Разработка политики управленческого учета. Постановка планирования

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ (Вторая лекция) ___________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА..........3 Глава 1.1. Разработка политики управленческого учета.............3 Глава 1.2. Постановка планирования..........................................10 Глава 1.3. Постановка оперативного учета.................................44 2 2 РАЗДЕЛ 1. ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Глава 1.1. Разработка политики управленческого учета Финансовый учет — точный, но мертвый, а управленческий — неточный, но живой. Неизвестный автор Политика управленческого учета (ПУУ) — это документ, декларирующий основные учетные принципы компании. При его создании стоит предусмотреть возникновение нестандартных ситуаций и как можно четче их прописать. Политика управленческого учета является первой инструкцией для сотрудников, приступающих к его ведению в вашей компании. В отличие от политики бухгалтерского учета (ПБУ), этот документ более динамичный, он может дополняться по мере необходимости. Однако основные учетные принципы во избежание нарушения преемственности периодов кардинально лучше не менять. Всем известен пример, когда переход от списывания материальных ценностей по методу LIFO (last in — first out — «последний к зачислению — первый к списанию») к FIFO (first-in-first-out — «первым поступил — первым продан») приводит к несопоставимости двух годовых отчетов. Политика управленческого учета состоит из тех же пунктов, что и политика БУ. Поэтому многие компании в политике УУ просто перечисляют ее отличия от БУ. На некоторых из них мы остановимся подробнее. 1. Политика бухгалтерского учета предназначена для главного бухгалтера и генерального директора. А ПУУ интересует более широкий круг лиц и гораздо большее количество сотрудников должно ей следовать. Чем выше статус документа ПУУ, тем легче пройдет внедрение. 3 3 2. В ПУУ должны быть прописаны правила осуществления операций, которые расходятся с ПБУ. Например, регистрация неотфактурованных операций, начислительных проводок, когда без подтверждающего документа можно внести условную запись на основе имеющейся информации (товар поступил), а при получении первичных документов — подтвердить ее. Вероятно, в УУ вам потребуется отражать проводки по подписанным контрактам, размещенным заказам на закупку и т. п. Иногда возникают ситуации, при которых в отчетности текущего периода необходимо отобразить операцию, фактически относящуюся к текущему отчетному периоду, но которая реально будет проведена в следующем. Например, отображение в текущем месяце расходов на заработную плату, физически начисляемую и выплачиваемую в первых числах следующего месяца. 3. Предварительная отчетность. В политике бухгалтерского учета указано, что компания отчитывается ежеквартально на основе всех первичных документов. ПУУ может декларировать, что отчетность осуществляется в два захода — предварительный и финальный. В ПУУ необходимо прописать, как формируется предварительная отчетность (такой-то отчет создается первого числа каждого месяца). Можно поставить ограничение, что отчет формируется, не дожидаясь первичных документов. Если вы ввели понятие «неотфактурованные данные», перед генерацией такого отчета нужно занести все неотфактурованные операции. 4. Отражение документов и фиксация проводок. Рассмотрим ситуацию, когда в отчетный день осуществляется регистрация документов, но из-за болезни финансового директора не все операции, которые относились к сегодняшнему дню, были проведены. Поскольку баланс уже сформирован и управленческие решения по нему приняты, следует четко прописать, как нужно относиться к проводкам такого рода. Есть, например, счет, обязательный к оплате в течение пяти дней: одно дело, если он внесен сегодня, и другое, если его занесут завтра. Так как это влияет на все последующие расчеты платежного календаря, правильнее фиксировать подобные документы днем, 4 4 которым они проведены; особенно, если в компании применяется автоматизированная система регистрации всех операций, которая позволяет автоматически же создавать план платежей, график поступлений и выплат, ежедневный cash flow и сами платежи. Это достаточно тонкий момент — определить, что первично. Некоторые учитывают процент погрешности, который также должен быть прописан в ПУУ. Так, недопустимо из-за недовнесения операций ошибиться на 5% выручки — ведь такая цифра уже сопоставима с нормой рентабельности. 5. ПУУ придает статус определенным событиям, данным и документам. В ней может быть прописано, что основным отчетом, предназначенным для анализа руководством компании, является проверочный баланс, сгенерированный в 8 часов утра каждого рабочего дня (или обороты компании по конкретным счетам, или проверочный отчет на первое число каждого месяца, созданный в 15:00, и т. п.). Присваивая статусы тем или иным учетным событиям, необходимо описать роль автоматизированной системы (если таковая внедрена или ее внедрение планируется). Например, в компании используется Microsoft Dynamics АХ. Приказом должно быть закреплено, что это официальная система, в которую все сотрудники заносят авансовые отчеты; проекты учитываются в MS Project; анализ проводок — в Palo. Данные в Microsoft Dynamics АХ или в 1С вносятся на момент появления документа. При этом необходимо указать в политике временные рамки учета документа: на дату реального осуществления операции или на дату совершения учетного события. Сведения в Palo транслируются на ежедневной основе (в определенное время или в режиме он-лайн). Все эти базовые принципы также следует отразить в ПУУ. 6. Стандарт ПУУ. Часто в качестве стандартов управленческого учета берутся стандарты МСФО, поскольку они достаточно тщательно проработаны. К тому же чем раньше вы освоите МСФО, тем легче вам будет со временем подготовиться к IPO. Организовав у себя УУ по стандартам МСФО, компания дефакто готовится к плавному переходу на международные 5 5 стандарты бухгалтерской отчетности. Также существуют стандарты управленческого учета (management accounting), на которые можно ориентироваться (есть разные школы, методики и принципы; если нужно взять за основу общепризнанные стандарты УУ, предпочтительнее US GAAP: Generally Accepted Accounting Principles). 7. В российских компаниях превалирует обращение к стандартам МСФО. Это может быть и микс — в части учета затрат использовать рекомендации management accounting, а для отчетной части по предприятию в целом — стандарты МСФО. При разработке политики УУ полезно изучить требования закона SOX. При размещении акций на американских биржах вам придется следовать положениям этого закона и подвергаться независимому аудиту. Так что лучше заранее обеспечить соответствие всех процессов получения отчетности международным требованиям. 8. Расхождения положений бухгалтерского и управленческого учета также рекомендуется прописывать в ПУУ. По ПБУ мы должны ставить на баланс каждый стул, а для управленца стул — мебель, то есть расходный материал, как, например, компьютеры. Все это списывается в момент приобретения. Вместе с тем, названные предметы фигурируют в материальном учете у сотрудников системного или хозяйственного отдела. 9. Учет основных средств. Разница заключается в принципе амортизации основных средств. В России процесс амортизации зависит от отчетности перед государством. Уменьшение стоимости и закладывание средств на возобновление можно осуществлять за счет налогооблагаемой базы. Но как собственники мы можем формировать дополнительный фонд на возобновление из чистой прибыли. Например, амортизация здания. Нет смысла полагаться только на резервирование средств по бухгалтерскому принципу, потому что через 10 лет здание придет в негодность. В данном случае фонд на возобновление необходимо сформировать быстрее. Лучше выбрать другой 6 6 алгоритм для расчета амортизации в целях управленческого учета. Бывает и все наоборот: изделие служит очень долго, по бухгалтерскому учету его не списать, а по управленческому учету уже пришло время. 10. При материальном учете возникает отличие, обусловленное целесообразностью. В бухгалтерском учете отсутствует понятие «готовые (выполненные) работы»: изделие учитывается только на основании документа. Возьмем пример из сферы строительства. Сколько кирпичей и бетона отвезли на стройку, говорится в накладных, которые поступают в бухгалтерию. Однако в терминах, понятных собственнику, кроме информации о замороженном количестве стройматериалов и денег, бухгалтерия ничего сказать не может. Из бухучета топменеджмент не почерпнет сведений о текущем состоянии дома. А его интересует, например, сколько домов возведено на 50% в стоимостном выражении. 11. В политике БУ нет понятия goodwill — увеличение оценки бизнеса, его стоимости в той мере, в какой этому способствуют репутация, авторитет фирмы и другие трудноопределимые, «неосязаемые» факторы. Goodwill рассматривают как нематериальный актив. Он отражает способность компании в целом получить больше прибыли, чем если бы она просто продала свои активы. 12. В ПБУ и ПУУ могут по-разному учитываться ценные бумаги; кредиторская и дебиторская задолженности. Например, разнятся сроки списания задолженности. 13. Большим разделом политики УУ является описание консолидации сведений всех входящих в холдинг компаний (дочерние или ассоциированные фирмы). Естественно, данный процесс осуществляется согласно стандарту, признанному материнской компанией. Но у каждой «дочки» — своя специфика бухгалтерского учета, некоторые могут не вести у себя УУ, поэтому необходимо прописать, как их учетные данные будут интерпретироваться головной компанией. Этот раздел станет руководством для подготовки отчетности дочерними 7 7 предприятиями, должен включать информацию о периодичности консолидации и сроках предоставления отчетов. 14. Калькуляция прибыли. В бухгалтерском учете расчет прибыли строго регламентирован. А в УУ используются понятия «ожидаемая прибыль», «запланированная прибыль», «прибыль без учета расчетов с партнерами или ассоциированными компаниями» и т. п. Политику приобретений других фирм и различия в учете соответствующих затрат необходимо прописывать, если компания заранее планирует подобный способ «неорганического» роста. Для сделок М&А часто требуются кредиты, а они по-разному учитываются в российском учете и в УУ. Возможна ситуация, когда до 20% оборота предприятия списывается в одном из учетов, а в другом учете списание осуществляется постепенно (бывают случаи, когда в отчетности по УУ компания получила прибыль, а по российскому учету терпит убыток). Е. Плаксенков: «На проработку учетной политики управленческого учета мы потратили больше всего времени. Я твердо настаивал на управленческом учете по международным стандартам финансовой отчетности. Не надо ничего выдумывать! В результате появился толстый фолиант, посвященный управленческому учету. В процессе разработки разворачивались настоящие баталии. На два месяца произошла задержка лишь из-за того, что пытались доказать необходимость отклониться от международных стандартов, поскольку наш бизнес слишком уникален. Например, отчет о покупаемых для продажи квартирах. Для меня это — товарные запасы. Согласно РСБУ, если ты купил квартиру, должен показывать ее в разделе «основные средства». Строишь поселок — основные средства, то есть необоротный актив. Но для нас это — товар. Какая разница, сколько он создается? Подводная лодка строится два года, поселок — семь лет. Но если это — товар, в конечном итоге рассматривать его нужно в разрезе капитала. Это 8 8 работающий капитал со своим определенным свойством ликвидности и т. д.; инструмент работающего капитала. По МСФО, как и согласно управленческому учету, большую долю занимает учет рыночной стоимости товара. Международные стандарты формировались более 500 лет. Над ними бились лучшие финансисты мира. Они столько версий создали, чтобы остановиться на том, как учитывать проценты, куда их относить, где позволить рекомендовать один путь, а где дать возможность нескольким способам учета. Почему надо полагаться на мнение консультантов, у которых первый или даже 30-й проект, и при этом отказываться от 500-летнего опыта? Посчитайте, сколько финансистов за это время формировали принципы учета? Поэтому наша учетная политика в управленческом учете построена на международных стандартах». Д. Новоселов: «Цель бухгалтерского учета — исключительно удовлетворение требований фискальных органов. А отчетность по МСФО существует для удовлетворения нужд инвесторов в том или ином виде. Под инвесторами я понимаю не всех стейкхолдеров, а лишь тех, которые смотрят на отчетность компании с той или иной целью. Причем не тех, которые уже вложились, а потенциальных. Больше она ни для чего не нужна. Для всех иных лиц и прочих целей существует управленческий учет, который основан на общих принципах учета по МСФО. То есть конечный формат представления данных аналогичен формату МСФО. Внутреннее наполнение, внутренние принципы учета взаимных операций между фирмами (у нас есть еще внутренний оборот предприятий) аналогичен МСФО. Основные данные идут прямо из бухгалтерского учета, используются в учете по МСФО с некими нюансами и резервами. Опять же действует принцип скорости предоставления информации в управленческом учете: не только проведенные сведения, но и самые оперативные. Принцип осторожности и остальные пять принципов, которые учитываются и используются в МСФО, тоже применяются в управленческом учете». 