Современные изменения в классическом стратегическом анализе и управлении. Характеристика среды и управления

2. Современные изменения в классическом стратегическом анализе и управлении Характеристика среды и управления Современное классическое стратегическое управление в большинстве своем используется в предсказуемой внешней среде с невысоким уровнем потребительского спроса. Внешняя среда считается предсказуемой, если отрасли устойчивы и сформированы, структура их стабильна и отличается высокой концентрацией. Конкуренции в отрасли стабильна, а темп ее роста незначителен, но постоянный. Эффект масштаба обеспечивает высокую доходность. Изменения положения среди ведущих конкурентов рынка с сильными брендами мало вероятны. Используются стабильные бизнес‑модели и базовые технологии, которые развиваются очень постепенно благодаря барьерам для доступа на рынок или незначительным изменениям в технологиях или отраслевом регулировании. Среда предсказуема и развивается очень плавно в стабильной нормативно -правовой базе. Управление в высокотехнологичной отрасли использует одну из разновидностей кибернетической модели - программно-целевой метод управления. Одним из первых учёных, предложивший рассматривать программно-целевой метод на основе изучения факторов обратных связей (с кибернетических позиций), был Н. Винер[1]. Наука кибернетика, оказавшая большую роль в развитии современного управления, позволила объединить все взгляды на процессы управления в системный подход к решению сложных проблем. Программно-целевой метод характерен для компаний органического типа, занимающих в современном менеджменте доминирующие позиции по сравнению с компаниями бюрократического типа. Он сложнее в реализации, более ёмок информационно, предполагает применение нестандартных организационных структур. Тем не менее, в рыночных условиях именно эти обстоятельства обеспечивали его эффективность. Главным критерием для программно-целевого метода является цель, рис 2.1. Рис 2.1. Схема управления программно-целевого метода Механизм обратной связи обеспечивает гибкость управления, обеспечивая не только корректировку поведения системы в случае её отклонения от заданного планом состояния, если план не противоречит цели (1.), но и изменения плана в том случае, если в процессе функционирования компании он придёт в противоречие с поставленной целью (2.). Механизм обратной связи, включая стратегический контроль, обеспечивает не только фиксацию отклонений и формирование соответствующих управляющих воздействий, но и более сложные действия по анализу обстоятельств, способствующих возникновению этих отклонений. Поэтому использование программно-целевого метода как основы стратегического управления явилось шагом вперед в поисках таких подходов к управлению, для которых на первом месте стоит не формальный, оперативный контроль выполнения задания, а создание условий для эффективного функционирования компании. Стратегическое управление как система предпринимательского управления деятельностью организации (компании), направлена на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающих организацию выполнения этих стратегий. Наиболее полно теория стратегического управления представлена в трудах ИгоряАнсоффа, [2]. Центральным звеном стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — итеративный процесс формирования стратегических целей компании, разработки стратегий по достижению поставленных целей и оценка необходимых для этого ресурсов. Процесс стратегического планирования позволяет выбрать цели для компании и сформировать решение о том, как следует их достигнуть, обеспечивая основу для всех управленческих решений, включая реализацию стратегического плана и его контроль. Стратегический менеджмент строиться на принципах динамизма, децентрализации, усиления горизонтальных связей, активизации инновационной деятельности, синергии процессов управления, мобильности, быстроты реакции на изменения во внешней среде, систематического контроля и координации деятельности подразделений. Полностью решать эти проблемы лучше в рамках крупных компаний промышленности, которые актуализируют комплексный системный подход к стратегическому планированию и управлению. Пример российских компаний, работающих в классическом стратегическом управлении: «Объединенная авиастроительная корпорация», «Ракетно-космическая корпорация «Энергия», «Российские железные дороги», «Нефтяная компания «Роснефть», «Автоваз», «Военно-промышленная корпорация «НПО машиностроения», «Ракетно-космическая корпорация «Энергия», компании автомобильной промышленности, др. Стратегическое управление выстраивается как процесс, в котором охватывается весь диапазон управленческих функций: прогнозирование, планирование, разработка целевых программ, распределение ресурсов, контроль за реализацией программ, оценку и корректировку результатов, рис. 2.2. Рис. 2.2. Схема процесса стратегического управления