Профессия CIO

ЛЕКЦИЯ ПРОФЕССИЯ CIO О СПЕЦИАЛЬНОСТИ. ПОЛНОМОЧИЯ CIO. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ. СВЯЗЬ С БУДУЩЕЙ ПРОФЕССИЕЙ. ТРЕБОВАНИЯ К НЕОБХОДИМЫЕ ПРОФЕССИИ. ЗНАНИЯ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ТРЕБОВАНИЯ К CIO. ОФОРМЛЕНИЮ ПРЕЗЕНТАЦИЙ, К НАПИСАНИЮ ДОКЛАДОВ И СТАТЕЙ. СОВЕТЫ ПО ВЫСТУПЛЕНИЯМ. 1 О СПЕЦИАЛЬНОСТИ CIO (Chief Informational Officer) — главный руководитель компании в области информационных технологий. Информационные технологии — мощный инструмент бизнеса, — являются средством интеграции, обеспечения эффективного взаимодействия различных бизнес-процессов и бизнес-подразделений, — поэтому для эффективного применения информационных технологий CIO должен хорошо понимать бизнес компании, разбираться во всех её бизнес-процессах, – таким образом, профессия CIO – одна из самых сложных и интересных. И, конечно, профессия CIO чрезвычайно тяжела, так как CIO отвечает за бесперебойную работу всех ИТ-сервисов, и если где-то происходит сбой — виноват CIO и его команда. Кроме того, важнейшей составляющей деятельности CIO является реализация новых проектов по совершенствованию действующих и автоматизации новых бизнес-процессов, и любые возникающие здесь проблемы — также «бьют» по CIO, хотя зачастую вызваны слабой мотивацией бизнес- подразделений и пр. Таким образом, профессия CIO — тяжелая и ответственная, но при этом она же — одна из самых интересных и многогранных! 2 2 ПОЛНОМОЧИЯ CIO Чем шире спектр полномочий CIO — тем больше вопросов он может решать самостоятельно, — тем быстрее и эффективнее сможет он решать поставленные задачи. Определим «максимальный» перечень полномочий, необходимый для быстрого и эффективного решения CIO своих задач: 1) Возможность упрощенного доступа (на прием и пр.) к генеральному директору (либо его «ключевому» заместителю) с изложением своих проблем и предложений. Так как без существенной поддержки первых лиц невозможно эффективно заниматься развитием компании. 2) Возможность принятия кадровых решений по подчиненным сотрудникам (в «идеале» — в том числе в части возможности увеличения либо изменения подчиненной организационной структуры). С учетом того, что к назначению и отставке сотрудников нужно относиться с крайней осторожностью, — возможность набирать в штат, назначать, увольнять и перемещать сотрудников внутри подразделения с минимальным объемом согласований, — сильно поможет CIO в решении его задач, в формировании требуемой ему команды менеджеров и специалистов). 3) Быть бюджетодержателем по «своим» статьям бюджета, — то есть иметь полномочия самостоятельного формирования и защиты ИТбюджета. Очень важно обеспечить ИТ необходимым финансированием — как деятельность по поддержке ИТ-инфраструктуры и информационных систем, – так и по реализации новых проектов, и чем выше полномочия и «независимость» CIO в данном вопросе — тем лучше будет финансовое обеспечение ИТ-деятельности. При этом не надо забывать, что объем финансирования ИТ должен быть не маленьким и не большим, — а адекватным задачам компании. То есть если Вы «выбили» большой ИТбюджет и не смогли его эффективно (то есть с максимальной отдачей для компании) потратить – это также проблема для CIO. 3 Доверенность на подписание ИТ-договоров, что позволяет более 4) оперативно принимать решения – организовывать работу с подрядчиками, инициировать новые проекты и пр. Если CIO не имеет полномочий подписывать ИТ-договоры, то он не просто вынужден тратить больше времени и усилий на представление договоров вышестоящему руководителю. Полномочия по инициации и управлению разработкой ИТ- 5) стратегии, а также проведения различных аудитов в области ИТ и регламентации бизнес-процессов. Полномочия по утверждению регламентирующих документов, 6) касающихся ИТ. Наличие данных полномочий, позволит оперативно менять различные параметры ИТ- сервисов, а также решать «внутрицеховые» задачи ИТ. Назначение CIO руководителем Комитета (Совета) по ИТ 7) компании. Это позволяет самостоятельно управлять деятельностью Комитета (Совета) по