Работа с информацией, полученной в процессе социологических исследований

Лекция 8-10 РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ, ПОЛУЧЕННОЙ В ПРОЦЕССЕ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ План 1. Работа с разными источниками информации. 2. Структурирование и анализ первичной информации. 3. Систематизация информации, формулировка выводов. 4. Выделение ключевой информации и работа с ней. 5. Оценка персонала. 1. РАБОТА С РАЗНЫМИ ИСТОЧНИКАМИ ИНФОРМАЦИИ Система обследований внутренней и внешней среды организации состоит из четырёх блоков операций: - сбор информации; - документирование информации; - анализ информации; - использование информации. В основе исследования лежат традиционные теории менеджмента. Так, научное управление обязывает внимательно анализировать стандартизацию работы сотрудников, а функция менеджера – наблюдение за деятельностью подчинённых (метод прямого наблюдения). Управление человеческими ресурсами сосредоточено на мотивации персонала, а функция менеджера – совершенствование организационной культуры. Объекты исследования: - связанные с рынком (конкуренция, спрос и предложение по профилю организации, инновации и проекты…); - с организацией в целом (изделия, история, репутация, рыночное положение, финансы, процедуры и цели); - с конкретным подразделением организации – функция менеджеров средней линии – производительность, прибыль, доход, затраты, качество процессов, достижения и трудности; - с персоналом – надо хорошо знать работу подчинённых (результаты аттестаций); - с конкретной деятельностью сотрудника – знания, умения и навыки, способности, предложения, ожидания, достижения и трудности, требования должности, нагрузка, производительность. Например, нагрузка определяется количеством решаемых задач, достижения – это обучение и успехи в работе, оценки иллюстрируют объективные взгляды на эффективность работы сотрудника. Следовательно, надо иметь список (контрольный перечень) объектов исследования. Методы сбора информации: - наблюдение; - использование баз данных организации и Интернета; - опрос; - интервью. Фактологическая основа (источники информации) прикладных исследований персонала: - нормативные документы; - личные дела сотрудников; - описание должностей и должностные инструкции; - оценочные технологии и средства (анкеты, тесты, методики актуального оценивания и др.); - контракт сотрудника; - результаты предыдущих оценок (мониторинга); - другие документы и материалы, содержащие информацию об успехах и достижениях сотрудника. Важнейшим источником информации являются личные дела сотрудников. Потому что именно в них отражается вся стратегия административного документирования по отношению к конкретному сотруднику. Во-вторых, это результаты периодических аттестаций сотрудников. В-третьих, это материалы периодической отчётности отделов и подразделений, в которых работают сотрудники. Методы структурирования и первичного анализа информации Выбор методов сбора данных: реконструктивные методы (все виды неформализованного интервью, полевые заметки включённого наблюдателя, автобиографический рассказ), интерпретативные методы (объективная герменевтика, конверсационный анализ). На основе той информации, которой располагает служба управления персоналом и организация в целом, тщательно отбирается система показателей, по которым можно более или менее объективно оценить сотрудников. Эта система должна коррелировать с кадровой политикой и стратегией организации. Данный процесс проходит четыре основных стадии. Во-первых, мы имеем дело с массивом показателей. Во-вторых, из этого массива мы должны выделить системы точных знаний (фактов). В-третьих, из полученных систем знаний требуется сформировать базы данных для оперативной организационно-распорядительной деятельности. В-четвёртых, на основе полученных баз данных мы формируем экспертные (аналитические) оценки. По мере выполнения этих стадий работы с информацией мы меняем уровень (степень) формализации исходного массива показателей. Для этого используются разнообразные статистические и графические методы и модели, с помощью которых мы по возможности осуществляем количественный анализ тех процессов, которые наблюдаем в системе управления персоналом. Способы систематизации информации о состоянии и перспективах развития персонала. Современные информационные технологии в значительной степени облегчают эту часть работы менеджера по управлению персоналом. Это касается документирования, проектирования и статистического анализа. Например, программа “Статистика” позволяет очень быстро переводить различные системы показателей в чёткие количественные оценки (например, коэффициенты). Но, во-первых, она стоит недёшево, и, во-вторых, компьютер всё же иногда ошибается. Поэтому следует полагаться на свои собственные способности и возможности (главным образом аналитические). 