Психология управления . Часть 1

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание Введение...............................................................................................4 РАЗДЕЛ 1. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНИЯ.................8 Глава 1.1. Какая бывает власть?..................................................... 8 Глава 1.2. Типология стилей мышления руководителя..............13 Глава 1.3. Как распознать Синтезатора?.....................................19 Глава 1.4. Как распознать Идеалиста?.........................................20 Глава 1.5. Как распознать Аналитика?........................................22 Глава 1.6. Как распознать Прагматика?.......................................23 Глава 1.7. Как распознать Реалиста?...........................................23 РАЗДЕЛ 2. ПСИХОЛОГИЯ РУКОВОДСТВА ................................25 Глава 2.1. Психологические закономерности управленческой деятельности.................................................................................. 25 Глава 2.2. История развития теорий мотивации.........................29 Глава 2.3. Мотивация деятельности на современном этапе................................................................................................32 Глава 2.4. Профессиональное общение руководителя...............35 Глава 2.5. Искусство приказывать...............................................44 3 Введение Окружающий нас мир динамичен, изменчив. В нем постоянно наблюдается движение, перемещение, рождение и смерть, созидание и разрушение. По чьей же воле происходят эти процессы, чья рука их направляет, как и зачем это делается? Единого ответа на такие вопросы нет, да, видимо, и не может быть. В то же время достаточно очевидно, что многочисленные явления в природе и в обществе протекают не самопроизвольно, не по воле случая. Многие из них предсказуемы, предвидимы и даже изначально намечены, спланированы. Значит, кто-то задумывает, ориентирует, регулирует происходящие вокруг нас процессы или, как принято говорить и писать, управляет ими. Казалось бы, смысл понятий «управлять», «управление» настолько очевиден, что они не нуждаются в дополнительном объяснении. Ведь с детства мы видим, как родители управляют детьми, учитель — учениками, водитель — автомобилем, а автоинспектор — водителями. Да и каждый из нас чем-то и кемто обязательно управляет, ну хотя бы расходами собственных денег. Несмотря на все это, дать достаточно общее, четкое, доступное для понимания определение терминов «управлять» и «управление» трудно. Авторы, составители энциклопедий и словарей, начиная с В. Даля и заканчивая современными, предпочитают прибегать либо к объяснению посредством привлечения близких, аналогичных по значению слов типа «руководить», «направлять», «распоряжаться», «быть хозяином», либо иллюстрировать управление примерами разных видов управленческой деятельности. Собственно управление как реализация собственной воли, замыслов людей появляется там, где такая возможность заложена, предусмотрена ими в ходе создания творений рук человеческих. Создавая технический объект в виде, например, самолета или автомобиля, его созидатель конструирует средство передвижения как объект управления человеком, послушный воле, желанию, командам последнего. Возможность и необходимость управления в этом случае возникает еще в ходе проектирования как определенное свойство, признак данного объекта. При этом 4 Человек не вступает в конфликт с Богом и не посягает на его права, ибо технические объекты создаются в полном соответствии с законами Природы. Иначе подобный объект не сможет функционировать, выполнять свое назначение. Люди способны управлять неживой природой в процессе ее преобразования: добывая сырье, используя природную энергию, возводя строительные сооружения. Управление объектами неживой природы посредством управляющих сигналов, команд недоступно для человека, эти объекты подчиняются только физическим законам существования, движения, преобразования вещества и энергии. Несколько более доступно для людей управление живой природой, растительным и особенно животным миром. Наличие у животных органов чувств, инстинктивного поведения, способности воспринимать информацию в виде сигналов создают используемые человеком предпосылки управления живыми существами, живой природой. В еще большей степени люди способны управлять техническими объектами и технологическими процессами, являющимися творениями, созданными самими людьми. В таких объектах необходимость и потенциальная возможность управления заранее предусмотрена их создателями, воплощена в конструкцию и технологию. Но высшей и наиболее распространенной формой управления служит генерируемая людьми информация в виде сигналов, команд, предписаний, обещаний, предложений и многочисленных других воздействий, направленная, адресованная отдельным людям, семьям, коллективам, населению, обществу. Управление людьми со стороны людей представляет самые характерные и типичные процессы управления в современном мире. Таким образом, управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты. В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают 5 влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления. Происходящий во всем мире с самых давних пор процесс разделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности, к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного, обширного поля трудовой занятости. Проявляется ярко выраженная тенденция к увеличению доли работников, занятых в управлении, так как производительность управленческого труда растет гораздо более низкими темпами, чем производительность труда в материальном производстве, а круг задач управления непрерывно расширяется. Управление стало не только одной из крупнейших отраслей, но превратилось в важнейшую сферу экономики, общественной жизни. Психология управления – еще сравнительно молодая отрасль психологической науки. Однако она уже положительно зарекомендовала себя и в комплексных социально-экономических исследованиях, и как учебная дисциплина. Психология управления формировалась и развивалась на стыке ряда психологических дисциплин: инженерной психологии, психологии труда, социальной и педагогической психологии. Ее отличительную особенность составляет то, что объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность — это не просто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями. В психологии управления и отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане управления оказывается неполным. 6 Курс «Психология управления» призван ответить на вопросы о том, каким должен быть успешный руководитель, на каких принципах должно строиться управление и при помощи каких приемов можно повысить эффективность управления, а следовательно, повысить и результативность работы организации. 7 РАЗДЕЛ 1. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНИЯ Глава 1.1. Какая бывает власть? Власть – это многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то, что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жестокой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, «...принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие. Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать 8 высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом «давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают, и появляется искушение работать сразу по всем проблемам». Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе. Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации), — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок. Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и поразному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и 9 реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа. Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы. Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями. Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и, значит, — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, 10 силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти. Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности: 1. обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих; 2. внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств; 3. независимость характера; 4. хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»); 5. восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения; 6. достойная и уверенная манера держаться. Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти. Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко осознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные 11 отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей. Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти. Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные, негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей: 12 1. авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них; 2. авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»); 3. авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности; 4. авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей; 5. авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще; 6. авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики; 7. авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. Глава 1.2. Типология стилей мышления руководителя В понятии «стиль мышления» (или «интеллектуальный стиль») нашел отражение тот факт, что все люди думают поразному об одном и том же. Индивидуальные различия в 13 мышлении оказались настолько разноплановыми, зависящими от такого большого числа факторов, что привести их к общему знаменателю не удалось до сих пор, несмотря на почти вековую историю их экспериментального изучения. Под стилем мышления понимают открытую систему интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Стили мышления начинают складываться в детстве и развиваются в течение всей жизни человека. Синтетический стиль. По существу, синтезировать — значит создавать что-то качественно новое и оригинальное из вещей или идей, которые сами по себе подобными качествами не обладают и выглядят резко отличающимися друг от друга, а иногда и совершенно несовместимыми. Комбинирование несходных, часто противоположных идей, взглядов, позиций и т.д. — именно то, что более всего нравится делать Синтезаторам. Их излюбленной формой мышления является спекулятивное (то есть теоретизирующее) мышление, мысленный эксперимент. Девиз Синтезатора — «Что если?..». Синтезаторы — всегда интеграторы. Они ищут способ «совместить несовместимое» в новой комбинации. В отличие от обладателей других стилей мышления, сами они твердо признают лишь один «факт»: всегда существовали, существуют и будут существовать среди людей расхождения во мнениях по фактам. Обладатели синтетического стиля чрезвычайно чувствительны к противоречиям в рассуждениях других, питают повышенный интерес к парадоксам и конфликтам идей. Более того, они нередко заинтересованы в возникновении таких конфликтов и могут даже провоцировать их, задавая неожиданные, острые «сократовские» вопросы с целью выяснения исходных позиций другой стороны. Наконец, еще одна страсть Синтезаторов — любовь к переменам. Они склонны видеть мир постоянно меняющимся и одобряют такое видение мира другими людьми. Синтезаторов не страшит неопределенность, а нехоженые пути и неизвестность непреодолимо манят их к себе: а вдруг за очередным поворотом покажется что-то новое? Вероятно, они тем самым нередко 14 усложняют собственную жизнь, однако Синтезаторы гордятся своей креативностью (т.е. способностью и склонностью к творчеству в широком смысле слова), чувством нового, остротой взгляда и языка и, часто тайно, одаренностью (увы, не всегда признаваемой другими). Идеалистический стиль. Идеалисты — это люди, которые, прежде всего, обладают широким взглядом на вещи. Они склонны к интуитивным, глобальным оценкам и не утруждают себя детальным анализом проблем с опорой на полное множество фактов и формальную логику. Другая особенность Идеалистов — повышенный интерес к целям, потребностям, мотивам и, естественно, человеческим ценностям. Они хорошо умеют формулировать цели, и не только свои. «Куда мы идем и почему?» — классический вопрос Идеалистов. Их особенно интересует «качество жизни»: что является благом, а что — злом в этом мире. Идеалисты сходны с Синтезаторами в том, что не склонны концентрироваться на точных цифрах и сухих фактах. Различие же между ними — в разных подходах к разрешению противоречий. Идеалисты склонны верить, что разногласия и споры всегда можно уладить. Убеждены, что люди способны договориться о чем угодно, как только придут к согласию относительно целей. Отсюда ясно, что Идеалисты не ценят конфликт и не получают от него удовольствия; конфликт кажется им непродуктивным, следовательно, абсолютно ненужным. Идеалистам нравится, когда их воспринимают как открытых, заслуживающих доверия, оказывающих поддержку и помогающих другим, т.е. полезных людям. Чтобы удовлетворить их запросы, требуется высокое качество работы и образцовое поведение. Из-за своих «слишком» идеалистических стандартов они нередко разочаровываются в людях, чьи стремления и нормы кажутся им менее возвышенными, чем их собственные. Когда приходится искать решение проблемы, Идеалисты демонстрируют высокий профессионализм в тех ситуациях, где трудно четко сформулировать проблему и где важными факторами являются эмоции, чувства, оценки и ценности. Прагматический стиль. Девиз Прагматиков: «Годится все, что работает». Непосредственный личный опыт — их главное и 15 единственное мерило правильности/неправильности идей, решений, поступков, жизни в целом. Прагматики выделяются среди других людей склонностью к поиску новых способов удовлетворения своих и чужих потребностей с использованием лишь тех материалов и информации, которые лежат у них под рукой. Им не свойственно запрашивать дополнительные средства, ресурсы, а тем более резервы. В решении любых проблем они склонны демонстрировать постепенный подход — «одно дело за раз» и «от сих до сих» с целью как можно быстрее получить конкретный результат. Прагматики сходны с Реалистами больше, чем с представителями остальных стилей мышления. В то время как Аналитик верит в предсказуемость, а Идеалист — в «благородные намерения», истинный Прагматик не верит в подобную «чепуху». По его убеждению, мир как целое непредсказуем, практически не поддается пониманию, а еще меньше — управлению. Поэтому «сегодня сделаем так, а там посмотрим». В тенденции поведение Прагматиков менее предсказуемо, чем поведение обладателей других стилей мышления, прежде всего потому, что чрезвычайно трудно угадать ход их размышлений из-за произвольности в выборе фактов. Прагматики хорошо чувствуют конъюнктуру и обладают способностью улавливать спрос и предложение в самом широком смысле этих слов. И