Рекомендации по идентификации проблем развития предприятия

4 1. Общие рекомендации Самостоятельная работа представляет собой авторское исследование проблем развития конкретного предприятия с применением методов управленческой экономики. В общем виде работа должна содержать следующие разделы: Характеристика предприятия. Постановка задачи. Решение задачи. Выводы. В первом разделе «Характеристика предприятия» необходимо дать краткое описание предприятия, охарактеризовать продукцию, рыночное положение и основных конкурентов. Объем раздела не должен превышать 2 страницы. Во втором разделе «Постановка задачи» следует дать краткий анализ финансово-хозяйственной деятельности и определить сущность проблемы, препятствующей более эффективной работе предприятия, например, низкий уровень ликвидности, недостаточный уровень производительности труда, несбалансированная финансовая политика, неэффективное управление инвестиционным портфелем, низкая мотивация персонала из-за неадекватной системы оплаты труда и т.п. Объем раздела – максимум 3 страницы В третьем разделе «Решение задачи» необходимо применить методы управленческой экономики для решения поставленной задачи: линейное программирование, регрессионный анализ, нечеткие множества, методы вероятностного анализа, методы оптимизации объемов производства, методы ценообразования и оценки эластичности спроса, CVP-анализ, методы рыночных исследований. Объем раздела – максимум 8 страниц. Четвертый раздел «Выводы» должен суммировать результаты проведенного исследования. Достоинством раздела является наличие обоснованных рекомендаций по дальнейшему развитию предприятия. В работе в обязательном порядке должны содержаться ссылки на использованные источники информации. Все статистические данные должны быть представлены в авторской интерпретации: схемы, графики, таблицы и рисунки должны демонстрировать навыки работы со статистической информацией. Не допускается копирование графических и табличных материалов. Информация о предприятии должна быть представлена в авторском изложении. Копирование информации с официальных сайтов организации без последующей обработки ведет к снижению оценки. 5 Окончательный вариант работы должен быть направлен в электронном виде на e-mail преподавателя не позднее, чем за 2 недели до экзамена. Распечатанный вариант работы необходимо иметь на руках на экзамене. Работа оценивается исходя из сложности использованных методов исследования. На максимальную оценку могут претендовать работы, отвечающие критериям самостоятельности достоверности, обоснованности и использующие методы экономико-математического моделирования. Для получения удовлетворительной оценки достаточно использовать модели анализа безубыточности, рентабельности, деловой активности. Рекомендуемая литература Дрейпер, Норман Р. Прикладной регрессионный анализ : [пер. с англ.] / Норман Р. Дрейпер, Гарри Смит. – 3-е изд. – М. [и др.] : Диалектика : [Вильямс], 2007. – 911 с. Чернов В.П. Введение в линейное программирование / В.П. Чернов; Под ред. А.Ф. Тарасюка; Федер. целевая программа «Гос. поддержка интеграции высш. образования и фундамент. науки». – СПб.: Наука, 2002. – 108 с. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2011. Карлик А.Е. и др. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика и М.Л. Шухгальтер. – СПб.: Питер, 2011. В параграфе 3 содержится вариант выполнения самостоятельной работы. 2. Рекомендации по идентификации проблем развития предприятия 2.1. Анализ внешнего окружения предприятия и выявление факторов, способных вызвать кризис Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое в несколько этапов анализа: - анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение 1; 1 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 6 - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители (матрица «пяти сил конкуренции, предложенная Майклом Портером2). Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев (под сценарием понимается реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем). Обычно формируется несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению3. 2.2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации, идентификация его внутренних проблем Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функцио2 Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: With a new introduction. – N.Y.: Free Press, 1998. 3 Виханский Наумов; Ансофф; Боумэн; Юданов. 7 нальные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Следует определить, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «стоимостной цепочкой» (value chain) 4. Такая «стоимостная цепочка» показана на рис. 1. 4 Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: With a new introduction. – N.Y.: Free Press, 1998. 