2 СТРУКТУРИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПЕРВИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ Приёмы формализации систем знаний. Определение исходного материала, анализ его происхождения и формальных характеристик играет важную роль. При определении направления анализа необходимо видеть “встроенность” материала в определённую модель коммуникации и установить, что является целью анализа: сам текст, автор текста, соответствующая сфера объекта, группа лиц или предмет с его социокультурным подтекстом. Поэтому обобщённая модель содержательного анализа имеет три варианта: - обобщающий. Здесь попытка редукции материала, сохраняющей основное содержание, сопряжена с созданием краткого обзорного текста. Среди методических правил-шагов обобщающего анализа: парафразирование, генерализация на абстрактном уровне, первая редукция, вторая редукция. - объясняющий. В отличие от предыдущего он направлен на поиск дополнительного материала для понимания и объяснения отдельных неясных частей текста (понятий, предложений...). Основная мысль – систематизированный, контролируемый сбор объясняющего материала. При этом различают анализ узкого контекста, который соотносим только с прямым полем текста, и анализ широкого контекста (информация о коммуникаторе, предмете, социокультурном подтексте, целевой группе и т.д.); - структурирующий. Имеет целью отфильтровать определённые аспекты материала и по предварительно установленным критериям осуществить “срез” материала или оценить его по этим критериям (формальным, содержательным, типизирующим, шкалирующим). Благодаря формулировке дефиниций, типичных текстуальных пассажей и правил кодировки возникает лейтмотив кодировки, который уточняет структурирующий анализ. Самым естественным, подходящим для человека формализмом является язык (устная речь и письменность). Он живёт и развивается благодаря творческой энергии человека, благодаря тому, что человеческая мысль постоянно и настойчиво ищет выхода в некую форму, выраженную в языке. Всякую ли мысль или знание можно выразить в языковой форме? Повидимому, нет. Например, существуют десятки различных определений понятий здоровье, интеллект, мышление, информация и т.п. Мысль, которую нельзя выразить в языковой конструкции, не может быть включена в информационный обмен. Общение людей, таким образом, осуществляется с помощью языка как формы представления знаний. Одному и тому же содержательному знанию можно придать различную словесную или текстовую форму. Это очень сильно проявляется, например, в художественной прозе, поэзии и т.д. Богатство языка это и богатство культуры того или иного народа. Вместе с тем в некоторых областях деятельности людей это богатство и разнообразие выразительных средств естественного языка становится скорее недостатком, чем достоинством. Например, слова команды должны быть короткими, резкими, иметь однозначный смысл, иначе не получится согласованных и чётких совместных действий подчинённых. В специальных отраслях науки формируются специфические языковые системы, являющиеся как бы “сужением” естественного языка. Особо выделяется язык математики, как некоторая основа изложения системы знаний в точных, естественных науках. Свой язык имеют химия, физика, философия и т.д. Целесообразность применения таких суженных языковых систем (диалектов), позволяет повысить надёжность процессов информационного обмена, т.к. возможность неправильного истолкования передаваемой информации снижается. При этом, конечно, сужается и круг получателей, поскольку для восприятия информации необходимо владеть соответствующим диалектом. Главные достоинства суженного языка – возможность создавать и использовать типовые, “стандартные” упаковки знаний, а также в значительной мере снять полисемию (смысловую многозначность), присутствующую в естественном языке. Полисемия – это враг информационного обмена, фактор внесения искажения и ошибок (семантического шума) на пути передачи информации. Поэтому устранение многозначности является одним из наиболее важных направлений в разработке формальных приёмов представления знаний. Создание языка науки или языка деловой прозы, называемого часто “канцеляритом”, является естественным шагом на этом пути, огромной работой общества на протяжении ряда столетий. Сопоставление этой подсистемы естественного языка с литературным языком показывает, насколько они различны по характеристикам, определяющим их выразительную способность. Так как “канцелярит” предназначен для объективизации изложения информации и использует, как правило, переводимые категории и языковые формы, лишённые синонимии, оперирует конкретными фактами и понятиями, информативен (в противоположность информационной избыточности), ему присуща логичность, он по характеру алгебраичен (мысль, информация, знание развернуты в последовательность слов и предложений, постепенно формируясь в полном, законченном виде к завершению текста). Все эти свойства не являются обязательными для языка литературы, которому присуща субъективность форм, возможность применения непереводимых конструкций, бесконечно богатая синонимия, образность (геометричность) высказываний и т.д. Дальнейшее продвижение в сторону формализации знаний приводит к понятиям “класс” и “классификация”. Классификация – это распределение предметов, объектов и понятий по группам (классам) по обнаруженным свойствам. В любой складывающейся науке одним из первых принципов являлся принцип систематизации знаний. Поэтому классификация как метод научной систематики сразу же стала играть важную роль в формировании ядра знаний того или иного научного направления. Достаточно вспомнить классификационную систему К. Линнея в ботанике, систематику живых организмов и т.