9 9 Глава 1.2. Постановка планирования Стратегические сессии Стратегия — это не эфемерные мечтания, а вполне конкретные цифры, люди и дела. В этой главе мы описываем один из вариантов внедрения (пересмотра) стратегии с помощью стратегических сессий; план шагов на каждый день, которые необходимо предпринять, чтобы сессии начали эффективно работать. Прежде всего в компании нужно выделить структурную единицу, ответственную за реализацию стратегии, — Отдел Управления Стратегией, о котором мы говорили с вами в разделе 2.1. Стратегическое планирование. День первый и второй: формирование команды Итак, вы создали ОУС. В течение первых двух дней из представителей ОУС и, возможно, внешних консультантов формируется совместная команда. Результатом должно стать появление Устава проекта, который детально описывает рамки проекта, механизмы взаимодействия внутри проектной группы, процедуры решения проблем и методику управления рисками. Разумеется, начало работы необходимо инициировать соответствующим приказом по предприятию. Неделя: подготовка Примерно неделю после такого kick-off проектная группа посвящает подготовке к главному событию проекта — семинару топ-менеджеров, или первой стратегической сессии. Ваши представители согласуют с топ-менеджментом даты мероприятия, а консультанты изучают существующую стратегию и систему показателей (если таковые на данный момент имеются). Два самых важных дня: семинар топ-менеджмента в глухой тайге Как это ни трудно сделать, но вам необходимо собрать всех директоров и куда-нибудь их вывезти. Стратегическую сессию нельзя «размазывать» по четыре часа на четыре дня или по два на восемь. Всего лишь два дня — это такая же производственная необходимость, как, например, собрание акционеров. 1 10 Первый день сессии 1. Рабочая группа вместе с вами проводит «проектное целеполагание». Понятно, что есть договор с целями, устав с рамками и приказ с идеей нового проекта. Но все это — формальности. Теперь нужно достичь понимания: что именно хочет и получит каждый директор или заместитель генерального директора от данного проекта. 2. Проводится ознакомление с теоретическими основами наиболее распространенных методик стратегического управления: ССП, Шесть Сигма, МВО и т. п. Какие бы степени МВА ваши руководители не имели, очень важно, чтобы все методики-«претенденты» были освежены в их памяти и представлены в виде стройной справочной системы. Одна из самых серьезных проблем стратегического планирования — как связать измеряемое с неизмеряемым. Проверенное средство в данном случае — научить топ-менеджеров основам стратегического управления. Математическим, а не идеологическим аспектам этой науки. Поняв, как работать с «весами», «категориями» и «вкладами» показателей, с балансировкой, скованный страхом перед проблемой менеджер как минимум перестает бояться, а как максимум — становится ярым сторонником системы стратегического управления. 3. Затем рабочая группа может провести обзор инструментальных средств. Помимо Excel, в их список обязательно должны входить как системы стратегического управления, направленные на разработку стратегии, так и системы «дэш бордин-га» — инструменты, нацеленные на создание ключевых показателей эффективности (см. главу «Технологическая поддержка управленческого учета»). Если обзор проводят консультанты, несомненно, у них будут свои продуктовые предпочтения. Но если они не могут аргументированно раскрыть природу своих предпочтений, поверить в их рекомендации подчас трудно. Здесь важно также затронуть вопрос связи обозреваемых продуктов с системами учета и бюджетирования. 1 11 4. В заключение первого дня рабочая группа представляет вам действующую систему стратегического управления, то есть вашу миссию, стратегические цели, инициативы, показатели — в их нынешнем состоянии. Цель такой презентации — стимулировать мозговую деятельность руководства для развития системы стратегического управления из точки «как есть» в точку «как должно быть». Начинается реальный мозговой штурм, переходящий из комнаты семинара на природу, в кулуары и/или в бар. Руководители пытаются заполнить пустующие пространства вашей стратегической модели — нарастить «обрубленные» ветви (стратегические инициативы), листочки (показатели) или целые стволы (стратегические цели). По сути, разговоры становятся выполнением домашнего задания. Ибо каждый участник такого мероприятия получит свое домашнее задание и постарается максимально полно выразить то, чего именно ему не хватает в существующей модели стратегического управления для его директорской работы. Второй день сессии 1. Обсуждаем результаты домашних заданий. Каждый топ-менеджер выходит к доске. Зачастую генеральные директора, если они — реальные лидеры, первыми рвутся к доске. Но их пыл необходимо сдержать, чтобы не «убить» инициативу подчиненных. 2. Результатом таких обсуждений должна стать полная картина того, как должна выглядеть модель стратегического управления вашим предприятием (внимание!) до первого-второго уровня ключевых показателей. Это ограничение необходимо, чтобы не растечься мыслью по древу и не потерять фокус на топменеджерской части модели. Иначе говоря, на семинаре топменеджеров разрабатывается вершина стратегической пирамиды — от стратегических целей через стратегические инициативы (проекты по изменению компании) и до первичных глобальных ключевых показателей, позволяющих «мониторить» исполнение тех самых инициатив. 3. Вторая половина второго дня посвящена индивидуальным беседам консультантов и топ-менеджеров, 2 1 12 чтобы они достигли максимального понимания: как будет работать их организация с новой системой стратегического управления. Следующая неделя: действует рабочая группа Сразу после семинара примерно одну неделю члены рабочей группы тратят на полную формализацию всего, что «наштормили» топ-менеджеры в ходе семинара. Формализация должна закончиться разработкой стратегической модели верхнего уровня. Требуйте от участников группы всю документацию по модели в доступной форме, то есть на бумаге плюс в удобном (желательно — бесплатном) электронном виде, например в Excel. И не забудьте потребовать от них полное описание методики разработки и управления стратегической моделью. Еще неделя: достучаться до среднего звена Следующий шаг — семинар или серия семинаров для менеджеров среднего звена. Их главные цели: а) ознакомление с проектом стратегической модели верхнего уровня; б) ознакомление с методикой (комплексом методик) разработки модели; в) разработка планов по развитию стратегической модели верхнего уровня до следующих уровней. Менеджеры среднего звена должны понять, что от них хочет руководство и что им самим необходимо для ответа на ожидания топ-менеджмента. Показатели второго, третьего и т. д. уровней здесь еще не разрабатываются, но достигается понимание, как это нужно делать. Последняя неделя Последнюю неделю (или две — не больше!) вы должны потратить на: а) окончательную доработку стратегической модели верхнего уровня по результатам семинаров для «мидлменеджмента»; 3 1 13 б) доработку или разработку регламентов сбора информации для ключевых показателей первого уровня (далее — регламенты); в) формализацию плана развития стратегической модели верхнего уровня; г) выпуск приказа по предприятию, вводящего в действие новую систему стратегического управления, методику и регламенты по работе с ней, а также план по развитию данной системы (с указанием ответственных лиц). Что потом? Дальше начинается фаза развития стратегической модели с параллельной автоматизацией — без нее «раскидистое» дерево стратегии становится неуправляемым, а значит, люди перестают верить в то, что они смогут внести свой вклад в стратегию компании. Крайне важно, чтобы выбираемый программный продукт поддерживал множественность методологий и обеспечивал максимальную визуализацию стратегического дерева. И помните: стратегические сессии необходимо проводить минимум два раза в год. Все последующие сессии можно организовывать в более сжатом формате. Например, половина рабочего дня. 4 1 14 Таблица 1.1. Пример плана «прорывного» проекта — «Стратегическая сессия №1» ОриентиЗадачи и мероприятия ровочная продолжительность 2 дня Анализ документации заказчика: существующая система показателей; организационная структура компании Целеполагающее собрание. Утверждение устава проекта. Знакомство участников проекта с проектной методологией 5 дней 1 день Участие сторон Итоговые документы Консультанты Анализируют предоставленную информацию Консультанты Подготавливают устав проекта Клиент Формирует проектную команду, изучает методологию Подготовка к семинару Консультанты топ-менеджеров. Подготовка программы Подготовка списка семинара, участников, согласование формализация системы времени и места показателей проведения. Клиент Участие специалистов Сбор и оповещение клиента в формализации участников, существующей системы консультации показателей специалистам проектной команды Семинар топ-менеджеров Консультанты (1-й день). Проведение семинара Проектное целеполагание. Клиент Знакомство с основными Анализ полученной методиками (BSC,6 информации, Sigma,MBO и т. п.). выполнение Обзор инструментальных индивидуальных средств. заданий 5 1 15 Устав проекта Программа семинара. Формализованная система показателей (текущая) Методика ведения проекта. Индивидуальные задания 1 день 5 дней 5 дней 5-10 дней Семинар топ-менеджеров (2-й день). Обсуждение результатов индивидуальных заданий. Модификация существующей системы показателей. Индивидуальные интервью Формализация обновленной системы показателей. Согласование 1 -го уровня системы показателей Семинары мидменеджеров. Знакомство с основными методиками стратегического управления. Знакомство с проектом первого уровня системы показателей. Обсуждение. План развития системы показателей Представление проекта приказа по компании. Модификация документов, регламентирующих работу с системой показателей в соответствии с внесенными в нее изменениями Консультанты Проведение семинара Клиент Выработка единого мнения модификации системы показателей, обсуждение результатов семинара Консультанты Работа над материалами Клиент Оказывает консультации проектной команде Консультанты Проведение семинаров Клиент Анализирует получаемую информацию Модифицированная система показателей Консультанты Оказание консультаций при модификации регламентов Клиент Подготовка приказа, модификация регламентирующих документов Проект приказа по кампании «0 внедрении новой системы показателей и о работах по ее развитию» 6 1 16 Согласованная версия первого уровня системы показателей План развития системы показателей Постановка бюджетного управления Система бюджетирования или система бюджетного управления (СБУ) не может появиться и существовать без методологии бюджетирования. Она должна отвечать на вопросы: «кто?», «что?» и «как?» «Кто?» Финансовая структура предприятия, четко описывающая, кто и за что конкретно отвечает. Центры ответственности разделяются на центры прибыли, дохода, затрат и инвестиций. В рамках таких центров распределяются роли: кто составляет бюджеты, кто осуществляет контроль и кто занимается анализом. «Что?» В рамках методологии готовится реестр бюджетных показателей. Это не просто план бухгалтерских счетов, а перечень показателей, по которым руководство контролирует исполнение бюджетов. Важно иметь в формализованном виде и сами отчетные формы представления показателей. «Как?» Описание методологии бюджетирования сводится в регламенты составления бюджетов, где указано, кто, что, в какой последовательности и к какому сроку составляет, согласует, контролирует и анализирует. Далее в этой главе приводятся описания документов, в совокупности своей представляющих собой методологию бюджетного управления: 1. Положение о бюджетном управлении и контроле. 2. Финансовая структура. 3. Предварительная модель данных. 4. Регламент бюджетного процесса. Полные версии этих документов, разработанные в свое время для конкретных клиентов, вы сможете найти в Приложениях. «Положение о финансовой структуре» приведено в Приложении 2. Положение о бюджетном управлении и контроле Целью данного положения (см. Приложение 2) является описание процедуры составления бюджетов, их консолидации, анализа, пересмотра и утверждения. 7 1 17 Как и любой другой постановочный документ, оно должно раскрывать основные используемые понятия, сокращения и термины. Положение состоит из следующих разделов: I. Цели и задачи бюджетирования Смысл этого раздела заключается в том, чтобы выразить в письменной форме то, зачем вашему предприятию необходимо бюджетное управление. Разница между целями и задачами в том, что задачи описывают конкретные действия и методы, которые будут предприняты для достижения целей. Цели же введения бюджетного управления могут (зачастую так оно и есть) отличаться от целей введения УУ в компании. Бюджетное управление, в свою очередь, является средством достижения целей введения УУ. Их формулирует собственник, руководствуясь требованиями текущего состояния бизнеса. Например, целью введения УУ может быть повышение управляемости бизнеса в целом. На языке собственника это может означать следующее: «Моя компания выросла, и я не могу больше управлять всеми процессами сам. Необходимо делегировать полномочия». А делегирование, как мы уже неоднократно повторяли, во всех управленческих теориях накрепко ассоциируется с бюджетированием. Поэтому внедрение системы бюджетного управления может быть заявлено как средство достижения цели введения УУ в компании. То есть внедрение бюджетного управления — задача, выполнение которой необходимо для достижения цели введения УУ. II. Основные принципы бюджетирования Согласованность с учетной политикой. Если на предприятии действует политика управленческого учета, об этом необходимо сказать в данном разделе. Другим примером может быть согласованность бюджетного управления с политикой учета по стандартам МСФО. Принципы юрисдикции (централизации). В подавляющем большинстве случаев принципы бюджетирования распространяются на организацию в целом и являются 8 1 18 централизованными. В отдельных случаях (если фирма, например, не может диктовать свою политику контролируемому обществу) в данном разделе описывается сфера распространения принципов бюджетирования среди предприятий холдинга. Контроль и управление процессом бюджетного управления. В этом разделе вводится понятие бюджетного комитета — органа, ответственного за контроль процесса бюджетного управления. Могут быть описаны рабочий и расширенный составы бюджетного комитета и обязанности каждого из них. Принцип регламентации. Приводится ссылка на документ «Регламент бюджетных процессов компании» (смотри далее). Периодичность и горизонты планирования. Приводятся основные используемые в бюджетном управлении периоды и горизонты планирования. Более подробно они расписываются в приложении к версиям планов. Принципы отражения плановых и фактических данных. Основная цель данного раздела — декларативная. Не забывайте, что положение о бюджетном управлении и контроле будут читать все участники процесса. Для них необходимо лишний раз отмечать даже вполне очевидные вещи. Например, что для сопоставления фактических и бюджетных сведений фактическая информация должна быть представлена в том же виде, что и бюджетная. Значит, при учете должны использоваться те же аналитические признаки (ЦФО, периоды и пр.). Кроме того, основные принципы учета факта должны совпадать с принципами планирования в компании, за исключением описанных в разделе допущений (при учете фактических данных допущения не используются). Версионность планирования и контроля. У каждого корпоративного плана всегда есть несколько версий (например, стратегический план, генеральный план, оперативный план, платежный календарь, факт, ожидаемое исполнение). Описываются типы и природа данных, составляющих каждую версию. Нужно описать, кто ее утверждает и формирует, с какой 9 1 19 периодичностью и как при необходимости одна версия плана трансформируется в другую. Аналитические признаки. Приводится ссылка на соответствующее приложение к положению о бюджетном управлении и контроле. Валюта отчетности и ввода. Трансферные операции. Данный раздел необходим холдинговым структурам, чтобы описать правила удаления из итоговой консолидированной отчетности так называемых внутригрупповых расходов — понесенных одним подразделением холдинга в связи с деятельностью другого. Основные принципы консолидации. Описываются принципы агрегирования данных на каждом уровне холдинга. Принципы анализа данных. Перечисляются основные методики, которые предполагается использовать при анализе данных бюджетного управления (трендовый анализ; сопоставление данных разных версий; сопоставление данных по разным объектам; анализ «что будет, если...»; анализ показателей эффективности и т. п.). III. Финансовая структура компании Ссылка на соответствующее приложение к Положению о бюджетном управлении и контроле. IV. Бюджетная модель компании Во введении к этой главе описывается: • перечень блоков бюджетирования каждого уровня холдинга, а также уровня консолидации, если бюджетное управление внедряется в холдинговой структуре; • общие допущения; • перечень объектов планирования по каждому блоку с указанием должностей ответственных за планирование и контроль. Описание бюджетных форм. Приводится общая схема бюджетного процесса и перечень допущений при ее построении, а также таблица — перечень бюджетов с краткой характеристикой по каждой бюджетной форме. Данное описание 2 20 приводится для каждого уровня холдинга и аналогичное — по процессу консолидации. V. Общая схема бюджетного процесса В этом разделе представлена информация, которая, казалось бы, явствует из предыдущих разделов. Тем не менее, необходимо помнить, что документ предназначен для широкого круга менеджеров организации. Следовательно, здесь описываются главные этапы составления бюджетов, начиная с формирования стратегических целей и заканчивая созданием консолидированного сбалансированного корпоративного бюджета. Опять же, если речь идет о холдинге, необходимо расписать этапы формирования бюджетов для каждого уровня. VI. Список приложений Настоящее Положение не может рассматриваться отдельно от следующих приложений: 1. Классификатор бюджетных статей. 2. Финансовая модель данных в формате MS Excel (форматы бюджетов, алгоритмы расчетов, соответствие бюджетов и ЦФО). 3. Лист согласования. Проектирование финансовой структуры Практика Д. Новоселов: «Решали массу задач. Их было такое количество (причем каждая — приоритетная), что приходилось браться за все сразу. До моего прихода в компанию бюджет существовал в неком виде, но система бюджетирования не являлась поводом для принятия управленческих решений. План составлялся на год помесячно. По нему можно было сравнивать какие-то фактические результаты. Но никакой детализации по подразделениям и никакого распределения ответственности по центрам. Одно из первых достижений в этой компании было связано с введением финансовой структуры. Понадобилось множество презентаций для менеджеров и акционеров. Мне пришлось объяснять, что финансовая структура и финансовая 1 2 21 служба компании — не одно и то же. А структура Центров финансовой ответственности — это структура распределения ответственности между разными уровнями менеджмента. Ответственности за ресурсы, потребляемые конкретным подразделением, и за исполнение бюджетов различного вида, закрепленных за ним. Все эти понятия были новыми. Менеджмент относился к их вводу с осторожностью и любопытством. «А зачем вообще нужна отдельно финансовая структура? Ведь есть привычная организационная структура». Приходилось разъяснять, что оргструктура не совпадает с финансовой практически никогда. Вот один из примеровдоказательств. На большом предприятии при приеме сотрудника на работу в качестве мотивации могут давать определенную должность, например «советника директора по таким-то вопросам». Сам по себе он никаких функций, связанных с должностью, и никакой ответственности не несет; решений по ресурсам не принимает. Но при этом имеет достаточно высокий формальный статус в организации, правда, не подкрепленный никакими параметрами. Он не распоряжается бюджетом: не подписывает платежные документы, не влияет на зарплату, на производство (допустим, отпуск материалов). Все это в конечном итоге влияет на финансовый результат компании в целом. Достаточно новой для большинства топ-менеджеров была идея финансовой структуры и ответственности за бюджет: она вводилась в течение двух-трех месяцев, а приживалась целый год. Столько времени ушло на понимание, что по-другому не будет. В итоге, всякое сопротивление и игнорирование нововведений закончилось. Теперь каждый отвечает за свой кусочек и каждый создает общий финансовый результат. А этот факт способствует постепенному осознанию руководителями подразделений своего влияния на конечный результат. Обычно ответственность распределяет первый руководитель. Финансовый директор вводит новые понятия, 2 22 доказывает их необходимость и в конечном итоге влияет на управление компанией, объясняет менеджменту цели и задачи, озвучивает понятные всем принципы и составляет набор регламентов, положений, СОПов (стандартных операционных процедур), подробно регламентирующих все бюджетное управление. В нашей компании руководитель распорядился ввести финансовую структуру, только получив на руки пакет объяснительной документации. Принцип финансовой структуры у нас заключается в том, что все многоуровневые решения по всем ресурсам фирмы может принимать лично генеральный директор. Однако из-за нехватки времени он не может это делать лично и поэтому делегирует некоторые обязанности своим заместителям. Они, в свою очередь, могут делегировать принятие каких-то решений своим заместителям и т. д., вплоть до начальников самых маленьких подразделений. При этом изначально структура принятия решений делилась на две части. В управленческом учете существуют понятия ЦФО и ЦФУ. При введении финансовой структуры я их специально развел — отбросил ЦФУ (центр финансового учета — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину), чтобы оно не запутало людей (ЦФО и ЦФУ звучит почти одинаково; на первых порах многие бы путались), и использовал МВЗ — место возникновения затрат. Кроме того, в термине ЦФУ заложено противоречие — не будет начальник цеха что-то учитывать и потом отчитываться перед правлением. На реальном производстве этого никогда не происходит. Можно, конечно, каждому центру финансового учета нанять экономиста. Но лучше без этого обойтись. Мы пошли по другому пути: определили, что в этой точке возникают затраты, и что она — самая маленькая составляющая финансовой структуры. ЦФО принимает решение и несет за него ответственность, а ЦФУ — место возникновения самих затрат. У каждого центра финансовой 3 2 23 ответственности существует одно или несколько МВЗ. Меньше одного быть не может, потому что центр — руководитель, а у каждого руководителя есть зарплата, секретарь, канцелярия, водитель и т. д. Мы построили свою финансовую структуру на этом принципе и пользуемся ею уже четыре года. По сути, она двухуровневая — ЦФО и МВЗ. При этом у нас четыре уровня центров финансовой ответственности в зависимости от уровня принятия решений и ответственности за бюджет: 1. Общий уровень — генеральный директор и совет директоров. 2. Второй уровень — уровень директоров — функциональные директора и директора предприятий. 3. Третий уровень — уровень их заместителей. 4. Четвертый уровень — заместители заместителей. Вся организационная структура вписывается в названные четыре уровня. Даже если в штатном расписании люди занимают параллельные должности, в финансовой структуре они могут стоять на разных уровнях принятия решений. При этом мы стремимся преобразовать штатное расписание не революционным, а эволюционным путем. Структура подчиненности, принятия решений, ответственности за ресурсы и за бюджет сегодня полностью соответствует финансовой структуре...» Теория Финансовая структура представляет собой исполнительный механизм бюджетного управления. Чтобы описать и утвердить финансовую структуру компании, разрабатывается Положение о финансовой структуре. Целью данного документа является описание центров финансовой ответственности, построение их иерархии, определение степени финансовой ответственности структурных единиц за производимые действия. Основные разделы, которые необходимо осветить: I. Принципы формирования финансовой структуры. II. Структура центров финансовой ответственности. 4 2 24 III. Полномочия и ответственность. IV. Целевые показатели и показатели эффективности. I. Принципы формирования финансовой структуры Технология управления предприятием через центры финансовой ответственности поднимает управление на новый качественный уровень, который заключается в ориентации по целям вместо традиционных функций. Сгруппированная по центрам ответственности информация позволяет узнать, как и в каком объеме можно влиять на конечные результаты деятельности предприятия. Планирование осуществляется за счет формирования бюджетов, исполнение которых контролируется на основе показателей. Причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, подразделениям) и на всех этапах (от закупок до продаж). Достижение показателей эффективности является основным мотивационным фактором. Для этого устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета. Финансовая структура создается на основе организационной. Один из первых пунктов — выделение центров финансовой ответственности и их классификация по типам: • центр инвестиций; • центр прибыли; • центр дохода; • центр маржинального дохода; • центр затрат; • центр дохода и затрат. II. Структура центров финансовой ответственности После отнесения объектов к конкретному типу ЦФО определяются их уровни подчинения — формируется иерархия в зависимости от целей и задач планирования и контроля. В этом разделе публикуются таблицы, в которых наглядно отображено распределение центров финансовой ответственности по уровням и типам. III. Полномочия и ответственность На основе полученной иерархической лестницы для каждого центра выделяется сотрудник, который несет 5 2 25 персональную финансовую ответственность за составление планов и их исполнение. При этом стоит предусмотреть такие ситуации, как отклонения от запланированных показателей, предоставление некорректной или несвоевременное предоставление плановой и фактической информации. IV. Целевые показатели и показатели эффективности Деятельность ЦФО оценивается на основе целевых показателей — стратегически важных для установки направления и темпов развития бизнеса на следующий период. Поэтому немаловажно указать, на кого ложится ответственность за формирование значений показателей и как они будут рассчитываться. Помимо целевых, есть показатели эффективности, которые получают из систем учета, бюджетирования и др. Они предназначены для оценки эффективности деятельности ЦФО и включают как финансовые, так и нефинансовые показатели. Разработанный перечень показателей, где могут быть ROI, EBITDA, рентабельность продаж и иные, формируется в виде таблицы для всех ЦФО. Также в ней уточняется принцип расчета каждого показателя. Например, качество обслуживания, оценка показателя происходит на основании анкет, заполненных покупателями. В приложениях размещаются схемы финансовой структуры. Проектирование предварительной модели данных В главе 1.8 «Финансовая модель данных» раздела «Управленческое планирование» мы рассказали о том, что такое финансовая модель данных. С технологической точки зрения, о модели можно узнать в разделе «Технологическая поддержка управленческого учета». Оба описания относятся к многомерному представлению модели данных. Такой вид идеален для использования; его можно получить в специализированных компьютерных системах. Но чтобы к нему прийти, необходимо разработать предварительную модель данных в среде электронных таблиц, например в Excel. 