Соизмерение затрат и результатов в управлении персоналом

Тема 5.  СОИЗМЕРЕНИЕ ЗАТРАТ И РЕЗУЛЬТАТОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ            Вопрос 1. Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом          Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом – это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности аналогичных (родственных) организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации, выполнению её задач, что предполагает осуществлять путем  соизмерения затрат и результатов деятельности по управлению персоналом. Практика работы служб управления персоналом такова, что в большинстве организаций усилия отдела персонала рассматриваются как необходимые, но второстепенные. Причинами недостаточности оценки эффективности считаются следующие: - эффективность работы кадровых подразделений сложно поддается количественному определению; - кроме того, трудно определить, когда цели отдела достигнуты; - незначительный интерес со стороны руководства к оценке эффективности; - работники кадровой службы или не имеют времени на проведение оценки эффективности и продуктивности своей работы (или не желают это делать). Методы и приёмы для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом предполагают выбор индикаторов. При оценке эффективности индикаторами служат те, которые фокусирующие внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как: - качество выполненной работы, - удовлетворенность работников, - исполнительская дисциплина, - текучесть кадров.  Данные для такой оценки могут быть получены достаточно просто, если в организации существует информационная система управления человеческими ресурсами. Также данными могут являться результаты, получаемые при опросах работников организации, при  анкетировании. Количественно можно, например, оценить средние издержки на приём «новичка», поделив затраты на отбор персонала на количество отобранных кандидатов; средние затраты на обучение одного работника; укомплектованность кадрового состава; текучесть кадров и др. Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как степень сотрудничества подразделений организации со службой управления персоналом; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; быстрота, качество выполнения запросов, адресуемых службе и т.п. Одним из распространенных методов оценки эффективности работы службы управления персоналом является сравнение данной организации с практикой работы кадровых служб других (аналогичных) организаций. Содержание процесса оценки кандидатов на вакантную должность включает: - анализ анкетных данных, - наведение справок по месту прежней работы или учебы, - проверочные испытания, - собеседование. Содержание процесса текущей периодической оценки сотрудников организации включает: - оценку результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; - анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени; - динамики состояния факторов и условий, влияющих на достижение результатов. Деловая оценка персонала проводится по специально разработанной методике, где главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель, а центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Их можно условно подразделить на несколько групп: - результативность труда, - профессиональное поведение, - личностные качества. При оценке эффективности деятельности по управлению персоналом важным вопросом является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Способ (или метод) оценки должен обеспечивать наибольшую объективность измерения конкретных значений показателя, то есть должно обеспечиваться максимальное сокращение субъективности оценки. В методике оценки важным является соблюдение условия – это  необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. А основными методами, определяющими особенности выделения значений показателей, являются - это: - метод шкалирования – характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника - метод упорядочивания рангов – несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения - метод альтернативных характеристик – отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя Оценка деятельности по управлению персоналом связана с выполнением функций кадровой службы, от чего и зависит эффективность деятельности предприятия. Ранее оценка эффективности кадровой службы была связана с сохранением денег организации, правильным ведением делопроизводства с целью ограждения фирмы от судебных разбирательств с работниками. На современном этапе служба управления персоналом должна приносить прибыль организации тем, что своей деятельностью облегчает реализацию ее стратегии. Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – это “приносить фирме прибыль”. Западная теория указывает, что служба управления персоналом преследует следующие основные цели: - обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками; - достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации; - сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью; - систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом. В итоге  менеджмент управления персоналом необходим: - для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; - для обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; - для укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. В связи с тем, что только совместная плодотворная деятельность коллектива гарантирует успех организации, то конечной целью работы с персоналом (а значит и оценки эффективности её деятельности) является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. При этом система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, и какие условия стремиться для этого создать? Исходя из этого, эффективность управления персоналом будет оцениваться  в зависит от того, в какой степени эти указанные две группы целей будут непротиворечивыми. Так, с точки зрения работников организации эффективность работы кадровой службы предполагает блок социальных целей. А с точки же зрения администрации организации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения. При рассмотрении и оценке обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы, поскольку это создает основу эффективных взаимоотношений в организации для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль предприятия, но отправным моментом в методологии управления персоналом и одним из важнейших условий является удовлетворение социальных потребностей человека. Таким образом, в широком смысле функции службы управления персоналом является отраслью общей политики организации, связанной с человеческим фактором.   Вопрос 2. Управление расходами на персонал и система их бюджетирования  Бюджетирование расходов на персонал (HR - бюджетирование) - это процесс планирования и управления расходами на персонал при помощи системы показателей, определяющих вклад человеческих ресурсов и службы управления персоналом в достижение целей организации. Управление расходами на персонал предполагает подсчет, сколько стоит подбор, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., то есть всё пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника. Затраты  на персонал включают следующие виды расходов: -  расходы на оплату труда; -  расходы на материальное стимулирование; -  расходы на социальное обеспечение и материальную помощь; -  расходы на подбор персонала; -  расходы на развитие персонала; -  расходы на развитие и поддержание корпоративной культуры; -  страховые взносы в государственные фонды. Расходы на подбор персонала  включают в себя - оплату услуг кадровых агентств и сотрудников компании (бюджет соответствующих подразделений, занимающихся поиском и интервьюированием кандидатов, их тестированием и оценкой, адаптацией и введением в должность новых специалистов), а также затраты на рекламу вакансий и стипендиальные программы, оплату участия в ярмарках вакансий и днях карьеры, расходы на медицинские проверки и т.д. Расходы на обучение персонала – это своего рода инвестиции, поскольку расходуя средства на обучение своих работников, предприятие надеется, что через некоторое время эти работники благодаря полученным знаниям принесут вполне реальную экономическую пользу предприятию. Однако обучение персонала, хоть и является «благородным делом», но имеет множество нюансов, на которые следует обращать внимание, чтобы обезопасить себя от неожиданных негативных последствий (рисков). Бюджетирование расходов на персонал (HR-бюджетирование) - это процесс планирования и управления расходами на персонал при помощи системы показателей, определяющих вклад человеческих ресурсов и службы управления персоналом в достижение целей организации.  В целом бюджетирование является мощным финансовым инструментом, который помогает оценить расходы, произведенные в управлении персоналом. Кадровый бюджет разрабатывается параллельно с процессом определения целей организации, а выделение средств на конкретные мероприятия регулируется стратегией управления персоналом. При таком подходе распределение затрат, в том числе на привлечение и подбор работников, повышение квалификации и другие программы развития персонала, осуществляются более предметно и целенаправленно с учетом приоритетности и необходимости. В итоге это позволяет контролировать и оценивать стоимость человеческих ресурсов (вместо контроля над деятельностью службы персонала). Стратегия управления персоналом и управление расходами на персонал — это 2 две взаимосвязанные области, от которых зависит следующее: - сохранит ли предприятие свои конкурентные преимущества (например, прибегая