п. Классификационные системы такого типа имеют выраженную иерархическую структуру, в силу которой все объекты (понятия, факты) разделены на уровни, связанные между собой отношением “старший – младший”: тип, класс, отряд, семейство, род, вид. Примером классификации такого типа, где родовидовые отношения пронизывают всю структуру соответствующих знаний, может служить известная “Табель о рангах”, введённая Петром I в 1722 г. Табель о рангах подразделяла чины на 14 рангов. Каждому чину соответствовала определённая должность. Первые 6 рангов статской и придворной служб и первый обер-офицерский чин в армии давали право на получение потомственного дворянства, что способствовало формированию дворянской бюрократии. Мы видим на этом примере, что классификация может проявить себя не только как инструмент организации научных знаний, но и как фактор социального порядка. Поэтому существующие системы тарифов и ставок, учёных степеней и званий, структура должностей и служебных постов в гражданской службе и армии играют не только организующую, но и стимулирующую роль. Подобная модель знаний получила в науке и практике название “иерархической”. Её достоинства в том, что она проста в освоении, легко поддерживается в рабочем состоянии (легко пополняется и “чистится”), эффективно решает задачу разнесения новых понятий по иерархическим уровням. Недостатки иерархической модели знаний: - прямые связи между понятиями соседних уровней обозначены слабо, или вовсе отсутствуют; - иерархическая классификация наиболее эффективна в тех случаях, когда при переходе от уровня к уровню работает один и тот же тип отношений, например, родовидовой. Систематика, лежащая в основе классификации может применяться как сильное средство направленного исследовательского поиска. Так, иногда оказывается полезным при рассмотрении группы объектов несколько какихлибо характерных для них признаков выделить в качестве определяющих и ввести некоторую меру степени проявления данных признаков. Такой подход называется морфологическим, т.к. использует идею разложения некоего объекта на его части (признаки). Часто подобная группировка приводит к выявлению закономерностей связывающих объекты каждой группы, которые до этого не были известны. Благодаря такому подходу Д.И. Менделеев открыл знаменитый периодический закон. Подчёркивая доминирующую роль выделенного им признака, он писал: “... по смыслу всех точных сведений о явлениях природы масса вещества есть именно такое свойство его, от которого должны находиться в зависимости все остальные свойства... Поэтому ближе или естественнее всего искать зависимости между свойствами и сходствами элементов, с одной стороны, и атомными их весами, с другой”. Морфологический метод. Цель – выяснение роли частного в целостной картине, систематизация знаний о данной реальности, составление гипотез о возможных вариантах новых (ещё не данных) знаний. Последовательность действий: 1 Исследовать объекты, понятия, значения путём расчленения целого на характерные, существенные части. 2 Использовать так называемые ветвящиеся (древовидные) структуры (модели) представления знаний. Отдельные понятия, факты, знания, связаны между собой отношениями, выражающими суть имеющихся между ними связей. Как и в иерархической модели, это могут быть родовидовые отношения, но так же и другие типы отношений: “быть представителем”, “иметь”, “наследовать” и т.п. Однозначность связей в древовидной структуре и разнообразие охватываемых ею отношений позволяет повысить “динамизм” системы знаний. Действительно, системы знаний, представленных иерархической или морфологической моделями статична, или, как говорят, декларативна. В древовидной структуре можно прослеживать восходящие и нисходящие ветви связей, получая формулы дедуктивного (от частного к общему), индуктивного (от общего к частному) и индуктивно-дедуктивного выводов. Например: “растение может быть цветком по имени роза”; “роза – цветок, часть растения”; “роза – цветок, имеющий лепестки”. Благодаря такой организации представленные знания получают как дополнение к декларативности процедуральность, т.е. способность к выводу общих знаний из структуры отношений и понятий. Древовидная структура знаний, несмотря на простоту и распространённость в обиходе информационного обмена, всё-таки довольно специфична. В ней, как и в предыдущей модели знаний, заложена парадигма иерархичности. В то же время внутреннее “мироустройство” некоторой системы знаний может не соответствовать этой парадигме. Рассмотрим в качестве примера понятие “персонал организации”. Совокупность знаний, описывающих конкретную малую группу, чрезвычайно разнообразна, или, как говорят, многоаспектна. Между аспектами часто не удаётся установить отношений иерархии (род–вид), хотя связь между ними имеет место. Вот один из возможных аспектов: все работники могут быть включены по алфавиту в список с указанием против фамилии и имени каждого человека табельного номера, года рождения, образования, специальности, разряда, стажа работы и т.