6 2 26 Пять причин использовать на стадии проектирования электронные таблицы: 1) самый удобный инструмент для работы с табличными данными; 2) можно установить взаимосвязь показателей; 3) при желании можно проверить математические расчеты вычисляемых показателей; 4) можно (и даже нужно) провести взаимоувязку показателей; 5) при последующей автоматизации удобно «перекачать» имеющиеся классификаторы и отчетные формы в автоматизированную систему. Если вы решили привлечь к постановке управленческого планирования консультантов, требуйте от них не результат с громким названием «Финансовая модель данных», но обязательно — взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц — Excel или Calc. Требуйте от консультантов взаимоувязанные между собой классификаторы, показатели и отчетные (бюджетные) формы, сформированные в среде общеизвестных электронных таблиц Excel или Calc. Предварительная модель данных представляет собой книгу электронных таблиц, содержащих следующие группы таблиц: 1) бюджетный классификатор (перечень счетов с наименованиями и кодами); 2) справочники (дополнительные классификаторы, а также типы, нормативы и базы распределения); 3) бюджетные формы; 4) пояснения к наиболее сложным формам. В нашей консалтинговой компании мы предпочитаем размещать в той же книге схемы формирования основных бюджетных форм (см. рис. 1.1) — без схематического изображения процесса модель трудно воспринимается пользователями. 7 2 27 Рис. 1.1. Схема формирования бюджета расходов и доходов Для наглядности приведем содержание такой книги таблиц: Оглавление Бюджетная схема Бюджетная схема - БДР Бюджетная схема - БДДС Бюджетная схема - Баланс Классификатор статей Заполнение и согласование бюджетов по центрам ответственности Пояснение к операционному бюджету Используемая аналитика Нормативы Бюджетные формы Бюджеты объектов: CD 0.1 Доходы и расходы типового торгового объекта CD 1.1 Операционный бюджет торгового объекта 8 2 28 CD 1.1а Операционный бюджет приобретаемого торгового объекта CD 1.2 Бюджет запасов торгового объекта CD 1.3 Бюджет текущих расходов офиса филиала CD 1.4 Бюджет капитальных вложений Бюджеты филиалов: CD 2.0 Операционный бюджет филиала CD 2.1 Бюджет текущих расходов филиала (консолидированный) CD 2.1.1 Бюджет административно-хозяйственных расходов (филиал) CD 2.1.2 Бюджет расходов на эксплуатацию (филиал) CD 2.1.3 Бюджет расходов на персонал (филиал) CD 2.1.4 Бюджет расходов на маркетинг и рекламу (филиал) CD 2.1.5 Бюджет налогов (филиал) CD 2.1.6 Бюджет ФОТ (филиал) CD 2.1.7 Бюджет расходов на информационные технологии (филиал) CD 2.1.8 Форма расчета амортизации (филиал) CD 2.1.9 Бюджет расходов на аренду (филиал) CD 2.1.10 Бюджет прочих расходов (филиал) CD 2.2 Бюджет товарооборота CD 2.4 Бюджет прочих операционных и внереализационных доходов и расходов (филиал) Бюджеты Центрального офиса: CD 2.3 Бюджет наценки CD 2.5 Бюджет текущих расходов (ЦО) CD 2.5.1 Бюджет административно-хозяйственных расходов (ЦО) CD 2.5.2 Бюджет расходов на эксплуатацию (ЦО) CD 2.5.3 Бюджет расходов на персонал (ЦО) CD 2.5.4 Бюджет расходов на маркетинг и рекламу (ЦО) CD 2.5.5 Бюджет налогов (ЦО) CD 2.5.6 Бюджет ФОТ (ЦО) CD 2.5.7 Бюджет расходов на информационные технологии (ЦО) CD 2.5.8 Форма расчета амортизации (ЦО) CD 2.5.9 Бюджет расходов на аренду (ЦО) CD 2.5.10 Бюджет прочих расходов (ЦО) CD 2.5.11 Бюджет расходов службы контроля (ЦО) CD 2.6 Бюджет прочих операционных и внереализационных доходов и расходов (ЦО) 29 9 2 CD 2.7 Бюджет капитальных вложений (ЦО) CD 2.8 Инвестиционный бюджет (ЦО) CD 2.9 Бюджет логистики CD 2.10 Бюджет отсрочки Консолидированные бюджеты: CD 3.1 Бюджет товарооборота (Группа компаний) CD 3.2 Бюджет наценки (Группа компаний) CD 3.3 Бюджет отсрочки (Группа компаний) CD 3.4 Бюджет текущих расходов (консолидированный) CD 3.4.1 Бюджет административно-хозяйственных расходов (консолидированный) CD 3.4.2 Бюджет расходов на эксплуатацию (консолидированный) CD 3.4.3 Бюджет расходов на персонал (консолидированный) CD 3.4.4 Бюджет расходов на маркетинг и рекламу (консолидированный) CD 3.4.5 Бюджет налогов (консолидированный) CD 3.4.6 Бюджет ФОТ (консолидированный) CD 3.4.7 Бюджет расходов на информационные технологии (консолидированный) CD 3.4.8 Форма расчета амортизации (консолидированная) CD 3.4.9 Бюджет расходов на аренду (консолидированный) CD 3.4.10 Бюджет прочих расходов (консолидированный) CD 3.4.11 Бюджет расходов службы контроля (консолидированный) CD 3.5 Бюджет инвестиционный (консолидированный) CD 3.6 Бюджет прочих операционных и внереализационных доходов и расходов (консолидированный) CD 3.7 Формирование себестоимости CD 3.8 Бюджет расчетов с поставщиками Основные бюджеты: CD 4.1 Бюджет доходов и расходов CD 4.2 Бюджет движения денежных средств CD 4.3 Прогнозный баланс CD 4.4 Календарь платежей и поступлений U 2.1 Бюджет финансовой деятельности Группы компаний Главным критерием завершенности предварительной модели является то, что ею можно пользоваться как инструментом бюджетного управления. Конечно, использование электронных таблиц в масштабах компании при наличии более 10 3 30 ЦФО не эффективно (причины будут раскрыты в разделе «Технологическая поддержка управленческого учета»). Но если ваша Excel-модель может быть использована хотя бы в рамках финансового отдела и вы протестировали эту возможность на одном из бюджетных периодов, значит, модель построена корректно, и значительных проблем на стадии ее перевода в реальную промышленную систему бюджетного управления возникнуть не должно. Регламент бюджетного процесса I. Регламент устанавливает правила бюджетного управления и описывает процедуры составления бюджетов, их консолидации, анализа, пересмотра и утверждения. Помимо этого, документ затрагивает порядок предоставления данных, их состав, принципы учета и обработки плановой, а также отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса. В тезаурусе вводятся основные сокращения, аббревиатуры и понятия, используемые в документе. II. Принципы выполнения процесса бюджетного управления В следующих разделах суть этих принципов будет расписана более подробно с привлечением непосредственных участников бюджетного процесса в цепочке их взаимодействия. Поэтому после первичного описания здесь достаточно дать ссылки на соответствующие пункты. Принцип определения ответственности Теория управления по центрам ответственности требует первоначального составления списков: 1) ЦФО, которые предоставляют бюджетные данные; 2) ответственных за согласование и утверждение бюджетных данных; 3) принимающих решение о платежах, превышающих бюджетные значения статей; 4) ответственных за предоставление фактических данных. 1 3 31 Принцип последовательности Декларирует поэтапное получение бюджетных данных. Сама последовательность формирования бюджетов описывается в пункте IV. Принцип итерационности Допускает повторение некоторых этапов бюджетного процесса, чтобы конечный результат удовлетворял всех заинтересованных лиц. III. Структура управления процессом бюджетирования Управление процессом бюджетирования осуществляется на основании утвержденной финансовой структуры, формирование которой описано в Приложении 2 в «Положении о финансовой структуре». Первоначально указываются подразделения, которые принимают участие в бюджетном процессе, например: 1. Центры финансовой ответственности (ЦФО). 2. Финансовые департаменты группы. 3. Бюджетный комитет. 4. Наблюдательный совет. Состав каждого подразделения далее раскрывается подробно. 1. Необходимо дать определение ЦФО (что понимается под этим обозначением), а также привести полный список бюджетов и центров ответственности в приложении. Кроме функции заполнения собственных бюджетов на некоторые ЦФО возлагается функция согласования бюджетов других (подчиненных или смежных) ЦФО. • Финансовые департаменты. Нужно перечислить их функции, которые по большей части сводятся к контролю составления бюджетов ЦФО и проведению план-факт анализа. • Бюджетный комитет отвечает за согласование, контроль и утверждение бюджетов компании. Обычно в него входят контролеры, ответственные за бюджетный процесс в целом, 2 3 32 а также, в случае с холдингом, топ-менеджеры дочерних компаний. В функции бюджетного комитета, помимо разработки регламента бюджетного управления, входит установление целевых показателей и величины допустимых отклонений фактических значений от плановых. • Завершает раздел перечень лиц, входящих в наблюдательный совет, и список выполняемых ими функций, которые сводятся к утверждению стратегии развития и целевых показателей для компании в целом. IV. Этапы процесса бюджетного управления В этом разделе необходимо еще раз акцентировать внимание пользователей системы бюджетного управления на том, что в компании вводится несколько версий плана — стратегический, генеральный и оперативный, которые отличаются горизонтами планирования. Остановимся подробнее на этапах бюджетного управления, начиная с определения целевых показателей и заканчивая исполнением, контролем и пересмотром планов. Этап 1. Определение целевых показателей и стратегии развития компании Первый этап, с которого начинается весь бюджетный процесс. Глава открывается назначениями: • периода формирования стратегии и целевых показателей; • ответственных за этот процесс; • момента вступления в силу целевых показателей. Сам перечень целевых показателей приводится в «Положении о финансовой структуре». Возможно, стоит выделить приоритетные показатели и предусмотреть процедуры реагирования, если этот показатель превышает или не достигает необходимого уровня. Например, в ритейле важное значение имеет показатель Debt/EBITDA. Если после формирования бюджетов обнаруживается дефицит денежных средств, который превышает задолженность по кредитам и займам (Debt), расширенный комитет пересматривает бюджеты. Если же задолженность, напротив, перекрывает дефицит, расширенный комитет решает, как распорядиться этими средствами. 3 33 Этап 2. Формирование стратегического и генерального планов Утвержденная стратегия развития и целевые показатели доводятся до всех участников бюджетного процесса приказом по каждой из контролируемых компаний. В этом же приказе указываются периоды формирования стратегического и генерального планов (в рассматриваемом примере компания предпочла назвать мастер-план генеральным планом), а также: • календарь выполнения всех этапов процесса (с отсылкой к таблицам, где описан принцип составления календаря); • список ответственных за каждый этап лиц с указанием Ф.И.О. и должности. Желательно назначить ответственных, которым поручается распространение приказа в фирме и ЦФО. Стратегический план охватывает период в три года. При этом бюджеты, запланированные на следующий год, автоматически формируют генеральный план на тот же период. Процедуры согласования и утверждения бюджетов имеют ограничения по времени и числу допустимых отклонений, которые необходимо обозначить в данной главе. После утверждения генерального плана расширенный состав бюджетного комитета определяет нормативы допустимых отклонений оперативного плана и факта от генерального плана. Типы отклонения бюджетов для каждой компании публикуются в приложении. В процедуре согласования бюджетов должны предусматриваться ситуации, когда бюджет отклоняют без изменений или с внесением корректировок. Планирование в компании может вестись пообъектно с классификацией по группам. В качестве объектов могут выступать торговые точки, земельные участки и офисы. Процедура формирования бюджета для каждой группы объектов описывается отдельно. Например, бюджет планируемых, то есть строящихся, объектов формируется на основании дат четырех контрольных точек: приобретение земельного участка, заключение договора генерального проектирования, заключение 4 3 34 договора генерального подряда и открытие объекта. После этого назначается ответственный за планирование и исполнение бюджетов по основным группам объектов. Такая структура работ применима и к другим объектам планирования. Далее описывается поэтапное формирование стратегического и генерального планов: • установление целевых показателей; • заполнение руководителями бюджетов для соответствующих групп объектов или проектов; • согласование; • формирование консолидированных бюджетов на основании всех утвержденных бюджетов; • определение объема требуемых инвестиций; • коррекции бюджета в случае недостатка средств; • повторная консолидация основных бюджетов после внесения изменений в бюджет; • согласование и утверждение бюджета. Полный перечень бюджетов и согласующих лиц, а также взаимосвязей с остальными бюджетами приводится в приложении. Бюджетная структура размещена в «Положении о бюджетном управлении». Порядок и сроки выполнения работ по составлению стратегического (генерального) плана для каждой компании оформляются в виде таблицы. Этап 3. Формирование оперативного плана По аналогии с генеральным планом для оперативного плана прописываются сроки и регламент его формирования с указанием ссылок на перечень используемых бюджетных форм. В этом разделе также стоит описать ситуацию пересмотра бюджетов, на какие бюджеты не распространяются корректировки в рамках оперативного плана, кто принимает решение о пересмотре. Описание формирования плана включает следующие этапы: 5 3 35 • заполнение бюджетов ответственными в разрезе тех статей, за которые они подотчетны; • дополнение, корректировка и согласование бюджетов текущих расходов центрами финансовой ответственности; • ЦФО центрального офиса согласуют и утверждают бюджеты региональных офисов; • ответственные согласуют бюджеты, прошедшие утверждение ЦФО на этапе 3; • определение требуемого объема инвестиций, на основе которого осуществляется корректировка бюджета; • на основании всех введенных и утвержденных бюджетов формируются консолидированные бюджеты по группе. Описанные этапы формирования оперативного плана образуют таблицу с графами «номер этапа», «бюджет» и «действие». Последняя подразумевает процессы, которые осуществляются на данном этапе. В случае с холдингом важно учитывать взаимодействие его компаний. Желательно зафиксировать процессы обмена информацией, согласования и корректировок бюджетов на вышеперечисленных этапах. Этап 4. Формирование платежного календаря Формируя платежный календарь, мы уже имеем согласованный оперативный план, поэтому дополнительных утверждений не требуется. В данном пункте необходимо указать сроки предоставления платежного календаря, а также предусмотреть ситуацию, когда невозможно достоверно спланировать выплаты по дням на целый месяц. Для нашего случая в таких ситуациях допускается предоставление прогнозного плана на две или три недели. Этап 5. Исполнение Следующий этап бюджетного управления сводится к реализации плана. Результатом его исполнения являются фактические данные о деятельности компании. Назначается дата, когда администраторы бюджетного управления ежемесячно собирают основные бюджеты по группам. 