они рады поделиться своими соображениями с другими, всегда готовы к сотрудничеству, с энтузиазмом включаются в процесс коллективного мышления и принятия решений, проявляя искренний интерес к формулированию стратегий и тактик быстрого достижения целей. Обычно они обладают хорошо развитыми навыками общения; способны поставить себя на место другого человека. Им далеко не безразлично отношение к ним других; они хотят, чтобы их любили, одобряли или, по крайней мере, принимали их мысли и поведение. Аналитический стиль. Представителей аналитического стиля отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Прежде чем 16 принять решение, они разрабатывают подробный план и стараются собрать как можно больше информации, поэтому часто выигрывают. Аналитики больше всех других ориентированы на теорию, но когда им говорят об этом, они часто удивляются, не соглашаются, а иногда и обижаются. Убежденные Аналитики, особенно те, кто прямо не связан с теоретической работой, видят себя реалистичными, твердо опирающимися на факты, практическими людьми. Конечно, в известном отношении они таковыми и являются. Однако за тем вниманием, которое они уделяют объективным фактам, кроются широкие и глубокие теории. В целом Аналитики хуже других переносят неизвестность, неопределенность, хаос. Они склонны видеть мир логичным, рациональным, упорядоченным и предсказуемым. Аналитики ценят знания, серьезно относятся к обучению и с самого детства усваивают множество теорий, которые помогают им объяснять события и наводить порядок в окружающей среде. Кроме того, они уважают авторитеты, не любят менять свои взгляды и пристрастия и стараются регулярно применять усвоенные теоретические знания на практике. Со временем процесс применения усвоенных «теорий» доводится до автоматизма и перестает ими осознаваться. Когда появляется проблема, Аналитик, скорее всего, будет искать формулу, процедуру, метод или систему, способную дать решение этой проблеме. Вследствие доминирующего интереса к методу он стремится найти «самый лучший способ» решения задачи. В то время как Синтезатор питает интерес к конфликту, изменению и новизне, Аналитик предпочитает рациональность, стабильность и предсказуемость. В тех случаях, когда Идеалист сосредоточен на ценностях, целях и «широкой панораме», Аналитик предпочитает концентрировать внимание на объективных данных, процедуре и «самом лучшем методе». Если подход Прагматика экспериментальный, то подход Аналитика базируется на подробном, увязанном во всех деталях плане и на поиске поддающегося рациональному обоснованию «наилучшего пути». 17 Аналитики затрачивают много сил на добывание информации. И, вероятно, по праву гордятся своей компетентностью, знанием и пониманием всех сторон любой ситуации. Реалистический стиль. В большинстве отношений Реалисты находятся на противоположном конце спектра стилей мышления, если вести счет от Синтезатора. Многие испытывают затруднения в понимании различий между Реалистами и Прагматиками. В самом деле, в обыденной речи эти два термина часто употребляются как синонимы, однако это не так. Прагматики и Реалисты опираются на разные исходные предположения и ценности, а используемые ими мыслительные стратегии являются принципиально различными, хотя и часто дополняющими друг друга. Девиз Реалистов: «Факты есть факты». Иначе говоря, Реалисты — прежде всего эмпирики, а не теоретики. Для них «реальным» является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощутить, прикоснуться к чему-то, лично увидеть или услышать, самому пережить и т.д. Именно в этом они противоположны Синтезаторам, которые убеждены, что интерпретация и выводы всегда важнее наблюдаемых «фактов». Реалисты не могут не видеть, что люди далеко не всегда соглашаются друг с другом. Ибо они считают, что без достижения согласия на уровне фактов дела не сделать и вообще бессмысленно что-то начинать. «Реалистическое мышление» характеризуется конкретностью и установкой на исправление, коррекцию ситуации в целях достижения определенного результата. Проблема для Реалистов возникает всякий раз, когда они видят, что нечто является правильным, и хотят это нечто исправить. В отличие от Прагматиков с их склонностью к экспериментированию («не вышло так, попробуем этак»), Реалисты хотят вести дела безошибочно, обоснованно и с полной уверенностью, что если уж они что-то поправили, то дальше это будет делаться без сюрпризов и непредвиденных изменений. А если все же что-то произойдет, будут пытатьс я ввести очередную поправку и опять твердо держать выбранный курс. 18 Вообще, Реалисты гораздо ближе к Аналитикам, чем ко всем остальным. И те, и другие опираются на факты, ориентированы на объективное, конкретное и вещественное, проявляют склонность к методичности и практическим результатам. Но есть между ними и принципиальные различия. Реалиста наверняка будут раздражать дедуктивные, формальнологические процедуры Аналитика, а также стремление последнего к сбору дополнительной информации и поиску совершенства. Реалист же хочет сделать конкретное дело по возможности хорошо, опираясь на факты, находящиеся в его распоряжении. Общее между Реалистами и Синтезаторами — потребность контролировать ситуацию. Реалисты испытывают потребность контролировать ресурсы, людей и результаты, Синтезаторы — потребность контролировать процесс: понимать и держаться на шаг впереди определенного решения, конфликта или просто аргументации; и те, и другие склонны приходить в раздражение от чрезмерно детального анализа и затянувшейся дискуссии. Наконец, они гордятся своей резкостью, язвительностью, способностью приводить других в смущение. Глава 1.3. Как распознать Синтезатора? Синтезаторы часто ведут себя вызывающе, открыто выражают скепсис, насмехаются, и именно тогда, когда вы не обнаруживаете никаких оснований для подобного поведения. Они склонны вставать в оппозицию, особенно в отношении общераспространенного мнения, проявлять несогласие с тем, с чем каждый, кажется, согласится без колебаний. Синтезаторы ставят себя как бы над ситуацией, отрываясь, по мнению других, от действительности. Естественно, что подобное поведение у многих вызывает раздражение и желание вернуть их на землю, поставить на место, осадить. Но истинные Синтезаторы оригинальны и уже этим заслуживают уважения. Именно они находят такой аспект или подход к проблеме, который остальным просто не приходит в голову. Поэтому, наряду с раздражением одних, Синтезаторы вызывают восхищение (и тайную зависть!) других. 19 Синтезаторы обожают указывать людям на нелепость или абсурдность ситуации, в которой те оказались. И это нередко оказывается переломным моментом в ходе событий. Вообще, Синтезаторы получают удовольствие от теоретизирования, философствования, формулирования и разрешения парадоксов лишь до тех пор, пока дискуссия не стала излишне серьезной или даже мрачной и они не осознали, помимо нелепости поведения других, нелепость самого акта спора. Видимо поэтому многим кажется, что Синтезаторы относятся ко всему не столь серьезно, как хотелось бы остальным. Синтезатор не любит говорить то, что кажется упрощенным, он нередко пытается выглядеть не имеющим никакого отношения к обсуждаемому вопросу. Однако если внимательно слушать Синтезатора, эти отступления часто оказываются уместными и продуктивными, хотя, чтобы понять это, кому-то, возможно, придется задействовать все свои интеллектуальные ресурсы. Речь Синтезатора эффектна, но довольно сложна: вводные слова и предложения, определительные прилагательные и конструкции («вероятно», «более или менее», «относительно», «главным образом», «в сущности», «вовсе не» «с другой стороны» и т.