к мерам удержания лучших работников); - сможет ли организация выйти на новый рынок в запланированный момент (если компания планирует географически расширять деятельность), так как подбор персонала потребует дополнительных издержек; - способна ли организация  развиваться. Таким образом, в бюджете расходов на персонал, помимо текущих расходов и расходов на осуществление кадровой работы, необходимо предусмотреть расходы на решение отдельных проблем в области управлении персоналом, которые могут повлиять на устойчивость или развитие бизнеса. Процесс бюджетирования включает 3 три основных этапа: 1) разработка бюджета расходов; 2) утверждение бюджета расходов; 3) и контроль исполнения бюджета расходов. Таким образом, бюджетирование (в отличие от планирования) является непрерывным процессом, позволяющим последовательно, комплексно и согласованно регулировать затраты на персонал, обеспечивая достижение стратегических целей путем рационального распределения и контроля затрат организации в режиме текущего расходования. Бюджет кадровой службы разрабатывается исходя из ежегодного плана работы с персоналом. Как правило, бюджет формируется на год, но его исполнение может отслеживаться и корректироваться ежеквартально, ежемесячно или даже еженедельно. Задачи бюджетирования расходов на персонал состоят в следующем: 1) оценка планов по управлению персоналом с точки зрения достижения целей предприятия, его общей бюджетной политики и затрат на персонал; 2) оценка трудоемкости работ по реализации плана в области управления персоналом; 3)калькуляция расходов на персонал и определение стоимости деятельности по каждому запланированному направлению; 4) разработка бюджета расходов на персонал, защита и утверждение бюджета и контроль его исполнением. Задача 1 бюджетирования расходов (связанная с оценкой планов по управлению персоналом с точки зрения достижения целей предприятия, его общей бюджетной политики и расходов на персонал) требует проработки различных вариантов достижения целей с точки зрения расходов на персонал. Для правильного определения структуры расходов и соотнесения их с необходимыми и потенциальными затратами,  полезно применение 2 двух инструментов: 1) матрицу SWОT - анализа для оценки факторов увеличения расходов при реализации запланированных мероприятий; 2) матрицу приоритетов по 4 четырем критериям оценки этих действий: «значимость — расходы — окупаемость — риски». Первый инструмент - матрица SI/УОГ - анализа (отражена в таблице1) позволяет изучить в деталях факторы внешней и внутренней среды организации, которые можно использовать как преимущества, или предупредить неблагоприятные последствия при планировании расходов на персонал.  Таблица 1 - Матрица SWОT - анализа факторов формирования расходов на персонал Сильные стороны Слабые стороны внутренние факторы предприятия, наличие которых обеспечивает оптимальное соотношение между результатами и расходами на персонал (фиксированные или снижающиеся расходы) внутренние факторы, ослабляющие возможности организации оказывать влияние на объемы затрат на персонал (риск роста затрат) Имидж привлекательного работодателя на внешнем и внутрифирменном рынках труда Недостаток предложения рабочей силы на внешнем и внутрифирменном рынках труда Достаточные финансовые возможности предприятия, его устойчивость Отсутствие конкурентных преимуществ и плохая репутация на рынке труда Опыт, знания, квалификация сотрудников Незначительные финансовые возможности, неустойчивость организации Цена и стоимость используемой рабочей силы, обеспечивают ее окупаемость в обозримом будущем Отсутствие достоверных данных, предсказуемых планов Система, процессы и технологии управления персоналом развиваются с учетом лучшей практики Низкий моральный дух и приверженность персонала Широкое применение информационных технологий для учета и анализа расходов на персонал Высокая трудоемкость и низкий уровень развития процессов в системе управления персоналом Развитая культура эффективного труда, отношения, основанные на доверии к работодателю Неразвитая организационная культура, плохие отношения, клановость Продуктивные модели поведения персонала Деструктивные модели поведения работников Сформированная философия и ценности компании в отношении персонала Партнерские отношения с образовательными учреждениями Возможности Угрозы внешние факторы организации, использование которых способствует снижению расходов на персонал (возможны как рост, так и снижение расходов при увеличении отдачи) внешние факторы, способные необратимо повлиять на возможность предприятия нанимать и использовать персонал при оптимальных расходах (резкий рост расходов) Улучшение конъюнктуры рынка труда в связи с выходом нового поколения работников Сложная экономическая ситуация в отрасли/ стране/мире Уязвимость