Источник: Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. О. Литун]. - Москва [и др.]: Питер, 2009. – 342 с. Классический (общепринятый) подход к стратегическому управлению, который является основой практически всех концепций консалтинговых (консультационных) фирм по вопросам стратегии включает следующие шаги: проводится развернутый стратегический анализ, который связывает перспективы и цели для выработки стратегий предприятия; далее разрабатываются системы задач; текущие программы ориентируют оперативные подразделения на их реализацию и оперативный контроль, а стратегические программы закладывают основы будущей эффективности и ориентируют руководство компании на стратегический контроль. Дополнительно к системе целей и задач появляется разработка стратегии компании, которая оказывает определяющее влияние на все характеристики системы управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и др. Стратегия компании - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Принятие стратегических решений представляет собой синтез в настоящем процессов и событий, ожидание которых предвидится в различные моменты времени в будущем. Быстрые изменения во внешней и внутренней среде определяют, что более эффективным является составление планов, сегодняшнего дня прогнозируя изменения в будущем. Стратегический анализ в классическом стратегическом управлении Системный стратегический анализ и оценка состояния внешней среды компании позволяет определить величину разрыва между конечным и начальным состоянием. Результаты анализа формируют также переход к возможным вариантам конечного состояния и выбора из них наиболее эффективных. При проведении анализа важную роль играет информация: она служит основой для анализа и планирования, а также позволяет компаниям отслеживать исполнение. Классические компании вкладывают значительные ресурсы в разработку новых источников информации и новых методик работы с ней, чтобы получить наиболее ценные выводы, которые могут быть использованы в основе их планов. Тщательный анализ проводится для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке. Цель оценки рыночных возможностей определить: • имеющиеся в рамках существующего бизнеса возможности, которые следует использовать; • перспективные рыночные «ниши», которые можно создать на основе существующего бизнеса; • различные рыночные сегменты, где следует начать продвижение своих товаров/услуг; • возможность или необходимость выборочного изменения цен; • необходимость установления более высоких стандартов деятельности и сокращения затрат. • необходимость внедрения новых технологий. При проведении конкурентного анализа основным направлением является поиск обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации продукции широко по сегментам рынка или масштаба в рамках более узкого сегмента рынка, или уникального набора навыков. В настоящее время к такому устойчивому конкурентному преимуществу относится также активное продвижение рекламы и позиционирование на привлекательных рынках, где крупные компании, действующие на основе классического стратегического управления, обладают преимуществом. В устойчивой внешней среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть также специализация и квалификация компании - это означает наиболее эффективно выполнять количественные и качественные характеристики продукта по сравнению с основными конкурентами. При проведении конкурентного анализа рынка используется ряд методов и моделей оценки, представленных на рис. 2.3. Наиболее известная модель оценки отрасли и рынка, предложенная Майклом Портером - модель «Пяти сил», которая показывает, что привлекательность отрасли определяется взаимосвязью пяти конкурирующих сил (поставщики, потребители, заменители, дополняющие продукты и конкуренты)[2]. Рис. 2.3. Традиционные модели стратегического анализа взаимовлияния внешних рыночных факторов и внутренних процессов управления компанией Стратегический анализ высокотехнологичных компаний включает стратегическое прогнозирование, которое основывается на моделировании вероятного или желаемого будущего отрасли, и отдельных компаний, а также обобщенного сценария развития и желаемых будущих состояний корпоративных отраслевых структур. Оценка будущего состояния и реализация этого состояния в текущих стратегических планах компании проводится в условиях познания того, как лучше использовать ресурсы, потенциал, информацию, возможности среды, чтобы оптимизировать перспективу развития. Долгосрочная ориентация стратегических проблем означает, что должно рассматриваться большое количество факторов, включая большую степень неопределенности и риска. Кроме того, они требуют оценки ситуаций, с которыми компания не сталкивалась прежде, и которые требуют творческого размышления и новых действий. Указанные предположения не вписываются в реалии управления современными высокотехнологичными компаниями, особенно при инновационной деятельности в таких отраслях как авиастроение, приборостроение, автомобилестроение и т.