д.). В общем, Синтезаторы, как и все остальные, могут быть, а могут и не быть глубокими мыслителями, но именно они чаще других создают о себе такое впечатление. Существует один почти безошибочный способ распознать Синтезатора. Когда вы слышите, что кто-то высказывает хорошо аргументированную, достаточно оригинальную и глубокую идею, а затем вдруг разбивает ее в пух и прах да еще и подшучивает над собой, знайте: это Синтезатор. Глава 1.4. Как распознать Идеалиста? Прежде всего, по открытой, поддерживающей и располагающей к себе улыбке, а также по другим, вербальным и невербальным, сигналам, которые Идеалисты посылают партнерам ради установления с ними эмоционального контакта и доверительных отношений. Они обладают богатым арсеналом 20 средств для достижения этой цели. В ход идут частые одобрительные кивки, внимательный и заинтересованный вид, доверительный тон, непрямые вопросы, мягкие, зондирующие формы выражения своих взглядов и др. Идеалистический стиль мышления чаще встречается у людей общительных или, точнее сказать, склонных к общению. С ними чаще, чем с другими, заговаривают незнакомые люди в транспорте, общественных местах, на улице, спрашивают, как пройти до нужного места, и т.п. Грусть и обида, разочарование и возмущение получают у них столь же откровенное выражение в мимике, пантомимике, жестах и речи, как и положительные эмоции. Однако даже в подавленном или возмущенном состоянии Идеалистов есть нечто такое, благодаря чему люди подбадривают и успокаивают их чаще, чем других. Видимо, их внешность отчасти служит гарантом того, что сочувствующий им человек не нарвется на истерику и грубость. Идеалисты практически никогда не ведут себя дерзко, вызывающе. Они весьма неуютно чувствуют себя даже в открытом споре, не говоря уже о конфликте. В напряженных ситуациях все их поведение подчинено одной цели — не дать разгореться ссоре. Идеалисты любят говорить о людях и их проблемах, обсуждаемых на уровне эмоций, мотивов, взаимоотношений. Они не любят перегружать свою речь фактами и к другим теряют интерес, когда те злоупотребляют изложением и анализом фактов, особенно если последние никак не связаны с личностными проблемами. Обычно Идеалисты задают множество вопросов партнерам по общению, но это ничуть не напоминает допрос. Разговор с Идеалистом вселяет надежду, ибо вопросы нужны Идеалисту для оценки потребности другой стороны в его помощи или для выяснения жизненных ценностей, целей, намерений партнера, чтобы найти точки соприкосновения. Однако Идеалисты чрезвычайно тверды в своих делах, убеждениях, этических и социальных нормах. 21 Глава 1.5. Как распознать Аналитика? Многих первая встреча с Аналитиком озадачивает, обескураживает, приводит в замешательство или возбуждение, сменяющееся раздражением. Причина — во внешней сухости, сдержанности, холодности, формальности и закрытости Аналитиков. С ними тяжело разговаривать, особенно в первый раз, поскольку по их внешности трудно оценить их намерения, отношение к партнеру, к его словам и действиям. Иногда кажется, что они не слушают вас (это неверно, ибо они слушают, и весьма внимательно). Но когда Аналитиков узнают получше, привыкают к их манере общения, то обнаруживается, что с ними очень даже можно иметь дело. Речевые особенности — еще один надежный опознавательный признак Аналитиков. В обычном состоянии они говорят ровно, негромко, сдержанно. Манера речи — осторожная, хотя и достаточно твердая, дисциплинированная. Иногда даже кажется, что эти люди произносят заранее заготовленные фразы. Аналитики вовсе не из тех, кто любит проводить время в разговорах или дрожит от нетерпения, желая сделать свое мнение достоянием общественности. Однако это как раз те люди, которые, в случае обращения к ним за информацией, нередко рассказывают вам гораздо больше того, что вам хотелось бы узнать. Аналитики не любят участвовать в разговорах, которые кажутся им иррациональными, лишенными логики, бесцельными, «философскими», «нетрадиционными». Не нравится им и пустая, «светская» болтовня, «излишнее» легкомыслие, «неуместные» шутки. В напряженных ситуациях Аналитик выглядит упрямым и непоколебимым, по крайней мере, на первых порах. Если же давление на него не прекращается, а наоборот, увеличивается, он просто уходит. Это своего рода способ психологической защиты в трудных, эмоционально накаленных ситуациях. Юмор Аналитиков тонкий, сдержанный, неброский и опять-таки рациональный. Не чужды они и иронии. Наконец, еще один надежный признак истинных Аналитиков — основательный, серьезный, обдуманный подход ко всему, что бы они ни делали. 22 Глава 1.6. Как распознать Прагматика? Подобно Идеалистам, Прагматики часто имеют открытую, дружелюбную внешность. Однако в некоторых отношениях они более подвижны, деятельны, смелы, менее впечатлительны и напряжены, чем Идеалисты. Прагматики наслаждаются легким общением. Юмор, простые и ясные идеи и предложения, заинтересованность и увлеченность, быстрота и легкость согласия с партнерами — все это способствует развитию общения, предотвращает напряженность. Но иногда случается, что Прагматики «переигрывают» и производят впечатление неискренних, лицемерных людей. К любой цели, по мнению Прагматиков, ведет не одна дорога, и никто заранее не знает, какая окажется самой короткой. Что Прагматикам не нравится, так это, во-первых, абстрактные, теоретические разговоры и спекулятивные рассуждения. Во-вторых, Прагматики легко впадают в скуку, когда разговор касается подробностей, становится слишком формальным (ведется строго по плану). В напряженных ситуациях, когда им не удается разрядить обстановку и направить ход событий в желаемое русло, Прагматики обычно выглядят так, будто им все надоело и скорее бы все это закончилось. Прагматики вносят оживление в самые, казалось бы, скучные мероприятия, если только им не мешать: дать простор, не контролировать каждый шаг, поддерживать заинтересованность и энтузиазм. Противоположный подход вызывает у них раздражение и скуку. А позволить Прагматику заскучать — значит потерять его. Глава 1.7. Как распознать Реалиста? Реалисты выглядят обычными людьми — открытыми, прямыми, искренними, уверенными, сильными и независимыми, напористыми, а иногда и агрессивными. Кому-то их прямота и откровенность может показаться игрой, хотя, как правило, это не так. Они действительно быстро выражают свое мнение, потому 23 что, в отличие от многих других, его имеют. Вероятно, по этой же причине они весьма быстро и ясно выражают свое согласие или несогласие с партнером по общению, используя как вербальные, так и невербальные средства. Реалисты за словом в карман не лезут, но не любят сентиментальных или теоретических разговоров. Сами они выражаются кратко и ясно и ждут того же от других. Ценят откровенность партнера, обычно настроены позитивно, однако в напряженных ситуациях возбуждаются и начинают говорить резким, властным, не допускающим возражений тоном, проявляя иногда высокомерие и нередко упрямство. Излюбленные темы общения Реалистов — текущие, неотложные дела, фактическая сторона событий. Выраженные Реалисты, как правило, натуры сильные и цельные, им не свойственны рефлексия и утонченность. Веселая, но не слишком «интеллектуальная» компания — вот где Реалисты могут расслабиться и повеселить другого. Они быстро принимают решения, не боятся брать ответственность на себя, говорят просто, ясно и убедительно, ближе многих других к «простым людям». 