предприятий-конкурентов из-за неуверенного позиционирования на рынке труда Неблагоприятные последствия законодательных инициатив и решений Тенденции в образе жизни Неблагоприятные экологические последствия Развитие технологий и инноваций Агрессивные намерения и действия предприятий- конкурентов на рынке труда Целевая ниша на рынке труда представлена квалифицированной рабочей силой в достаточном количестве Напряженная демографическая ситуация в регионе Географическое расположение компании, благоприятное для привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы Потеря ключевых сотрудников Доступность бенчмаркинговой информации Ненадежность каналов привлечения и подбора кандидатов   Матрица выбора приоритетов в заданных условиях внешней и внутренней среды предприятия (которые отражены в таблице 2) дает возможность выбирать кадровые мероприятия и оптимальную структуру расходов на персонал, ресурсы для повышения квалификации сотрудников, для организации питания, ведения кадрового учета и т.п. Однако практика крупных предприятий по развитию персонала ориентирована, прежде всего, на внутренние ресурсы, что позволяет существенно сократить издержки, связанные с системой непрерывного обучения. Талица 2 – Матрица выбора приоритетов Критерии Оценка (балл) Мероприятия 1 2 3 4   Значимость           - высокая 5         - умеренная 3         - низкая 1         Издержки           - высокие 1         - умеренные 3         - низкие 5         Срок окупаемости           - долгосрочный 1         - среднесрочный 3         - краткосрочный 5         Риск потерь           - высокий 1         -умеренный 3         - низкий 5         Итого                   Балльные оценки позволяют более точно выделить мероприятия с точки зрения расходов на персонал без детального подсчета планируемых расходов, который требует значительного времени, административных и информационных ресурсов. Задача 2 бюджетирования  расходов (связанная с оценкой трудоемкости работ по реализации плана в области управления персоналом) предполагает определение уровня расходов на управление персоналом относительно предыдущего периода. Базовый уровень операционных расходов по управлению персоналом может определяться путем вычитания из общего бюджета кадрового подразделения расходов на реализацию «нетипичных», то есть нерегулярных мероприятий (например, проведение культурных мероприятий и др.) Это отражает  таблица 3. Талица 3 – Бюджет рабочего времени персонала Направления кадровой работы Затраты времени, % Важность для организации, % Рекрутинг 27,3 16,8 Администрирование 16,4 1,9 Абсентеизм 12,7 7,7 Оплата труда и льготы 12,7 19,4 Трудовые отношения 9,1 10,3 Обучение и развитие 4,2 10,3 Стратегическая деятельность 0,0 10,3   Задача 3 бюджетирования расходов (связанная с калькуляцией расходов на персонал и определением стоимости деятельности по каждому запланированному направлению). Выполнение этой задачи основывается на структурировании ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и их последующем анализе. Для этих целей удобно использовать матрицу, отраженную в  таблице 4). Таблица 4 - Матрица ресурсов, необходимых для проведения обучения Оплата труда Подготовка наставников Накладные расходы Оплата привлеченных преподавателей   Раздаточный материал Оплата труда обучаемых   Бумага, маркеры     Кофе Время:     график обучения Период обучения: с 15 по 30 мая 2019 г. Место посещения:   Данные таблицы 4 говорят о том, что наиболее трудозатратные задачи управления оплатой труда, обучения и развития работников (приоритетные для любой организации) таковыми не являются из-за высокой трудоемкости подбора персонала и администрирования процессов управления персоналом, занимающих более 40% бюджета рабочего времени службы персонала, не оставляя никакой возможности для реализации стратегических целей управления персоналом. Поэтому многие компании все чаще привлекают внешние организации для этих целей. Задача 4 бюджетирования расходов (связанная с разработкой бюджета расходов на персонал) основана на перенесении деталей планирования в общую форму бюджета, который формируется по целевым расходам и местам возникновения, что очень важно, так как таким образом можно сгруппировать информацию о расходах на персонал, отражающую количественное распределение расходов по назначению и по различным структурным единицам. Для определения стоимости деятельности по каждому направлению используется калькуляция расходов на запланированные мероприятия по статьям расходов и их сопоставление с данными отчетов за предшествующие периоды. Отчетная информация за предыдущий год используется как основа для принятия решений для увеличения или сокращения бюджета. Сопоставление данных в динамике - это лучший способ обосновать, как расходуются средства организации, выделяемые