6 3 36 Этап 6. Контроль и анализ Параллельно с исполнением осуществляется контроль и анализ деятельности. В рамках бюджетного управления вводятся понятия основного и текущего контроля. Основной контроль предназначен для анализа исполнения генерального плана. Он ведется по отчетам, которые включают следующие результаты: • трендовый анализ; • сопоставления генерального плана и факта; • другие. Текущий контроль предназначен для анализа исполнения оперативного плана. Контроль осуществляется на основе отчетов, которые включают в себя следующие результаты: • сопоставления оперативного плана и факта; • сопоставления оперативного плана и генерального бюджета. Принципы проведения текущего и основного контроля описываются в «Положении о бюджетном управлении». Оперативный контроль выполняют сотрудники финансовых департаментов. Он предназначен для контроля за выплатами на основании платежного календаря. Сотрудники финансового департамента могут перераспределять запланированные ЦФО выплаты по периодам в соответствии с остатками денежных средств и текущими приоритетами. Этап 7. Пересмотр генерального плана Генеральный план пересматривается при наличии объективных причин, которые необходимо обозначить (например, превышение допустимых отклонений плана от факта). В этом случае процедура пересмотра генерального плана совпадает с процедурой его согласования по перечню этапов. То есть помимо указания причин, необходимо описать процедуру пересмотра; обозначить требования к порядку и срокам выполнения задач; определить, кто отвечает за пересмотр плана. Генеральный план, подлежащий пересмотру, остается в силе до тех пор, пока не будет утвержден его новый вариант. 7 3 37 V. Регламент определения показателей эффективности В этом разделе мы ссылаемся на «Положение о финансовой структуре», где приведен список показателей, и прописываем методику их расчета, момент вступления в обязательное исполнение, процедуру осуществления план-факт анализа, сроки предоставления отчета по эффективности деятельности ЦФО. Для финансовых показателей предусматривается возможность расчета плановых значений на основании утвержденных бюджетов. VI. Ответственность за составление, утверждение и исполнение бюджетов Здесь определяются лица, ответственные за составление, утверждение и исполнение бюджетов. Перечисляются основные положения, касающиеся предоставления бюджетов в срок, способствующей этому мотивационной программы и мер воздействия на нарушителей. Чтобы определить ответственных за исполнение бюджетов, необходимо использовать перечень ответственных по ЦФО из документа «Положение о финансовой структуре» и перечень бюджетов из «Положения о бюджетном управлении». Нормы отклонений и меры воздействия могут устанавливаться ежегодно. Д. Новоселов: «У нас есть такое понятие — СОП — стандартная операционная процедура. Это то же самое, что положение или регламент. Таких документов много. Все, что касается платежей, описано «от и до», потому что платежи затрагивают всех. Все руководители ЦФО, так или иначе, являются их инициаторами: они либо подписывают, утверждают и визируют, либо сами инициируют. Причем они не принимают незакодированные документы. Даже на согласовании договоров всегда указывается, как минимум, место возникновения затрат и название препарата или кода проекта. Если статья расходов неизвестна или эта графа не заполнена, договор может вернуться. У нас действует такая 8 3 38 многоуровневая система. Например, МВЗ: код статьи расходов есть, а кода проекта нет, потому что эти расходы к проекту отнести нельзя; то есть они непроектные». Ошибки при постановке бюджетного управления Если две ошибки не принесли результата — испробуй третью. Лоренс Питер Виды ошибок • Ошибки при организации проекта построения системы бюджетирования • Ошибки методические • Ошибки при автоматизации • Ошибки организационные • Ошибки на стыке с другими контурами планирования Ошибки при организации проекта внедрения системы бюджетирования Нужно убедиться, что проект поддержан собственниками компании и генеральным директором. С самого начала определиться с целями и объяснить их главным участникам. Добиться, чтобы изменения, привносимые системой бюджетирования, были ими поняты и приняты. Для этого следует вести работу в проектной форме и привлекать в команду сотрудников основных подразделений. Связать мотивацию всех участников проекта с его результатами. • Отношение к проекту как к задаче только финансовой службы Последствия. Менеджеры не будут понимать, зачем нужно бюджетирование, и в лучшем случае останутся безразличными к проекту. Может оказаться, что недовольны все — ведь ожидания у всех разные. В итоге появится трудоемкий процесс, который никому не нужен. Как избежать? Управлять внедрением бюджетирования как проектом. Причем не технологическим, а управленческим, требующим глубоких изменений в поведении сотрудников. 9 3 39 Ошибки методические • Не внесены необходимые изменения в систему управленческого учета Последствия. Существующая модель управленческого учета может не поддерживать аналитику бюджетную. А планирование в сложившейся аналитике УУ оказывается неудобным. Сопоставление плана и факта оказывается проблематичным. Кроме того, при планировании возможны упрощения, сопоставление факта с планом может оказаться по ряду статей бессмысленным. Несогласованность плановой и учетной систем ведет к росту трудозатрат на их поддержку. Как избежать? Надо добиться сопоставимости УУ и бюджетной модели, разработать методики планирования и сбора факта по каждой статье одновременно с разработкой бюджетной модели. • Методики планирования статей и их связь с учетом не описаны письменно Последствия. Невозможно разобраться, кто и что имел в виду, планируя данную статью. Замена людей делает невозможным анализ план-факта. Возникает путаница с распределением ответственности за реализованные методики. Как избежать? Фиксировать все решения в нормативных документах. Если решения невозможно формализовать сразу, целесообразно фиксировать решения во временных накопителях информации (например, в реестрах), а затем утвердить необходимые стандарты и регламенты. Бюджетные формы никак не связаны с отчетными, крайне сложны и включают несущественные или непредсказуемые статьи Последствия. Формы непонятны менеджерам, из-за чего возникают ошибки при планировании. Как избежать? Максимально сблизить логику отчетов и бюджетных форм. Исключить из планирования несущественные и непредсказуемые статьи, закрепив соответствующие правила в методике план-фактного анализа. 4 40 • Слишком длинный или короткий период бюджетирования Последствия. Слишком длинный период приводит к нереалистичному бюджету. Слишком короткий — к сложности в оценке ресурсов и возможностей финансирования, а также планировании бизнес-проектов. Как избежать? Период бюджетирования должен быть сопоставим с динамикой изменений внешней среды; позволять адекватно оценивать деятельность. Слишком частый или слишком редкий пересмотр бюджета Последствия. Если бюджет пересматривается слишком часто, возникают проблемы с оценкой его исполнения и мотивацией менеджеров. Если редко или совсем не пересматривается, становится нереалистичным, оторванным от жизни и, соответственно, перестает выполнять свои функции. Как избежать? Частота пересмотра бюджета зависит от целей бюджетирования. Если они — комплексные, целесообразно иметь две версии бюджета: одну для постановки целей (частота изменений определяется частотой изменений самих целей, структуры и деятельности компании) и вторую — для прогнозирования (частота изменений зависит от частоты существенных изменений внешней среды, компании, отклонений факта от плана). • Непонятная участникам бюджетирования или неоднозначная терминология Последствия. Разная интерпретация планируемых событий участниками бюджетирования (одни менеджеры под выручкой понимают поступление денег, другие — отгрузку товара). Экономический смысл прибыли в таком бюджете становится неясным. Как избежать? О терминах необходимо договориться на начальном этапе бюджетирования. Целесообразно закрепить терминологию нормативно в форме методики. Полезным оказывается соответствующее обучение персонала. Особенно это необходимо сотрудникам, которые не относятся к ФЭС. 1 4 41 • Неправильное выделение ЦФО Последствия. Недостижение целей, неправильная мотивация. Громоздкая финансовая структура ведет к увеличению трудозатрат на поддержку системы бюджетирования. Как избежать? Выделение ЦФО должно осуществляться после утверждения оргструктуры компании. Необходимо определить, на основе каких критериев и до какого уровня управления будут выделяться ЦФО. Отнесение подразделений к типам ЦФО должно базироваться на целях, поставленных подразделениям, и уровне их ответственности. Ошибки при автоматизации • Неадекватное использование Excel Последствия. Реализация слишком сложной модели в Excel приводит как к чисто техническим трудностям (медленная работа, сбои), так и к недостоверности данных (отсутствуют встроенные механизмы согласования данных и ограничение доступа). Нет технической возможности ввести регламент. Как избежать? Проектируя бюджетную модель в Excel, сразу закладывать механизмы выверок, чтобы можно было искать ошибки. До внедрения специализированного программного средства ограничивать сложность бюджетной модели, используя укрупненную аналитику статей и ограниченное число ЦФО. • Неправильный выбор момента автоматизации Последствия. Автоматизация бюджетирования на специальном программном средстве до момента стабилизации процесса чревата бесконечными переделками, и это делать сложнее, чем в Excel. Затягивание же может привести к «обрушению» разросшихся Excel-таблиц. Как избежать? На стадии планирования проекта внедрения бюджетирования определить момент принятия решения об автоматизации. Это должен быть отдельный этап, входящий в общий план постановки системы бюджетирования. Ошибки организационные • Контроль одних отклонений в конце периода или только исполнения в on-line 2 4 42 Последствия. Анализируются лишь свершившиеся факты, когда все решения уже приняты. Отрыв системы бюджетирования от системы принятия решений. Во втором случае — отрыв от целей. Как избежать? Целесообразно внедрять системы комбинированного контроля — оперативного и по отклонениям. Необходимо выделить статьи, существенно влияющие на денежный поток, и включить их в контур оперативного контроля. Контур контроля по отклонениям определяется целевыми показателями и влияющими на них факторами. • Непродуманный анализ отклонений Последствия. Поспешное принятие решений, стремление достичь 100% точности и реагировать на все изменения (мелкие/крупные), анализ только негативных отклонений, высокие трудозатраты. Как избежать? Выделить существенное, исходя из показателей. Ошибки при мотивации исполнения бюджета (возложение ответственности без полномочий; поиск виновных, а не причин отклонений; постановка завышенных/заниженных показателей; частая смена показателей; недооценка натуральных показателей) Последствия. Демотивация менеджеров. Недостижение целей. Как избежать? Границы ответственности менеджеров должны быть «прозрачны», а целевые показатели — синхронизированы с объемом полномочий. Менеджерам необходимо принимать активное участие в согласовании и защите бюджетов. Степень жесткости показателей должна зависеть от степени «прозрачности» структуры компании: чем структура запутанней, тем более интегрированные показатели нужны. Ошибки на стыке с другими контурами планирования • Постановка целей в бюджетной системе не опирается на цели более высокого уровня и долгосрочные цели компании Последствия. Если нет связи с целями более высокого уровня (стратегическими), эти цели не достигаются. Кроме того, 3 4 43 не все процессы (например, строительные проекты) укладываются в год. Как избежать? На стадии формирования стратегии надо сразу формировать долгосрочные цели и уточнять их на ближайший год в бюджетах. Взаимосвязь стратегического плана и бюджета обеспечивается через показатели. Создавая бюджет, следует ставить задачи в привязке к стратегическим целям. Так, неправильно брать цель: «Увеличить прибыль компании по отношению к прошлому году на 3%». Почему именно 3%? Правильнее выбирать цель, ориентируясь на стратегический план: если в стратегии запланирован 20% рост прибыли на ближайшие пять лет, то стремление получить за ближайший год 3% не позволит достичь долгосрочной цели — бюджет должен быть более напряженным. • Оперативное планирование платежей происходит в отрыве от бюджета. Или наоборот — целиком ориентировано на бюджет Последствия. В первом случае — бессмысленное дублирование сбора данных для бюджетной системы. Во втором — использование бюджетной системы не по назначению, чрезмерные требования к точности и актуальности информации. В обоих случаях — необоснованный рост трудозатрат. Как избежать? Бюджет должен служить ориентиром для оперативного плана. Статьи, которые стабильны, могут полностью переноситься из бюджета. А статьи, которые значимы и подвержены существенным колебаниям, должны уточняться с определенной периодичностью; такой же, с какой составляется оперативный план. Снизить трудоемкость оперативного планирования позволяют резервы. Глава 1.3. Постановка оперативного учета Проектирование бизнес-функций Поиск и идентификация бизнес-функций (БФ) необходимы для определения объектов (что учитывать) и субъектов (кто будет учитывать) УУ. 4 44 Что такое бизнес-функции? В самом простом виде перечень БФ вашей компании совпадает с перечнем структурных подразделений. Например, бизнес-функция «Закупки» может на 100% выполняться департаментом закупок, «Продажи» — отделом по работе с клиентами. Однако особо крупными и значимыми закупками может заниматься, например, лично генеральный директор. Если бы мы ограничились описанием субъектов УУ лишь с точки зрения организационной структуры, мы бы пропустили очень важного субъекта УУ — генерального