24 РАЗДЕЛ 2. ПСИХОЛОГИЯ РУКОВОДСТВА Глава 2.1. Психологические закономерности управленческой деятельности Менеджмент — психологически насыщенная система управления. Главные ее функции (планирование, организация, мотивация и контроль) — глубоко психологичны. Отсюда ясно: чтобы эффективно осуществлять эти функции, менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать, осуществлять творческие мыслительные операции, принимать эффективные решения, быстро читать и т.д. Наряду с особенностями, непосредственно присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем: 1. руководитель организации — это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров); 2. руководитель организации — это единственный человек в ней, на которого возложена ответственность за ее функционирование в целом, а не за работу какой-либо ее части; 3. пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации, для влияния на нее в целом. Вообще выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это — уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. 25 Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример — мастер, заведующий отделом. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня — на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена — те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организацию. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфичность. Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенности отклика Другая его формулировка — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих 26 отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности. Закон неадекватности отображения человека человеком Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. В разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно. Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, чтото ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. Закон неадекватности самооценки Дело в том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов — осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного), и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга. Закон расщепления смысла управленческой информации Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) 27 имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Закон самосохранения Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства. Закон компенсации При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие. 28 Глава 2.2. История развития теорий мотивации Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем. Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф.У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. 29 Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Наиболее популярной из теорий мотивации является концепция А. Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Данные потребности составляют пять основных уровней. 1. Основные физиологические потребности — это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Ясно, что важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. Сегодня для многих из нас значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование. 2. Потребность в безопасности. Каждый человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. В сознание нашего народа прочно вжилось чувство уверенности в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т.д. 3. Социальные потребности. Человеку свойственно желание постоянно ощущать контакт с себе подобными. Эта потребность имеет многообразные проявления. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды. 30 4. Потребности в уважении и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей. Менеджер мирового класса глава знаменитой японской фирмы «Сони» Акио Морита в своей книге писал: «Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег и что, если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами». А вот что говорит о себе не менее известный американский менеджер Ли Якокка: «Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовлетворение? Быть может и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг»». 5. Потребности в самореализации, самоактуализации. Под самоактуализацией А. Маслоу понимает «труд ради того, чтобы сделать хорошо то, что человек хочет сделать. Стать второстепенным врачом — это неподходящий путь к самоактуализации. Человек всегда хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может быть». Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется». Но это только часть характеристики такой личности. Самоактуализирующаяся личность — это также независимая, нонконформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность есть у каждого. 31 Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка — социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере частично, потребности нижнего уровня. МакКленнанд и Герцберг дополнили иерархию потребностей, предложенную Маслоу. Первый дополнил ее, введя понятие потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Глава 2.3. Мотивация деятельности на современном этапе Производительность компании не зависит в основном от количества сотрудников: показатели прямо пропорциональны квалифицированности работников, и от их отношения к работе и их посильного вклада в успех. Главная цель любой «рабочей команды» в компании — это успех, и его надо мотивировать, иначе показатели покатятся вниз, и первые сокрушительные удары придутся на производство и прибыль. Существует несколько путей повышения энтузиазма, выработки командного духа у рабочих, рождения и развития чувства благодарности сотрудников к своему руководству и любви к работе. Вот некоторые из них: 1. Не игнорировать идеи и мысли по разработкам задач и планов, от кого бы они ни исходили. Будь то представитель топ-менеджмента или простой рабочий с непосредственного производства. И вне зависимости от их 32 2. 3. 4. 5. важности, хорошие идеи на вес золота – они могут пригодиться и позже! Правильное назначение. От этого зависит успех и саморвение сотрудника к работе. Назначайте людей по их призванию, т.е. человека, предпочитающего физическую работу, никогда не стоит назначать на бумажную работу, это его отяготит и остудит пыл. Надо, чтобы каждый сотрудник вне зависимости от того, чем он занят, наслаждался и самим процессом, и результатом. Этим вы поможете в самоутверждении сотруднику как человеку и дадите возможность гордиться проделанной работой. Обеспечьте стимулирование. Ведь стиму-лирование – двигатель прогресса в корпоративных компаниях. В роли поощрения могут выступать не дорогие, но очень приятные безделушки, билеты в кино или театр – это поможет в стимулировании и остальных работников. Вознаграждение в виде звания «Работник месяца» и выставление его фото на корпоративной доске почета на всеобщее обозрение даст небывалую форсацию его работе. Желание быть признанным не только в своей среде, но и топменеджмента, у остальных сотрудников разовьет побуждение и рвение к работе. Не давайте пустых обещаний, если дали, то будьте любезны их выполнять в сроки. Только не стоит перебарщивать с обещаниями, ибо все, включая даже самых ленивых, будут стараться получить обещанное всеми правдами и неправдами. Не надо говорить, что компания добьется 100%-го успеха благодаря конкретному человеку или какойто определенной рабочей команде. Для достижения успеха нужен вклад всех сотрудников. Если вы не выполнили данные вами обещания, вы потеряете достойное лицо руководителя, потеряете благодарность и доверие, которое вы собирали по крупицам. И это очень сильно пошатнет ваш имидж в бизнес-среде, среди ваших партнеров. Не экономьте на инфраструктуре рабочего места. Приложите все усилия, чтобы условия работы ваших сотрудников не отставали от условий ваших конкурентов и 33 6. 