на проведение системной работы в области управления персоналом. Пример применения этого метода представлен в таблице 5. Можно заметить, что по сравнению с прошлым годом планируется больше средств направить на привлечение, развитие и высвобождение персонала и уменьшить расходы без изменения. Однако возникает вопрос обоснованности роста затрат на обучение и развитие сотрудников при прогнозе увеличения оборота персонала. Таким образом, на каждом этапе бюджетирования необходимо проводить анализ поступившей информации и ставить под сомнение все видимые отклонения в сторону увеличения расходов на персонал. Задача 5 бюджетирования расходов (связана с защитой и утверждением бюджета) предполагает его согласование с финансовой службой, после чего он утверждается первым лицом компании. Далее в рамках утвержденного бюджета подразделение может осуществлять расходы без дополнительных согласований. Важнейшей проблемой утверждения бюджета является обоснование планируемых расходов. (Зачастую недостаточно представить информацию о планируемых действиях и требуемых для их осуществления ресурсов). необходимость тех или иных мер с точки зрения их влияния на деятельность организации (табл. 7). Таблица 5- Калькуляция расходов по функциям управления персоналом № пп   Функции управления персоналом % от прямых расходов на персонал Отклонение абсолютное (+ , -) Отчет прошлого года План факт 1 Определение потребности в кадрах: затраты на функцию зависят от количества сотрудников, осуществляющих эту функцию, качества выполнения функции 2 2 1 -1 2 Привлечение персонала: затраты на услуги рекрутинговых агентств, кадровую рекламу в СМИ, расходы на процедуру отбора кадров (тесты, собеседования), на проведение целевых акций по привлечению кандидатов. Общая стоимость затрат на найм персонала зависит от числа и квалификации привлекаемых лиц, осуществляющих данную функцию 6 8 10 +2 3 Развитие кадров (затраты на переобучение, повышение квалификации, на ротацию кадров): расходы вне предприятия (оплачиваемые курсы, транспортные расходы), расходы на внутрифирменные мероприятия (гонорары и оплата труда), расходы на развитие учебной базы, учебный материал, расходы на производственное обучение 12 15 16 +1 4       Использование персонала и стимулирование производительности: оснащение рабочего места, оплата труда, сверхурочные работы, затраты, вызванные болезнью сотрудников, текучестью кадров, расходы на вознаграждение за рационализаторские предложения и т.д. 20 20 22 +2 5     Высвобождение кадров: Компенсационные выплаты, удовлетворение прав на отпуск, расходы на консультирование, связанное с потерей рабочего места 4 5 3 -2 6     Кадрово-информационное обеспечение: расходы на информацию, внутреннее информирование (организация собраний, внутрифирменная печать), информирование внешних служб 1 1 1 7 Прочие расходы 14 14 12 -2   Итого 59 65 65          Пример формирования квартального бюджета на персонал небольшой компании отражен в таблице 6. Таблица 6 - Калькуляция расходов на персонал на I квартал 2018 г. (пример) № пп Направления затрат   Подразделения Итого Цех 1 Цех 2 Фин. служба Отдел продаж 1 Численность персонала, человек 15 20 4 4 43 2 Фонд оплаты труда, руб. 468 720 1 514 700 312 000 630 000 2 92 5420   Заработная плата 756 000 990 000 240 000 420 000 2 406 000   Доплаты и компенсации 90 720 128 700 - - 219 420   Премиальные выплаты 302 400 396 000 72 000 210 000 980 400 3 Социальная политика 88 500 120 000 22 800 25 200 256 500   Дотации на питание 49 500 66 000 13 200 13 200 141 900   Оплата проезда 22 500 30 000 6000 6000 64 500   Профилактические мероприятия (вакцинация) 4500 6000 1200 1200 12 900   Оплата абонементов в бассейн 12 000 18 000 2400 4800 37 200 4 Подбор и адаптация персонала 5000 5000 - 30 000 40 000   Объявления в СМИ 2000 2000 - - 4000   Услуги рекрутинговой компании - - - 30 000 30 000   Доплата за наставничество 3000 3000 - - 6000 5 Обучение персонала 10 000 12 000 8000 13 000 43 000   Внешние тренинги - - 8000 13 000 21 000   Внутреннее обучение 10 000 12 000 - - 22 000 6 Итого: 572 220 1 651 700 342 800 688 200 3 264 920 7 Общие расходы             Празднование юбилея компании         400 000   Проведение соревнований по горнолыжному спорту         120 000 8 Итого         3 784 920   Задача 6  бюджетирования расходов (связана с контролем за исполнением бюджета) и заключается в строгом учете расходов и контроле над соблюдением графика поступления и расходования средств. При выполнении плана может быть достигнута некоторая экономия, что свидетельствует о росте внутренней эффективности кадрового подразделения, однако его неисполнение говорит о том, что одно или несколько запланированных мероприятий не были выполнены. Пример формы учета расходов представлен в таблице 7. Таблица 7 - Формуляр учета расходов на персонал по местам возникновения Место возникновения,  месяц затрат - Перечень издержек производства/сравнение плановых показателей с фактическими дата. Вид издержек Годовой бюджет Общие фактич. издержки Фактич. издержки базового периода Фактич. издержки планового периода Плановые издержки Отклонения План /Факт Отклонения  в %, всего Оплата труда               Дополнительные расходы по оплате труда               Расходы на персонал               Расходы по техническому обслуживанию               Транспортные расходы               Расходы на деловые обеды               Амортизационные отчисления               Расходы на информацию               Расходы на содержание помещений и аренду               Расходы на рекламу               Другие статьи               Общие расходы                 Анализ исполнения бюджета основан на сопоставлении объемов и динамики расходов в рамках статей расходов и планового периода. Однако бюджет расходов на персонал не может оставаться неизменным в течение планового периода, поскольку отклонения в его исполнении могут возникать из-за того, что предусмотреть все возможные ситуации крайне трудно.          Таблица 8 - Показатели деятельности службы управления персоналом и направления их использования   Показатели Возможное использование (анализ, ведущий к действиям) 1. Уровень достижения результатов кадровых процессов и процедур:     Выявление сильных и слабых сторон, а также областей для разработки или совершенствования кадровых процессов и процедур - время заполнения вакансий, выполнение заявок, запросов, консультирование: своевременное предоставление требуемой информации; организация необходимой подготовки и обучения Удовлетворенность сотрудников консультационной помощью в решении проблем трудовых отношений Обработка жалоб и заявлений сотрудников 2. Результаты обследований мнений сотрудников Оценка влияния кадровой политики и практики на мотивацию, вовлеченность и приверженность персонала 3. Уровень текучести Оценить эффективность политики и HR-процессов набора, адаптации и поощрения персонала 4. Абсентеизм 5. Соотношение HR-затрат и общего объема расходов компании Оценить экономическую эффективность HR 6. Стоимость набора Осуществление контроля над внутренними издержками процессов управления персоналом 7. Стоимость обучения 8. Стоимость перемещения персонала 9. Стоимость аутсорсинга 10.Соотношение числа сотрудников кадровых подразделений и общей численности персонала Осуществление контроля над численностью персонала кадровых подразделений Ориентир для выбора лучшей практики в сопоставлении с другими организациями       В итоге наиболее продуктивным способом контроля расходов на персонал является выделение критически важных и наиболее затратных областей формирования расходов, к числу которых относятся оплата труда, обучение персонала и социальная политика, что было рассмотрено раньше.     В данной модели используются следующие факторы контроля стоимости рабочей силы: - количество работников и отработанное ими рабочее время (дней/часов) в эквиваленте полной занятости за контрольный период (например, за месяц); - средние расходы на оплату труда персонала; - средние расходы на предоставление льгот; - средние расходы на обучение. Полученные данные следует оценить с точки зрения соответствия политике предприятия, и необходимо выяснить, что стало причиной этого несоответствия, и принять определенные меры. В качестве примеров приведем ряд таких отклонений. Если за прошлый месяц количество отработанного времени меньше нормативного фонда рабочего времени (ФРВ), но заработная плата не изменилась или даже возросла. Такая ситуация возможна, когда часть работников была недозаг- ружена, а другая — работала сверхурочно, поэтому выплата компенсаций за сверхнормативное время покрывает дефицит ФРВ. Если средняя стоимость льгот превышает запланированную величину, скорее всего, это связано с приемом на работу новых сотрудников, получающих доступ к преимуществам в течение анализируемого периода, ростом заболеваемости персонала (например, в период эпидемий), увольнением работников по собственному желанию в связи с выходом на пенсию и др. Незапланированное увеличение затрат на обучение может быть также связано с наймом новых сотрудников, а кроме того, с изменениями в организации обучения, например, если по каким-либо причинам было принято решение о выборе обучающей программы в другом городе, для участия в которой требуются командировочные расходы. Помня о том, что все виды указанных расходов учитываются в себестоимости продукции, следует крайне осмотрительно относиться к подобным отклонениям и кадровым решениям, которые могут в некоторых случаях достаточно отчетливо отразиться на общих финансовых результатах организации. Оптимизация затрат