ИТ и проводить необходимые CIO решения. Однако зачастую «политически» для CIO правильно быть заместителем руководителя Комитета (Совета), в то время как руководителем будет являться генеральный директор либо его первый заместитель. Наличие «Права на ошибку». Полномочия CIO по сферам 8) деятельности Функционально и организационно ИТ появились уже после «связи и телекоммуникаций» и «производственных» систем (либо автоматизированных систем технологического управления, АСТ У). На практике сегодня эти «зоны» ответственности очень сильно пересекаются. «Служба связи» исторически отвечала за телефонию и в ряде случаев – за технологическую производственную связь. Это позволяет оптимизировать расходы и комплексно решать все телекоммуникационные вопросы. АСТУ — информационные технологии, зародившиеся в недрах и под управлением производственных подразделений – как правило, под руководством технического директора или главного инженера. Основная задача АСТУ — автоматизация производственных процессов «нижнего уровня», в основном 4 управляющие работой производственного оборудования на промышленных предприятиях. Как правило, системы АСТУ. Перспективы CIO Кто такой CIO? С учетом вышеизложенного, и принимая во внимание важную и все растущую роль информационных технологий и руководителя в компании, отвечающего за информационные технологии, - термин CIO (Chief Informational Officer) все чаще трактуется как «главный руководитель компании по управлению информацией»... В современном мире идет постоянный и все возрастающий рост объемов обрабатываемой информации, растет сложность информационных систем и их значение для бизнеса, — поэтому роль CIO в компании неизменно будет возрастать как минимум – в 5–10 летней перспективе. А что будет дальше – пока вопрос открытый, так как существует мнение, что с развитием комплексных ИТ-решений типа ERP, систем класса BPM (Business Process Management, системы управления процессами), развитием аутсорсинга и наметившейся тенденцией «ухода» в «облака», — ИТ-компетенция будет все сильнее концентрироваться в специализированных внешних ИТ-компаниях и поэтому функция ИТ в самой компании будет менее значима; ИТ будет более сопоставимы с utilities (потребляемыми ресурсами – электричество, вода и пр.). При этом роль CIO будет трансформироваться, — он будет все меньше заниматься инфраструктурными вопросами и управлением собственного персонала, но все больше – организацией информационных потоков и контролем внешних сервисных компаний. 5 3 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ 3.1 Принципы работы CIO В данном разделе приводятся несколько базовых принципов работы CIO, без которых сложно достичь успеха в долгосрочной перспективе. Принцип «Бизнес-ориентированности». ИТ – это прежде всего инструмент бизнеса компании, поэтому важнейший принцип работы CIO – делать максимально все возможное, чтобы помочь бизнес-подразделениям решить их проблемы и задачи, в соответствии со стратегией развития и требованиями руководства компании. Принцип «Архитектурной целостности». Данный принцип гласит, что одной из важнейших задач CIO является «защита» и контроль целостности ИТ-архитектуры. Так, зачастую, идя навстречу различным запросам и «хотелкам» руководителей бизнес-подразделений, которые предлагают внедрить решения от различных производителей ERP-систем, либо ориентирующихся на различные «классы» и типы оборудования и т.п. – CIO тем самым закладывает «бомбу» в дальнейшее развитие компании, увеличивая сложность, стоимость и сроки внесения изменений в создаваемую ИТ- архитектуру. Принцип «Системности». CIO необходимо решать огромное количество проблем и задач, но нужно не только «затыкать дыры» возникающих проблем, но построить и «запустить» такие механизмы преобразований ИТ в компании, которые позволят системно улучшить ситуацию в перспективе. Принцип «Измеримости». Системные улучшения реализуются через изменения, которые инициирует и проводит CIO. При планировании изменений, необходимым становится привлечение различных ресурсов (финансовых, кадровых и пр.). Измеримые метрики качества результатов изменений позволяют обосновывать привлечение необходимых ресурсов. 