8 Основные виды деятельности компании Вспомогательные виды деятельности Закупки Производство Складирование, транспортировка Маркетинг, сбыт Послепродажное обслуживание НИОКР и технологический менеджмент Управление человеческими ресурсами Формирование инфраструктуры компании Направление создания стоимости (и прибыли) Рис. 1. Стоимостная цепочка предприятия 5 Стоимостная цепочка отражает процесс создания стоимости товара (услуги) и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником конкурентных преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа обеспечить рост конкурентоспособности предприятия по издержкам. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество 5 Разработано автором на основе: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997. 9 товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна и по отношению к какому конкуренту. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде (таблица 1). Таблица 1 Данные анализа состояния предприятия Критерий Частные показатели Стратегические показатели деятельности предприятия Доля на рынке. Объем продаж (уменьшается или увеличивается). Размер прибыли. Доходность акций. Другие показатели Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности Конкурентные позиции Качество (характеристики) товара. предприятия Репутация (имидж) компании и ее товаров, принадлежащие компании бренды, производственные возможности, технологические навыки, сбытовая сеть, маркетинг, финансовое положение, издержки по сравнению с конкурентами, другие показатели Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. 10 3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: 1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять). 3. Рынки, на которых будет работать предприятие: - способы выхода на рынок; - технологии, которые будет использовать предприятие; - политика роста и финансирования. Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. После формулировки или переосмысления миссии предприятия осуществляется процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Цели предприятия возникают как отражение целей различных групп: - собственников предприятия; - сотрудников предприятия; - покупателей; - деловых партнеров, - общества в целом. 11 Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Постановка цели – это результат качественного анализа проблемной ситуации, которая тесно связана с внешними условиями деятельности предприятия. Необходимо создать положение, при котором менеджеры или аналитики отождествляли бы положение предприятия с проблемной ситуацией. Это можно сделать, например, задав при целеполагании конкретные мотивы, стимулы, ограничения. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей (рис. 2). Характеристики целей предприятия Абстрактные Идеалистические Направлены «вовне» Действительные Без деталей Направлены «внутрь» Детальные Количественно измеряемые Направлены «вниз» Официальные цели Оперативные цели Операционные цели Рис. 2. Иерархия целей организации6 6 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1994. 12 Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ХХХ», которая импортировала и предлагала отечественным покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном. В начале 2007 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса евро относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран; втретьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами. Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования. Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с при- 13 нятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика – немецкие марки. Основная же причина затруднений – смещение потребительского спроса – была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 2008 г. фирма была ликвидирована7. 4. Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов. 5. Разработка тактических мер для реализации выбранной антикризисной стратегии Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое планирование и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо7 Стратегия и тактика в антикризисном управлении [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru 14 жет привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач: - окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу; - более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии; - приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; - принятие решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На рис. 3 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: существующие структура и система управления; управленческая корпоративная культура; навыки и ресурсы. Корпоративная культура СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Структура и система управления Навыки и ресурсы Рис. 3. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организаци- 15 онную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период. Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия. Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы получить наилучший результат (эффект). Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести 16 соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). 6. Организация осуществления антикризисной стратегии Если предприятие своевременно контролирует появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала. Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость пер- 17 сонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд, они заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии8. 8 Якокка Л. Карьера менеджера. 19 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Компания Siemens AG (Сименс) – это крупный международный концерн, работающий в области электротехники, медицинского оборудования, транспорта и транспортного машиностроения, светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Siemens AG был основан в 1847 году немецким инженером, изобретателем, ученым и видным политическим деятелем Вернером фон Сименсом. Изначально компания занималась электротелеграфией, широким кругом работ в области механики и оптики, а также созданием электромедицинским препаратов и была одним из единственных подобных предприятий в Германии и в мире. Уже в 1850 году компания вышла на международный рынок и открыла торговое представительство в Лондоне. Первый настоящий филиал Siemens’а был открыт еще спустя пять лет, в 1855 году в Российской Империи. В начале XX века были открыты дочерние компания в Китае (1904), Бразилии (1905) и Индии (1924). Спустя более века после своего создания в 1961 году компания Siemens зафиксировала объем экспорта, превышающий 1 миллион немецких марок, что дало полное право компании считать себя лидером на глобальном рынке. В 1968 году Siemens присутствовал уже более чем в 100 странах мира, а к концу XX века дочерние предприятия были открыты в США (1970) и Китае (1994). На сегодняшний день концерн Siemens AG представлен более чем в 190 странах мира (более чем в 30 из них работает 150 научноисследовательских баз), в его штате числится 32300 научных сотрудников и 17000 инженеров по программированию. Согласно рейтингу «Сто самых дорогих брендов мира в 2011 году»9 Siemens занял 77 строчку и оценивается в 9 293 млн долларов. Интересен тот факт, что компания входит в число лидеров среди компаний и организаций по широте и географии присутствия, наряду с Римской Католической Церковью, FIFA и Coca-Cola. По патентной активности в 2008 году Siemens занял 2 место по Германии и 3 – по Европе. На 2011 год Siemens AG состоит из 4 крупных секторов: Энергетика, Здравоохранение, Промышленность и Инфраструктура и Города и занимается поставкой инновационной и высокотехнологичной продукции более чем в 190 стран мира. Непосредственно в России компания представлена в 30 регионах. С 1 декабря 2011 года компания «Сименс АГ» и ОАО «Силовые машины» подписали заключительные документы 9 http://rating.rbc.ru/article.shtml?2011/10/11/33442965 – Сто самых дорогих бренда мира в 2011 году. 20 о создании в России совместного предприятия (СП) по производству и сервисному обслуживанию газовых турбин, причем общий объем инвестиций в СП составил 275 млн евро с созданием 500 рабочих мест10. Таким образом, учитывая неизменный интерес российских предприятий к сотрудничеству с компанией Siemens AG актуальным представляется анализ показателей ее деятельности. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ В 2011 финансовом году (оканчивающемся по системе немецкого учета 30 сентября) компания Siemens AG достигла следующих показателей11: Таблица 1 Siemens. Показатели за 2011 г. Показатель Общая прибыль Выручка Затраты на НИОКР Объем активов Стоимость выполненных заказов Количество сотрудников Капитализация Стоимость акций на конец финансового года Значение Прирост Ед. измерения 2011 г. 2010 г. Абс. Отн. млн евро млн евро 6 321 73 515 4 068 68978 -2 253 -4 537 35,6% 6,2% млн евро 3 925 3 846 -79 2,0% млн евро 104 243 102827 -1 416 1,4% млн евро 51 388 48 977 -2 411 4,7% тыс. чел. 360 336 -24 6,7% млн евро 59 554 67 531 7 977 -13,4% евро 68,12 77,43 9 -13,7% Подведя итоги 2011 финансового года, компания, увеличив общую прибыль на 35,6%, а выручку на 6,2%, планирует продолжить 10 http://w3.siemens.ru/press_office/news_archive/23526.html – «Сименс» и «Силовые машины» договорились о стратегическом партнерстве в газотурбинной сфере. 11 Эти и последующие данные представлены согласно ежегодным финансовым отчетам компании Siemens AG, размещенным в свободном доступе на официальном сайте компании www.siemens.com. 21 активную реализацию рыночной стратегии и по экспертным оценкам прогнозирует в 2012 году и дальнейших периодах стабильный рост выручки. Однако наблюдаемая на протяжении последних 10 лет заметная волатильность выручки компании и недостаточно стабильное состояние еврозоны дают повод сомневаться в оптимистическом прогнозе. Для его уточнения можно воспользоваться в первую очередь аппаратом корреляционно-регрессионного анализа. В качестве исходных данных были взяты ключевые показатели деятельности компании за 1999–2011 гг. (13 наблюдений). В ходе работы были проведены следующие этапы: 1. Определение ключевого результирующего показателя регрессии и факторов, оказывающих на него влияние. 2. Анализ факторов на мультиколлинеарность и исключение из анализа коррелирующих факторов. 3. Построение регрессионной модели, определение коэффициентов регрессии. 4. Проверка коэффициентов регрессии и уравнения регрессии в целом на значимость и удаление из рассмотрения незначимых параметров. 5. Корректировка уравнения регрессии, определение результирующего уравнения и его значимости. 6. Построение трендов для факторов регрессии и точечный прогноз на 1 период вперед на основании уравнения тренда. 7. Расчет точечного прогноза результирующего показателя на основании полученных прогнозных значений факторов и уравнения регрессии. Все расчеты выполнены в пакете программ Microsoft Excel с использованием соответствующих формул и приложения «Анализ данных». РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ 1. Согласно этапам, определенным в постановке задачи, прежде всего необходимо выделить результирующий показатель и факторы, влияющие на него. Т.к. требуется определить прогнозное значение выручки, то именно выручка (TR) будет являться показателем, а в число факторов будут отобраны прочие ключевые показатели деятельности компании, способные оказать влияние на результат, а именно: прибыль, объем активов, стоимость выполненных заказов, расходы на НИОКР, количество сотрудников, капитализация, стоимость акции на конец фискального года. Исходные данные представлены в таблице 2. 22 Таблица 2 Исходные данные Выручка, TR, Прибыль NI, млн евро млн евро Активы, млн евро Выполн. заказ, млн евро Расходы на НИОКР, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. Капитализация, млн евро Цена акции, евро 1999 68582 1865 71720 69537 5236 437 46037 51,6 2000 78396 1901 81654 83425 5593 448 85939 97,33 2001 87000 2088 90118 92528 6782 484 37208 41,89 2002 84016 2597 77890 86214 5819 426 30271 34 2003 74233 2445 77517 75056 5067 411 45559 51,14 2004 61480 3405 79239 80830 5063 376 52761 59,21 2005 55781 2576 81579 83791 5155 359 57118 64,1 2006 66487 3345 87528 96259 5701 371 61307 68,8 2007 64237 4038 91555 83916 6253 398 88147 96,42 2008 69577 5886 94463 56284 3784 427 56647 65,75 2009 70053 2497 94926 55941 3900 333 54827 63,28 2010 68978 4068 102827 48977 3846 336 67351 77,43 2011 73515 6321 104243 51388 3925 360 59554 68,12 2. Исследуем факторы на мультиколлинеарность с тем, чтобы исключить взаимовлияющие факторы, способные исказить регрессию. С помощью пакета «Анализ данных. Корреляция» была построена следующая корреляционная матрица: Таблица 3 Корреляционная матрица. Факторы Прибыль NI, Активы, млн евро млн евро Выполн. заказ, млн евро Расходы на НИОКР, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. Капитализация, млн евро Цена акции, евро Прибыль, млн евро 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Активы, млн евро 0,711 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Выполн. заказ, млн евро 0,559 0,593 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Расходы на НИОКР, млн евро 0,565 0,504 0,912 1,000 0,000 0,000 0,000 Кол-во сотрудников, тыс. чел. 0,341 0,455 0,470 0,628 1,000 0,000 0,000 Капитализация, млн евро 0,233 0,331 0,087 0,070 0,241 1,000 0,000 Цена акции, евро 0,255 0,363 0,132 0,121 0,258 0,998 1,000 23 Высокая корреляция наблюдается между факторами расходы на НИОКР и объем выполненных заказов (0,912) и цена акции и капитализация (0,998). Исключим из рассмотрения факторы, оказывающие, по экспертной оценке, меньшее влияние на выручку – объем выполненных заказов (предприятие позиционирует себя как высокотехнологичное и тесно связывает значение всех своих финансовых показателей с объемом расходов на НИОКР) и цену акции (капитализация лучше отражает положение и ценность компании на рынке). После пересчета корреляционная матрица выглядит следующим образом: Таблица 4 Корреляционная матрица. Факторы – 2 NI, млн евро Объем заказов, млн евро Активы, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. Капитализация, млн евро NI, млн евро 1 Активы, млн евро 0,710919 1 -0,5649 -0,50415 1 -0,3413 -0,45543 0,628374 1 0,2331 0,331367 -0,06971 -0,24088 Объем заказов, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. Капитализация, млн евро 1 Таким образом мультиколлинеарность больше не наблюдается. 