на персонал - это важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации. Однако сегодня уже недостаточно проводить учет и факторный анализ затрат на персонал, так как даже очень точная информация и продуманные решения оказываются бесполезными в условиях нарастающих темпов изменений во всех областях хозяйственной деятельности предприятий. Современные организации хотят управлять развитием событий, а не подчиняться обстоятельствам, чтобы иметь возможность маневра в турбулентной деловой среде. Именно поэтому в настоящее время основное внимание концентрируется на управлении самими факторами, влияющими на результаты и последствия решений в области управления персоналом, а актуальный подход к управлению затратами на персонал состоит в построении баланса между операционными расходами и инвестициями в человеческий капитал: первое предполагает предельно точный расчет расходов и устранение всех явных и потенциальных потерь производительности, времени, других ресурсов, второе — вложение средств в программы, отдача от которых может быть получена только в долгосрочном периоде, но она настолько значительна, что компании готовы жертвовать быстрым возвратом инвестиций (это программы развития, лояльности, вовлеченности и удержания персонала). В целом выделяют 2 два подхода к оптимизации затрат на персонал — это общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. К таким подходам следует отнести: сокращение персонала, борьба с текучестью персонала, привлечение и удержание «талантов», борьба с потерями рабочего времени, оперативное регулирование численности и качества персонала, формирование структур персонала по типу «ядро - периферия». Сокращение персонала является наиболее простым средством управления затратами на персонал, к которому прибегают, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Однако сокращение штата не обязательно связано с подобными разрушительными явлениями. Организации увольняют работников с устаревшими навыками, ликвидируют направления деятельности или целые предприятия, которые оказались недостаточно эффективными при одновременном создании подразделений для работы на новых интенсивно растущих рынках. Такие действия являются следствием приведенных ниже управленческих решений. Слияния происходят, когда две или несколько организаций принимают решение об объединении своих ресурсов для лучшего их использования и снижения издержек. Сокращение штата затрагивает сотрудников всех этих компаний, так как количество рабочих мест уменьшается. Поглощение означает, что одна организация приобретает другую с целью сократить расходы и увеличить прибыль. Управление изменениями подразумевает внедрение организационных инноваций, улучшающих бизнес-процессы, процедуры, структуры, что неизбежно приводит к ликвидации или существенному изменению функций, в результате чего рабочие места сокращаются. Оптимизация. Из-за сильной конкуренции компании должны действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и прибыли, для чего регулярно пересматриваются бюджеты и в некоторых случаях принимаются решения о сокращении штата. Как бы то ни было, сокращение штата является крайней мерой по ряду причин. Борьба с текучестью персонала Зарубежные и российские компании все явственнее ощущают резкий рост издержек оборота рабочей силы, в связи с чем проблемы текучести персонала (staffturnover) выходят на передний план в кадровых политиках. Исследования показывают, что неуправляемый рост текучести в настоящее время связан в первую очередь со сменой поколений. Сегодня выходят на пенсию те, для кого ценность рабочего места определялась стабильностью и надежностью трудовых гарантий предприятия, т.е. возможностями «пожизненной занятости». Новое поколение работников рассматривает работу в конкретной организации как один из этапов карьерного роста, складывающегося в течение всей жизни и не обязательно у одного работодателя. Изменилась сама культура отношения к труду, не случайно одной из активно исследуемых областей является изучение того, каким образом работники выстраивают баланс между работой и личной жизнью (work-lifebalance). Чтобы смягчить проблему текучести компании принимают следующие меры: создание бренда работодателя; поиск новых источников способных сотрудников, например из разных географических точек, демографических групп; налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений; установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и т.