на успешное применение таких систем распределения прибыли – это их сочетание с программами участия в управлении и собственности. Очевидно, как программы участия в прибыли, так и программы участия в собственности и управлении будут и дальше становиться все более популярными по нескольким причинам. Первая заключается в государственной поддержке, которую они получили в последние годы. Исходя из трудных экономических обстоятельств, с которыми столкнулось большинство стран, их правительства будут поддерживать эти системы, особенно после того, как их эффективность стала более очевидной, а предприятия их применяющие – более конкурентоспособными на мировом и национальных рынках. При этом улучшаются взаимоотношения между работниками и работодателями. Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и структурами. Только разумное сочетание различных «программ участия» способно создать действительные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной экономике в условиях широкого применения различных компенсационных систем. В последние годы широкое распространение на предприятиях развитых стран получили системы коллективного премирования работников. Данные системы предусматривают, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии (табл 2.5). стр.48 из 82 Таблица 2.5 Характеристика систем премирования работников Название системы 1 Система Скэнлона Система Раккера Содержание системы Область применения 2 3 Допустимые расходы на заработную плату производственного Рекомендована предперсонала предприятия устанавливают как долю в объеме факти- приятиям, используючески реализованной и оплаченной продукции (т.е. деньги от реа- щим системы коллеклизации продукции, работ, услуг поступили на расчетный счет тивного распределения предприятия). Используется базисный коэффициент (БК) выгод от роста произСовокупные расходы на рабочую силу водительности, за исБК = -------------------------------------------------ключением случаев, Стоимость реализованной продукции когда явно подходит Используя базисный коэффициент и с учетом реализованной и индивидуальное поощоплаченной продукции за конкретный период, находят допусти- рение. мые расходы на ресурс труда. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой, начисленной по любой системе заработной платы, принятой на предприятии. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Премию делят между компанией и работниками в соотношении 25 : 75 соответственно. Из доли работников часть помещают в резерв премий, выполняющий две основные функции: а) служит резервом на случай недостатка средств в последующие периоды; б) используется как дополнительное поощрение за долговременный рост производительности. В конце года резерв, если он имеется, распределяют как и месячную премию. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен, убыток берет на себя компания. Выполняется бухгалтерский анализ определения индекса стоимо- Рекомендована предсти чистой продукции (по реализованной и оплаченной продукприятиям, используции, работам, услугам). Исчисляется “норма Раккера”. Это доля ющим системы колчистой продукции (добавленной стоимости), выплачиваемая рабо- лективного распредечим в виде заработной платы. Используемая норма должна быть ления выгод от роста средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправдывает такое производительности. ее использование. Норма Раккера в среднем составляет 50 -55 % в Особенность в том, структуре добавленной стоимости. что добавленная к Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэн- продукту стоимость лона, но он более сложен в связи с использованием показателя чи- принимается в качестой продукции. стве меры производительности. Система применима только, когда достигнуты на предприятии приемлемые уровни производительности. Не рекомендуется к применению на стадии освоения производственных мощностей предприятия, т.е. к этой системе можно переходить на стадии постоянной эксплуатации предприятия. стр.49 из 82 1 2 Система Выгоды от повышения производительности измеряют не в денеж“Импрошейр” ных единицах, а в рабочих часах; используются нормо-часы и базисные коэффициенты производительности; мотивация путем установления “потолка“ и “выкупом” нормы. Важной особенностью системы является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру нормы времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как производится выкуп нормы в виде единовременной выплаты работникам. Каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов, исчисленных на основе БКП для каждого вида продукции. На базе итогов определяют сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение более 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, откладывают на будущее время для использования в тех случаях, когда прирост производительности ниже 30% потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре выкупа. При этом базисная часовая ставка не меняется, т.е. при необходимости она может изменяться, но независимо от изменения нормы времени. 3 Система спроектирована наилучшим образом, так как вобрала в себя лучшие на протяжении ряда лет решения в области теории мотивации. Обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности и применяет дополнительные элементы в виде предела (“потолка”) и “выкупа” нормы времени. Использование системы возможно во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу продукции, работы, услуг. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе Оплата, ориентированная на навыки, это метод оплаты, при котором рост зарплаты связан с количеством, видом и уровнем навыков, которые работник развивает и применяет. Она включает оплату за горизонтальное приобретение навыков, необходимых для того, чтобы выполнять более широкий круг задач, и/или вертикальное развитие навыков, необходимых для того, чтобы действовать на более высоком уровне, или за усовершенствование существующих навыков. Системы оплаты, связанные с навыками, скорее ориентированы на людей, чем на виды работ. Индивидуумам платят за те навыки, которые они способны использовать (если эти навыки необходимы), а не за работу, которую они выполняют в это время. Может существовать базовая ставка оплаты для работников с минимальным уровнем мастерства, но сверх этой ставки им будут платить за то, что они сделали сами или как члены команды. Оплата, ориентированная на навыки, однако не связана с тем, насколько хорошо работники применяют свои навыки. Эту роль исполняет оплата, ориентированная на показатели работы, хотя можно добавлять аспект оплаты по показателям работы к системе оплаты за навыки. Создание Национальной Профессиональной Квалификации (НПК) в качестве средства определения и оценки уровней компетентности возникло в связи с потребностью расширить базу навыков и поощряло рост схем оплаты, ориентированной на навыки. Существует широкое многообразие схем оплаты, ориентированной на навыки, но типичная схема, скорее всего, будет обладать следующими характерными чертами: Эта схема основывается на определенных блоках или модулях — кластерах или наборах навыков, которые данная организация готова вознаграждать дополнительно.  Тип и количество блоков навыков, которым отдельный работник может обучиться и должен обучиться, определен.  Успешное освоение тех навыков, которые входят в блок или модуль, приводит к надбавке к базовой ставке.  Суммы, дополнительно выплачиваемые за конкретные навыки, будут ограничены определенной иерархией или кругом навыков.  Для каждого блока навыков определяются модули и программы обучения, позвостр.50 из 82 ляющие обеспечить перекрестное обучение. Достижение уровней компетенции за счет опыта или путем обучения может быть подтверждено по системе НПК или сертифицировано данной компанией и/или образовательным учреждением или учреждением, осуществляющим профессиональную подготовку. Оплата, ориентированная на навыки, может многое дать тем организациям, которые хотят расширить свою базу навыков и повысить владение многими навыками. Она позволяет избегать многих проблем, связанных с оплатой по показателям работы, но она может быть дорогой для введения и использования. Оплата, ориентированная на компетентность, обеспечивает приращение зарплаты, которое должно быть привязано к оценке уровня компетентности, достигнутой работниками. Она поощряет людей за их способность выполнять задачи, а не просто за их показатели работы. Как правило, заголовки в спецификации компетенций используются как основа для оценки. Определяется уровень компетентности, ожидаемый от полностью эффективного работника в некоторой роли, и фактически достигнутые уровни сопоставляются с требуемым. В некоторых схемах работников оценивают по каждому пункту спецификации компетентности, а затем осуществляется общая оценка, которая может быть выражена по такой шкале, как: превосходит требуемый уровень компетентности, полностью компетентен, пока не достиг уровня компетентности, но развивается с предполагаемой скоростью, пока не компетентен, но развивается со скоростью ниже предполагаемой. Эти оценки затем переводятся в надбавки к зарплате. Однако как отметили М. Армстронг и Браун (1998), существует множество форм оплаты, ориентированной на компетентность. Они указывали, что во многих случаях «компетентность является только одним из факторов, хотя и очень важным, которые используются при принятии решения об оплате». Проблема, связанная с ориентированной на компетентность оплатой труда, как указывал Спарроу (Брагтом), 1996), состоит в измерении уровней компетентности. Хотя Браун и Амстронг (1997) доказывают, что измерение и оценка компетентности возможны, если существует хорошо изученная и четко определенная система компетенций, и люди обучены тому, как собирать доказательства и оценивать уровни компетентности. Это легче осуществить, когда применяются жесткие, связанные с работой компетенции, а не трудно уловимые, поведенческие компетенции. Если применяются способности и компетенции, они будут определены с точки зрения результата работы, то есть «в этом аспекте данной роли данный человек должен быть способен. Способность будет описана с точки зрения выполнения чего-либо, что приведет к некоему результату. Измерение компетентности, следовательно, начинается с рассмотрения результатов в каждой области способностей, и таким образом, оценки, насколько эффективно были применены компетенции. Если применяется подобный подход, оплата, ориентированная на компетентность, начинает подозрительно напоминать оплату, ориентированную на показатели работы, но если компетенции не касаются показателей работы, то чего же они касаются? Тем не менее, между оплатой, ориентированной на показатели работы, и ориентированной на компетентность, существуют различия:  Оплата, ориентированная на компетентность, основывается на согласованной системе компетенций или способностей, некоторые из которых являются общими (применимыми к целому ряду ролей), некоторые — специфическими для конкретных ролей.  Оплата, ориентированная на компетентность, не основывается на достижении конкретных результатов, выраженных в форме целевых показателей или проектов, которые должны быть завершены, хотя можно сказать, что она связана с достижением на постоянной основе согласованных норм по показателям работы.  Оплата, ориентированная на компетентность, заглядывает вперед в том смысле, что подразумевает: когда люди достигают определенного уровня, они продолжают эффективно применять его в будущем; и наоборот, оплата, ориентированная на показатели работы, смотрит назад — вот то, чего вы только что достигли, и это ваше вознаграждение за достижение. стр.51 из 82 Оплата, ориентированная на компетентность, базируется или должна базироваться на согласованных определениях требований к компетентности, выраженной на языке исполнителей ролей, и на соглашении о доказательствах, которые могут быть использованы для оценки уровней компетентности. И наоборот, оплата, ориентированная на показатели работы, часто, хотя не всегда, основывается на суждениях менеджеров, с которыми может быть трудно согласиться тем работникам, кого такие суждения касаются. Перечень различий между оплатой, ориентированной на компетентность, и оплатой, ориентированной на показатели работы, приведенный выше, обобщает ряд преимуществ последней. Если организация действительно считает, что успешная работа зависит от повышения уровня компетентности, тогда имеет смысл какая-то форма оплаты, ориентированной на компетентность. Но как бы тщательно не определяли компетенции, все равно могут возникать проблемы при их измерении, и перевод любого измерения в общую оценку может восприниматься как случайный процесс. Похоже, также, что оплата, ориентированная на компетентность, игнорирует тот факт, что показатели работы связаны с получением результатов. Вот почему некоторые организации вводят гибридные схемы, в которых базовая ставка связана с компетенциями, но выдающиеся достижения вознаграждаются денежными премиями. Многие считают, что это наилучший способ. Условия, необходимые для введения оплаты, ориентированной на компетентность Организациям не следует рассчитывать на легкое введение оплаты, ориентированной на компетентность. Необходимо выполнение следующих жестких критериев для того, чтобы это выполнить: • Должна существовать хорошо изученная и проанализированная система компетенций. • Должны существовать надежные, справедливые и последовательные методы оценки компетенций. • Менеджеры, руководители команд и работники в целом должны быть обучены тому, как протекает процесс, и должны быть убеждены, что он осуществимый и справедливый. Оплата, ориентированная на компетентность, в общем случае, больше подходит для образованных работников в организациях, где ценности и процессы делают акцент на гибкости, адаптивности и непрерывном развитии. Схема оплаты труда за заслуги сотрудника включает многие характеристики различных описанных выше систем оплаты труда, основанных на достижениях. Такие схемы оплаты также соотносятся с оценкой индивидуальных достижений определяя тем самым общую оценку деятельности, в свою очередь, связанную с различными формами повышения заработной платы. Главное отличие этой системы состоит в характере используемых критериев достижений. При применении схем оплаты труда по заслугам сотрудников оценивают согласно вкладу, который они вносят в деятельность, особенно тому, каковы специфические черты их поведения или характеристики. К «более благоприятным», имеющим, скорее, качественное выражение, критериям можно отнести такие факторы, как: • навыки лидерства и планирования, • личностная мотивация, • надежность, • инициативность или • гибкость. Системы оплаты, основанные на коллективном вкладе Программы долгосрочного вознаграждения, основанные на акциях, могут иметь следующие формы:  Покупка акций - участники программы получают право приобрести акции предприятия (по номинальной стоимости, со скидкой или в другой форме).  Премирование акциями - безвозмездное предоставление акций в собственность участников программы при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей; стр.52 из 82 такой опыт распространен в американских предприятиях, которые отмечают рост производительности труда вследствие применения таких программ на 4 - 5%. Кроме того, такая практика влияет и на рост занятости, снижает текучесть кадров.  Наделение акциями с ограниченным обращением - участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями ограничено на срок промежуточного периода и наступает при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей.  Опционы - у участников есть право (option) выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент использования опциона и покупки акций. Другими словами, опцион дает право приобрести акции в течение какого-то периода времени по заранее зафиксированной цене. Практически это позволяет работнику реализовать приращение стоимости акций, если оно имело место, без риска проиграть в результате снижения их стоимости, т.к. всегда можно отказаться от опциона (он предоставляется на определенный срок). Программы участия в собственности (капитале) предприятия имеют ряд весомых положительных последствий: • создают долгосрочные обязательства персонала; • нацелены на вовлечение работников предприятия в собственность и управление акционерной компанией, консолидацию пакета акций в руках персонала, заинтересованного в его устойчивом поступательном развитии; • способствуют формированию "чувства хозяина"; • поощряют бережливость персонала; • способствуют снижению текучести рабочей силы; • обеспечивают возможности наемному работнику ко времени ухода на пенсию накопить значительные средства; • косвенно способствуют улучшению результатов деятельности, влияя на менеджеров, которые знают, что владельцы предприятия теперь работают рядом с ними. Кроме этого, подобные программы непосредственно способствуют улучшению результатов деятельности, побуждая работников выступать против плохо продуманных управленческих решений. Зарубежный опыт свидетельствует, что внедрение такой системы в течение двух лет приводит к росту производительности труда в среднем на 10 - 15%. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности, включения мощных резервов мотивации собственника. В развитых странах применяются различные способы привлечения работников к управлению производством, реализуются различные схемы участия работников в акционерном капитале своих компаний. Наибольшую известность получил так называемый План создания акционерной собственности работников предприятия (ЭСОП)2. Впервые метод ЭСОП был использован в США еще в 1956 г. при полном отсутствии законодательной базы. За восемь лет (вместо предусмотренных по Плану акционирования пятнадцати) наемные работники издательского концерна в штате Калифорния выкупили на основе трастового соглашения 72% акций концерна у трех бывших владельцев, не потратив на это ни одного цента личных сбережений. Еще 28% было добровольно приобретено сотрудниками концерна за счет их личных сбережений. Следовательно, когда работник в высокой степени социально и экономически защищен, работодателю ничего не остается, как использовать собственность для мотивации его деятельности на пользу предприятию. Там, где права работника четко оговорены и защищены силой государства и профсоюзов, чтобы побудить работника сделать что-то сверх запланированного, можно использовать только "чувство хозяина". В Англии существует более гибкая система создания рабочих фондов, предполагающая Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2004. 