7. 8. 9. вообще мировых стандартов. Требуйте поддержания чистоты везде. Людям приятнее работать в чистом и опрятном офисе. Простое решение вопроса кондиционирования поможет в стимуле работы. Создайте положительную и приветливую атмосферу среди работников, ведь вы, как лидер, должны вселять в них позитив. Не надо избирать любимчиков и фаворитов — все должны быть равны. И ни у кого не должно быть ощущения ущербности, здесь играет главную роль простая корпоративная закономерность: счастливый офис – производительный офис. Обеспечьте обучающие и тренинговые программы вашим сотрудникам. Это поможет не только им самоутвердиться, но также поможет в выработке навыка, повышения профессионализма, что естественным образом отразится на ваших показателях. Простые тренинговые программы по психологии дадут возможность вашим сотрудникам повысить свою самооценку, что изменит качество выполняемой ими работы, конечно, в положительную сторону. Не забывайте об их здоровье, пошлите открытку с букетом цветов от имени компании больному сотруднику — это поднимет его настроение и послужит стимулом наперед, даст ощущение, что компания во главе с руководством не забыла его в трудную минуту. Дайте визуальный и словесный стимул к работе. В данном случае стимулом может быть поощрительная премия или просто увеличение зарплаты. Люди подсознательно — охотники, и эта новая цель на горизонте не будет давать им покоя, и они будут стараться во что бы то ни стало догнать ее и поразить, т.е., говоря простым языком, достичь ее. Это даст им новый приток сил, с которым они будут продолжать работу. Не забывайте о развлечении. Монотонная и текучая повседневная работа утомляет ваших рабочих — не думайте, что они, как роботы. Не кладите программу развлечений в долгий ящик. Вознаградите, например, обедом или ужином за хорошо проделанную работу, это 34 ведь тоже вид развлечения. Можно всей командой сходить в кино или еще куда-нибудь по вашему усмотрению. Или просто отпустите всех пораньше домой в конце рабочей недели, они смогут сделать домашние дела, на которые им не хватало времени в течение недели. Спокойствие дома – производительность на работе, не забывайте эту жизненную истину. Глава 2.4. Профессиональное общение руководителя Любой человек не может существовать без общения. Общение для человека – его среда обитания. Без общения невозможно формирование личности человека, его воспитание, развитие интеллекта. Овладение искусством общения, искусством слова, культурой устной и письменной речи необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься. Уметь общаться особенно важно для организаторов производства, людей, занятых в сфере управления. Ведь всякое управление, как известно, в значительной мере осуществляется через общение, контакты с людьми, убеждение. Но задача руководителя сводится не только к тому, чтобы организовать работу, но и к тому, чтобы сделать это, не вызывая негативных реакций со стороны сотрудников. Это важно не только для того, чтобы в коллективе сохранялись человеческие отношения, но и для повышения эффективности производства, так как человек будет работать гораздо лучше, если будет получать от своей деятельности удовлетворение. Залог удачного общения руководителя и подчиненного – взаимопонимание, поэтому уже во время приема на работу организатор должен дать нанимаемому четкое представление о том: 1. какова философия предприятия в отношении к молодым специалистам; 2. сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные); 3. каковы перспективы развития предприятия; 4. практикуются ли на предприятии сверхурочные работы; 35 5. 6. 7. 8. каковы системы оплаты труда на предприятии; кто является конкурентом предприятия; каковы шансы получения более высокой должности; будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки; 9. возможно ли сокращение должности и в связи с чем (и прочую информацию), чтобы позднее не возникли некоторые недоразумения или конфликты между руководителем и подчиненным. Руководитель должен понимать и принимать то, что любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он хочет знать перспективы своего служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей, взаимосвязывает работу человека и техники, организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Очень важным для руководителя является умение отвечать на вопросы, так как ввиду своей должности ему постоянно 36 приходится контактировать с людьми, а поскольку он является главным человеком в коллективе, то большая часть вопросов задается именно ему. Существуют правила, соблюдение которых позволит руководителю более убедительно отвечать на вопросы. Первое правило. Ответ должен быть правильным и точным. Прежде всего, руководитель обязан разбираться хотя бы в общих вопросах, но если он не может ответить на какой-либо вопрос, стыдиться этого не стоит. Лучше прямо и честно признаться, что сейчас не можете дать исчерпывающий ответ. Известный афоризм гласит: «Лучше сказать «не знаю», чем говорить не зная». Можно также сказать, что о факте, о котором вас спрашивают, вы пока не осведомлены или подобными сведениями не располагаете. В отдельных случаях вы можете высказать личное мнение, подчеркнув при этом, что оно является только вашим. Ни при каких обстоятельствах нельзя отвечать «на авось» или выдавать за абсолютную истину собственные домыслы. Второе правило. Ответ должен даваться по существу заданного вопроса. Для реализации этого правила необходимо, прежде всего, поняв смысл вопроса, отчетливо представить себе, о чем человек хочет узнать, с чем он не согласен или что ему не ясно. Следовательно, вам необходимо выслушать вопрос и вдуматься в него. Не следует отвечать, не выслушав вопроса до конца, каким бы длинным и многословным он ни был. Когда же вопрос сформулирован туманно, надо переспросить человека, что его интересует конкретно. Стало быть, прежде, чем ответить, вам нужно четко знать, о чем именно вас спрашивают. Однако этого недостаточно. Надо стремиться понимать не только суть вопроса, но и улавливать его оттенки и тонкости. Это поможет вам дать необходимый, бьющий прямо в цель ответ. Причины ответов не по существу бывают разные: непонимание вопроса, неумение ответить конкретно, в сжатой форме. Часто говорящий «увлекается», и его «заносит далеко в сторону» от предмета разговора. Иногда он даже забывает, о чем был вопрос и с чего он начал отвечать на него, а поэтому все время рассуждает «вокруг да около», не касаясь сути дела. Следует помнить, что ответы, не имеющие почти никакого или 37 даже вовсе никакого отношения к вопросу, вызывают неудовлетворенность и раздражение слушающих людей, в данном случае подчиненных. Третье правило. Ответ должен быть кратким. Руководитель должен стараться быстро находить меткую мысль для ответа. Руководителю по роду своей деятельности приходится не только отвечать на вопросы, но и просто много общаться с подчиненными. Он очень часто передает собеседникам в форме высказывания по тому или иному