д. Увеличивая текущие и среднесрочные расходы, организации рассчитывают на снижение затрат найма в перспективе. Привлечение и удержание «талантов» Проблема не только в текучести персонала как таковой, а в потере сотрудников, чьи знания, способности и навыки являются критически важными для развития организации, — это управленцы с выраженным лидерскими качествами, профессионалы в области управления проектами, специалисты, создающие, разрабатывающие и продвигающие на рынок инновационные продукты и услуги. Новая область задач управления персоналом охватывает проблемы управления этой специфической категорией сотрудников и называется «Управление талантами» (Та lent Management).          Борьба с потерями рабочего времени Еще одна заметная тенденция последнего времени состоит в усилении внимания к устранению косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это касается регулирования отсутствий работника на рабочем месте, как обоснованных — отпуск, временная нетрудоспособность, так и связанных с опозданиями, прогулами, отгулами, приводящих к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени. Оперативное регулирование численности и качества персонала Оперативное регулирование численности и качества персонала ставится во главу угла в компаниях, где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало, окончание и продолжительность работы каждого работника и в текущем режиме отслеживать использование фондов рабочего времени и оплаты труда. Такие решения применяются, например, в розничных торговых компаниях, колл-центрах и т.п., где в зависимости от потока клиентов определяется достаточное для качественного обслуживания количество сотрудников определенной квалификации. Так, если утром или вечером объемы услуг невелики, можно привлекать меньше работников, и не обязательно высокой квалификации, что позволяет существенно сокращать затраты по оплате труда за счет уменьшения выплат за непроизводительное использование рабочего времени. Формирование структур персонала по типу «ядро-периферия» Основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро — категории и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом периферийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, абсентеизма, возможностей регионального рынка труда, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы. Эта тенденция весьма заметна в том, как современные компании определяют политики в области обучения и развития персонала. В частности, это меры по ускорению развития сотрудников с высоким потенциалом через инициативы по планированию индивидуального роста, дополнительные карьерные преимущества, разработка и реализация конкретных целевых учебных программ для первого года развития и закрепления ценных сотрудников, улучшение управления знаниями для повышения квалификации имеющихся сотрудников, инвестиции в образование за пределами организации (для расширения пулов будущих талантов), использование технологий доступа большего количества работников к обучению и развитию.   Вопросы для самоконтроля 1. Что означает оценка эффективности деятельности по управлению персоналом? 2. По каким причинам осуществляется недостаточность оценки эффективности деятельности управления персоналом? 3. Какими  основными методами определяются показатели по оценке эффективности деятельности управления персоналом? 4. В чем состоит зависимость функций кадровой службы с проведением анализа по оценке управления персоналом и стоимости осуществления этих функций? 5. Что означает бюджетирование расходов на персонал и какие этапы включает? 6.  Раскройте задачи всех этапов и задач бюджетирования. 7.  Составьте калькуляцию расходов по функциям управления персоналом.   Литература 1. Васильцова Л.И, Александрова Н.А., Попова. Экономика управления персоналом / Учебное пособие для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения /под общ. ред. Н. А. Попова. -  136 с. (стр.12) 2. Кузнецова В.Б. Экономика управления персоналом и социология труда [Электр. ресурс]: учебное пособие для вузов / Кузнецова В.Б., Воробьев В.К.—Электр. текстовые данные. - Оренбург: Оренбургский гос.университет, ЭБС АСВ, 2015. - 226 c. - Режим доступа: http://www. iprbookshop. ru/ 61427.html. - ЭБС «IPRbooks» 3. Резанович Е. А. Практическое применение функционально-стоимостного анализа в системе управления персоналом [Электр. ресурс]. URL: http:// www. science-education.ru / 4. Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами [Элект. ресурс]: учебно-метод. пособие / Савченко И.П., Воронцова Г.В. - Электр. текстовые данные. -  Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет, 2014. - 75 c. - Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62878.html. - ЭБС «IPRbooks» 5. Сенченко С.А. Понятия, концепции и методики функционально-стоимостного анализа на современном этапе развития экономики // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2011. Вып. 11. С. 70–74. 6. Сысоева М. С., Сысоев В. М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы, 2012. Вып. 11. С. 231–236. Интернет-ресурсы 7. www.hr-journal.ru (Электронный журнал для специалистов по управлению персоналом)