2 стр.53 из 82 вариантные схемы передачи акций и капитала рабочим. Как правило, размеры и способы отчислений определяются произвольно: одни компании делают отчисления с учетом размера дивидендов, другие - на основе добавленной стоимости, третьи - применяя коэффициент производительности. Термином "опцион" (от лат. optio - выбор, желание, усмотрение) обозначают право выбора, получаемое за определенную плату. При сделках с ценными бумагами опцион - это соглашение, предоставляющее одной из сторон, заключающих биржевую сделку купли-продажи, право выбора между альтернативными (вариантными) условиями договора, в частности право покупать или продавать ценные бумаги в заранее установленном объеме по твердой цене в течение того или иного срока. В контексте практической реализации программы долгосрочного вознаграждения персонала опцион на акции представляет собой право работника на приобретение акций предприятия. Как вид сделки, опцион заключается между двумя участниками рынка ценных бумаг, один из которых выписывает и продает опцион, другой приобретает право купить акции предприятия по установленной цене. Условия опциона должны определять: • категории работников, на которые он распространяется; • квотирование размещаемых акций для каждой категории и индивидуально для каждого работника; • условия размещения акций: безвозмездные или возмездные с применением льготы по размеру стоимости размещаемых акций; • сроки проведения, порядок подачи заявлений для участия в опционе. Квота для участия в опционе может определяться размером трудового вклада работника в деятельность акционерного предприятия, рассчитываемого путем умножения коэффициента сложности вложенного труда на непрерывный трудовой стаж работника на предприятии. Коэффициент сложности вложенного труда определяется путем отнесения трудовой деятельности конкретного работника к соответствующему уровню. Тема 3. Разработка современных систем оплаты труда Формирование системы оплаты труда предполагает выполнение следующих шагов: 1. Анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала; 2. Описание и анализ рабочих мест (должностей); 3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности; 4. Грейдирование рабочих мест (должностей); 5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости; 6. Разработка переменной части оплаты труда (системы премирования). Рассмотрим подробнее содержание каждого из шагов. Категоризация персонала организации Формирование системы оплаты труда начинается с категоризации персонала организации. Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих мест), явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свою структуру системы оплаты, ориентирующую на деятельность в интересах организации. Такие категории можно выделить по следующим основаниям:  Цели должности – т.е. надо определиться в части приоритетности и сделать выбор между процессом и результатом. Работа представителей инфраструктурного сегмента организации (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т.д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе оплаты труда предлагать сравнительно стр.54 из 82 большую часть должностного оклада и сравнительно меньшую – премии, а во втором – наоборот;  Зависимость результата от работника. Наглядным примером может быть сравнение двух менеджеров по продажам: один должен самостоятельно заниматься поиском покупателей, второй этим может не заниматься, поскольку поток клиентов обеспечивается рекламой, в связи с чем от первого требуется инициатива, активность, психологические качества продавца, а на результатах второго такая мотивация вряд ли скажется;  Индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то система стимулирования в своей премиальной части должен отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются перехватить друг у друга клиентов, что в конечном результате идет на пользу организации. Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является “зарабатывающим”, т.е. приносящим выручку предприятию. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. Пример категоризации персонала В компании выделяются следующие категории персонала:  руководство предприятия – это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу;  персонал структурных подразделений – подразделений приносящих прибыль, занимающихся основной деятельностью предприятия;  персонал экономических подразделений – подразделений, обеспечивающих основную деятельность предприятия. К ним относятся: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.;  персонал вспомогательных подразделений – подразделений, занимающихся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, таких как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр. Структура и содержание системы оплаты труда для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей). В результате описания и анализа рабочих мест должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:  место работы - подразделение;  название должности; стр.55 из 82             должность руководителя, работника; должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника; главная цель работы; перечень основных задач и обязанностей работника; основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.; сведения об использовании специального оборудования или станков; информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации; особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда; требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень; необходимость обучения; требуемый опыт - минимальный и желательный; особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д. Пример анкеты «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)». Информационный стандарт анализа работы (рабочего места) Название вашей работы________________ Код____ Дата______________ Ваш разряд___________________________ Сектор________________________ Ваша фамилия________________________ Отдел_________________________ Должность вашего начальника__________ Подготовлено (кем?)_____________ Фамилия вашего начальника_____________ Кол-во отработанных часов______ 1. Какова основная цель работы, которую вы выполняете? 2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации. 3. На какие повышения по службе вы рассчитываете? 4. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ. 5. Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже занятий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консультирование, управление, учет производительности труда, продвижение работников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ. 6. Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы? 7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными: а) обязанности одного рабочего дня; б) периодические обязанности (укажите период — еженедельно, ежемесячно или раз в квартал); в) обязанности, которые вы выполняете время от времени; г) как долго вы выполняете эти обязанности? д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности? Если «да», то опишите их; е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять? 8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровня средней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование. Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность. 9. Опыт. Выберите из приведенных ниже критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы: а) никакого, б) менее 1 месяца работы, в) от 1 до 6 месяцев работы, г) от 6 стр.56 из 82 месяцев до 1 года, д) от 1 до 3 лет, е) от 3 до 5 лет, ж) от 5 до 10 лет, з) более 10 лет. Укажите степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность. 10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т.д.). Укажите те навыки, с которыми вы пришли на эту должность. 11. Оборудование. Требует ли выполнение вашей работы использования какого-либо оборудования? Да _______________________________Нет_________________________________ Если «да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием: Редко От случая к случаю Часто а) б) в) г) 12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать: Редко От случая к случаю Часто а) переносить тяжелые предметы б) неудобная или стесненная поза в) слишком большая скорость рабочего процесса г) высокие требования, предъявляемые к органам чувств (к зрению, слуху, обонянию, способности определять на ощупь, к громкости голоса) 13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается: Редко От случая к случаю Часто а) контакты с людьми б) контакт с посетителями в) постоянное внимание начальства г) работа под постоянным давлением сверху д) скользящий график работы е) работа в одиночестве ж) большое количество переездов з) другие 14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным? Расположение рабочего места Удовлетворительное Неудовлетворительное а) на открытом воздухе ___________________ ____________________ 6) в помещении ___________________ ____________________ в) в подземном помещении ___________________ ____________________ г) в шахте ___________________ ____________________ д) на возвышении ___________________ ____________________ стр.57 из 82 15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной? Неудобная Располагающая Отличная а) освещение б) вентиляция в) резкие перепады температур г) вибрация д) комфортность мебели 16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с которыми вам приходится иметь дело во время работы, и как часто вы с этим сталкиваетесь. Редко От случая к случаю Часто а) пыль б) грязь в) жара г) холод д) вредные выхлопы е) запахи ж) шум з) сырость и) другие 17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы вам приходится с ними бороться. Редко От случая к случаю Часто а) высота, на которой вы работаете б) излучения в) механическое воздействие г) движущиеся объекты д) взрывчатые вещества е) возможность электрошока ж) возможность возгорания з) другие Подпись _____________________________ Дата_______________________________ На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них внутри организации. По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников. В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ – суммарные (неаналитические) и аналитические (рис.3.1). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др. стр.58 из 82 Факторный метод Прямая денежная оценка Аналитические Балльная оценка (балльно-факторный метод) Прямая балльная оценка Методы оценки работ Взвешенная балльная оценка Метод рядов (ранжирование) Неаналитические (суммарные) Метод попарного сравнения работ Классификационный метод Рис. 3.1. Методы оценки работ При использовании суммарных методов различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяется несколько методов оценок. Главные из них - метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравниваются последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятым для оценки небольшим числом факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда). Метод рядов (ранжирование) самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Важным моментом в проведении оценки работ по этому методу является отбор ограниченного числа ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10-15% от общего числа всех видов работ. Они классифицируются и служат эталонами для оценки всех остальных. После того как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов. Опыт применения метода рядов показывает, что он оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и, наоборот, является проблематичным, когда сравниваются непохожие и не связанные друг с другом работы. Применение этого метода наталкивается на ряд препятствий. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними. Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ в практической деятельности предпочтение отдается не точности, а быстроте и экономичности получения информации. Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляется ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем – работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение стр.59 из 82 по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ. Классификационный метод (метод распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу, прежде всего, определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежащие оценке, на основе заключении экспертов распределяют по установленным разрядам (табл.3.1). Таблица 3.1 Классификация работ (должностей) Описание разряда Должности Разряд 6. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и Генеральный директор разнообразия. Требует высокого уровня общего образования (вуз), специ- Зам. генерального диального образования в области управления и опыта работы на руковоректора дящих должностях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты И т.д. по разрядам и должностям Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего Рабочие-станочники, уровня общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. охрана, Ограниченная ответственность за своевременные результаты и развиуборщицы, тие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельношоферы сти и инициативы Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемой квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это число минимально, на крупных весьма значительно. Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ. Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он расценивается как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяются по разрядам в соответствии с определителями. Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам. При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ, прежде всего, устанавливается определенное число факторов и их степеней, производится оценка этих факторов. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ. стр.60 из 82 Описание женевской схемы оценки труда. Женевская схема оценки труда (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950) является основой аналитической оценки труда и содержит следующие виды требований:  профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);  нагрузка (внимательность, выносливость, старание);  ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);  условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.). Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов метода прямой денежной оценки, и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оцениваются "ключевые", типичные виды работ, имеющиеся па предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. "Ключевые" работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в разрезе данной работы и выявляется ее место по шкале оценок всех "ключевых" работ при их сравнении между собой по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой "ключевой" позиции определяется тарифная ставка (оклад) работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной "ключевой" позиции. После этого классифицируются "неключевые" работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой "неключевой" работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляется ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия. В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка, или, иначе, балльно-факторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, в расчленении каждого из них на степени, в выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти ("квалификация", "ответственность", "умственное напряжение", "физическая нагрузка"), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов. В связи с тем, что основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах они могут трактоваться дифференцированно. В таком случае каждый фактор делится на подфакторы (от 6 до 16). Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора и в свою очередь делится на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от диапазона предъявляемых к этим работам квалификационных требований. Каждая степень оценивается самостоятельно определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяется его важностью для данного вида работ. После этого проводится количественная оценка факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы. Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты являются более точными и объективными, так как она производится на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом. Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ. стр.61 из 82 Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени. Балльный метод оценок подразделяется на две основные разновидности - прямую и взвешенную оценку. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням). При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано. Пример использования метода взвешенной балльной оценки работ Таблица 3.2 Распределение баллов по факторам в соответствии с методом взвешенной балльной оценок работ Шкала оценок, в баллах Фактор оценок 1 2 3 4 5 6 7 8 Уровень образования 20 40 60 80 100 120 Производственный опыт 25 50 75 100 125 150 175 200 Сложность обязанностей 20 40 60 80 100 Материальная ответственность 5 10 20 40 60 Контакты 5 10 20 40 60 Добавочные факторы оценки работ, выполняемых руководителями Тип руководства 5 10 20 40 60 Объем руководства 5 10 20 40 60 Таким образом, важнейшим результатом использование любого из вышеназванных методов оценки работ является общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности) в виде суммы всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости применительно к каждой конкретной должностной позиции организации. Пример общей балльной оценки должности Таблица 3.3 Общая балльная оценка должности (условный пример) Наименование факторов Уровень/баллы 1. Характер работ, составляющих содержание труда 30 2. Разнообразие (комплексность работ) 15 3. Самостоятельность выполнения работ 25 4. Масштаб и сложность руководства 15 5. Дополнительная ответственность 15 Итого 100 баллов Суммарная балльная оценка работ (должностей) это позволяет перейти к следующему шагу – грейдированию должностей. Грейдирование рабочих мест ( должностей) Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации. Грейдирование преследует следующие цели: 1) систематизация наименований всех должностей организации; 2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации; стр.62 из 82 3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты; 4) разработка системы оценки труда персонала организации; 5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации; 6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации. Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации3: 1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах все последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с формированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд. 2. Использование кластеров должностей (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджмеры»), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов. Пример системы грейдов в компании 4 Уровень А (выше 1600 баллов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Генеральный директор 1700 Директор департамента продаж 1645 Директор департамента маркетинга 1640 Уровень Б (от 1000 до 1600 баллов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Финансовый директор 1470 Начальник отдела ТЭК 1405 Региональный директор 1400 Главный бухгалтер 1345 Директор департамента ТО и ТЛ 1320 Начальник отдела рекламы 1315 Директор магазина 1270 Бренд-менеджер 1225 Продакт-менеджер 1225 Начальник отдела исследований и анализа 1200 Заместитель главного бухгалтера 1165 Логистик по закупу 1105 Заместитель директора департамента ТО и ТЛ 1065 Е.Ветлужских. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с.40-41. 4 Методическое пособие по применению грейдинговой системы. /www.hr-portal.ru 3 стр.63 из 82 Уровень В (от 700 до 1000 баллов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Специалист по ПП 1000 Специалист по реализаторам 1000 Специалист по рынкам 1000 Старший консультант 995 Заведующий складом 985 Специалист по рекламации 975 Релизмен на рынке 950 Специалист по испытаниям 945 Старший кассир 895 Специалист по безналичному расчету 895 консультант 880 Специалист по рекламе 825 специалист АХО 810 кассир 810 Специалист по обработке документов департамента продаж 795 Бухгалтер 785 Специалист департамента ТО и ТЛ 775 Специалист по исследованиям 735 Дизайнер 735 Уровень Г (до 700 баллов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Диспетчер 685 Кладовщик 685 Водитель-экспедитор 675 координатор торгового зала 670 Офис-менеджер 665 Грузчик (помощник кладовщика) 640 Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей 605 Торговый представитель на рынке 600 Водитель 575 Специалист по обработке документов ОПП 575 Специалист по обработке документов ТО и ТЛ 540 Повар 545 Техничка 515 Дворник 515 Уборщица 515 Заведующий складом рекламной продукции 505 Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов. 1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов. Для того, чтобы оценить, насколько установленные оклады соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки суммы баллов) необходимо построить график, показывающий линию тренда (рис.3.2). стр.64 из 82 1. показывающий линию тренда (рис.11.5). 