6 Кроме того, применение «принципа измеримости» помогает доказывать, что изменения действительно приводят к улучшениям. Принцип «Экспертизы». Принцип говорит о том, что для принятия правильных решений необходимо обладать корректной информацией. Очень важно иметь точную объективную оценку применяемой технологии, параметрам автоматизируемых бизнес-процессов и т.д. Поэтому очень важно прислушиваться к мнению экспертов требуемой области, и необходимо либо самому досконально разбираться в каждой предметной области, либо иметь собственных экспертов, работающих в организации. Принцип «Инновационности». Принцип говорит о том, что CIO, обладая знаниями о современных тенденциях в ИТ, появлении новых технологических решений и прочего может выступить в роли «локомотива» внедрения различных инноваций и современных методов обработки информации в компании. И именно активной позиции в вопросах развития очень часто ожидают от CIO генеральные директоры компаний. Принцип «Публичности». Публичность необходима для визуализации результатов работы проектов, процессов и персонала, на основе чего можно построить механизм их объективной оценки, выявления и последующего поощрения/продвижения наилучших сотрудников, а также наказания наихудших. То есть должна заработать СИСТЕМА, работающая на рост эффективности процессов и персонала. Принцип «Одного Ответственного». Данный принцип гласит, что каждая задача (процесс, либо проект, программа) должна иметь своего «владельца», который несет персональную ответственность за её решение/выполнение. Иначе: a) не с кого будет спросить за результат; b) мы не сможем собрать статистику результатов и понять: кто является хорошим менеджером (работником), а кто наоборот, и соответственно не сможем поощрять лучших и наказывать худших. Кроме того, необходимо включить в данный принцип подход, при котором не происходит частой смены 7 руководителей проектов, направлений и пр., без четких и публичных обоснований. Принцип «Справедливости». Когда в результате применения всех вышеуказанных принципов создается система, при которой наиболее эффективные и успешные менеджеры поощряются (сотрудники) и продвигаются (в том числе только успешным поручаются новые сложные и ответственные задачи/проекты), а наименее успешные — отстраняются/увольняются. К профессиональным задачам относятся: − проектирование и внедрение корпоративных ИС; − разработка и внедрение организационных концепций; − разработка, адаптация и внедрение прикладных и коммуникационных систем (в особенности для задач корпоративного управления); − проведение теоретических и прикладных исследований в области практического применения ИТ; − разработка новых методов и процедур разработки ИС; − поддержка пользователей при внедрении программно- аппаратных решений; − внедрение ИТ-решений; − поддержка управленческих задач ИТ-департаментов, различных проектных групп, консалтинговых компаний и др. организаций. Кто такой CIO? «Тот, кто обладает соответствующими компетенциями. На мой взгляд, основные компетенции CIO - следующие (в порядке важности): − глубокое понимание бизнеса компании и глубинных причин принятия тех или иных решений в компании; − умение коммуницировать, прежде всего с вышестоящим руководством, а также с коллегами - функциональными руководителями; 8 − лидерство и умение повести за собой, причем лидерство не только как руководителя своей ИТ-команды, но и как топ-менеджера, способного отстаивать свою позицию перед руководством компании; − понимание технологий, причем не столько самих технологий; − сколько того, как и когда их принести в компанию; − обучаемость и способность к изменениям.» Павел Пестряков, почетный член Клуба 4CIO. 3.2 Связь с будущей профессией Профессионал в сфере бизнес-информатики занимается разработкой и использованием информационных технологий в бизнесе и обладает знаниями в области информатики, экономики и управления. Задачи, которые будем