вопросу свои мысли. Например, это может быть: 1. призыв к практическим действиям в поддержку того или иного начинания; 2. информация о производственных процессах в связи с посещением предприятия какой-либо делегацией; 3. торжественная речь перед сотрудниками по случаю соответствующего юбилея. Разные виды выступлений тесно переплетены. Например, в информационной речи хотя и преобладает функция передачи знаний, это, однако, не исключает возможности использования в ней элементов призыва, свойственных побуждающей речи. В убеждающей речи не всегда можно обойтись без таких приемов, как обоснование, опровержение, доказательство. Наконец, в побуждающей речи нередко можно выявить отдельные эмоциональные средства изложения. Отсюда – задача руководителя найти оптимальное соотношение соответствующих приемов, методов и средств в зависимости от вида и направленности выступления перед сотрудниками. Исходя из того, что информационная речь в основном имеет функцию передачи и обогащения знаний, руководитель, прежде всего, должен обращать внимание на рациональный, логический аспект. В организации к информационной речи относятся следующие формы общения: • отчет перед сотрудниками; • научно-популярный доклад; • лекция в рамках курсов повышения квалификации; • сообщение о результатах научно-исследовательской работы в виде устного доклада перед коллективом специалистов и т.д. 38 Естественно, что при всех этих формах речи познавательный аспект стоит на переднем плане. При этом рациональное изложение материала перед членами трудового коллектива требует от руководителя как докладчика: • стремления пользоваться логически безупречной аргументацией с доказательным воздействием на слушателей; • подробного раскрытия причинно-следственных и условноследственных взаимосвязей; • умения следить за последовательностью изложения своих мыслей. Цель убеждающей речи, с одной стороны, логическими доводами доказать или опровергнуть какое-либо положение, с другой – вызвать у слушателей те или иные чувства. Следовательно, в речах такого рода эмоциональный аспект нередко выходит на передний план. Вот почему здесь надо учитывать эмоциональную культуру слушателей, их восприимчивость. В организации к убеждающей речи относятся следующие формы общения: • поздравительная речь; • торжественная речь; • напутственное слово. Данная форма речи призвана вызывать у слушателей соответствующие чувства. Однако надо помнить, что эффект должен достигаться не путем эмоционального «перебора», то есть перенасыщенности передаваемой информации. Для руководителя как для оратора в интересах обеспечения единства мысли и чувства важны следующие моменты: • при выражении радости, уважения, гордости, скорби и др. необходимо избегать излишней сентиментальности; • манера изложения должна отвечать конкретной ситуации, быть убедительной, но не навязчивой; • убедительность слова зависит от способностей психологически правильно «настроиться» на слушателей на основе их эмоционального отношения к предмету речи. 39 Только таким образом можно создать творческую атмосферу и заставить сослуживцев размышлять о прошедшем, настоящем и будущем, что нередко необходимо в речевых ситуациях такого рода. Задача побуждающей речи главным образом направлена на то, чтобы в интересах коллектива и общества побудить слушателей к тем или иным действиям. Особенностью данной речи является то, что руководителю как оратору необходимо в первую очередь воздействовать на волю слушателей и вдохновить их на практическую деятельность. Именно поэтому она должна содержать необходимые фактические данные, побуждать психологическую восприимчивость, приводить к согласию. Кроме этого ей присущ неотъемлемый и характерный только для побуждающей речи элемент: она должна заставить, в данном случае сослуживцев, почувствовать потребность сделать то, о чем их просит руководитель. Он должен стараться задеть личные мотивы слушателей; необходимо выражать свои мысли кратко и направлять их на выявление следующих вопросов: 1. Что необходимо сделать? 2. Почему это необходимо сделать? 3. Как это сделать? Для руководителя является очень важным умение переубеждать. Убедить – значит логическими доводами доказать или опровергнуть какое-либо положение. Это, в известной мере, — логическая задача, решение которой, как кажется многим руководителям, не представляет особого труда. Однако результаты исследования в области современной психологии позволяют сделать вывод о том, что большинство говорящих оценивают свои возможности убеждать, а еще в большей мере – переубеждать слишком оптимистично. Дело в том, что существует огромная разница между мыслью, взглядом и убеждением. Из перечисленных понятий мысль является самой кратковременной и меняется сравнительно легко. Более продолжительный характер имеют взгляды. В связи с тем, что человек постоянно получает новую информацию, то и взгляды его соответствующим образом 40 меняются. Здесь многое будет зависеть от того, какие это взгляды – главные или второстепенные для данного сотрудника. Итак, убедить, а тем более переубедить человека не так легко. Очень важным оказывается отношение сотрудника к руководителю (доверие, сомнение, недоверие). Убедительность речи в значительной мере, как показывают социологические исследования, зависит от ее характера, образности, афористичности. Если речь руководителя суха, невыразительна, монотонна, то она вряд ли сможет заинтересовать сотрудника. Чем лучше и больше руководитель научится использовать гибкость и богатство русского языка, тем убедительнее для его подчиненных будут его слова, мнения, мысли. Таким образом, если руководитель будет владеть знаниями современной психологии, то для него не составит очень большого труда переубедить, а тем более убедить своих сотрудников по всем вопросам, которые ему необходимо решить как в общественной, так и в производственной деятельности. Более того, руководитель сможет добиться этого, усилив уважение к себе, укрепив свое положение в коллективе, еще раз доказав свое лидерство и профессионализм. Отношения между руководителем и подчиненным могут быть сложными, неровными, даже конфликтными. Если хоть однажды у руководителя возникали конфликтные отношения с подчиненным, нужно не к нему, а к самому себе предъявлять более высокие требования, когда контролируется работа такого подчиненного. В процессе контроля руководителю необходимо анализировать как собственные организаторские действия, так и работу подчиненного по реализации его указаний, советов и распоряжений. Если негативный результат окажется следствием ошибок планирования или организаторской работы руководителя, надо признать это и уже вместе с подчиненным разработать новый план и способы его реализации. Руководитель должен помочь подчиненному высказать мнение о том, как лучше выполнить задание, помочь осознать, хорошо ли поняты смысл и содержание порученной работы. Если руководитель советуется с коллективом, то он создает благоприятную атмосферу для развития активности подчиненных. 