п. Назовём этот список – “Список 1”. Другой аспект: все члены малой группы работают на условиях сдельной оплаты и величина их заработка определяется на основе так называемой тарифной сетки. Поэтому, составив список специальностей и разрядов с указанием стоимости одного часа рабочего времени, мы формируем некоторое представление знаний о системе оплаты труда персонала. Назовём этот список – “Список 2”. Третий аспект: при начислении зарплаты каждому работнику мы должны учитывать его фактическую выработку на протяжении некоторого периода работы (например, за месяц). Значит, третий список, составляемый, скажем, мастером участка, это список, состоящий из табельных номеров и фактически проработанного работником времени. Обозначим его как “Список 3”. Понятно, что все три списка содержат необходимый объём знаний о трудовом коллективе, если речь идёт о начислении заработной платы. Подобные модели представления знаний, состоящие из связанных друг с другом списочных структур, получили название реляционных. В реляционных моделях удаётся представить более сложные области знаний. В них каждый из аспектов может рассматриваться как некоторый автономный блок внутри которого допускается производить изменения, не затрагивая других областей и не внося при этом противоречий в общую картину знаний. Удобным средством является комбинация устойчивых и изменяемых знаний. Так, знания, выраженные Списком 2, длительно устойчивы. В Списке 1 представлены знания, которые могут меняться с течением времени – текучесть кадров, изменение квалификации и т.п. Список 3 обновляется каждый раз, когда возникает необходимость очередного расчёта. Не вызывает принципиальных трудностей задача пополнения реляционной модели новыми знаниями путём расширения уже имеющихся списков и добавления новых списочных структур. В приведённом примере мы рассмотрели лишь задачу определения величины заработка. Но реляционные модели, включающие достаточное по содержанию и количеству число списочных структур, создают возможность для решения большого количества разнообразных задач, каждая из которых является по существу задачей извлечения из общей суммы вложенных в модель знаний нужного конкретного знания по интересующему получателя вопросу. О г р а н и ч е н и я: упомянутые выше недостатки иерархической модели данных свойственны и морфологическим моделям. Существуют и другие формализмы представления знаний, кроме перечисленных выше иерархических, морфологических, древовидных и реляционных моделей. Например, промежуточным между древовидной и реляционной моделью являются так называемые семантические сети. С их помощью между понятиями, фактами, знаниями устанавливаются связи – отношения. Они как бы являются обобщением древовидных моделей, т.к. отличаются от последних снятием требований иерархичности. В то же время семантические сети могут считаться частным случаем реляционных моделей, поскольку именно из них могут быть построены связанные списочные структуры, когда понятие, являющееся узлом семантической сети, расширяется в список, а соответствующее отношение с другим списком из единичного становится групповым. Все описанные приёмы формализации знаний направлены на создание некоторой устойчивой “несущей конструкции” на которую может быть одета оболочка системы конкретных знаний. В случае если между отправителем и получателем знаний достигнуто понимание, взаимная договорённость относительно этой несущей конструкции, то информационный обмен приобретает необходимую регламентирующую основу, что решающим образом повышает его эффективность. Использование статистических методов при обработке информации, полученной в результате анкетирования сотрудников. З а д а ч а. Оценить наличие связи между ответами работников на вопрос анкеты. Решение: Теперь посчитаем коэффициент контингенции: П р и м е ч а н и е: если коэффициент контингенции меньше или равен 0,5, то существует двусторонняя связь между x и y. Таким образом, мы работаем не с информацией в компьютерном понимании этого слова, а со смыслом, или значением. Проблема заключена в противоречии между формализмом и интуитивизмом. Излагая свои мысли, мы пользуемся Аристотелевой (формальной) логикой. И это правильно, но лишь в том случае, когда мы общаемся с другими людьми, не более того. Но сам процесс мышления (обретения новых смыслов), наоборот, интуитивен. Исходные посылки рождаются в смысловом континууме спонтанно, затем они редуцируются к семантическим дискретам и раскрываются через логически формулируемые тексты. Но разные люди по-разному понимают один и тот же текст. Важно помнить, что смыслы изначально заданы в своей потенциальной непроявленной форме, и они регулируют деятельность сознания. Достаточно добавить, что если мы будем строить некие когнитивные модели как метафоры, мы неизбежно приобщимся к конструктивизму, уходя от позитивизма. 3. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ, ФОРМУЛИРОВКА ВЫВОДОВ Информационно-кибернетический подход (К. Дейч, Йельский университет, США). Управление персоналом рассматривается с точки зрения особенностей информационных потоков, построенных на принципе обратной связи, целенаправленных коммуникативных действий и механизмов, обеспечивающих в совокупности устойчивость отношений между управляющими и управляемыми на всех уровнях взаимоотношений внутри организации и с внешней средой. Коммуникативный анализ (Ю. Хабермас и Франкфуртская школа). Объект – свойства управления персоналом как социальноэкономического процесса в коммуникативном пространстве. Предмет – способы общения людей в коммуникативном пространстве, смысловые значимые контакты между работниками. Модель коммуникационная – это кибернетический подход, основанный на общих свойствах живых организмов, саморегулирующихся машин и социальных систем осуществлять обратную связь через информационные потоки. Информация – это систематизированная связь между событиями. Коммуникация вертикальная – это связь между массой людей и высшими эшелонами власти. Коммуникация горизонтальная – это связь между организациями и объединениями на их собственном уровне. различными 4. ВЫДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВОЙ ИНФОРМАЦИИ И РАБОТА С НЕЙ Метод ранжирования информации по степени важности. Цель – сравнение информации по выбранному критерию, её расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). Последовательность действий: 1 Определить задачи, которым должны отвечать те или иные блоки информации. 2 Если задачи следует ранжировать, то: - записать в матрице предпочтительную задачу из каждой пары; - распределить задачи по их степени предпочтения. 3 Если задачи должны быть взвешены, назначить каждому блоку информации коэффициент весомости, указывающий на его важность по сравнению с другими блоками. 4 Измерить или оценить степень, с которой каждое управленческое решение отвечает каждой из ранжированных или взвешенных задач. 5 Преобразовать эти результаты в процентные отношения при ранжировании блоков информации и в абсолютные величины цифровых коэффициентов весомости при взвешивании. 6 Выбрать базы данных, имеющие наилучшее процентное отношение или наибольший коэффициент весомости. Метод Муни-Рейли . В 1929 г. немецкий учёный Ф. Левис Андерсон предложил оригинальную методику формализации организационных принципов, когда каждый принцип характеризовался через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. Опираясь на эту логическую систему, американские инженеры Дж. Муни и А. Рейли предложили свой взгляд на структуру управления организацией (причинно-следственная модель организации, или логические законы Муни-Рейли): “Принцип” в модели Муни-Рейли употребляется в двух смыслах – дескриптивном и нормативном. С одной стороны, он описывает самые характерные, типичные черты современных организаций. С другой стороны, координация как самый универсальный принцип предписывает персоналу организации определённый набор обязанностей и прав, которые реализуются в совместной деятельности (кооперации). Нормативная сторона принципа координации заключается в том, что принципы (каждый в своей области) требуют определённых и строго увязанных между собой действий. Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции и рабочие места не только по вертикали, но и по горизонтали. Скалярный принцип (англ. scale – лестница, движение вверх, карьера) означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз. Функциональная дефиниция (или принцип) обязывает видеть только три базовых организационных функции – детерминирующую, прикладную и интерпретативную. Метод осевого принципа организации информации. Знание зависит, как утверждает американский учёный Д. Белл, от правильной последовательности между фактическим и логическим порядками. Например, фактический порядок первичен для опыта, логический порядок первичен для смысла. Знание есть функция по отношению к категориям, с помощью которых мы устанавливаем связи и отношения между элементами социальной системы. Концептуальная схема отбирает отдельные свойства из комплекса реальности и группирует их под общей рубрикой, чтобы отличить сходства и различия. В этом смысле она не может быть истинной или ложной, но только полезной или бесполезной. Концептуальная схема опирается на осевой принцип и поэтому имеет осевую структуру. Идея осевых принципов и структур есть попытка определить не причинность (это может быть сделано лишь в рамках теории эмпирических взаимодействий), а центральность. Как общество связано в единое целое? Посредством организационного фрейма (структуры, рамки), вокруг которого сосредоточены все другие институты, и энергетического принципа как первичной логики по отношению ко всем другим логикам. Социальные, культурные и политические сферы общественной жизни подчиняются разным осевым принципам и осевым структурам, а также нормам, традициям и ритмам. Эти несоответствия и порождают социальные конфликты и противоречия. Например, А. де Токвиль при анализе французского общества использовал осевую структуру “централизация административной власти в руках государства”. Осевым принципом для анализа американского общества является “равенство”. Вебер М. использовал осевой принцип “процесса рационализации” для понимания трансформации традиционного западного общества в современное. Маркс К. предложил “производство товаров” как осевой принцип анализа капитализма, а “деловую фирму” как осевую структуру. Если в качестве оси мы выберем “отношения собственности”, то получим феодализм, капитализм, социализм. А если “производство технологий и видов знания” – получим доиндустриальное, индустриальное и постиндустриальное общества. Упор на ось “отношения собственности” акцентирует внимание на противоречия и конфликты, упор на ось “технологии” – на компромисс и сотрудничество. Арон Р. построил свой социально-экономический анализ на осевом принципе “машинная технология” и “фабрике” как осевой структуре. Студенты могут самостоятельно продолжить этот список. К сожалению, осевой принцип в аналитической деятельности менеджера по управлению персоналом практически не используется – о нём просто не знают. 5. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Стандарты профессиональной деятельности менеджера по управлению персоналом требуют следующих умений: - применять инструменты оценки в практике работы; - обрабатывать результаты оценки персонала; - оценивать персонал целостно и системно; - определять тенденции в развитии персонала. На протяжении всего ХХ в. система оценки персонала не претерпела “революционных” качественных преобразований. По существу, развитие шло по линии оценки результатов работы сотрудников путём заимствования передового опыта крупных корпораций и распространения его не только по “вертикали”, но и по “горизонтали” (в другие страны). Долгое время лидером в разработке и применении различных прогрессивных методик оценки персонала были американцы. Не случайно, что первые формализованные системы исследования и оценки персонала возникли в американском менеджменте на заре ХХ в. Это были системы “знания результатов” (KR). В начале 1960-х гг. появилась система аттестации сотрудников руководителем (PA), обогащенная вскоре “хитом” управленческого искусства – методикой “управления по целям” (MBO). Специалисты считают, что “вопросы, касающиеся реализации процедур оценки персонала, являются одними из самых актуальных в современной практике управления кадровыми ресурсами…”, но создать эффективную систему оценки качества работы непросто. Существует множество технологий оценки, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Их обычно делят на две группы – оценка того, как делается – и оценка по результатам (насколько процесс повлиял на эффективность организации или отдельной операции, т.е. эффективность конечного результата). Иначе говоря, используем ли мы показатели (критерии) процесса или показатели результата? Друкер П. называл это разницей между “продуктивностью” и “эффективностью” и отдавал предпочтение “продуктивности”. Например, в какой степени линейным руководителям помогают теории, программы, проекты, системы рационального использования человеческих ресурсов, консультации и поддержка, реализуемые отделом персонала в процессе достижения целей организации? Принято также делить критерии оценки на количественные (текучесть кадров, прогулы и т.д.) и качественные (результаты опросов, анкетирования, экспертные оценки и т.д.). Применение системного (комплексного) подхода к оценке персонала позволяет увидеть связь и взаимодействие трёх основных подсистем: - оценки труда персонала; - оценки системы рабочих мест; - подсистемы аттестации сотрудников. Основными системообразующими свойствами являются открытость, относительная стабильность, преемственность и способность системы в целом реагировать на изменения окружающей среды, т.е. изменяться. Оставался практически неизменным и набор основных принципов оценки персонала: - оценка по специально разработанным критериям (компетенциям); - моделирование основных аспектов профессиональной деятельности сотрудника; - оценка как комплекс взаимодополняющих оценочных процедур, когда каждый критерий оценивается в нескольких процедурах и каждая процедура позволяет оценить несколько критериев; - привлечение нескольких экспертов-наблюдателей. Вместе с тем принципиальные подходы и приоритеты оценки персонала оставались прежними и опирались на три ключевых момента: - самоценность экономических показателей; - самодостаточность юридических норм и принципов; - удовлетворение нужд персонала. Оставался практически неизменным и набор основных принципов оценки персонала: - оценка по специально разработанным критериям (компетенциям); - при оценке моделируются основные аспекты профессиональной деятельности сотрудника; - оценка представляет собой комплекс взаимодополняющих оценочных процедур, когда каждый критерий оценивается в нескольких процедурах и каждая процедура позволяет оценить несколько критериев; - наличие нескольких экспертов-наблюдателей. Но уже в начале ХХI в. стало ясно, что традиционные системы оценки персонала фирм (организаций) перестали удовлетворять топ-менеджеров, поскольку были ориентированы главным образом на результаты, уже достигнутые сотрудниками, и слабо сопрягались с динамично развивающимися системами мотивации. Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению персоналом ведущими теоретиками менеджмента (Р. Уотернен, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер, М. Хильб, Ф. Хайзе) и некоторыми российскими учёными (М.И. Магура, Ю.Г. Одегов, А.И. Турчинов, С.