решать: − анализ и проектирование архитектуры предприятия; − исследование и анализ рынка информационных систем и информационно-коммуникационных технологий Анализ и совершенствование бизнес-процессов и IT-инфраструктуры предприятия; − управление корпоративными информационными системами и цифровой инфраструктурой; − и стратегическое планирование развития информационных систем информационно - коммуникационных технологий управления предприятием; − организация процессов жизненного цикла информационных систем и информационно- коммуникационных технологий; − управление IT-сервисами и контентом информационных ресурсов предприятия; − анализ и оценка применения ИС и ИКТ для управления бизнесом; − создание и ведение электронного бизнеса; − управление инновациями в сфере ИКТ; 9 − консультирование по рациональному выбору и использованию ИС и ИКТ управления бизнесом. Это востребованный сегмент специалистов IT-сферы: − системный аналитик — специалист по решению сложных организационно-технических проблем, имеющих междисциплинарную природу, использующий принципы общей теории систем и методы системного анализа. − ведущий специалист ИТАТ; − специалист по ИС. Специалист, который занимается созданием, изменением и сопровождением информационных систем (ИС), автоматизирующих разные задачи предприятий (например, учет, анализ, контроль, планирование, реализацию товаров и т.д.). − IT – консультант. Прежде всего, он занимается изучением потребностей клиента и, на основе взятых данных, разрабатывает требования к информационной системе, подготавливает информационно-технические решения, а также разрабатывает наиболее оптимальную структуру системы. IT консультант занимается тестированием установленного программного обеспечения с целью выявления вероятных сбоев в информационной системе, проводит при необходимости модификации решений и систем; − ведущий специалист по качеству ИТ; − ведущий специалист функциональной группы CRM; − бизнес – аналитик. Специалист, использующий методы бизнес- анализа для исследования потребностей деятельности организаций с целью определения проблем бизнеса и предложения их решения; − ведущий специалист внедрения MES-систем. 10 4 ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИИ 4.1 Отличие CIO от ИТ - директора CIO — один из ключевых топ-менеджеров компании, занимающийся не столько операционным, сколько стратегическим управлением ИТ, при этом ИТ в компании рассматриваются как мощный инструмент бизнеса. В странах с развитой экономикой CIO является членом коллегиального исполнительного органа компании. Таким образом, он участвует в принятии важнейших решений компании и в целом в ее управлении (см. раздел «Корпоративное управление ИТ»). В России ИТ-директора исторически отвечали в основном только за поддержку ИТ- инфраструктуры и почти никогда не занимались стратегией – в результате очень редко входили в состав руководства компаний. Однако, с ростом роли ИТ в бизнесе, с активным внедрением мощных ИТ-платформ (ERP, информационными хранилищами данных и пр.), – роль ИТ- директора в компаниях существенно выросла, и сегодня многие крупные компании имеют в составе своих руководящих органов CIO. Существует практика, когда CIO является непосредственным руководителем ИТ-директора, при этом ИТ-директор отвечает прежде всего за эксплуатацию, в то время как CIO — за общее руководство и стратегию. Кроме ИТ-директора, в подчинении CIO могут находиться: − компании подразделение, отвечающее за формирование стратегии развития (о связи бизнес-стратегии и ИТ-стратегии (см. раздел «Стратегическое планирование ИТ»); − единый проектный офис — в случае, если проектный офис контролирует все проекты компании, а не только в области ИТ; − бизнес-аналитики (методологи, технологи и пр.). Как правило, такое подразделение создается для упорядочивания бизнес- процессов, разработки стандартов и инструкций, формирования нормативно - методологической базы и пр. Если данное подразделение находится не в 11 подчинении CIO, срок его эффективной работы недолог – не более года с момента создания, так как это подразделение, по сути, «прослойка» между ИТ и бизнес-подразделениями, и через какое- то время оно перестает понимать и тех и других, и превращается в бюрократическую структуру. Если данное подразделение подчиняется CIO – есть возможность его правильного применения при реализации новых проектов и пр. − другие подразделения (в том числе функциональные) по решению руководства компании. 