п. В ситуациях разработки новой продукции, применения новых технологий корпорации этих отраслей зачастую отходят от «рациональности» отраслевых моделей оценки. Для оценки источников конкурентного преимущества корпорации в этом случае необходимо учитывать как традиционные структурные преимущества перед действующими и потенциальными конкурентами, основанные на моделях М. Портера, так и более глубокое понимание причинно-следственных связей в отрасли, требуют: • наличие доступа к специальным научно-техническим знаниям и передовым разработкам; • способности определять отраслевые тенденции на основе разрозненных данных и при разных уровнях неопределенности конкурентной динамики внешней среды; • высокого инновационного потенциала корпорации. Высокие требования предъявляются также к информационному обеспечению лиц, принимающих решения. Должны быть известны не только имеющиеся альтернативы, но и последствия с учетом прогнозируемых изменений во внешней среде. Помимо анализа внешней среды проводится анализ внутренней среды компании, который включает оценку текущей ипотенциальной конкурентоспособности компании, что позволяет определить целевую позицию истратегическое направление развития. Одна из самых первых комплексных моделей стратегического анализа деятельности компании это - матрица Бостонской консалтинговой группы (The Boston Consulting Group, BCG). В ее основе лежит систематизация информации о положении компании на рынке и перспективах ее дальнейшего развития, исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. В дальнейшем внутренний стратегический анализ был дополнен прогнозными матрицами, предложенными компанией McKinsey для привлекательных быстрорастущих рынков, накоторых можно инужно добиваться лидерства. К.К.Прахалад и Гари Хамел предложили методику оценки состояния внутренней среды на основе ресурсного подхода, включающих оценку внутренних навыков иресурсов, которые должны быть ценными, редкими, уникальными инезаменимыми. Эти ресурсы стали называть ключевыми компетенциями.[4]. Развитие классического подхода к стратегическому анализу направлено на формулирование потребностей и разработку стратегического перспективного видения процесса развития; создание инфраструктуры для стратегического анализа; создание информационных платформ для накопления знаний, обучения и экспериментирования. Относительная стабильность среды позволяет менеджерам заблаговременно проанализировать разные варианты стратегии развития, выбрать из них оптимальный и спланировать его реализацию. Разработка стратегического плана Основные стадии модели стратегического управления, формирующие стратегические планы компании, включают выбор главной цели - формирование миссии, оценку внешней и внутренней среды, декомпозицию миссии до уровня основных целей, формирование стратегий развития производственного предприятия, с решения которых можно начинать операции по достижению целей, далее систему функциональных целей и стратегий: НИОКР, производства, маркетинга, финансов, кадров и другие. Цели и стратегии развития компании является заключительным этапом стратегического планирования. Разработанная стратегия развития (долгосрочная, среднесрочная) изучается и используется подразделениями компании как база (основа) для формирования тактических стратегий развития конкретного подразделения. Стратегические планы предприятия и его производства – учитывающие перспективное планирование, основаны на разработке сценариев изменения состояния внешней среды предприятия (в общем случае – пессимистическом, оптимистическом и наиболее вероятном) и формировании альтернативных вариантов поведения предприятия для каждого из возможных вариантов изменения ее внешней среды. Стратегические планы формируются из набора стратегий производственных подразделений компании и перечня основных проектов развития с учетом их приоритетов. Эти планы являются основой всех остальных планов компании. Стратегические планы помимо системы целей и стратегий развития, содержат конкретные финансовые показатели, которые должны быть достигнуты в перспективе и которые могут быть измерены и проконтролированы. Стратегические планы позволяют выявить возможные варианты развития будущего и планируют каждый из вариантов будущего, а используют самый оптимальный план. Все элементы стратегического плана компании тесно взаимосвязаны и изменение одного из них требует изменения остальных условий. При принятии решений необходимо учитывать возникающие риски, таблица 2.1. Совокупность принятых решений и определяет в итоге интегрированный результат, который формирует систему стратегических планов компании. Таблица 2.1. Учет возможностей и рисков при формировании стратегического плана Структурные элементы стратегического плана Направления возможностей принятия решений Риски принятия решений Сфера деятельности компании определение бизнеса обслуживаемые рынки целевые