директора и очень важный объект УУ — наиболее крупные закупки. Организационные структуры призваны фиксировать основные, устоявшиеся на вашем предприятии бизнес-функции. Небольшим и быстро развивающимся компаниям свойственно реализовывать множество новых и уникальных проектов. Они выполняются специалистами разных подразделений. Длительность иного проекта может быть сопоставима с жизненным циклом целого отдела. Поэтому часто бизнесфункцией может являться проект, экспериментальное направление деятельности и т. п. Взгляд на то, чем занимается ваша компания, под углом бизнес-функций полезен тем, что вы сможете переосмыслить, как именно работает ваш бизнес (см. пример в табл. 1.2). Таблица 1.2. Сопоставление бизнес-функций и ЦФО Бизнес-функция Основная задача ЦФО/МВЗ БФ -исполнители Производство Своевременное и Заготовочный цех. полиграфии качественное Цех исполнение полиграфический заказов на производство полиграфической продукции 5 4 45 Субъекты УУ Объекты УУ Мастера заготовочного цеха. Технологи полиграфическог о цеха Материалы. Комплектующие. Нормочасы. Полиграфическа я продукция Закупки Своевременное обеспечение производственных, административных и ремонтных служб материалами, комплектующими и запасными частями Отдел закупок. Административный департамент. Руководство Менеджеры отдела закупок. Ответственный закупщик администрации. Генеральный директор Материалы. Комплектующие. Запасные части. МБП. ОС Модель предприятия в виде бизнес-функций может быть иерархической. Не рекомендуем увлекаться и расписывать модель более чем на два уровня. Помните — главной целью описания бизнес-функций является определение субъектов и объектов УУ (см. пример в табл. 1.3). Таблица 1.3. Типовые бизнес-функции производственного предприятия Бизнес-функция (макроуровень) Закупки Производство Бизнес-функция (уровень 1) Сбор заявок подразделений Тендерная комиссия Таможенное оформление Контракты Поставки Наладка Выпуск Контроль качества Складское и инвентарное хранение Реализация ГП Приемка Инвентаризация Отгрузка Маркетинг Контрактование заказчика Оформление заказов 6 4 46 Объект УУ Субъект УУ Проектирование бизнес-процессов Что такое бизнес-процесс? «Бизнес-процесс — совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующая материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. БП протекает в соответствии с управляющими директивами, вырабатываемыми на основе целей деятельности. В ходе БП потребляются финансовые, энергетические, трудовые и материальные ресурсы и выполняются ограничения со стороны других БП и внешней среды. Частными случаями БП являются организационные, технологические и другие процессы» (ГОСТ Р 50.1.031-2001 «Терминологический словарь»). С помощью описания БП можно определить порядок взаимодействия бизнес-функций между собой. При этом зачастую выявляются недостатки, что автоматически заставит задуматься над методами совершенствования БП. Его описание дает наиболее полный перечень объектов УУ, что, в свою очередь, позволяет спланировать проекты их автоматизации. Пять причин описания бизнес-процессов: 1. Они все равно существуют. 2. Определение порядка взаимодействия бизнес-функций. 3. Выявление недостатков процессов. 4. Получение наиболее полного перечня объектов УУ. 5. Выход на карту автоматизации. Любые бизнес-процессы могут представлять собой иерархическую модель. Согласно классическому подходу, нужно описывать процессы «как есть», а затем оптимизировать их и начинать создание модели БП будущего — «как должно быть». Мы рекомендуем описывать БП по принципу «как это будет, когда заработает управленческий учет». Главная цель описания БП для постановки оперативного управленческого учета — регламентация ведения субъектами УУ учета объектов УУ. Такая цель накладывает естественное ограничение на детализацию описания 7 4 47 БП и на степень «охвата» всех БП предприятия. У вас может существовать производственный БП контроля качества выпускаемой продукции. Но описать следует лишь ту часть, которая затрагивает регистрацию объемов готового продукта, прошедшего ОТК. Не забывайте еще один ограничивающий фактор. Работая с управленческим учетом, мы имеем дело со структурированной информацией. По статистике, в условиях информатизации коммерческая фирма генерирует только 30% структурированной информации — сведений, состоящих из повторяющихся для данной категории документов атрибутов, сопоставимых по типу данных. Платежные поручения, счета к оплате, накладные — это все и есть структурируемая информация. Приказы по предприятию, должностные инструкции, информационные бюллетени, объявления — остальные 70%. Существует отдельная категория БП предприятия, которую необязательно описывать в целях УУ. Это организационнораспорядительный документооборот (ОРД). Из всего процесса обработки входящей корреспонденции вас должна интересовать обработка присланных на ваш адрес счетов к оплате. А из огромного процесса составления договора с клиентами — лишь шаги, ведущие к регистрации основных учетных параметров договора (сумма, срок, данные контрагента, перечень продукции и т. п.). Как описывать БП? Существует множество методик описания бизнеспроцессов, например SADT (Structured Analysis and Design Technique — методология структурного анализа и проектирования, разработанная, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности). Недостатком SADT является то, что ее символика не очень удобна для чтения неподготовленного пользователя. Хотя те, кто едва научился разбираться в символах SADT, обычно сразу становятся адептами этой методологии. Мы рекомендуем 8 4 48 использовать SADT как инструмент познания нового для вас бизнес-процесса или даже целой бизнес-функции. Она помогает улавливать суть исследуемых процессов, не пропустить ничего важного и избавиться от лишних деталей. Поэтому общую версию описываемых БП лучше всего представлять в понятном для всех табличном или даже текстовом (списочном) виде (табл. 1.4). Таблица 1.4. Таблица бизнес-процессов №/ код БП 16.1 Действие бизнеспроцесса Входящая, Исходящая Субъект УУ инициирующая информация информация БП (объект БП (объект УУ) УУ) БП - Формирование заказа на продажу (экспорт) Формирование заявки на Электронный Заявка продажу менеджером по заказ от клиента продажу сбыту на время (EDI) достижения договоренности (о ценах и номенклатуре) с клиентом Формирование заказа Заявка (ручной ввод данных) продажу на Менеджер по сбыту на Договор или Менеджер по приложение сбыту Формирование заказа на Договор или Заказ основе договора приложение Менеджер по сбыту Проверка кредитного Заказ, договор лимита клиента Акцепт заказа Менеджер по сбыту Контроль предоплаты Финансовый Финансовый акцепт заказа контролер получения Банковская выписка Регистрация перехода границы даты Электронное извещение Заказ со Менеджер по статусом сбыту «отгружено» Есть еще один способ описания БФ и БП. По возможности всегда старайтесь не плодить документы — описывайте все изначально в компьютерной системе — той, где вы предполагаете вести управленческий учет. 9 4 49 Если ваша текущая система не соответствует требованиям УУ и вы собираетесь ее менять, необходимо как можно больше данных сохранять в электронном формате, легко переносимом из программы в программу. Как соотносятся между собой БФ и БП? На языке программистов отношение БФ к БП характеризуется как «один ко многим»: одна БФ охватывает несколько БП. Исключением из этого правила являются сквозные бизнеспроцессы. Например, формирование бюджета доходов и расходов. Потому что сквозные БП пронизывают несколько БФ (см. рис. 3.1). То есть в области планирования мы с вами уже выполнили необходимые описания, в результате которых бизнесфункция «Управленческое планирование» была декомпозирована до БФ второго уровня «Бюджетное управление». Внутри этой функции мы обозначили бизнесс-процесс — регламент бюджетного планирования. Его итог — основные бюджетные формы (суть — объекты УУ). Центры финансовой ответственности, а также конкретные ответственные за формирование бюджетных форм лица (в виде должностей) являются субъектами управленческого учета. Другим примером сквозного бизнес-процесса может быть производство и выпуск продукции конкретного типа. Например, предприятие выпускает два вида продукции — прокатный лист и металлоизделия. Фактически два разных завода существуют в одном. Причем завод металлоизделий включает два производственных передела. Выпуск каждого продукта — отдельный бизнес-процесс. Занимая в доле выручки — каких-то 2%, выпуск металлоизделий не является для руководства компании приоритетным. Выпуск же основного продукта необходимо совершенствовать, потому что руководство видит в данной нише «неудовлетворенный» спрос. Поэтому при постановке УУ целесообразно выделить сквозной БП выпуска металлопроката и принимать в расчет лишь его субъекты и объекты. Без формирования сквозных БП такая идентификация рамок проекта постановки УУ была бы невозможной. Кстати, об ограничениях. Останавливаться в описании обычных бизнес-процессов на том или ином уровне нужно, когда 5 50 вы понимаете полный перечень объектов и субъектов УУ. Чаще всего это второй или третий уровни. Если мы не можем найти верное ограничение, проект грозит утопить своих участников в мелочах. В любом случае, пока вы не начали описывать БП, вы не можете понять, где следует остановиться. Не забывайте и о том, что необходимо описывать ТОЛЬКО то, что связано с учетом как таковым. У всего проекта описания БП не должен быть заголовок типа «УУ в компании N (название вашей компании)». УУ — не цель, а средство их достижения. Каких именно целей? Если вы хотите вовремя знать себестоимость продукции, в первую очередь надо включить в перечень описываемых БП производственные, закупочные, логистические и т. п. Однако в постановке целей (равно как и в следовании им) не стоит перебарщивать: у собственника может существовать «сиюминутная» цель, а внедрение УУ — рассматриваться как акт общекорпоративного оздоровления. Это опять же не означает, что УУ является самоцелью. Просто вам нужно будет подумать о том, какие еще цели, кроме оперативных, вы хотели бы и/или могли бы достичь с помощью внедрения УУ (см. пример типового перечня БП в табл. 1.5). Таблица 1.5. Перечень бизнес-процессов одного производственного предприятия Код процесса в АСУП 1.1 1.2 1.3 1.4 Название процесса 1. Ведение справочника номенклатуры Ведение справочника номенклатуры готовой продукции, основного сырья и топлива, экспедиторских услуг Ведение наименований товаров, принятых у клиента Ведение систем классификации и группировки позиций Ведение единиц измерения и пересчета 1 5 51 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 6.1 7.1 7.2 7.3 7.4 17.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2 8.3 9.1 9.2 9.3 2. Учет организационной структуры Ведение юридических лиц, организаций, складов, складских подразделений и связей между ними Ведение транспортной сети и потоков товародвижения внутри группы компаний 3. Учет запасов Планирование инвентаризаций Проведение периодической инвентаризации Корректировка количества запасов 4. Учет поставщиков Ведение справочника поставщиков Ведение отделений поставщиков Объединение поставщиков (отделений поставщиков) при их дублировании (реорганизации) 5. Регистрация договоров с поставщиками Ведение договоров с поставщиками 6. Планирование закупок Ведение плана закупок в виде заявок 7. Управление закупками ТМЦ Оформление заявок на закупку Утверждение заявок на закупку Формирование заказов на приобретение ТМЦ Регистрация поступления вагонов с ТМЦ на станции Ясная поляна Регистрация данных весового контроля на станции Сортировочная Корректировка веса сырья в вагоне по результатам взвешивания вагонов с грузом Регистрация данных сертификата на ТМЦ Ведений спецификаций качества Учет результатов контроля качества Регистрация выгрузки вагонов на склад сырья Корректировка количества ТМЦ на складе на основании данных лабораторных испытаний и взвешивания порожних вагонов Отслеживание выполнения плана закупок Регистрация возвратов ТМЦ поставщику 8. Закупка услуг Формирование заявок на приобретение услуг Утверждение заявок на приобретение услуг Формирование закупок на приобретение услуг 9. Управление расчетами с поставщиками Регистрация входящих счетов-фактур Регистрация накладных расходов при закупке ТМЦ Оплата счетов-фактур поставщика в рублях и в валюте 2 5 52 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 10.1 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 11.8 11.9 12.1 12.2 12.3 13.1 14.1 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 Регистрация предоплаты поставщику ОСиТ (работ, услуг) в рублях и в валюте Сопоставление платежей со входящими счетами-фактурами Возврат денежных средств, перечисленных в счет оплаты будущих поставок Возврат платежа по счету-фактуре поставщика Регистрация возвратов ТМЦ поставщику Отслеживание сальдо по поставщику Экспорт данных по входящим счетам-фактурам в 1С 10. Ведение формул, рецептов по изготовлению готовой продукции Ведение формул, рецептов по изготовлению готовой продукции 11. Управление выпуском готовой продукции Формирование производственных заказов Ведение спецификаций качества Определение марки выпущенной продукции Списание материалов в производство Учет результатов взвешивания при списании материалов в производство Регистрация результатов взвешивания выпущенной продукции Учет выпуска готовой продукции Мониторинг производственных заказов Возврат некондиционной продукции на склад сырья | 12. Учет заказчиков Ведение справочника заказчиков | Ведение отделений заказчиков Объединение заказчиков (отделений заказчиков) при их дублировании (реорганизации)| 13. Управление ценообразованием Ведение прейскурантов 14. Учет договоров продаж Ведение договоров с заказчиками 15. Управление продажами готовой продукции РФ и СНГ Формирование заказа на продажу Размещение заказа на продажу Комплектация заказа на продажу Регистрация данных взвешивания на станции Сортировочная Корректировка погруженного количества на основании результатов взвешивания Регистрация перемещения