4.2 Ответственность CIO Как нас учили «классики» — нет полномочий без ответственности, поэтому каждый CIO должен осознанно брать на себя только те полномочия, за которые он может и хочет нести ответственность, и делать это эффективно. Определим перечень вопросов, ответственность за решение которых должен брать на себя эффективный CIO: 1) обеспечивать надежную эксплуатацию информационных систем и сервисов компании. Как отдельную задачу, следует указать обеспечение высокого качества информационного обслуживания топ-менеджмента компании; 2) быть надежным партнером топ-менеджмента компании и вопросах её развития. Вести эффективную проектную деятельность по внедрению новых информационных систем и бизнес-процессов; 3) четко обосновывать расходы на ИТ. Постоянно работать над сокращением расходов на ИТ там, где это возможно и рационально; 4) формировать надежную и эффективную ИТ-инфраструктуру; 5) выстраивать эффективную ИТ-архитектуру информационных систем, не допускать «перекосов» в её формировании и развитии; 6) быть «локомотивом» развития компании, постоянно предлагать инновации, информировать руководство и функциональных заказчиков о новейших трендах в ИТ и пр.; 12 7) осуществлять контроль за информацией и информационными потоками, решение вопросов информационной безопасности; 8) иметь «прозрачную» систему отчетности для руководства компании – по расходам, выполнению проектов и поручений и пр.; 9) четко выполнять поручения руководства компании. В «идеале» — максимально зафиксировать документально те требования, которые предъявляет Вам руководство (в том числе с использованием измеряемых показателей эффективности, KPI). Однако на практике это трудноосуществимо. С чего начать новому CIO? Вновь назначенный CIO как правило имеет «карт-бланш» на вхождение в компанию, с наделением «иммунитета» на срок, как правило – от полугода до года (далее будем указывать среднюю величину – 9 месяцев). Вместе с тем, очень важно то, как Вы себя проявите сразу, с самого начала. В течение первых двух недель очень важно дать понять, что с Вашим приходом в компании произошли изменения. Вы должны быть на положительном «контрасте» с предыдущим CIO, в том числе во внешних проявлениях, — вплоть до формы одежды, перестановки мебели, изменения расписания совещаний и т.д., и т.п. В течение первых трех месяцев необходимо максимально ознакомиться с коллективом, бизнеспроцессами и деловой атмосферой в компании, установить правильные отношения с коллективом и топ-менеджерами, дать «быстрый эффект» там, где это возможно, и инициировать ряд стратегических проектов и инициатив. Так что нужно для этого делать? 1) выстроить хорошие рабочие отношения с Вашим непосредственным руководителем. Принять стиль его руководства и постараться оказаться максимально ему полезным. Необходимо регулярно заходить к руководителю за указаниями и с вопросами о его видении тех или иных аспектов деятельности ИТ и компании в целом; 13 2) незамедлительно приступить к решению тех задач, которые поставило перед Вами руководство компании при назначении на должность, и информировать руководство о ходе их решения; 3) отношения лично со познакомиться всеми и ключевыми попытаться установить бизнес-руководителями. хорошие Ключевые руководители бизнес - подразделений – Ваши заказчики, и от Ваших отношений с ними будет зависеть, например: доверят ли они Вам решение своих проблем, либо будут искать «обходные» пути. Очень важно лично встретиться с ними, понять их основные проблемы – как в бизнесе, так и с ИТ, - с тем чтобы в дальнейшем предложить им их решение; 4) создать или реорганизовать, а при необходимости