41 Привычка советоваться с товарищами по работе, с коллективом должна стать формой руководства. Только при этом условии у подчиненных вырабатывается готовность и умение вносить предложения, проявлять творческую инициативу. Подчиненные должны чувствовать себя рядом с руководителем относительно раскованно. Работники, привыкшие к тому, что руководитель советуется с ними, быстрее идут на деловой контакт, не стесняются высказывать свои мнения по поводу способов улучшения работы. Активная позиция подчиненного выгодна для дела даже при условии несовпадения с позицией руководителя, так как в этом случае легче добиться устранения разногласий, выработать единую точку зрения. Организация коллективной работы вообще немыслима без обмена мнениями. Он необходим, чтобы правильно расставить исполнителей по способностям и квалификации. В процессе работы необходимы навыки профессионального общения, поскольку от этого зависит понимание работниками распоряжений руководителя, его разъяснений в отношении методов работы, поставленных задач, — всего того, без чего невозможно организовать эффективный труд. Профессиональное общение может протекать в форме собеседования, совещания, собрания. При этом очень важно, какими языковыми средствами руководитель пользуется. Обращается внимание на выбор слов, мимику, жесты. Что касается специальных терминов, каждый из них необходимо прокомментировать, проследив, чтобы он был понят правильно. Речь должна быть четкой, размеренной, живой, не монотонной, иначе воспринимать ее будет трудно. Надо избегать лишних слов и звуков, нарушающих логический строй речи. Иногда в общении с подчиненными руководитель держится скованно, каждому своему слову придает особое значение, разговаривает командным тоном, не терпящим возражений. Это недопустимо. Любое действие руководителя, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата. И наоборот, каждое положительное решение улучшает моральнопсихологический климат. Если руководитель сумел создать благоприятный климат, то людей это будет стимулировать к труду, 42 поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность. Признаки благоприятного морально-психологического климата – это активное участие всех членов коллектива в управлении; высокая продуктивность коллективной работы; ориентация на формы оплаты труда, контролируемые коллективом. Положительный морально-психологический климат не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности, при этом важнейшая роль в формировании положительного климата отводится руководителю предприятия. Поведение руководителя, стиль его руководства, преобладание определенных установок служат как бы исходным моментом в формировании благоприятного морально- психологического климата. Руководитель не должен забывать использовать различные эмоциональные моменты для повышения успешности совместной работы. Человек всегда положительно реагирует на душевное тепло, доброжелательность и расположение, заботу и чуткость. Установленный эмоциональный контакт иной раз намного эффективнее, чем потраченные сотни слов наставлений и десятки письменных приказов, распоряжений. Для получения нужного результата может быть достаточно мягкой просьбы, подкрепленной эмоциональным взаимопониманием. Важную роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным может сыграть юмор, конечно же, если он уместен в данной ситуации. Для руководителя коллектива в процессе управления имеет первостепенное значение личный авторитет. Авторитетный руководитель – по существу, лидер своего коллектива. Личный пример руководителя является важнейшим условием формирования ценностно-ориентационного единства. Авторитет руководителя складывается только на основе непротиворечивых действий и поступков, если он проявляет свои положительные качества независимо от личных интересов, давления, обстановки, одинаково доброжелателен и принципиален с людьми, от которых зависит сам, и с теми, кто зависит от него. Другими словами, в основе его поведения лежат истинные убеждения, дорогие ему взгляды. 43 Руководитель, который сумел организовать контроль над людьми, старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения. Он обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива; он способен воспринимать надежды и нужды своих сотрудников, уважает их достоинства. При этом хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность. Глава 2.5. Искусство приказывать Причина неуспеха руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации, — утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят неудачу из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю. Почему не исполняются приказы? Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий по их адекватному пониманию и правильному исполнению. Соответственно, руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений? Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть 44 распоряжения: единство профессионального языка, уровень интеллекта, уровень образования, логичность изложения, сконцентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями) и мн.др. Самая распространенная причина непонимания — неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда») с абстрактным призывом («работай эффективно»). Функция первого — распорядительнопобудительная, а второго — оценочно-мотивационная. Однако понимание приказа — не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные обычно очень хорошо понимают, что хочет от них начальник, вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий. Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов — непринятие подчиненным требований руководителя. Ведь понять — это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника. Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА! 45 Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает»), а на внутреннюю причину. Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным по понятным причинам носят не столько открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям. Несколько секретов Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации. 1. Учет информационного фонда партнера по общению. Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь. 2. Один смысл. Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать и ярких метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. 46 3. Не персонифицировать. Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом, требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации. 4. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса. К сожалению, процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить его по всем параметрам. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую 47 очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. 5. Без негатива! Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне. По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. 6. Правило «Имя собственное». Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. 7. Использование комплиментов. Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут 48 все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и..». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании. 8. «Ход конем». Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и сделать соответствующие практические выводы. 9. Вопросительная форма. В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?» 10. Правило личной выгоды. Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства. Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к 49 решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего — подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать определенные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это —настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идут на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом. Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 50