вагонов на станцию Ясная поляна 3 5 53 15.7 15.8 15.9 15.10 15.11 15.12 16.1 16.2 16.3 116.4 16.5 16.6 16.7 16.8 16.9 16.10 16.11 16.12 16.13 16.14 16.15 16.16 16.17 16.18 16.19 16.20 16.21 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 17.6 17.7 Формирование пакета документов | Регистрация отгрузки товара со станции Ясная поляна Формирование счета-фактуры на основании факта отгрузки Формирование счета-фактуры вручную Регистрация возвратов товара от заказчиков Экспорт данных по исходящим счетам-фактурам в 1С 16. Управление продажами готовой продукции - Экспорт Формирование заказа на продажу Формирование внутренней заявки на закупку Утверждение внутренней заявки на закупку Импорт внутреннего заказа на продажу Размещение заказа на продажу Комплектация заказа на продажу Регистрация данных взвешивания на станции Сортировочная Корректировка погруженного количества на основании результатов взвешивания Регистрация перемещения вагонов на станцию Ясная поляна Формирование пакета документов Регистрация отгрузки товара Формирование счета-фактуры на основании факта отгрузки Формирование счета-фактуры вручную Регистрация поступления вагонов с ТМЦ в порту по внутренней заявке Регистрация данных весового контроля в порту Регистрация выгрузки вагонов в порту Регистрация данных сертификата на ТМЦ Корректировка веса готовой продукции в вагоне по результатам взвешивания вагонов с грузом Импорт внутреннего дебиторского счета-фактуры Импорт внутреннего кредиторского счета-фактуры Экспорт данных по исходящим счетам-фактурам в 1С 17. Управление расчетами с заказчиками Регистрация поступления денежных средств в рублях и в валюте от заказчика Регистрация и сопоставление предоплаты в рублях и в валюте от заказчика Расчеты с заказчиком векселем Возврат денежных средств заказчику Формирование кредит-нот по возвратам от заказчика Отслеживание дебиторской задолженности заказчика Экспорт данных по счетам-фактурам в 1С 4 5 54 18.1 19.1 19.2 19.3 19.4 19.5 19.6 19.7 19.8 20.1 20.2 20.3 20.4 21.1 21.2 21.3 21.4 18. Формирование плана продаж Формирование плана продаж 19. Расчет себестоимости продукции Импорт проводок из модулей OEBS Импорт проводок из внешних систем Ввод ручных журналов главной учетной книги (ГК) Проведение журналов ГК Перенос и проведение проводок в консолидирующую компанию Формирование и проведение циклических журналов Формирование и проведение журналов масс-размещения Формирование отчетности по себестоимости 20. Формирование финансовой отчетности Перенос и проведение проводок в консолидирующую компанию Формирование и проведение журналов исключений Ввод и проведение ручных журналов ГК Формирование отчетности (Баланс, Прибыли/убытки, ДДС) 21. Учет движения вагонов (прочие транзакции) Регистрация поступления порожних вагонов Регистрация поступления вагонов с прочими ТМЦ Регистрация перемещения порожних вагонов и вагонов с прочими ТМЦ по территории завода Регистрация отправки порожних вагонов Е. Плаксенков: «Исходить из целей учета — значит, идти по процессному пути. Он длиннее и извилистее. Знание процессов часто предоставляет выбор между двумя разными дорогами. Управленческий учет — финансовое описание бизнеспроцессов. Мало кому интересно при постановке управленческого учета описывать существующее. Но раз уж взялись за описание, надо что-то улучшить. Строительство правильного учета предполагает реинжиниринг бизнеспроцессов, полное эталонное описание «как на самом деле все должно быть». Не буду рассказывать, к чему приводит реинжиниринг бизнес-процессов. Это тоже бесконечное занятие. К тому же никто не знает, как выглядят идеальные бизнес-процессы. Но я знаю, как должен выглядеть идеальный бизнес-результат. На языке финансов это — бюджетные отчеты, в которых план-факт отклонение показано согласно стандартам, выработанным человечеством за 500 лет. Сколько 5 55 бы ты ни изобретал новое, в конечном итоге еще никто не придумал лучше «трех форм» бюджетного управления. И мы совершенно не зависим от бизнес-процессов. Результат в любом случае будет выглядеть так. Поэтому всегда изначально нужно договариваться, какие данные и в каком виде вы хотите получать». На практике, чтобы поставить и внедрить управленческий учет, многим компаниям достаточно описания БП. Равно как и наоборот: частенько для выявления всех субъектов и объектов учета можно пользоваться описанием исключительно БФ. Но, как известно, для осознанного выбора необходимо досконально изучить все предлагаемые варианты. В заключение еще одна цитата из государственных стандартов: «Управление предприятием — это особый вид БП предприятия, в ходе которого определяются цели предприятия, собирается и анализируется информация о ходе производственных процессов, принимаются решения и выполняются действия, направленные на достижение целей» (ГОСТ Р 50.1.031-2001 «Терминологический словарь»). Проектирование рабочих мест и должностных инструкций Полученные в ходе описания БФ и БП объекты и субъекты являются основой для проектирования рабочих мест УУ (см. пример в табл. 1.6). Таблица 1.6. Соотнесение БФ и БП для определения рабочих мест Бизнес -функция 1 Бизнесфункция 2-й уровень Продажи Продажи основной Субъе кт УУ Бизнеспроцесс Шаг БП Отдел продаж Продажи корпора- Обрабо тка 6 5 56 Объект УУ Рабочее место Клиентский Sales manager продуктовой линейки тивным клиентам запроса запрос Отдел продаж Генерация КП Sales manager Коммерческий директор Отдел продаж Утверждение КП Коммерческое предложение Коммерческое предложение Коммерческое предложение Sales manager Договор продажи Sales manager Заказ на производство Sales manager Согласование КП с клиентом Заключение договора продажи Резервирование в производстве Отдел продаж Отдел продаж Другие примеры БФ Продажа экспериментальных продуктов Продажи в госсектор Коммерческий директор Генера льный директор 7 5 57 Sales manager С внедрением УУ у многих сотрудников появятся новые функции. Основные изменения, которые привносит оперативный учет: • новые атрибуты документов; • новые типы документов; • новые места регистрации документов; • новые требования ко времени регистрации документов. Управленческий учет — целое море новой аналитики. Д. Новоселов: «Следующим шагом [после разработки финансовой структуры] было упорядочивание системы учета — план счетов и единый план счетов. Предприятия нам достались разные, исторически с неодинаковыми планами счетов. К моменту моего прихода у бухгалтеров не было задачи свести все воедино. Они закрывали потребности и готовили отчетность для фискальных органов, чтобы не переплачивать налоги. В то время у нас было три предприятия. Каждое решало свои мелкие вопросы и все. Большой проект по внедрению единого плана счетов, созданию аналитик для управленческого учета — отдельная песня. Пришлось бороться с бухгалтерами, для которых введение любой аналитики является дополнительной работой». Новые виды регистрируемых документов. Товар, поступивший на склад без товарно-транспортной накладной, не может быть принят к бухгалтерскому учету. Но вам, как управленцу, необходимо видеть фактическое наличие на складе той или иной продукции, пусть и по планово-нормативным ценам. В бухучете не регистрируются документы, подтверждающие намерения сторон. А в целях УУ вы можете регистрировать заключенные договоры, выставленные вам или вами коммерческие предложения, движение по счетам операций резервирования товарного запаса заказчиками и т. п. Кроме того, есть понятие «условные данные». Топ-менеджерам может понадобиться отчет «предварительный баланс» за конкретный период, включающий в себя «практически» совершенные сделки. 8 5 58 Появится новое время регистрации традиционных документов. Настоящий УУ подразумевает регистрацию всей первичной документации «день в день». Из этого правила могут быть исключения, но лишь с точки зрения целесообразности. Д. Новоселов: «Мы установили для разных типов данных разные сроки введения информации. Изначально бухгалтеры по умолчанию вводили данные раз в месяц или раз в квартал — в зависимости от типа бухучета. Вместе с планом счетов мы создавали регламенты работы с ним. Задавали, во-первых, формат данных и, во-вторых, формат получения, принятия или непринятия к учету первичных документов. Сегодня документ, который не закодирован (например, не имеет кода МВЗ), не принимается к учету до тех пор, пока не будет проставлен код. Конечно, еще есть законодательные ограничения. Их все нельзя обойти. Если «неопознанный» документ и принимается к учету, то без распределения по соответствующей аналитике. Перед бухгалтером стоит задача просигнализировать об этом факте, а финансисты ищут, чей это документ и что это была за операция. Мы стараемся ликвидировать такие «пробелы» в учете. Хотя не всегда все зависит от нас. В одном маркетинге около 40 МВЗ. По назначению платежа, по счету, по акту бывает сложно определить, откуда взялся документ. Но ни один счет не оплачивается без идентификации. Счет связан с договором, актом, что позволяет определить, кому принадлежат выполненные работы. Таким образом, нет ни одной «потерявшейся» бумаги. Это помогает в работе с первичными документами. Отчасти такой подход поддерживается искусственно. И, тем не менее, он реально работает». Есть события УУ, инициируемые сотрудниками компании самостоятельно. Генерация отчетности порождает документ — отчет. Следовательно, место генерации или составления того или иного отчета (группы отчетов) является таким же видом рабочего места, как и рабочее место регистрации внешних первичных документов (например, счетовфактур). 9 5 59 Новые места ввода первичной информации. Учетные события регистрируются в местах их возникновения либо, в крайнем случае, — в местах получения информации об их возникновении. В подразделе «Проектирование финансовой структуры» мы ввели термин «Центр финансовой ответственности». Сотрудники ЦФО отвечают не только за финансовый результат своего подразделения, но и за корректность информации, предоставляемой предприятием в целом. Следовательно, за своевременную и точную регистрацию учетных событий, возникающих в рамках деятельности ЦФО, должно отвечать данное ЦФО. В некоторых компаниях в качестве регистратора операций УУ выступает финансовый отдел или особая группа специалистов. Иногда это связано с физической невозможностью следовать правилу «регистрации операций в местах возникновения учетных событий». ЦФО «Буровая вышка №» не оборудовано компьютерной техникой и, следовательно, не может своевременно регистрировать учетные события. Хотя пока мы говорим про «бумажный» учет. Следовательно, отсутствие компьютера «на месте» не является причиной, по которой нельзя зарегистрировать то или иное учетное событие. Бумажные журналы никто не отменял и не забывал! Во всех иных случаях мы считаем нецелесообразным и противоречащим идее УУ организовывать ввод первичной информации в специализированных подразделениях. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в УУ распространена следующая схема регистрации учетного события: 1. Регистрация события с малой долей «документированности». УУ позволяет регистрировать учетное событие без 100% наличия обязательных атрибутов операции. Например, отгрузка товара может осуществляться «безадресно»: на некий корабль грузится определенный товар, но его конечная цена, а также привязка к конкретному покупателю не зафиксированы. Вместе с тем, требования к УУ подразумевают максимально оперативный учет подобных отгрузок. В приведенном примере вы можете «отгрузить» товар по текущей средней 6 60 или планово-нормативной цене (метод учета зависит от принятой политики УУ). Получателем может выступать «условный» клиент, наименование которого дает вам описание грузов, находящихся в пути. 2. Уточнение параметров события № 1, то есть регистрация более точных параметров вместо условных или регистрация события с точными данными при одновременном сторнировании «условного» события. 3. Регистрация события-преобразования (назовем его событие № 2), когда регистрируется, например, разгрузка корабля. Данное событие снабжается документами, подтверждающими факт отгрузки товара конкретным покупателям по определенным ценам и известной на данный момент себестоимостью. Кое-что из перечисленных примеров легко реализовать с помощью традиционного бухгалтерского учета. Главное, чтобы все «условности», необходимые вам в УУ, были аккуратно прописаны в политике БУ и соответствовали законодательству. Но в таком случае цели УУ и БУ будут совпадать. А при совпадении целей нет нужды «держать» две бизнес-функции. Существуют три типа ведения управленческого и бухгалтерского учета: I. Когда массивы данных не пересекаются. II. Когда массивы данных пересекаются частично. III. Когда массивы данных полностью совпадают либо лежат один внутри другого. В последнем случае бухгалтерский и управленческий учет пользуются одними и теми же данными. Для каждого типа нужна своя система ведения учета. В первом случае данные возникают в бухгалтерском учете и используются в управленческом. Во втором у торговца на рынке существует книжка, где он пишет свои расходы, а потом отдельно готовит декларацию для бухгалтеров. Это просто и эффективно — пока бизнес маленький или небольшой. А что будет, когда бизнес начнет расти? В этом случае налицо — удвоение ресурсов: необходим оператор для 1 6 61 управленческого учета и бухгалтер — по бухгалтерскому. Два человека со схожими функциями. Причем специалист по управленческому учету должен быть умнее. Ведь бухгалтер работает по законодательству, а его коллега должен понимать, что делает (как в ситуации с отечественным бухучетом и МСФО). Да еще знать английский, отечественные и международные стандарты, сравнивать их между собой. В первом случае налицо существенное увеличение стоимости ведения учета и числа проблем с человеческими ресурсами. Потому что во всех этих схемах главным все равно является бухгалтер, который решает, как показать ту или иную операцию. Существует утверждение: «Бухгалтер формирует реальность». В этом есть глубокий смысл. На что смотрят инвесторы, когда оценивают компанию? На отчеты маркетинга? Нет! Они смотрят на финансовые результаты, которые нарисовал бухгалтер, исходя из своего понимания операций. Аудиторы, подтверждающие эту отчетность, — тоже бухгалтеры, но со своим особым мнением. Одним словом, человеческий фактор — решающий. И чем меньше людей задействовано и чем они умнее, тем качественнее процесс. Управленческий учет шире бухгалтерского: российские стандарты бухучета не требуют детализации, которая необходима в управленческом учете. Разница между двумя учетами заключается в сроках предоставления информации. Бухгалтер работает на основе законченных проводок. А тот, кто занимается управленческим учетом и формирует отчетность, кроме проведенных операций должен создать резервы или внести определенные корректировки в управленческих отчетах, понимая, что операция уже есть, но в бухгалтерском учете еще не оформлена. Делать это несложно. Например, вводятся стандартные строки в отчете о прибылях и убытках, например, резервы по бонусам и скидкам. Мы знаем, что предоставим бонус. Правда, в бухгалтерском учете это произойдет в конце периода. Тем самым мы сразу корректируем финансовый результат в управленческом учете. То же касается других, 2 6 62 известных операций. Допустим, закрытые работы по маркетингу, науке и развитию. В бухгалтерский учет они еще не попали, а в управленческий могут быть занесены уже сегодня. Итак, уяснив для себя все предпосылки возникновения новых рабочих мест, можно приступать к составлению таблицы соответствия ролей и бизнес-функций: Таблица 1.7. Соответствие ролей и функций Бизнесфункция Шаги Рабочее Наличие Ответственбизнес- место/Роль инструкции ный за процессов актуализацию инструкции Ссылка на местонахождение инструкции Колонка «Шаги бизнес-процессов» описывает должностные обязанности, роли, связанные с УУ. Роль — это совокупность должностных обязанностей. Рабочее место — топографическое обозначение мест(а), где должны выполняться обязанности конкретной роли. В общем случае и роль, и рабочее место являются субъектами учета. Но пользователь — конкретный субъект учета, идентифицированный с помощью имени. Соотношение Роль → Рабочее место → Пользователь описывается как «один ко многим». Рабочие места УУ являются ключом к инструкциям рабочих мест. Что в них нужно описать? Обратные идентификаторы: наименование роли/рабочего места, наименование и код бизнес-функции. Инструкция разбивается на разделы, соответствующие шагам бизнес-процессов. В каждом описывается: 1. Типы обрабатываемых в рамках данного шага БП событий. 2. По каждому типу — инструкции, разъясняющие процедуру регистрации или генерации соответствующего учетного события. 3 6 63 Процедуры масштабирования Ваша организация может измениться на любой стадии внедрения УУ. Поэтому нужно предусмотреть вероятные точки роста. Экстенсивное развитие не предполагает изменения в перечне ролей и, как следствие, инструкций. Интенсивное развитие, связанное с прогрессивно-качественными изменениями, корректирует перечень ролей. Пример. Увеличение числа филиалов — это экстенсивное развитие без увеличения количества ролей, связанных с работой (правда, пользователей и рабочих мест может стать больше). С другой стороны, вывод на рынок нового наименования продукции может привести к появлению новых ролей на производственном участке и в отделе продаж. Конечно, нельзя описать все предполагаемые изменения в компании на много лет вперед. Горизонт прогнозирования изменений = срок внедрения + срок опытной эксплуатации системы УУ. Обычно, — от одного года до двух лет (зависит от масштаба предполагаемых изменений, связанных с УУ). Кроме описания предполагаемых изменений в терминах новых ролей понадобится описать процесс перехода организации к новому состоянию. Чтобы выяснить, что именно следует описывать, ответьте не следующие вопросы для каждого из предполагаемых изменений: 1. Какие БФ будут задействованы предполагаемым изменением? 2. Какие БП? 3. Повлекут ли эти изменения корректировки перечня БФ (появление новых БФ, удаление старых)? 4. Повлияют ли эти изменения на суть БП (изменение существующих БП, добавление новых, удаление старых)? Ответив на перечисленные вопросы, вы сможете подготовить описания предполагаемых изменений в методологии УУ. В общем виде они будут включать переход к новой версии методологии УУ (см. раздел «Развитие управленческого учета»). 4 6 64 Центр компетенции и методологии Двигателем любого нового дела является команда. Вариантов ее названия — масса: «Центр компетенции» (ЦК), «Методологическая группа», «Отдел управленческого учета», наконец. Цель создания такой группы: 1. Формализация целей внедрения УУ. 2. Разработка методологии УУ, включая все виды проектирования. 3. Координация работ по внедрению УУ. 4. Актуализация всех материалов по УУ (инструкции, политики, описания) в соответствии с организационными изменениями. 5. Контроль соответствия эффектов от внедрения УУ поставленным целям. 6. Обучение сотрудников организации методологии УУ. Кто образует команду? Первоисточником изменений в направлении УУ на предприятии обычно является руководство. Если это генеральный директор, лучше ему не возглавлять ЦК. Такого инициатора во многих методологиях называют «спонсор». Главным в ЦК должен стать исполнительный менеджер. Так, в нашей практике разные фирмы часто передавали этот пост в руки финансового директора или его первого заместителя (потенциальный преемник). Бывали случаи, когда ЦК возглавлял директор по качеству. Членами ЦК могут быть сотрудники финансового департамента, бухгалтерии и любых других подразделений, так или иначе задействованных в процессе внедрения УУ. В идеале нужно отрядить по одному человеку из каждого ЦФО. Однако, вопреки расхожему мнению, в ЦК не должны входить их руководители. Ведь основной функцией ЦК является исполнение, а руководителям некогда составлять управленческий план счетов, описывать БФ и БП, формировать инструкции пользователей. В ЦК должны входить те, кого руководители ЦФО считают кадровым резервом, — любознательные люди, которым всегда интересно сделать нечто большее, чем 5 6 65 определено их должностными инструкциями. Вообще участие в столь знаковом и глобальном для компании проекте, как внедрение УУ, является достаточно мощным карьерным рычагом. Впоследствии участники ЦК часто занимают те или иные руководящие посты. Это целеустремленные, в большинстве случаев — молодые и обладающие компьютерной грамотностью специалисты. С психологической точки зрения, называть такое организационное образование отделом не совсем правильно. Внедрение УУ — проект. Автоматизация УУ — другой проект. Назвав центр компетенции управленческого учета отделом, вы «цементируете» данное структурное образование на долгое время, лишая его мобильности. Иногда встречается такая ошибка: руководство решает организовать УУ силами отдельно взятого (пусть даже специально для этого организованного) отдела. Подобное решение задачи, на первый взгляд, выглядит убедительно — появляется структурное подразделение, отвечающее за оперативную и достоверную регистрацию учетных событий в целях УУ. Их коллеги работают в прежнем режиме. Никакие революционные изменения казалось бы не требуются. Однако есть нюанс, который в 90% случаев является решающим. Реализация УУ силами автономной группы людей размывает ответственность за итоговые цифры в управленческой отчетности. Не будет никакого делегирования полномочий, а значит, и качественного изменения компании. Центр обработки данных Задача центра обработки данных — регистрировать все учетные события вместо ответственных лиц, которые по тем или иным причинам не в состоянии этого сделать. Пример. В связи с политикой страховой компании прием клиентских платежей осуществляется через кассы Сбербанка. Информация по зачислениям поступает в страховую компанию из банка через систему клиент-банк. Затем ее обрабатывают сотрудники финансового отдела, чтобы сопоставить полученные 6 66 суммы с конкретными договорами и полисами. Они являются «внешними» по отношению к страховым агентам, поскольку эти документы не имеют прямого отношения к области их финансовой ответственности. Но главный принцип управленческого учета — учетное событие должны регистрировать лица, которые за него отвечают, то есть в связи с финансовой ответственностью которых оно произошло. Главный принцип управленческого учета - учетное событие должны регистрировать лица, которые за него отвечают, то есть в связи с финансовой ответственностью которых оно произошло. Правда, данный принцип не всегда достижим. Тому есть две причины — невозможность требуемого уровня квалификации или ее недостаток. Зачастую для регистрации и обработки документов организуют специальную группу. Она может функционировать на базе финансового отдела или бухгалтерии либо быть выделенным подразделением. Б. Рябов (директор по инвестициям компании «Руком», в прошлом – директор по развитию бизнеса аптечной сети «36,6»): «Наш общий центр обслуживания (Shared services centre) запускался в 2007-2008 годах. Идея системы такова. Не держать в 25 городах по два-три бухгалтера, а собрать их всех в регионе, где стоимость рабочей силы ниже московской, и проводить учетные операции там. При этом собирать «первичку» и взаимодействовать с налоговиками на местах, а операции по МСФО и сведение осуществлять централизованно в одном или нескольких местах». Иногда УУ реализуется путем не регистрации, а переделки (перекладки) отчетности. Это необходимо, если мы имеем дело с минимальным уровнем УУ, цель которого — реклассификация существующей финансовой отчетности в управленческих целях. Пример. В целях УУ необходимо «отступить» от принятой политики бухгалтерского учета и отобразить себестоимость товарных запасов, исходя из их рыночной стоимости. Или, 7 6 67 например, руководство предприятия желает видеть суммы сделок на более ранней, нежели заключение договора, стадии. В случае с минимальным уровнем УУ люди, которые занимаются реклассификацией отчетности, могут быть выделены в отдельную группу. Дополнительные сведения к постановке оперативного учета Почему необходимо описывать бизнес-процессы? 1. Они дают понимание бизнеса. 2. Они подсказывают, как необходимо изменить бизнес. 3. Они обеспечивают коллективную работу над изменениями. 4. БП распределяют ответственность и, тем самым, гарантируют контроль и корректность выполнения. Если не сходятся контрольные цифры или не выдерживаются сроки предоставления отчетности, виноваты процессы. Либо не оптимальны сами процессы, либо люди, ответственные за их выполнение (нарушают взятые на себя обязательства). Пример. Компания с разветвленной филиальной сетью ежедневно получает из филиалов документы с атрибутами, не соответствующими принятому в целях УУ набору аналитических признаков. Они не могут быть приняты к учету в центральном офисе. Анализ ситуации показал, что не выполнялись бизнеспроцессы в части заполнения атрибутов: конкретные люди не заполняли аналитические признаки, потому что не понимали их значение. Проблема решилась благодаря написанию инструкций, которые разъяснили принципы, как присваивать документам те или иные аналитические признаки. Неисполнение этих инструкций приказом по предприятию приравнивалось к профессиональной халатности. Виды учетных событий С точки зрения природы учетного события, мы можем выделить плановые и фактические учетные события. Плановые. К ним относятся составления, утверждения, изменения и отклонения бюджетов. Кроме того, есть такое 8 6 68 понятие «условное начисление» — когда вам необходимо в управленческих целях провести операцию, которая отражает еще не состоявшееся событие. Разновидностью плановых событий являются события аналитические. Они показывают в сценарном анализе не желательные или прогнозируемые события (бюджет), а возможные (порой — форс-мажорные) обстоятельства. Аварийный план должен быть на каждом серьезном предприятии. Поэтому аналитические события не обязательно должны быть «одноразовыми» — придуманными в ходе бизнес-анализа. Примеры: 1. Производственный план-график фиксирует прогнозируемые учетные события — выработка продукции. 2. Годовой бюджет отдела продаж фиксирует прогнозируемые учетные события — объемы реализации продукции. 3. Отчет «Анализ рыночных рисков» фиксирует прогнозируемое учетное событие — взлет цен на международном рынке на основное сырье завода. Фактические. Во-первых, это фиксация того, насколько сбылись прогнозы, зарегистрированные в плановых учетных событиях. Во-вторых, фактическое учетное событие — это любой бухгалтерский документ: платежка, счет-фактура, товарная накладная и т. п. Плюс документы типа заказов, договоров, ведомостей инвентаризации, а также приказов по предприятию, непосредственно влияющих на учет. Пример. Приказ о создании нового подразделения непосредственно влияет на учет (как минимум, изменяется финансовая структура). Приказ о выходных и праздничных днях опосредованно влияет на УУ, но все-таки больше относится к сфере управления человеческими ресурсами. С точки зрения причины возникновения события можно разделить их на два типа — регистрация и генерация. Регистрация внешнего документа. Счет к оплате от поставщика. Любые другие документы и письма, созданные вашими контрагентами и присланные в рамках деловых отношений. Главное отличие учетных событий УУ от БУ состоит 9 6 69 не только в том, что первые — более оперативны; учетные события УУ могут регистрироваться без наличия первичного документа. Генерация внутреннего документа. Счета заказчикам. Платежные поручения (вы платите). Подвид — генерация внутреннего отчета. Терминология. Атрибуты документов — это аналитические признаки, снабжающие документ дополнительной информацией, необходимой для целей УУ. Зачастую сотрудник, регистрирующий данный документ, не владеет всеми сведениями о применимости того или иного атрибута. Более того, по роду своей деятельности он и не отвечает за определенные атрибуты. Следовательно, его необходимо снабдить инструкциями. Или он должен обладать соответствующим уровнем квалификации и ответственности. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 7 70