3, 4. С помощью приложения «Анализ данных. Регрессия» были определены коэффициенты регрессионной модели: 24 Таблица 5 Регрессия Регрессионная статистика Множественный R 0,846124 R-квадрат Нормированный R-квадрат Стандартная ошибка 0,715925 Наблюдения 13 0,513015 6037,021 Дисперсионный анализ df SS MS F Регрессия 5 6,43E+08 1,29E+08 Остаток 7 2,55E+08 36445626 12 8,98E+08 Итого 3,52828 Значимость F 0,065304 Таблица 5 Регрессия (продолж.) Коэф-ты Станд. ошибка Нижние 95% Верхние 95% Y-пересечение Прибыль, млн евро -23211,3 30720,72 -95854,3 49431,66 -2,63037 Активы, млн евро Расходы на НИОКР, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. Капитализация, млн евро 0,654938 0,202207 -7,05063 1,789884 0,042772 0,028188 1,281689 -0,27481 0,791393 -7,07762 5,603798 51,73797 2,907727 0,022734 28,09902 272,7808 0,114501 -1,58387 0,15724 -0,45211 0,089397 t-статистика P-Значение -0,75556 0,474565 1,869328 -1,40712 0,265053 2,470972 -0,73691 2,681487 150,4399 -0,18136 Коэффициент детерминации, равный 0,716 или 71,6%, свидетельствует о том, что вариация выручки на 71,1% определяется вариацией факторов. Табличное значение F-критерия при степенях свободы 5 и 7, составляет 3,418 и находится ниже отметки фактического (3,53), однако они близки по своему значению, что заставляет усомниться в значимости регрессии. Анализ значимости коэффициентов регрессии показывает, что с вероятностью 95% не противоречат гипотезе о равенстве коэффициентов нулю следующие коэффициенты: остаточный член уравнения (Y-пересечение), коэффициенты при следующих факторах: 25 доход, расходы на НИОКР и капитализация, что очевидно из последних двух столбцов таблицы коэффициентов – 0 входит в доверительный интервал значений коэффициентов. Следует исключить незначимые факторы из анализа и пересчитать коэффициенты уравнения регрессии. 5. Регрессия между выручкой и значимыми факторами (объемом активов в млн евро и количеством сотрудников в тыс. человек), построенная с помощью пакета «Анализ данных. Регрессия» дает следующие результаты: Таблица 6 Регрессия – 2 ВЫВОД ИТОГОВ Регрессионная статистика Множественный R 0,997585 R-квадрат Нормированный R-квадрат Стандартная ошибка 0,995176 0,903829 5393,45 Наблюдения 13 Дисперсионный анализ df Регрессия SS MS 2 6,602E+10 3,3E+10 Остаток 11 319982342 29089304 Итого 13 6,634E+10 Стандартная ошибка tстатистика 0,256707 0,0819329 3,133141 126,3174 18,541319 6,812753 Коэфф-ты Активы, млн евро Кол-во сотрудников, тыс. чел. F 1134,725 Значимость F 1,62E-12 Нижние 95% Верхние 95,0% 0,009524 0,076374 0,437041 2,9E-05 85,50826 167,1266 PЗначение Вариация выручки на 99,52% определяется вариацией объема активов и количества сотрудников (R-квадрат), фактический F-критерий (1134,725) превышает табличный (4,103), следовательно, уравнение значимо. Также значимы оба коэффициента регрессии. Ошибка аппрок- 26 симации (сумма отношений остатков [разница между фактическим и модельным значением] к значению показателя по модулю на 1 наблюдение) составила 5,41%, что входит в границы нормативных 5-7%. Таким образом, конечное уравнение множественной регрессии выглядит следующим образом: TR=0.257A+126.317E, где TR – объем выручки, млн евро, А – объем активов в млн евро, Е – количество сотрудников в тыс. чел. 6. Для построения прогноза выручки следует прежде построить точечные прогнозы факторов. Сделать это можно с помощью построения графика и линии тренда с максимальным коэффициентом детерминации. Для фактора «объем активов» они будут выглядеть так: и прогноз на 14-й период составит (при подстановке номера периода в уравнение тренда) 1 100 089,40 млн евро. Для фактора «численность сотрудников» график и линия тренда будут выглядеть так: 27 и прогноз составит 339 тыс. чел. 7. При подстановке спрогнозированных значений факторов в полученное ранее уравнение регрессии получим: TR=0.257*1100089,4+126.317*339=71081,87. ВЫВОД Полученное прогнозное значение выручки на 2012 год (71081,87 млн евро) ниже значения в 2011 году (73515 млн евро) на 3,3%, что ставит под сомнение гипотезу о стабильном росте выручки в последующий финансовый год, однако не отвергает ее полностью, т.к. при необходимости более точных данных следует применить более совершенные адаптивные методы прогнозирования, такие как метод Брауна, стохастическая аппроксимация и т.д. Однако корреляционнорегрессионный анализ и построение и анализ множественной регрессии позволяют достаточно быстро и качественно оценить имеющиеся зависимости между рядами данных и выдвинуть предположения относительного дальнейших направлений анализа.