сегменты рост фрагментации рынка проникновение продуктов-субститутов глобализация рынка Конкурентные преимущества ключевые компетентности позиционирование продукции, целевые конкуренты программы и проекты сокращение жизненного цикла продукции рост скорости копирования преимуществ производства конкурентами быстрый рост формирования структуры рынка Виды продукции, услуг выбор продукции, услуг (цепочка ценностей) масштабы деятельности альянсы, союзы подряды потеря контроля над издержками потеря самостоятельности бизнеса передача опыта и технологии конкурентам Доступ на рынки форма каналов выхода на рынки система дистрибуции использование информационных технологий рост издержек по продажам рост влияния дистрибуторов Адаптация и обновление появление технологических новаций использование ключевых компетенций на новых смежных рынках стимулирование персонала к инновациям снижение объемов продаж сокращение прибыли усиление конкуренции смена технологий неэффективная реализация стратегий развития Стратегические планы компании должны четко показать смогут ли они сформировать позицию, позволяющую нейтрализовать угрозы, использовать появляющиеся возможности, упрочить текущие преимущества или создать новые источники таких преимуществ в условиях изменений внешней среды. Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что cтратегический план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры компании виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании [5]. Реализация стратегии компании Далее следует этап реализации стратегии компании, который корректируется по мере того, как изменяются экономико-технологические условия внешней и внутренней среды. Разработка организационных мероприятий по реализации стратегий (по принципу стратегия-структура). Проведение стратегических изменений (реструктуризации) в компании и организация контроля выполнения. Проводится стратегический мониторинг и контроль, которые направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению стратегических целей компании. А обратная связь по результатам мониторинга и контроля в процессе стратегического управления стимулирует поиск новых возможностей развития на следующем этапе. Выявление новых благоприятных возможностей и угроз позволяют в итоге выбрать эффективные направления, способствующие достижению поставленных целей. Хотя системы стратегического планирования и управления и были основаны на прогрессивном принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий развития, эти системы неадекватно реагировали на события, которые частично предсказуемы, но быстро развиваются применительно к рынкам высоких технологий.Высокотехнологичные промышленные компании часто оказываются неподготовленными к этой ситуации, как с позиции ресурсов, так и с позиции времени для принятия необходимых решений. Требуется дальнейшее совершенствование существующих систем стратегического управления путем выявления, планирования и принятия своевременных решений. Итак, итеративный процесс стратегического управления, максимально сближает вероятностный итог деятельности, основанной на избранных текущих действиях, стратегиях, взаимосвязях с внешней средой и желательной перспективой развития. Определение перспективы развития компании, в свою очередь, сопровождается поиском новых действий и политик промышленных компаний высокотехнологичных отраслей. При этом определяющими в системном управлении и планировании является взаимодействие с непрерывно изменяющейся внешней средой. При изменении ситуации во внешней среде, включая развитие в новых отраслях с частыми или резкими технологическими изменениями и высоким темпом роста отдельных компаний, незначительным эффектом масштаба, фрагментированными отраслевыми структурами, и быстро меняющимся регулированием классическое стратегическое управление потребует изменений. Потребуется выяснить, сможет ли стратегия компании адаптироваться к возможным изменениям окружающей среды; будет ли она устойчивой в любых условиях или она может работать только в специфических условиях инфляции, промышленного спроса или иных благоприятных для себя условиях. Насколько трудно будет для конкурентов отреагировать на ожидаемые преимущества компании, следовать им или что-то им противопоставить. Список литературы [1] Винер Н. "Кибернетика и общество" издательство: АСТ. серия: Наука: открытия и первооткрыватели. 2019.-288 с. [2] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебное пособие/ пер. с англ. – СПб.: ПитерКом, 2015. – 408 с. 3] Майкл Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер ; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 453 с. [4] Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Пер с англ – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с. [5]Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А.Томпсон, Дж. А. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — Москва : Банки и биржи ; ЮНИТИ, 2017. - 576 с. -