60000 Оклады, руб 50000 40000 30000 20000 10000 50 100 150 200 250 300 Баллы Рис. 3.2. Линия тренда базовых окладов Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы. 2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей. Вилку окладов характеризует:  Максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд.  Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.  Минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму. В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диапазона окладов (расстоянии между минимумом и максимумом) (табл.4.3): Таблица 4.3 Примерная широта диапазонов окладов Должности Широта диапазона (в %) Производственный персонал 20 - 30 Технические исполнители 30 – 40 Специалисты 40 - 50 Руководители 50 и более  Дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыстр.65 из 82 ночной конкурентоспособности, т.е. должны быть согласованы с линией зарплатной политики, а также согласовываться с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности. Рекомендации по установлению дифференциалов следующие (табл.3.4): Таблица 3.4 Примерный дифференциал средних точек Дифференциал (в %) Между грейдами производственного персонала, 5 - 12 технических исполнителей Между грейдами специалистов и менеджеров 8 – 15 Совокупный дифференциал между грейдами 15 - 25 непосредственных руководителей и их подчиненных Между грейдами высшего руководства 20 - 35  Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Наложение диапазонов позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения классности должности и пр. Однако, значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда. 3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации. Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых организаций Уотсон Уайетт (Watson Wyatt) и Хей Груп (Hay Group). При использовании методики Хей Груп - метода направляющих профильных таблиц (The Hay Guide hart Profile Method), разработанной во второй половине прошлого века Эдвардом Н.Хэем, при постановке системы оценки работ (должностей) в разных организациях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия: • для оценки должностей применяется единый набор факторов; • в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору; • определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам. Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным организациям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат. При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия её деятельности, но для оценки рабочих мест в основном используются три фактора: • Знания и умения (know how): Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широта применения и коммуникативные навыки) стр.66 из 82 • Решение проблем (problem solving): Уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы. • Ответственность (accountability): Измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т. е. ответственность за действие и их последствие. По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний. В ходе оценки должности выполняются следующие шаги: 1) для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору (A,B,C,D,E.... - для профессиональных знаний, 1,2,3... – для коммуникативных навыков, Т, I, II... для широты применения, % - для мыслительной деятельности и т.п.); 2) следующим шагом, полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам; 3) баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности; 4) производится расчет грейда (уровня оплаты) должности; 5) уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное); 6) диапазон размера заработной платы указывается в справочных таблицах для каждой должности. Методика компании Уотсон Уайетт, известной под названием «Глобальная система грейдинга» (Global Grading System) в отличие от метода Хэя сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, определяет значимость их функционала по факторам. Методика четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающую 25 ступеней, причем ее глобальность заключается в том, что она выстраивает единую иерархию как должностей в компании, так и самих компаний независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат. Вес должности определяется путем соотнесения внутренних описаний со стандартными описаниями 7 факторов по уровням. Процесс оценки должности происходит в 3 этапа5: 1) определяется грейд компании с использованием определенных критериев: общее количество сотрудников в компании; объем продаж (оборот) компании в денежном выражении; разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг (малое, среднее, большое); масштаб рыночного (географического) присутствия (местный рынок, интернациональный рынок, глобальный рынок); 2) определяется категория, к которой относится должность, для чего используют одну трех разновидностей опросника, соответствующих размеру компании. Грейдинг для категорий руководящих должностей отличается от грейдинга специалистов, каждой категории соответствуют свои роли специалистов и руководителей. 3) определяется грейд должности в компании с помощью 7 факторов оценки должности: профессиональные знания, знания бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала. Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для конкретной должности. Все описанные методы оценки работ, безусловно, точны и объективны, однако их внедрение и использование в организациях требует значительных временных затрат и практической работы под руководством опытного консультанта. 5 В.Чекмеков. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007.с69-78. стр.67 из 82 Разработка переменной части системы оплаты труда Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего, системы премирования. Премия, как было показано выше, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведения. Первый вопрос, который следует решить при разработке системы премирования, необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной части оплаты труда (рис.3.3). Цели использования:  Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов ВЫСОКАЯ (50% + )  Четко выделить компанию на рынке труда  Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных сотрудников  Иметь должности с независимой ответственностью (напри- Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной мер, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли) НИЗКАЯ (0% - 10%) Цели использования:  Привлечь кандидатов, не желающих рисковать  Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя риско  вать оплатой Трудно определить ярко выраженные цели Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников Рис. 3.3. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда6 Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями – управление по целям - Management by Objectives (МВО). На основе проведенных опросов, более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей. Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации или организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:  Specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;  Measurable - измеримыми  Achievable – достижимыми, реалистичными;  Result-oriented – ориентированными на результат;  Tim-based – основанными на установлении четких сроков. Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – спб.: ООО «Издательство ДНК»,2001.с. 115 6 стр.68 из 82 Пример оценки работников с использованием метода МВО Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлена в процентах. Для каждой цели установлено плановое значение - та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определены на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл.3.5). Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) – 93,3%. Таблица 3.5 Цели МВО для менеджера по работе с клиентами. % вы- К-т результативЦели Вес % Факт План полнения ности, % 1 2 3 4 5 6 7 51,5 1 Прибыль, тыс.руб. 50 2080 2016 103 2 Пополнение базы клиентов ,чел. 20 986 1000 98 19,72 3 Количество постоянных клиентов, чел. 20 7 10 70 14 4 Дебиторская задолженность, норматив 5 832 1000 83 4,16 5 Расходы, тыс. руб. 5 157 200 78 3,92 6 К-т результативности суммарный = 0,5*К1 + 0,2*К2 + 0,2*К3 + 0,05*К4 + 0,05*К5= 93,3% По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определен размер премии (табл.3.6). Уровень 1 Ниже 90% Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач Таблица 3.6 Шкала премирования Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 90-100% 100-115% 115% и выше Уровень ниже ожиУровень выше ожидаОжидаемый уровень даемого: сотрудник исполнения: сотрудник емого: сотрудник педостиг поставленных в целом добился поревыполнил поставленцелей и задач частич- ставленных целей и заные цели и задачи но дач Размер ежеквартальной премии (% к окладу) 10 15 20 Таким образом, премия менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивается премия в размере 10% к окладу. Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование Сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, по данным СМИ эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муниципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Что касается использования этой системы в коммерческом секторе, то данная система работает практически во всех передостр.69 из 82 вых компаниях. Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. Сбалансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте, и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSC для руководящего состава компании Таблица 3.7 Система KPI руководства компании Составляющая Внутренние бизнес- Обучение и разФинансы Клиенты BSC процессы витие персонала Прибыль Количество Количество Выполнение Текучесть Количество KPI по категомлн.руб. оказанных активных бюджета персонала, прошедших атриям персонала услуг, шт. клиентов, чел издержек, % % тестацию, чел. Генеральный 100% директор Правление 60% 15% 15% 5% 5% Руководители 60% 15% 10% 5% 5% 5% департаментов Руководители 5% 5% 10% 30% 50% отделов * В ячейках указан вес показателя Задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. стр.70 из 82 Тема 4. Система управления мотивацией и оплатой труда: субъекты, объекты, основные функции Управление мотивацией и оплатой трудовой деятельности – это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду. Управление мотивацией и оплатой труда, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру (рис.4.1). Внешняя среда организации Организация Субъект УМОТ Механизмы Объект УМОТ Рис.4.1 Структура управления мотивацией и оплатой трудовой деятельности (УМОТ) Процесс управления предполагает наличие субъекта и объекта управления. Субъект управления мотивацией и оплатой труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:  руководители высшего уровня управления;  линейные и функциональные руководители других уровней;  руководители и специалисты службы управления персоналом;  первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;  сами работники;  субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровня. Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с линейных руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация и стимулирование труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле. Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и оплатой труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников. Ресурсы мотивации и стимулирования труда – это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия на персонал. Среди основных ресурсов управления персоналом, имеющих мотивационное значение, можно назвать следующие (табл.8.1). стр.71 из 82 Таблица 4.1 Ресурсы организации в области управления персоналом и их мотивационное значение Ресурсы организации Организационные Технологические Управленческие Информационные Имущественные (финансовые) Кадровые Репутационные Содержание ресурса Мотивационное значение ресурса Формирование организационноФормирование форм стимулирования функциональной структуры управления труда с учетом требований организации персоналом и требований персонала Описание процессов и методик найма, от- Описание и совершенствование пробора, подбора, расстановки, оценки, обу- цессов и методик оценки удовлетвочения и переподготовки, увольнения ренности трудом и оценки количества и качества результатов труда работников Формирование процедур принятия реше- Формирование и совершенствование ний и методов управления персоналом, процедур и методов управления мотиконтроль исполнения решений и эффеквацией, контроль эффективности тивности системы управления персоналом УМСТ Организация и осуществление сбора, об- Организация и осуществление сбора, работки, подготовки и анализа информа- обработки, подготовки и анализа инции о персонале и результатах труда формации об удовлетворенности трудом, зависимостей между используемыми стимулами и результатами труда работников Установление требований к количеству и Установление и совершенствование качеству офисных помещений и средтребований к «гигиеническим фактоствам труда, контроль соблюдения устарам», контроль соблюдения установновленных требований. Развитие и совер- ленных требований. Развитие и совершенствование имущественного комплекса шенствование финансовой базы самой самой системы управления персоналом УМСТ Определение количественного и качеИзменение количественных и качественного состава и структуры персонала ственных мотивационных характеристик персонала Определение требований к работникам, Формирование на рынке труда имиджа представляющим организацию, формиро- организации как привлекательного мевание на рынке труда имиджа организации ста работы как привлекательного места работы Эффективное управление мотивацией и оплатой труда предполагает выполнение специфических (конкретных) функций управления. В табл. 4.2 эти функции сгруппированы в восемь укрупненных блоков. Таблица 4.2 Специфические функции управления мотивацией и оплатой труда Специфические функции управления 1 1. Проводить диагностику существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала 2. Формировать стратегию, цели и принципы политики организации в области мотивации и стимулирования персонала Содержание функций 2  мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации;  диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;  анализ мотивации работников организации  анализ стратегии организации;  анализ стратегии управления персоналом организации;  описание стратегии управления персоналом в области мотивации и стимулирования;  формирование политики организации в области мотивации и стимулирования;  определение целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования стр.72 из 82 2 1 3. Определять содержание и  оценка соответствия существующей системы мотивации и стимулирования структуру системы стимутруда разработанным стратегии и политике; лирования персонала  оценка соответствия существующей системы стимулирования труда сложившейся мотивации персонала;  обоснование основных направлений стимулирования персонала;  описание содержания и структуры системы стимулирования персонала. 4. Разрабатывать систему  анализ структуры персонала; материального денежного  выделение уровней управления и категорий персонала; вознаграждения (оплату  описание и анализ рабочих мест (должностей); труда)  классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;  грейдирование рабочих мест (должностей);  установление базовых окладов с учетом результатов анализа рыночной стоимости;  разработка переменной части оплаты труда (системы премирования) 5. Разрабатывать систему  выявление и анализ факторов, определяющих структуру социального паматериального не денежно- кета; го вознаграждения (соци-  разработка структуры и содержания социального пакета; альный пакет)  дифференциация социального пакета по категориям персонала 6. Разрабатывать систему  определение основных направлений нематериального вознаграждения; нематериального возна дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонаграждения ла 7. Разрабатывать внутрен-  определение состава нормативно-регламентирующих документов в области ние нормативные докумен- мотивации и стимулирования персонала; ты, фиксирующие систему  разработка Положений: о стимулировании персонала в организации; об мотивации и стимулирова- оплате труда, о премировании и пр. ния персонала 8. Внедрять и проводить  разработка программы внедрения системы мотивации и стимулирования мониторинг эффективности персонала; системы мотивации и сти-  формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных мулирования персонала. подразделений на период внедрения;  оценка эффективности внедрения системы мотивации и стимулирования персонала;  разработка системы информирования персонала о внедряемой системы мотивации и стимулирования персонала;  обучение специалистов организации и реализации системы мотивации и стимулирования труда На процесс управления мотивацией и оплатой труда влияет целый комплекс факторов, которые необходимо дифференцировать на факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и на факторы, связанные с объектом управления, отражающие степень его осознания, понимания, оценки своего непосредственного трудового участия в общественном производстве (рис. 4.2). стр.73 из 82 ФАКТОРЫ УМОТ Факторы, связанные с субъектом управления Факторы внешней среды организации Политические Внутриорганизационные Общие Индивидуальные (частные) Экономические По отношению к организации Социальные По отношению к рабочему месту Факторы, связанные с субъектом управления Объективные Субъективные Демографические Личностные Социальные Психологические Профессиональные Мотивационнотрудовые Экологические Рис.4.2. Факторы, влияющие на управление мотивацией и оплатой труда Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения позитивных результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала. Взаимосвязь управления мотивации и стимулирования труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что она является одной из функциональных подсистем системы управления персоналом. Так и значительная часть функций системы управления персоналом оказывают прямое или косвенное стимулирующее воздействие на работников организации. И речь идет не только о подсистемах управления мотивацией и оплатой труда и управления социальным развитием, главным назначением которых является создание условий для удовлетворения потребностей работников организации. Как показано в табл. 4.3 все подсистемы системы управления персоналом так или иначе обладает мотивационным потенциалом, использование которого создает дополнительный эффект с точки зрения целенаправленного воздействия на трудовое поведение персонала. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом является важнейшим инструментом реализации мотивационного воздействия на персонал организации с целью повышения результативности его трудового поведения. При этом управление мотивацией и оплатой труда является важнейшей функциональной подсистемой системы управления персоналом организации. стр.74 из 82 Таблица 4.3 Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)7 Функциональные подсистемы СУП 1 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала 2. Подсистема найма и учета персонала 3. Подсистема трудовых отношений 4. Подсистема условий труда 5. Подсистема развития персонала 6. Подсистема мотивации поведения персонала 7. Подсистема социального развития 8. Подсистема развития оргструктур управления Прямое и косвенное мотивационное воздействие подсистем на персонал 2 Косвенное мотивационное воздействие заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизирует трудовую нагрузку, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей. Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что, во-первых, грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Во-вторых, найм в организацию с более выгодными условиями организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности к социальной группе, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации (за счет участия в управлении) Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей. Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. Успешная адаптация формирует мотив причастности, лояльности; Обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; Управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти. Деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая – снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет роста профессионального роста, и материальных потребностей – за счет увеличения заработной платы Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе Развития социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, потребности в признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги – формируют чувство лояльности и преданности организации Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении, места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностных взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда 7 Условные обозначения: Серым цветом выделены функциональные подсистемы системы управления персоналом, оказывающие прямое мотивационное воздействие на персонал. стр.75 из 82 1 9. Подсистема правового обеспечения 10.Подсистема информационного обеспечения 2 Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности Как и организация управления персоналом организации в целом организация управления мотивацией и оплатой труда формируется и развивается на основе определенных принципов, с использованием конкретных методов оргпроектирования. Для ее характеристики, т.е. для анализа и совершенствования в рамках оргпроектирования используются следующие элементы: функции управления мотивацией и оплатой; оргструктура, т.е. состав звеньев и должностных лиц и их взаимосвязи, образующих данную подсистему; кадровое, методическое, информационное и техническое обеспечение эффективного функционирования подсистемы; технология процесса управления, а также состав и содержание управленческих решений по вопросам мотивации и стимулирования труда. Однако, учитывая специфику системы управления мотивацией и оплатой труда, она формируется и функционирует в соответствии с присущим только ей комплексом принципов (табл.4.4). Принципы построения такой системы в организации определяют основные пути и методы ее создания, причем процесс ее формирования и функционирования должен быть приспособлен к конкретной организации, с учетом ее трудового потенциала, особенностей процесса труда, обусловленного ее миссией и стратегией в единстве с ее ресурсным потенциалом и состоянием внешней среды, а также возможными перспективами развития в долгосрочном плане. Таблица 4.4 Принципы организации управления мотивацией и оплатой труда в организации № Краткая формулировка принципа 1 Систему в организации необходимо строить на научной основе. 2 В основе системы должен лежать учет реальных духовных и материальных интересов работников. 3 Систему следует строить на фундаменте взаимной ответственности организации и каждого ее работника при четком и последовательном соблюдении их взаимных обязательств. 4 Денежные и материальные затраты на функционирование системы должны самоокупаться. 5 Система должна сочетать в себе стабильность и гибкость, при этом необходимо ее развивать и совершенствовать. 6 Система должна сочетать в себе единый подход ко всем работникам организации с индивидуальным подходом к каждому из них, что придает системе универсальный характер. 7 Система должна обеспечивать в денежном и материальном отношении соответствующий образ жизни работников, создавая возможно более благоприятные условия для воспроизводства их рабочей силы. 8 Система должна способствовать более полному раскрытию индивидуального творческисозидательного потенциала работников на основе высокого профессионализма. 9 Система должна создавать работникам благоприятные возможности для роста образовательного уровня и профессионального мастерства. 10 Система должна обеспечить действенную социальную защиту работникам в необходимом объеме. 11 Система должна учитывать действие объективного экономического закона перемены труда, причем не только в рамках организации, но и за ее пределами. 12 Система должна гармонично сочетать нравственные начала с денежным, материальным вознаграждением работников так, чтобы нравственность и вознаграждение усиливали друг друга. стр.76 из 82 Организация управления мотивацией и оплатой трудовой деятельностью персонала осуществляется, прежде всего, службой управления персоналом организации Поясним функции управления мотивацией и оплатой, выполняемые некоторыми звеньями службы управления персоналом. Заместитель генерального директора по управлению персоналом утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев. В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов. Целью работы отдела организации труда и заработной платы является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатного расписания, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала; контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда; составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие. Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом. Отдел социальной защиты ставит своей целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входят разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации. Особое место в процессе управления персоналом и создании эффективной мотивации занимают профсоюзы. В реальности профсоюзные организации в настоящее время существуют либо на государственных предприятиях, либо на крупных негосударственных предприятиях. Основная роль профсоюзов - это социальная защита трудящихся. Процесс управления мотивацией и оплатой имеет свои особенности, выявление и изучение которых позволит специалистам службы управления персоналом ставить новые задачи, принимать соответствующие решения, направленные на повышение уровня мотивации работников (табл.4.5). стр.77 из 82 Таблица 4.5 Особенности управления мотивацией и оплатой труда и задачи службы управления персоналом Особенности управления мотивацией и Задачи службы управления персоналом оплатой труда 1 2 Сложность процесса мотивации. Избегать стратегии, которые предлагают рецепты Означает, что упрощенные подходы к мотивации, основанные на упрощенном взгляде на управлению, основанные на материальных процесс управления, или не признают индивидустимулах, вряд ли будут успешными. альных различий работников. Особенности стиля и методов управления. Рекомендовать применение систем оценок квалиМотивацию повышает такое руководство, фикации, подчеркивающих качества руководителей которое задает направление, поощряет и и те линии поведения, которых ожидают от менестимулирует достижения и поддерживает джеров и руководителей команд. сотрудников в их усилиях достичь постав- Обеспечить возможность выявлять организаторленных целей и в целом улучшить выполне- ские способности с помощью управления показатение своих обязанностей. лями работы и использования центров оценки. Предоставлять возможность к обучению для развития лидерских качеств. Влияние организационной культуры. Давать рекомендации по развитию такой организаКультурная среда данной организации, ее ционной культуры, при которой сотрудниками доценности и нормы будут прямо или косвен- рожат и их вознаграждают. но влиять на управление мотивацией работников. Учет индивидуальных целей работника. Давать рекомендации по моделированию видов раСледует учитывать потребность людей в та- бот, которые бы учитывали факторы, влияющие на кой работе, которая предоставляет средства мотивацию, и обеспечивали бы «обогащение рабодля достижения своих целей, разумную сте- ты» — разнообразие, ответственность за принятие пень независимости и возможность приме- решений и максимально возможную степень коннить свои навыки и квалификацию. троля при выполнении работы. Внимание к потребности в признании лю- Поощрять развитие процессов управления с помодей. щью показателей работы, что дает возможность соРаботников лучше стимулировать в той ор- гласовывать ожидания и предоставлять положиганизации, где их ценят за то, что они собой тельную обратную связь по достижениям. представляют, и за то, что они делают. Разрабатывать системы вознаграждений, которые обеспечивают возможность как денежных, так и неденежных наград для признания достижений. Следует помнить, однако, что системы денежного вознаграждения не всегда уместны и что, проектируя и применяя такие системы, необходимо принимать во внимание уроки теорий ожидания и справедливости. Учет потребности в карьерном росте и Предоставлять средства и возможности для обучеразвитии способностей. ния, планируя индивидуальное развитие и применяя более формальные методы повышения квалификации. Развивать процессы планирования карьеры. В процессе управления мотивацией и оплатой труда подчиненных руководитель как субъект управления должен следовать таким правилам, которые сформулированы в табл.4.6 стр.78 из 82 Таблица 4.6 Правила управления мотивацией и оплатой труда подчиненных Правило Комментарии 1 2 1. Обращаться со своими Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и подчиненными как с лич- выслушать мнение о себе со стороны руководителя. Это повышает ностями. чувство включенности в выполняемую работу, самоуважение и ощущение собственной значимости 2. Привлекать подчинен- Хороший руководитель поощряет подчиненных к участию в постаных к активному участию новке целей и определению стандартов выполнения работы. Люди, в делах организации. которые принимают участие в постановке целей или разработке программ, трудятся более напряженно, стремятся достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали создавать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке активное участие 3. Сделать работу интеМногие операции являются однообразными и скучными, в результате ресной, минимизировать чего подчиненные утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут рутину и скуку в задани- устраивать условия труда, отношения с коллегами и сама организаях. ция. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к разного рода проблемам. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более разнообразными и интересными. Возможные подходы — расширение, обогащение труда и делегирование полномочий. Устанавливайте достаточно сложные, интересные и достижимые цели для своих подчиненных. Если они считают, что поставлены слишком сложные цели, их мотивация может снижаться. 4. Поощрять сотрудниче- В организациях, где поощряются дружеские отношения, люди с ство и групповую работу большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении. 5. Предоставлять работ- Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их никам возможность роста росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что подчиненному будет поручена более сложная работа, он может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать ему больше ответственности за выполнение определенной работы. Если сотрудник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных. Ставьте их в ситуации, которые предъявляют высокие требования, давайте им задания, требующие дальнейшего роста профессионального уровня. Позволяйте людям самостоятельно работать там, где это требуется, поскольку это способствует развитию внутренней мотивации. Подумайте, какие возможности имеют ваши подчиненные для проявления инициативы, самостоятельности и принятия на себя большей ответственности. стр.79 из 82 1 6. Информировать своих подчиненных, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано 2 Обратная связь повышает мотивацию к улучшениям в работе. Мотивация сотрудников повышается и тогда, когда они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей. Поставьте перед коллективом общую цель. Люди будут работать намного производительнее, если каждый его член работает на общую цель. Проводите регулярные совещания. Люди будут иметь возможность оценить свой прогресс, обменяться информацией, поделиться проблемами и помочь друг другу. Предоставляйте своим подчиненным регулярную информацию о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и возникающих проблемах 7. Связать поощрения с Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, есдостигнутыми рабочими ли они предварительно проинформированы, что они должны делать, результатами чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо стимулировать его к работе. 8. В виде обратной связи Если вы хотите добиться высокой инициативности и ответственности получить то, что поощря- со стороны подчиненных, то вы должны стимулировать и поощрять ется именно инициативу и ответственность. Меры, направленные на укрепление дисциплины, "закручивание гаек" и т. п , смогут повысить исполнительность, трудовую дисциплину, но никак не творчество и инициативность. Отсутствие реакции со стороны руководителя тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата Объект управления мотивацией и оплатой труда может находиться на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности: - на личностном уровне; - на групповом уровне; - на общеорганизационном уровне. Рассмотрим особенности каждого уровня и факторы, их определяющие. На личностном уровне осуществляется долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное управление мотивацией. При этом один и тот же метод управления может быть эффективным по отношению к одному работнику, и неэффективным – к другому, что свидетельствует о существенном влиянии ситуационного фактора на мотивацию индивида и результаты его труда. Поэтому основными принципами управления мотивацией на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с потребностями и интересами работника. Для эффективного управления мотивацией сотрудника важны ясность задания, его соответствие занимаемой работником должности, т.е. компетенциям, а также компетентности и интересам работника. Особенности управления мотивацией на личностном уровне определяются следующими факторами: - потребностью работника продать свои знания, умения, навыки и способности для обеспечения материальных условий жизнедеятельности; - потребностью работодателя в привлечении, удержании работника и использовании его усилий и способностей в интересах организации для достижения ее целей; - потребностью работника реализовать другие ожидания от трудовой деятельности в рамках данной организации и возможностью работодателя удовлетворить не только материальные потребности работника. Из-за несовпадения потребностей работника и возможностей работодастр.80 из 82 теля могут возникать противоречия между ними. Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя управление мотивацией на личностном уровне включает: - обеспечение результативности деятельности работника и развития его уверенности в достижении положительного результата; - своевременную оценку руководством и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; - соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника. В связи с этим руководители разных уровней и служба управления персоналом, включая звено управления мотивацией и оплатой труда, должны использовать системный подход к управлению мотивацией персонала в целях создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника, для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития сотрудника. На групповом уровне осуществляется управление мотивацией для результативной, эффективной групповой работы. Управление сводится к определению круга задач, заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами управления эффективной групповой мотивацией являются характеристики группы, лидерство и стиль управления. Принципы управления групповой мотивацией – открытость, продуманность, доверие. Групповая деятельность, несмотря на явную привлекательность, не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей. Но она предпочтительна в следующих случаях: - когда задание непосредственно связано с интересами многих членов группы; - для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой привлечены члены группы; - эффективность выполнения задания зависит от компетентности членов группы; - члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят способности друг друга; - последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а результат влияет на стимулирование всей группы, и др. Эффективное управление мотивацией на групповом уровне осуществляется посредством: - создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы; - наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат; - наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку; - сплоченности и сотрудничества членов группы. На общеорганизационном уровне управление мотивацией и оплатой персонала осуществляется с помощью организационно-административных, экономических и социальнопсихологических методов. Важными факторами эффективного управления на этом уровне являются имидж организации, репутация руководителей высшего уровня, адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность управления мотивацией определяется высокими результатами деятельности всей организации и повышением уровня мотивации трудовой деятельности персонала. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочного и среднесрочного управления мотивацией с целью привлечения и удержания персонала, а также повышения эффективности его труда. Важную роль на этом уровне играют организационная структура и корпоративная культура организации, формирующие баланс должностных полномочий и ответственности, а также ценностные ориентации работников. Эффективное управление мотивацией и оплатой на общеорганизационном уровне вклюстр.81 из 82 чает: - объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, гордости за свою компанию, профессию и результаты труда; - поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов; - изменение форм, способов и условий стимулирования как элемента любых организационных преобразований; - регулярное изменение характера работы – ротация или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой, обогащение содержания работы; - использование наиболее эффективных методов оценки результатов труда на личностном или групповом уровне и учета вклада индивида или группы в результаты работы всей организации и др. Таким образом, использование системного подхода к управлению мотивацией и оплатой труда на разных уровнях выдвигает особые требования к субъекту управления этим процессом – к управленческой компетентности руководителей всех уровней и особенно – высшего звена, а также к менеджерам по персоналу. В процессе функционирования системы управления мотивацией и оплатой важно проводить оценку эффективности ее формирования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей результатов деятельности работников, что реально выполняется в ходе деловой оценки или аттестации, конечных показателей работы организации , улучшения социальнопсихологического климата и др. стр.82 из 82