В. Шекшня и др.). В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли учёные крупных университетских центров (Московский и Санкт-Петербургский университеты), Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, Государственного университета управления, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и др. Необходимо отметить, что страны, пережившие переход от тоталитаризма к демократии и от административно-командной экономики к рыночным отношениям (Россия, страны Центральной и Восточной Европы), испытали серьёзный кризис традиционной (патерналистской) оценки персонала. На примере России видно, что он был вызван некоторыми особенностями национального (в данном случае русского) характера. Эти особенности С. Шекшня определяет следующим образом: - двойная мораль – одна для внешнего мира, другая – для себя и своих друзей; - высокая властная дистанция и традиционный консерватизм; - недоверие к руководству со стороны подчинённых и наоборот; - нежелание помогать коллегам; - неуверенность в себе и показная самоуверенность; - традиция сведения личных счётов. Российские специалисты в области менеджмента считают, что в отличие от стран с развитой рыночной экономикой, в российском опыте именно “административные потребности предопределили развитие систем оценки персонала на российском рынке”. Традиция администрирования в практике современных российских компаний приводит к тому, что руководители обращают меньше внимания на развитие и компенсации персоналу, вот почему специалисты по управлению персоналом в российских филиалах западных фирм (данные по Москве) в 2003 г. получали 1 275 долларов в месяц, а их коллеги в российских фирмах – только 827 долларов. Секретари-помощники руководителей служб управления персоналом в западных филиалах получали 750 долларов, а их российские коллеги – только 720 долларов. В российской практике управления персоналом не любят формализации процедуры оценки, не доводят её результаты до работников, планёрки и совещания считают обратной связью, что превращает любую аттестацию в организационный фарс. Оценка компетенций проводится формально, подгоняется под оценку, априори сложившуюся в голове руководителя. Что уж говорить про нетрадиционные методы оценки персонала – даже методика “360 градусов” сталкивается с такими психологическими трудностями, преодолеть которые вряд ли удастся в ближайшие годы. Вместе с тем последние исследования, проведённые американскими специалистами, показывают, что число российских организаций, уделяющих серьёзное внимание развитию и применению нетрадиционных методов управления персоналом с целью приблизиться к европейским и мировым стандартам, резко возросло. Изучение статуса руководителей служб по управлению персоналом в 47 странах мира показало, что 67% из них включены в руководящие органы своих организаций (по странам Восточной Европы и России этот показатель составил 30%). Широкое распространение оценка деятельности персонала (включая специалистов и руководителей), проводящаяся с периодичностью раз в полгода/год, получила в США. В ходе одного из исследований западные эксперты в области управления персоналом просили компании, применяющие внутренние системы оценки, указать достоинства таких систем. Из ответивших компаний: - 50% сообщили, что внутренняя система оценки способствует повышению качества выполнения работ, а при систематическом использовании позволяет указывать на плохие привычки в работе сотрудников и исправлять их; - 66% утверждали, что заложили систему оценки в качестве основы для принятия решений о повышении по службе и переводе; - 63% заявили, что пользовались оценкой как средством определения необходимости увеличения заработной платы; - 61% обнаружили, что оценка улучшает моральное состояние сотрудников, позволяя им почувствовать, что их способности и усилия будут вознаграждены; - 53% используют оценку для формирования резерва руководителей. Отечественный опыт создания технологий оценки качества обучения менеджеров также имеет длительную историю. Этот опыт в современном его звучании пришёл в Россию вместе с филиалами крупных западных компаний. Книга Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова (1993) положила начало интеграции российского и американского подходов к управлению человеческими ресурсами. Сформировался структурно-диагностический подход, представленный в работах профессора Хьюстонского университета (США) Дж.М. Иванцевича и профессора Академии управления при Правительстве Российской Федерации А.А. Лобанова, а также их последователей. “Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к её эффективности. Чтобы добиться этого, т.е. достигнуть важных целей управления персоналом, управление должно обеспечивать развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки”. В разделе “Цели системы оценки персонала в организации” С. Шекшня подчёркивал, что на практике надо иметь единую систему развития, обучения и оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей, основными элементами которой являются следующие: 1) положительное воздействие на мотивацию сотрудников, когда оценка выступает как средство обратной связи и одновременно как средство корректировки их делового поведения; 2) планирование профессионального обучения будет включать оценку компетенций каждого сотрудника, которая позволит определить пробелы, наметить меры по их устранению. Планирование профессионального развития, обучения и карьеры будет включать оценку сильных и слабых профессиональных качеств, что позволит тщательно подготовить индивидуальные планы развития, эффективно спланировать карьеру. Отсюда некоторая двойственность – развитие и обучение как процесс – это скорее методология и средства (анкеты, тесты, интервью), а развитие и обучение как результат – это скорее синтез количественных и качественных оценок (экспертные оценки). Изученный зарубежный и российский опыт создания технологий оценки качества обучения руководителей показывает, что они включают следующие компоненты: анализ работы руководителя, формирование модели компетенций, подбор обучающих программ, оценку обратной связи, анализ ключевых показателей эффективности, методику ROI и прикладные аспекты системы сбалансированных показателей качества обучения менеджеров на уровне умений: - метод “360 градусов”; - метод ROI с оценкой по KPI (ключевым показателям эффективности). Уорд П. определяет обратную связь “на 360 градусов” как “систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц и передачу их обратно”. Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Обратная связь “на 360 градусов” также известна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь. В процессе обратной связи “на 360 градусов” данные о показателях труда работников могут быть получены от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчинённых, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних потребителей (клиентов). Обратная связь “на 360 градусов” применяется в нескольких целях. В большинстве случаев её используют для того, чтобы поддерживать обучение и развитие, несколько реже – для поддержки ряда процессов управления персоналом (аттестация, планирование ресурсов, разрешение конфликтов и др.). Считается, что эта методика “может быть использована только для решения таких задач, как планирование программ личного развития, совершенствования системы управления, планирование кадрового резерва”. Данные обратной связи “на 360 градусов” обычно получают из опросных листов, которые с различных точек зрения оценивают поступки работников согласно списку компетенций. Оценка. Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции. Например, в опросном листе просят оценить по каждому пункту важность по шкале от 1 (не важно) до 6 (существенно) и уровень проявления по шкале от 1 (слабый) до 6 (выдающийся). Обработка данных. Опросные листы, как правило, обрабатывают с помощью программного обеспечения. Его создают в организации или, чаще всего, предоставляют внешние поставщики. Оно позволяет быстро и с минимальными усилиями собирать данные и анализировать их, представляя как в графической, так и числовой форме. Графическое представление предпочтительней: оно облегчает обработку однородных данных. Уровни оценки качества обучения и методика ROI. Специалисты считают, что эффективность деятельности следует оценивать на уровнях: отдельного сотрудника, команды и организации и что необходимо оценивать изменения поведения, уровня знаний, навыков и позиций. Классическим способом оценки эффективности обучения считается предложенная в 1975 г. Д. Киркпатриком четырёхуровневая модель, которая включает оценку реакции обучаемых, оценку уровня знаний, оценку поведения на рабочем месте и оценку влияния обучения на результаты бизнеса. Также как уровни оценки, предложенные А. Хемблином в 1974 г. (реакции, обучение, рабочее поведение, влияние на показатели работы отдела и организации), уровни Киркпатрика связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, влечёт за собой изменения в рабочем поведении, которые ведут к результатам на уровне отдела и организации. Менеджеры могут положительно реагировать на курс обучения – они могут получать удовольствие от приобретения опыта – но мало чему или ничему не научиться. Они могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможности применить это. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы в сфере их деятельности. Наконец, возможно, что это приносит некоторую пользу их отделу, но не повышает эффективность организации. Методика сбалансированных показателей и KPI. Концепция сбалансированных показателей деятельности компании была разработана американскими экономистами Р. Каплан и Д. Нортоном в середине 1990-х гг. С её помощью впервые была показана возможность объединения монетарных (количественных) и немонетарных (качественных)показателей в оценке эффективности работы персонала компании. Операционными показателями охватывались четыре сферы (КОР – ключевые области результатов) – удовлетворённость клиента, внутрифирменный бизнес-процесс, финансы, обучение и инновации с учётом перспективы и стратегии. “Баланс” в данном случае носит многоплановый характер, охватывая количественные и качественные показатели, стратегические и оперативные цели управления, прошлые и будущие результаты, внутренние и внешние факторы бизнес-процессов компании. Средством получения информации об эффективности обучения персонала (менеджеров) является система ключевых показателей эффективности (результативности), или КРI. Считается, что КРI отслеживается только на тактическом и стратегическом уровнях управления. Метод КРI позволяет управлять эффективностью обучения в следующих аспектах: - устанавливать измеримые задачи (планирование вектора обучения – умения и навыки); - оценивать и мотивировать их достижение. Данный метод может и должен использоваться как инструмент обратной связи сотрудников операционного уровня для достижения бизнес-целей компании. Для использования КРI в качестве инструмента ориентации на результат следует определить её основные цели и принципы. Цели: - мотивирование персонала на достижение стратегических целей, повышение эффективности компании; - развитие лидерства – готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат; - мотивация к постоянному развитию и росту; - ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании).