Разработка декомпозиции

4 лекция Разработка декомпозиции 1. Разработка декомпозиции .................................................................. 2 2. Указания к разработке декомпозиции .............................................. 7 3. Суть декомпозиции ............................................................................. 9 4. Расчет времени, издержек и ресурсов ............................................... 11 5. Улучшение способности делать оценку ........................................... 13 Резюме...................................................................................................... 15 Толковый словарь терминов .................................................................. 17 Упражнения и вопросы для самопроверки .......................................... 19 Ответы на задания................................................................................... 20 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • понять, что такое декомпозиция проекта и как его разработать; • разобраться в разделении декомпозиции на уровни – задания, подзадания и пакеты работ; • узнать, как создавать график ответственностей; • определить и оценить отклонения от проекта. 1 1. РАЗРАБОТКА ДЕКОМПОЗИЦИИ Мы уже говорили раньше, что планировать – это значит давать ответы на такие вопросы, как, например: Что нужно делать? Сколько времени это потребует и сколько это будет стоить? Важно также то, КАК планировать. Одна из наиболее частых причин неудачи проектов кроется в том, что забывают о какойнибудь важной части работы. Например: У некоего руководителя строительного проекта огромный перерасход средств возник из-за того, что он забыл в бюджет проекта заложить затраты на подготовку строительной площадки. А ведь как только выясняется, какие задания предстоит выполнять, следует определять также время исполнения и необходимые ресурсы. Этот процесс называют расчетом. Выразив свое недовольство по поводу объема издержек на строительство нового самолета, полномочный представитель руководства сказал: «Я хочу, чтобы это стоило столько, сколько потребуют они». Работа длилась десять лет. Не кажется ли Вам, что объем работы за это время менялся несколько раз, а также что технологии развивались с огромной скоростью (особенно в области компьютерной технологии)? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Главная причина неудачи проектов заключается в том, что допускаются ошибки в расчетах, т.е. в определении того, за какое время будет выполнена работа и сколько это будет стоить. В свою очередь, причиной стресса и взаимных обвинений в руководстве проектом обычно служит то, что отсутствует план издержек. Самым полезным приемом для выполнения этих заданий является разработка декомпозиции проекта – планирование структуры проекта, подразделение проекта на составные части, а также планирование ресурсов, необходимых для реализации проекта. Часто ли Вы в своей каждодневной работе планируете выполняемые задания? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Идея декомпозиции проста: сложное задание делится на несколько более мелких. Этот процесс длится до тех пор, пока не получают задания, которые невозможно расчленить еще мельче. Такое разделение упрощает расчет, например, того, сколько времени потребуется на выполнение каждого мелкого задания, кто будет ответственным за исполнение и сколько это будет стоить. 2 Метод декомпозиции Основной целью структуры декомпозиции является предоставление мастерам всех необходимых инструментов и методов, которые позволят разбить проект без подрыва его целей и направлений. Структура декомпозиции работ фокусируется на достижении результатов, которые с легкостью могут быть интегрированы в другие, более мелкие подпроекты. Она предоставляет успешное разбиение графика работы и целей, при этом не потребует чрезмерных затрат на нахождение новых профессионалов в сфере методологии шести сигм или инвестиций в новые системы и технологии. Таким образом, компании могут использовать существующие ресурсы на полную мощность, при этом получая всю выгоду от проектов на основе шести сигм. Процесс декомпозиции работ Процесс декомпозиции работ начинается с определения природы и масштаба различных под-проектов и того, как они связаны между собой. Тем не менее, достигнуть этого не так легко потому, что проекты бывают очень сложными, и мельчайшая ошибка со стороны руководителей может значительно повлиять на успешную реализацию проекта. Стандартный процесс разбиения достигается при помощи таких методов, как декомпозиция и интеграция. К примеру, предположим, у вас есть компания по созданию ПО, которая взялась за разработку приложения на основе данных. В данном случае компания будет использовать инструменты методологии для декомпозиции требований клиента на конкретные задачи разработки. Если клиент потребует программу, которая будет преобразовывать данные в диаграмму, то запрос будет разбит на более мелкие задачи, такие как логическая формула для подсчета границ и координат точек данных. Следующий шаг включает в себя интеграцию, что в данном случае будет разработкой интерфейса, который будет связывать различные небольшие модули для составления диаграммы и отображения ее на экране. Как работать с результатами проекта Все проекты должны справляться с результатами, которые будут четко определены от спонсоров проекта. Тем не менее, измерение и отслеживание результатов зачастую будут чересчур затруднительны, и если их не разбить на более мелкие, то будет практически невозможно получить оценку затрат и времени на каждый результат. Используя структуру декомпозиции работ, результаты, определенные в уставе проекта WBS, могут быть разбиты на более мелкие, управляемые компоненты. После того, как поработаете в отдельности над каждым из планируемых результатов, они могут быть интегрированы вместе без того, чтобы интеграция задевала природу данных целей, указанных в начале проекта. Основная цель структуры декомпозиции работ заключается в обеспечении успешной реализации проектов. Хотя стандартные инструменты по декомпозиции доступны всем, руководители могут использовать лишь свою креативность и опыт для разбиения проектов на несколько более мелких. Независимо от того, какой метод выберете вы, в одном вы можете быть уверены – без структуры декомпозиции работ ни один из проектов не будет успешно реализован. 3 В технологии управления проектами задания подразделяют на задания, подзадания и пакеты работ (рабочие пакеты). Пакет работ или работа (task) – это часть проекта, содержащая в себе задания, которые в декомпозиции нельзя разделить дальше, на еще более мелкие части. Каждый пакет работ состоит из «единиц» (действий, работ), из которых в совокупности слагается выполнение конкретного проектного подзадания, а далее – задания. Сумма всех рабочих пакетов дает общий объем работ в рамках проекта. Ответственными за пакет работ могут быть как один человек, так и несколько сотрудников из проектной команды. Пример: Случай, когда была допущена ошибка величиной в 600 000 Ls. …Янис перенял уже начатый проект, по которому было предусмотрено построить один из корпусов больницы. (Предыдущий руководитель проекта ушел на другую работу. Вскоре Янис узнал, почему это произошло.) После того как Янис ознакомился с планом, который оставил ему его предшественник, его охватило беспокойство. Что-то было не в порядке, но он не понимал, что именно. О своих тревогах Янис рассказал своему новому начальнику и был удивлен, когда тот с ним согласился: „Мне тоже кажется, что что-то не в порядке. Давай действуй и выясняй, что там на самом деле”. Рабочие начали расчищать стройплощадку от деревьев и камней, но средств на оплату этой работы в плане нигде не обнаруживалось. Янис быстро подсчитал стоимость начальных работ и был ошеломлен. Сумма составляла почти 600 000 Ls, а расчет издержек на весь проект в общем составлял только 2 миллиона латов. Начальник и Янис созвали собрание, в котором участвовало правление больницы. Когда членам правления была сообщена новость, они встревожились и попросили обоих проектировщиков удалиться из помещения. «Меня, наверное, уволят, – сказал Янису начальник, шагая взад-вперед по коридору. – Ты-то только что пришел, поэтому уцелеешь». Через полчаса правление больницы пригласило их вернуться. «Эту работу мы должны сделать, – сказал председатель правления, – поэтому деньги придется где-то найти». Он на мгновение замолчал. «Господа, перед тем как вы уйдете… может быть, у вас есть еще какой-нибудь сюрприз для нас?..» – спросил он. Это одна из самых обычных причин неудачи проектов – забыли запланировать какой-то аспект работы. Попробуйте представить: каким мог бы быть проект уборки комнаты? Например, если я хочу убрать комнату, я могу начать с собирания разбросанной одежды, игрушек и других вещей. Я могу использовать пылесос, чтобы вычистить ковер. Могу вымыть окна и протереть стены. Могу также 4 стереть пыль с мебели. Все эти работы – подзадания, которые подчинены главному заданию – уборке комнаты. Что касается уборки пыли, то нужно вынуть пылесос из кладовки, вставить провод в розетку, включить аппарат, потом передвигать пылесос по комнате, чистить мешочек от собранной пыли, ставить пылесос обратно в кладовку… Все эти мелкие действия и составляют в совокупности пакет работ, которые нужно произвести для выполнения подзадания, именуемого „чистка пылесосом”. На рисунке 4.1. видно, как это можно отразить в форме декомпозиции. Разрабатывая декомпозиция, мы пока не заботимся о том, в каком порядке все это будет делаться. Этим мы займемся тогда, когда будет составляться график времени. Однако, возможно, Вы поймаете себя на том, что, вопреки этим рекомендациям, думаете последовательно, ибо такова, наверное, природа человека. УБРАТЬ КОМНАТУ Задание П о д з а д а н и я Вычистить шторы Вычистить ковер Убрать игрушки и одежду Вымыть стены Протереть мебель - Вынуть пылесос из кладовки. Пакет работ - Вставить провод в розетку и включить пылесос. - Передвигать пылесос по комнате. - Очистить мешочек… пыли - Iztīrīt maisiņu Рис.4.1. Декомпозиция к проекту уборки комнаты. Главная цель декомпозиции – охватить все задания. Если Вы заметили, что Вы и все другие члены команды думаете последовательно, не волнуйтесь, однако не останавливайтесь, стараясь создать диаграмму последовательности, так как это может задержать процесс формулировки заданий. Типичная декомпозиция имеет задания от трех до шести уровней, и их можно называть так, как это отражено на рисунке 4.2. Конечно, может оказаться, что для какого-нибудь проекта потребуется намного больше уровней. Максимальное количество уровней – 10. Как Вы думаете, почему не рекомендуется более 10 уровней в декомпозиции? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 5 1-й уровень называется уровнем программы. Отличие между программой и проектом – только один уровень. 1. Инициализация проекта 2. Проект 3. Задание 4. Подзадание 5. Пакет работ Рис. 4.2. Уровни декомпозиции. Начальным этапом работы над проектом является инициализация – рассмотрение, изучение проблемы, оценка альтернатив и выбор одной из них, формулировка задачи /задания/ проекта. Проект начинается с планирования его развития, когда проводится предварительное исследование – рассмотрение и формулировка проблемы, в результате чего разрабатывается концепция проекта и делается его набросок. Элементы проекта – задания разного уровня, которые нужно выполнить по ходу проекта. В структурных планах к более сложным проектам должно быть несколько уровней: уровень заданий, уровни подзаданий и уровень пакетов работ – низший уровень декомпозиции. Для пакета работ записывают четко сформулированные проектные задания. В пакет работ входят работы/действия, которые дальше уже нельзя разделить на более мелкие. Для каждого пакета работ определяют цель, получаемый результат, ответственного/ ответственных за исполнение, срок и длительность выполнения. Когда производится какой-либо продукт, его представляют на уровне задания – как составную часть всего процéсса работы. Например, если конструируется самолет, нужно изготовить фюзеляж, крылья, навигационную систему, мотор и так далее. Хотя это вéщи, но так или иначе необходим процéсс работы, чтобы их изготовить. Нет необходимости уделять такое большое внимание семантике, за исключением ситуаций, когда в общении требуется очень точно использовать терминологию. В таком случае нужно строго соблюдать систему, разработанную пользователем. 6 2. УКАЗАНИЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ДЕКОМПОЗИЦИИ. Декомпозиция (Work Breakdown Structure, WBS) — ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. Важный вопрос, возникающий при разработке декомпозиции: когда прекращать дробление задания на более мелкие части? Как Вы думаете? Общая рекомендация такова: деление нужно прекращать в тот момент, когда появляется возможность произвести расчеты с желаемой точностью или когда длительность выполнения работы начинает измеряться в величинах, принятых за единицу (за самую маленькую величину) на графике времени. Например: Если Вы хотите распланировать ближайший день, взяв за единицу времени час, то деление работы на части останавливается на уровне, когда для выполнения отдельных заданий требуется время, измеряемое в часах (дальше, на задания, выполняемые за минуты, делить работу не надо). Если же готовитесь распланировать дневную работу вплоть до минут, то остановитесь в тот момент, когда исполнение задания может занять минуту/ы. Помните условие, что человек, который будет выполнять работу, должен участвовать в ее планировании? Это относится и к этому процессу. «Если не получается проглотить слона целиком, то его надо порезать на отбивные». Человечество пока не придумало ничего более эффективного для решения сложной задачи, чем анализ и ее декомпозиция на боле простые подзадачи, которые, в свою очередь, могут быть разделены на еще боле простые подзадачи и так далее. Получается некоторая иерархическая структура, дерево, в корне которого находится проект, а на листьях элементарные задачи или работы, которые надо выполнить, чтобы завершить проект в условиях заданных ограничений. Основой для разработки декомпозиций служит концепция проекта, которая определяет продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта. Многие проекты проваливаются не от того, что у них нет плана, а от того что в этом плане забыты важные работы, например тестирование и исправление ошибок, и продукты проекта, например пользовательская документация. Поэтому, если декомпозиция составлена корректно, то любая работа, которая в нее не вошла не может считаться работой по проекту. Декомпозиция делит проект на уровни. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания 7 проекта, что позволяет производить оценку сроков и объемов работ. Декомпозиция должна включать все промежуточные и конечные продукты. Обычно в определении высших уровней декомпозиции участвует вся проектная команда. Потом производится деление заданий на более мелкие части – при активном участии тех членов команды, которым предстоит выполнять эти конкретные работы. И затем эти мелкие части включаются в общий декомпозиция. Декомпозицию нужно разрабатывать до составления графика времени. По сути, декомпозиция является механизмом, содержащим в совокупности весь проект. На основе декомпозиции составляют остальные планы к проекту. Он позволяет выделить средства, рассчитать затраты и ресурсы, и он же показывает ход работ. Позже, когда происходит реализация проекта, можно какую-либо работу называть тем или иным прямоугольником на декомпозиции. Используете ли Вы компьютерные программы, планируя свои работы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Существует несколько программатур, например "Microsoft Project", которые распечатывают декомпозицию после введения данных из графика времени. Получается графически привлекательный декомпозиция. Но нужно иметь в виду, что перед тем, как будет использована программа планирования, следует сделать сначала набросок. Причина этого совсем проста: было бы ошибкой составлять график времени, если еще не достигнуто всеобщее согласие по поводу того, как сформулированы все необходимые задания. Есть несколько подходов к разработке декомпозиции. В идеальном варианте, после того как составлена заявка на проект и сформулирована его миссия, декомпозицию можно создавать «сверху вниз». Ведь ум не всегда действует в этой славной линейной манере, и, разрабатывая декомпозицию, может быть, вы обнаружите, что это помогает лучше разобраться в работе. Обычно не настаивают на том, что следует обязательно соблюдать какой-то особый порядок. Нужно действовать так, как каждому представляется наилучшим. Имеет ли какое-либо значение способ, которым Вы графически изображаете декомпозиция? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Не требуется, чтобы декомпозиция был симметричной. Это означает, что нет необходимости все части плана делить до некоего определенного уровня. Так как правила указывают, что дробление работ нужно проводить до того уровня, который позволяет добиться желаемой точности расчетов, то какой-то путь будет иметь шесть уровней, а для другого нужны только три. 8 3. СУЩНОСТЬ ДЕКОМПОЗИЦИИ Структурырованное планирование – это хороший способ изобразить ход проекта. Кстати, если Вы вздумаете дать какому-нибудь постороннему человеку расчет издержек или времени проекта, он может просто остолбенеть. Потому что он до этого и вообразить не мог, насколько это непростое дело – планирование проекта. Когда показываешь проект в виде декомпозиции, большинству людей становится понятно, почему эта работа стоит так дорого. Даже проектную команду порой изумляют сложность и объем декомпозиции. Если он производит такое впечатление на профессионалов, то, представьте себе, какое потрясение испытывают неспециалисты. Планируя работы, всегда ли Вы назначаете ответственных за исполнение и указываете сроки, когда нужно отчитаться за сделанное? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Создание декомпозиции и надзор за его исполнением связаны с довольно большими вложениями. Нередко планы, разработанные на фазе подготовки проекта, так и остаются нереализованными, потому что после возможного изменения ситуации никто не хочет прилагать дополнительные усилия для его актуализации. Несмотря на эти трудности, создание декомпозиции очень важно: она дает полное общее представление о проектных решениях и выявляет взаимосвязи, „сцепки” между отдельными подразделениями проекта, так как: • все необходимые работы собраны и расположены в логической последовательности; • можно предусмотреть результат для каждого отдельного задания, спланировать ресурсы и персонал, а также легче контролировать ход выполнения проекта; • используя информацию из декомпозиции, можно легче и точнее определить сроки и издержки по проекту; • декомпозиция дает основу для создания проектной документации (дневника проекта); • декомпозиция помогает руководителю проекта принять решение о необходимости создать подпроект, а также обеспечивает понятное и наглядное разделение компетенций в управлении проектом. Полезность декомпозиции подтверждается также тем фактом, что, ориентируясь на нее, выбирают ответственных за работы. Каждое выполняемое задание нужно поручать определенному человеку. Затем можно вести учет этих работ с помощью отдельной формы, которую часто называют графиком ответственности (см. таблицу 4.3.) 9 Проект xyz Работники Янис В. Расма К. Том Р. Марта Л. Алисе П. Эдгар С. Байба Г. Паул Т. 50 1 1 2 2 Таблица 4.3. График ответственности за проект. Задания декомпозиции 50 50 50 50 50 50 50 2 3 4 5 6 7 8 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 – фактически ответственный за задание; 2 – работник. Часто ли Ваше начальство на работе приглашает Вас обсуждать рабочие задания, которые Вам предстоит выполнять? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... К обсуждению и разработке пакетов работ декомпозиции привлекайте тех работников структурного подразделения, которые в дальнейшем примут на себя ответственность за выполнение этих работ. Должна быть установлена персональная ответственность за все части проекта (работы). Для каждого пакета работ должен быть четко определен результат на выходе. Работы и оценки проекта должны быть согласованы с ключевыми участниками команды, руководством компании-исполнителя и, при необходимости, с заказчиком. В результате согласования члены команды принимают на себя обязательства по реализации проекта, а руководство принимает на себя обязательства по обеспечению проекта необходимыми ресурсами. Декомпозиция является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень достижения результатов проекта. Важнейшая ее функция это обеспечить консистентное представление всех у частников проекта относительно того, как будет делаться проект. В последующем базовый план будет служить ориентиром для сравнения с текущим исполнением проекта и выявления отклонений для целей управления. 10 4. РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ, ИЗДЕРЖЕК И РЕСУРСОВ Как только работа разделена на составные части, можно подсчитывать, сколько на нее необходимо времени. Но как это сделать? Предположим, Вы хотите выяснить: за какое время можно рассортировать по мастям и в порядке возрастания хорошо перемешанный комплект игральных карт? Как бы Вы ответили на этот вопрос? Очевидно, комплект нужно рассортировать несколько раз – таким образом получишь представление о том, как много времени это занимает. Обычно люди предполагают, что это дело займет от двух до десяти минут. Судя по опыту, большинство взрослых говорит, что нужны примерно три минуты. Но представьте, что карты даны ребенку лет пяти. Конечно же, у него сортировка карт может занять намного больше времени, так как, возможно, малышу не была до этого известна последовательность, в какой карты размещаются, и он еще недостаточно овладел умением считать. Таким образом, можно заключить, что расчеты нужно производить, принимая во внимание человека, который будет выполнять задание, к тому же в расчетах нужно опираться на предварительную статистическую информацию или ментальую модель, существующее в уме представление. (Предварительная статистическая информация, конечно, лучше.) Известно, конечно, что одну и ту же работу разные люди выполняют за разное время и неодинаково по качеству. Чем, по Вашему мнению, это определяется, от чего зависит? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Обычно, планируя проект, мы используем приблизительное время. Это означает: если предварительная статистическая информация свидетельствует, что для рассортировки комплекта карт взрослому человеку необходимо в среднем три минуты, то я буду использовать эти три минуты как время отсчета, вычисляя длительность выполнения проектного задания. Естественно, некоторые люди будут делать задание дольше, чем предусмотрено, другие, возможно, затратят меньше времени. В общем же время уравняется. Не следует допускать, чтобы сотрудников, которые работают лучше, быстрее, чем планировалось, фактически за это же наказывали, заставляя их работать больше. Закон Паркинсона: «Работа всегда занимает все отведенное на нее время». Кажется, закон C. Паркинсона (Серил Норткот Паркинсон (1909-1993) – английский публицист. Автор многих цитируемых в «Законах Мерфи» иронических высказываний. Ему же принадлежит другое предупреждение в связи с данной темой: «Чем больше времени, тем больше дел».) несколько противоречит сказанному выше. Но C. Паркинсон имел в виду, что работа всегда „занимает все отведенное на нее время” в рабочее время! Это означает, что задания могут потребовать больше времени, чем рассчитано, но почти никогда не занимают меньше этого времени. Иронический подтекст 11 высказывания в том, что если сотрудник выполнит работу раньше запланированного, есть неприятная для него вероятность, что его нагрузят дополнительным заданием; это соображение удерживает людей от того, чтобы сдавать выполненную работу до указанного срока. Ведь если их, таким образом, фактически накáзывают за то, что работали лучше, чем было запланировано, они предпочитают не делать этого. Случалось ли с Вами так, что задание, на выполнение которого отводилась неделя, Вы начинали и заканчивали в последнюю пару дней этой недели? Чем это объяснялось? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Нам следует учитывать также отклонения. Если один и тот же человек рассортирует карты несколько раз, время сортировки будет отличаться. Один раз сортировка займет две минуты, другой раз – четыре. Среднее время может быть три минуты, но думается, что в половине случаев это будет чуть меньше трех минут, а в другой половине случаев на это потребуется больше трех минут. Очень редко сортировка карт займет точно три минуты. Точный расчет – иллюзия! Это же самое относится ко всем проектным заданиям. Причина? Обстоятельства, не зависящие от воли человека. Карты каждый раз перемешаны иначе… Внимание человека отвлекает громкий шум снаружи… Он во время сортировки уронил карты… Он устал… И так далее. Можете ли Вы избавиться от этих побочных обстоятельств? Напишите, как Вы можете уменьшить влияние побочных обстоятельств! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Да, изменив условия, в которых выполняется работа и т.д. Однако нужно заметить, что отклонения будут всегда – и нам следует осознать это и принять. Итак, будем учитывать, что: • используемые на ранней стадии проекта показатели не могут быть абсолютно надежными, поэтому нужно быть очень осторожными, делая первые расчеты; • никогда не существует только одно единственное решение; • опыт людей, их способ мышления всегда различаются, поэтому их невозможно подчинить нормативам; • полученная информация всегда будет неполной; • начиная новые работы во время проекта, всегда нужно считаться с тем, что это может привести к изменениям в общем плане. Чтобы можно было представить (подать) информацию о сроках, эти сроки сначала нужно спланировать. Учитывайте, что при расчете продолжительности проектных работ нередко допускаются ошибки (например, принимается слишком оптимистичный сценарий). Запланируйте резерв времени в 5-10%! В свою очередь, чтобы представить сведения об издержках, в рамках декомпозиции нужно провести расчет затрат и анализ возможных вложений. 12 5. УЛУЧШЕНИЕ СПОСОБНОСТИ ДЕЛАТЬ ОЦЕНКУ Чем чаще вы будете что-то делать, тем точнее сможете сказать, сколько это или подобное задание потребует времени в следующий раз. В этом утверждении содержится предположение, что неопытные люди сделают оценку, прогноз плохо. Обычно это так и есть. Эдвард Руссо (J.E.Russo) и Паул Шомейкер (P.H.Schoemaker) в книге “Decision Traps” („Ловушка/западня решений”) описывают случай с одной из самых больших в мире нефтедобывающих фирм „Royal Dutch Shell”, которая предложила новое решение некоей проблемы. „Royal Dutch Shell” узнала, что старые геологи, анализируя геологические исследования для выяснения, где нужно проводить бурение нефтяных скважин, были значительно точнее геологов, только что окончивших вузы. Хотя и у старых геологов был довольно низок „процент удач”, однако у молодых результаты оказались еще хуже. „Royal Dutch Shell” начала программу, по которой молодым выпускникам вузов были предоставлены данные об исследовании местностей, в которых уже проводилось бурение. Им было поручено пояснить, каковы будут результаты бурения в этих районах. После этого им было рассказано, что там оказалось на самом деле. Через непродолжительное время молодые специалисты делали предсказания с такой же точностью, как опытные. Возникала ли у Вас в Вашей работе необходимость использовать предварительный опыт? В каких ситуациях? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Приведенный пример разъясняет один очень важный аспект: обучение не происходит, пока не получена информация о результатах. Если организация никогда не проводит оценку результатов и не изучает причины этих результатов, люди продолжают допускать те же самые ошибки. Как только достигнуты важные рубежи („пограничные столбы”) в проекте, нужно проводить аудит не позднее чем спустя три месяца после этого. Если время превышает три месяца, на память нельзя полагаться, и смысл проведенного аудита в какой-то степени теряется. Риск при оценивании. Одна из десяти главных причин неудачи проектов – приблизительные расчеты. Познакомьтесь с описанной в примере ситуацией! Однажды начальник Катрины остановился около ее стола. «Нужно, чтобы ты сделала расчет, – сказал он. – Я обещал боссу, что расчет будет у меня до четырех часов. Поможешь?». Катрина улыбнулась и кивнула в знак согласия. Начальник объяснил, что ей надо сделать. Нужна только приблизительная цифра», – сказал он Катрине. Из-за ограниченности во времени Катрина могла только сравнить описанный начальником проект с тем, над которым она работала более чем за год до этого. Она что-то добавила, что-то убавила, ввела какую-то случайную цифру, возмещая недостаток информации, и вручила 13 расчет начальнику. Потом она забыла об этой работе. Прошло два месяца, И вот тогда последовал взрыв. Перед ней возник улыбающийся начальник: «Помнишь тот расчет, который ты для меня сделала?». Катрине пришлось приложить усилия, чтобы вспомнить, о чем идет речь. Начальник вывалил на стол Катрины огромную груду инструкций. «Теперь это твоя работа», – сказал он. Изучая гору бумаг, Катрина чувствовала, что ее тревога понемногу растет. Было серьезное отличие этих документов от того, что ей говорил начальник, когда она делала расчет. «Ну, ничего, убеждена, что он это знает», – успокаивала она себя. Катрина сделала новый расчет, основываясь на действительных данных. Он оказался почти на 50% дороже приблизительного. Катрина тщательно проверила цифры, чтобы убедиться, что они правильны, и пошла к начальнику. Он бросил взгляд на цифры и остолбенел. «Ты что сделала?! – кричал он. – Я уже сказал, что мы это будем делать, основываясь на предварительном расчете. Я не могу ему сказать, что цифры настолько различаются! Он меня убьет!» – «Но ты мне говорил, что тебе нужна только приблизительная цифра, – ответила Катрина. – Я и дала тебе ее. Но теперь я все рассчитала. Цифра получилась гораздо больше». – «Ничем не могу помочь», – сказал начальник. – Я ему уже дал расчет. Тебе нужно придумать, как уложиться в первоначальную сумму». Конечно, Вы знаете, каков конец рассказа. Работа обошлась даже дороже, чем показывали новые расчеты Катрины. Были большие жалобы и стоны, но в конце концов ситуация как-то разрешилась. А начальство послало Катрину на курсы управления проектами, надеясь, что она, выучившись, в дальнейшем будет делать правильные расчеты. Рекомендации относительно расчетной документации: • указывайте отклонения, которые могут появиться, в процентах; • поясняйте, как делались расчеты, какие приемы использовались; • указывайте любой фактор, который может повлиять на достоверность расчета (например, будут ли они годны через шесть месяцев). Подумайте и напишите, какие решения Вы рекомендовали бы принять, чтобы уменьшить возможное влияние приблизительного расчета на результаты проекта. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Можно ли винить Катрину? Возможно. Раз она не сказала начальнику, что в приблизительном расчете может быть отклонение, неточность в пределах от 25% и вплоть до 100%, то она позволила ему надеяться, что расчет лучше, чем это было в действительности. Кроме того, ей следовало записать все рабочие приемы, поясняя, как она производила расчет, с каким проектом он был сравнен и т.д. В том случае, если бы начальство стало винить Катрину, у нее, по меньшей мере, было бы какое-то оправдание. Невозможно понять истинный смысл какого-либо расчета, если перечисленные мероприятия не были проведены. Поэтому расчет должен делаться в соответствии со стандартной процедурой. 14 РЕЗЮМЕ Планировать – это значит давать ответ на такие вопросы, как, например: Что нужно делать? Сколько времени это потребует и сколько это стоит? Важно также, КАК планировать. Декомпозиция используется, чтобы большие проекты разделить на мелкие задания, таким образом упрощая планирование времени и сроков, расчет и планирование ресурсов и издержек. В терминологии управления проектом все задания подразделяются на задания, подзадания и пакеты работ. Пакет работ включает в себя работы/действия, которые дальше уже невозможно разделить, детализировать. Каждый пакет работ образует некое единство, подчиненное выполнению конкретного проектного задания/подзадания. Совокупность всех рабочих пакетов образует общий объем работ в рамках проекта. Ответственными за пакет работ могут быть и один человек, и несколько членов проектной команды. Одна из наиболее частых причин неудачи проекта кроется в том, что какаянибудь важная часть работы оказывается забытой. Декомпозиция и проверки плана помогают предотвратить возникновение этой проблемы. Декомпозиция не показывает последовательность, в которой производятся работы. Для этой цели предусмотрен план хода проекта. Декомпозиция имеет несколько уровней: • инициализация проекта; • проект; • задание; • подзадание; • пакет работ; • отдельные работы/действия. Декомпозиция не должен быть обязательно симметричным. Это означает, что все части не должны непременно делиться до одного и того же определенного уровня. Так как правила указывают, что дробление работ на более мелкие части нужно проводить до такого уровня, который позволяет получить желаемую точность расчетов, это приводит к тому, что выполнение какого-нибудь задания может иметь шесть уровней, а для другого нужны только три. Если есть возможность, расчеты нужно основывать на опыте. При расчетах нужно учитывать, кто конкретно будет выполнять задание. Еще одна из причин неудачи проекта, на которую стоит обратить внимание, – то, что слишком полагаются на предварительные приблизительные расчеты, основываются на них при принятии решения о начале проекта. Представленный расчет всегда должна сопровождать информация о том, какова степень его точности, как расчет готовился, какие ограничения, пределы он имеет. 15 Рекомендации относительно расчетной документации: • • • отклонения, которые могут появиться, указывайте в процентах; поясняйте, как делались расчеты, какие приемы использовались; указывайте любой фактор, который может повлиять на достоверность расчета (например, будут ли они годны через шесть месяцев). Итак, создание декомпозиции очень важно: она дает полное общее представление о проектных решениях и выявляет взаимосвязи между отдельными подразделениями проекта, так как: • • • • • все необходимые работы собраны и расположены в логической последовательности; можно предусмотреть результат для каждого отдельного задания, спланировать ресурсы и персонал, а также легче контролировать ход выполнения проекта; используя информацию из декомпозиции, можно легче и точнее определить сроки и издержки по проекту; декомпозиция дает основу для создания проектной документации (дневника проекта); декомпозиция помогает руководителю проекта принять решение о необходимости создать подпроект, а также обеспечивает понятное и наглядное разделение компетенций в управлении проектом. 16 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Действие – составная часть пакета работ, то есть конкретная работа или мероприятие, которые невозможно раздробить на более мелкие работы. Жизненный цикл проекта – полная совокупность следующих друг за другом стадий реализации проекта (начальная стадия, стадия разработки, стадия реализации, завершающая стадия). „Закон Паркинсона”: „Работа всегда занимает все отведенное для нее время”. Организация проекта – кратковременная, приспособленная к проекту структура его устройства, образованная, чтобы служить проекту и его участникам. Определяет в проектной команде распределение ролей и ответственностей. Организовать проект – значит определить исполнителей заданий (инстанции и сотрудников проекта); урегулировать их отношения между собой и с внешними, не входящими в проект руководящими инстанциями. Организация проекта/проектная организация обладает собственными областями ответственности и компетенций. Пакет работ (работа - task)– элемент низшего уровня декомпозиции проекта. Для каждого пакета работ определяется цель, получаемый результат, ответственный/ые за исполнение, срок и длительность. План – намеченный на определенный временной промежуток порядок действий.) Планирование проекта – процесс, во время которого определяют, какие средства, ресурсы, работы и время необходимы для достижения цели проекта. Проект – уникальный список/перечень пакетов работ, которые имеют установленные точки начала и окончания, заранее определенные издержки, длительность, параметры качества исполнения и которые реализуются индивидом или организацией с намерением достичь специфических целей. Другие определения понятия „проект”: Проект – задуманное и документально распланированное дело. Проект – это изменение, реформирование существующей системы, имеющее цели, базу ресурсов и временные рамки. Проект – совершенно новый и неповторимый объем работ (процесс и результат), который будет существовать в единственном экземпляре. Любая выполненная работа, результаты которой наличествуют только в единственном варианте, может считаться проектом. Программа – общий перечень/список функциональных активных действий, направленных на обеспечение достижения общей цели проекта. 17 Фаза (стадия) проекта – этап развития проекта, определенный по времени и содержанию и предметно отделенный от других этапов развития проекта. Составление декомпозиции проекта – создание иерархической структуры проекта, разделение деятельности по его реализации на разные уровни – на задания и подзадания, которые далее членятся на пакеты работ. Составные части декомпозиции – задания, подзадания и пакеты работ. Спонсор проекта – организация или частное лицо, которые обеспечивают финансирование проекта и перед которыми отчитывается руководитель проекта. Декомпозиция проекта – план, наглядно отражающий структуру всей деятельности, направленной на достижение цели проекта (расчленяющий работу над проектом на отдельные элементы и показывающий взаимосвязи и „места сцепки” различных участков проекта). 18 УПРАЖНЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Укажите главные причины неудачи проектов! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2-е задание Опишите идею декомпозиции! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 3-е задание Обведите кружком правильные ответы! Возможны несколько правильных ответов. 1. Отметьте главную задачу декомпозиции! a. Охватить все задания – ничего не забыть! b. Распланировать всю работу настолько подробно, насколько только возможно. c. Уложиться в данный лимит времени. 2. Когда, разрабатывая декомпозиция, нужно прервать дальнейшее деление задания на более мелкие части? a. Когда становится возможно производить расчеты с желаемой точностью. b. Когда на работу отводится такой отрезок времени, который соответствует самой меньшей единице измерения на графике времени. c. Когда руководитель проекта дает распоряжение прервать детализацию. d. Когда охвачены все задания. 3. Какие отклонения возможны в ходе планирования и реализации проекта? a. Используемые на ранней стадии проекта показатели не могут быть абсолютно надежными, поэтому нужно быть очень осторожными, делая первые расчеты. b. Никогда не существует только одно единственное решение. c. Опыт людей, их способ мышления различаются, поэтому невозможно подчинить их нормативам. d. Полученная информация всегда будет неполной. e. Начиная новые работы во время проекта, всегда нужно считаться с возможными изменениями в общем плане. f. Спонсоры проекта меняют предварительно определенные цели. g. Квалификация руководителя проекта не отвечает степени сложности проекта. 19 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание 1. 2. 3. 4. 5. 6. Задача проекта не всегда ясна определена. Способы решений заданий проекта не всегда ясны и спланированы, существует опасность забыть важную часть работы. Проект не связан с привычной рутинной работой. Для проекта обычно характерны большие издержки, объем которых не всегда возможно точно определить. Задания и цели проекта не всегда однозначно, четко объяснены проектной команде. Допущены ошибки при расчете длительности проектных работ – чаще принимается оптимистичный сценарий (запланированный резерв времени должен быть 5-10%!). 2-е задание 1. 2. 3. 4. 5. Структурирование первоначальной идеи, обеспечивающее ее реализацию; планирование необходимо для подготовки отчетов; план важен для того, чтобы показать команде направление – должна быть ясность в отношении целей и разделении заданий; сложное задание подразделяется на несколько мелких заданий; декомпозиция – основа надзора за проектом и управления им. 3-е задание 1. a; 2. a, b; 3. a, b, c, d, e. 20