и возглавить Комитет (Совет) по ИТ. Это даст Вам больший «политический» вес в глазах всей компании, позволит проводить через Комитет (Совет) необходимые вопросы, в том числе обсуждение результатов ИТ-аудита и согласование ИТстратегии. Однако, зачастую «политически» для CIO является правильным — быть заместителем руководителя Комитета (Совета), в то время как руководителем будет являться генеральный директор либо его первый заместитель. Особенно это актуально, если у CIO нет значительного опыта и/или авторитета в компании; 5) сформировать в ИТ профессионально сильную и лояльную Вам команду. Для этого надо прежде всего познакомиться с действующей командой и определить: кто сильный менеджер (специалист), а кто нет; кто лоялен Вам, а кто нет и т.д. Следует учесть, что раз Вы – CIO, Вы будете работать прежде всего с подчиненными ИТ- менеджерами, и поэтому Вам прежде всего нужно определиться по ним, и затем уже, при помощи менеджеров, со специалистами. При этом лояльность к Вам Ваших заместителей имеет приоритет над их уровнем профессионализма. Однако в целом следует учитывать, что если перед Вами приоритетной поставлена задача развития, то Вам важнее найти сильных профессионалов — специалистов и менеджеров, а если задача – приоритетно сохранить и 14 удержать существующее положение – предпочтение следует отдавать лояльным Вам подчиненным. Но во всем нужен разумный компромисс. CIO не становятся в одночасье. Это определённая вершина карьерного роста, предполагающая некий, для каждого свой путь. К определенному моменту у CIO появляется «своя» команда, «скамейка запасных», с которой новые ИТруководители зачастую приходят в новую компанию. Однако важно не «перегнуть палку», с тем, чтобы у базового коллектива это не вызвало сильного отторжения. И важно, чтобы новые, взятые Вами менеджеры сохранили ключевых специалистов в компании и не заменили бы их «своими » сотрудниками принцип у лояльности, но в ущерб интересам дела. При реорганизации ИТ-подразделения следует избегать понижения сотрудников в окладах и позициях, если, конечно, Вы не хотите от них избавиться – в таких случаях они будут, не лояльны и с большой вероятностью будут искать новое место. Очень негативно на человека также влияет лишение удобного рабочего места, кабинета (если это не общий переезд и пр. в компании). Таким образом, лучше уволить человека, нежели понизить ему зарплату и ухудшить условия труда (при условии их сохранения у других сотрудников), — иначе вы получите обиженного и незаинтересованного в результатах труда сотрудника. Следует учесть, что сохранение и даже продвижение наиболее достойных представителей старой команды – будет позитивно встречено коллективом. Однако новые менеджеры в Вашей управленческой команде все же необходимы – как минимум для повышения уровня лояльности коллектива к Вам (так как Вы назначали их, а не прежний руководитель). Провести ИТ-аудит и разработать новую ИТ-стратегию. Аудит необходим Вам для более быстрого «вхождения» в дела, для понимания всех имеющихся проблем, «узких мест» и пр. Кроме того, Вы сразу выявляете и фиксируете ошибки и проблемы, имевшие место ещё до Вашего прихода, что позволит избежать обвинений в дальнейшем. Выработка ИТ- стратегии должна являться результатом ИТ-аудита. В крайнем случае, результатом 15 должен стать перечень задач и инициатив, которые Вы вынесите на рассмотрение и утверждение руководством компании. Утвержденная ИТстратегия позволит Вам в дальнейшем приступить к реализации намеченных планов и проектов, получить для этого необходимое финансирование, полномочия и пр. Для проведения ИТ-аудита и разработки ИТ-стратегии Вам необходима сильная команда специалистов (экспертов). Силами собственного ИТ-подразделения кую работу провести сложно – как правило, не хватает собственной экспертизы, к тому же старый персонал может стремиться «сгладить» имеющиеся проблемы и оправдать принятые ранее решения. Кроме того, всегда полезно иметь «свежий» взгляд на вещи. Поэтому наилучший выход для проведения аудита и разработки стратегии — привлечь внешнюю экспертную компанию на договорной основе. Для проведения аудита и разработки ИТ-стратегии всегда очень важно получить авторитетное заключение, не «боящееся» критики со стороны Ваших противников. Лучше всего для этого к аудиту привлекать компании с мировым именем в области ИТ – такие как IBM, Accenture и пр. Наличие указанного «бренда» на Вашем заключении или предлагаемой ИТ-стратегии – не только свидетельство качества документов, но и возможность избегания критики в некомпетентности. При этом желательно выбрать компанию, которая ещё не имела договорных отношений с Вашей компанией (по крайней мере в течение значительного времени) — тогда на компаниюаудитора в меньшей степени возможно давление со стороны кого-нибудь «внутри» Вашей компании, к тому же, заключая такой контракт, Вы даете новый бизнес компании- аудитору и таким образом можете рассчитывать на их лояльность. Как проводить ИТ-аудит? Кроме проведения тесной работы с сотрудниками ИТ-подразделений компании, изучения имеющейся ИТинфраструктуры, приложений, договорной базы и пр., очень важно организовать встречи-обсуждения с ключевыми руководителями и специалистами бизнес- подразделений, с тем, чтобы их пожелания были максимально учтены, и, кроме того, чтобы они поддержали Ваши 16 предложения в рамках ИТ-стратегии, так как она формировалась при их непосредственном участии. Тесная работа с бизнес-подразделениями в рамках ИТ- аудита и разработки ИТ-стратегии – также позволяет принять ИТ-стратегию в условиях отсутствия общей бизнес-стратегии компании (хотя по-хорошему она должна идти за общей бизнес-стратегией, либо быть составной её частью). После утверждения ИТ-стратегии незамедлительно приступить к её реализации – инициировать новые проекты, реорганизацию инфраструктуры и пр. Это позволит вам продемонстрировать свою активность и целеустремленность, взять на себя реальную ответственность и проявить себя. 17 НЕОБХОДИМЫЕ ЗНАНИЯ Знание 1С 7.7 (ЗиК), 1С 8.2 (УПП) Знание архитектуры сетей на базе технологий Microsoft Знание принципов построения сетевой и серверной инфраструктуры Знание принципов построения ИТ-сервисов на продуктах Microsoft Знание основ информационной безопасности Знание аппаратного и программного обеспечения на уровне администратора Знание OC семейства Windows Server Знание основ построения локальных сетей (протоколы, сетевое оборудование, принципы построения сетей) ОС семейства Windows, топология сетей, MS office Знания и навыки - основы локальных сетей (сетевое оборудование, принципы построения локальных сетей), опыт администрирования сетей с количеством серверов от 3 и рабочих станций от 25 (платформа MS Windows), опыт технического обслуживания и ремонта персональных компьютеров и оргтехники Знание специализированного программного обеспечения (Wenco, GemCom, MainPac, InTouch, ArcInfo, DigiMine) Знание ITIL/ITSM Знание системам защиты VPN, Firewall, корпоративные антивирусные системы, системы шифрования данных 18 ОПЫТ И УМЕНИЯ Опыт настройки оборудования Cisco, виртуализация (в т.ч. блейды) Опыт в администрировании ОС семейства Windows‚ Unix Опыт в решении различных проблем ОС и прикладного ПО Способность формулировать задачи в области автоматизации бизнеспроцессов предприятия Понимание принципов администрирования серверов Microsoft Windows 2003/2008/2012, домена Active Directory, применения групповых политик, работы с сайтами и т.д. Опыт работы с телефонией, VolP шлюзами и видеонаблюдением Опыт организации службы Service Desk основанный на использовании ITIL Опыт установки и наладки кабельных сетей типа ETHERNET и FIBER OPTIC Опыт установки наладки систем радиосвязи (включая РРЛ) Опыт установки и конфигурирования IP-телефонии (Cisco System) Уровень знания английского – Pre-Intermediate 19 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ К ЛЕКЦИИ 1) http://edunews.ru/entrants/okso/nauki-ob-obshhestve/ekonomika-i- upravlenie/business-informatika.html 2) http://sziu.ranepa.ru/publication/1097/standart-napravleniya- bakalavriata-biznes-informatika/ 20