Проектное управление: понятие, основные положения

Лекция по теме 1. Проектное управление: понятие, основные положения 1.1. Проектный менеджмент: основные понятия, сущность и содержание   Стимулирование промышленного роста должно основываться на коренной модернизации всего устаревшего производственного аппарата и долгосрочных инвестициях, нацеленных на обновление производственных мощностей, создание новых технологических и кооперативных цепочек, а также развитие инфраструктуры. При этом, поскольку основная часть инфраструктурных проектов имеет большие сроки окупаемости и мало привлекательна для бизнеса,  то это определяет критическую зависимость обновления инфраструктуры от государственных инвестиций. Наибольшее значение здесь имеют крупные инвестиции по развитию транспортной, жилищно-коммунальной, энергетической, информационно-коммуникационной инфраструктуры с применением нововведений нового технологического уклада, такими как оснащение жилищно-коммунальных хозяйств энерго- и материалосберегающими технологиями.  Развитие инновационного потенциала основывается на двух столпах – развитии науки и развитии человеческого капитала, которые должны стать приоритетным направлением в рамках анктиризисного регулирования реального сектора. Инвестиции в науку и человеческий капитал позволят улучшить качество производственных ресурсов и повысить технологический потенциал реального сектора. Человеческий капитал является основой будущей инновационной экономики. Долю государственных расходов на НИОКР, образование и здравоохранение необходимо довести до норм развитых стран, таким образом увеличить не меньше, чем 1,5 раза. Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта. Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (PMBOKR Guide), трактует проект следующим образом. Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики. 1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия). 2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому. 3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели. Любой проект характеризуется следующими особыми признаками: • Уникальность, неповторимость условий, инновационность результата или продукта. • Четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора оптимальной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ. • Постепенное уточнение (на каждом этапе реализации проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих затрат и работ). • Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ. • Ограниченные ресурсы. • Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компании. • Особая организация выполнения проекта. • Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта. Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. Управление проектами отличается от менеджмента в классическом понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект же — уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам (см. табл. 1.1). Таблица 1.1 - Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами Критерий Традиционный менеджмент Управление проектами Направленность на конечные показатели Ориентирован на ход событий, процесс Ориентирован на достижение определенной цели Направленность на удовлетворение интересов Организация, в которой осуществляются процессы управления Заказчик, которому важен конкретный результат проекта Ограничения Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам Имеются четкие ограничения по времени и др. ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта) Основной объект планирования Планируется распределение позиций Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал) Оценка результатов Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия Результаты оцениваются по окончании проекта Задействованный персонал Персонал, постоянно занятый в организации Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени Характер деятельности Монотонный Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов. Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов. Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях. 1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией). 2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. 3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. 4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. 5. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды. 6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта. 7. Управление проектными отклонениями: — управление рисками — выявление факторов, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий; — управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; — управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта. 8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками. Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др. Принципы управления проектами Методологию принято определять как некую совокупность научных принципов, которая обеспечивает исследовательский процесс необходимым набором методов и приемов, посредством которых выясняется сущность рассматриваемого экономического явления или процесса, его движущие силы и вектор развития. Для целей нашего исследования к таким принципам следует отнести: • принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использования при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления персоналом, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и решению поставленных частных задач; • принцип историзма, означающий использование накопленного в России и зарубежных странах практического опыта управления проектами, разрешения противоречий в данной сфере деятельности и распространения лучших результатов; • принцип системности, обусловливающий подход к проекту как к сложной системе, находящейся под воздействием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних отношений и таким отличительным признаком, как единство структуры, функций и эмерджентности, а также синергией. Следовательно, необходимо ориентироваться на организацию такого взаимодействия элементов системы, которое позволит повысить эффективность управления проектами; • принцип комплексности, предопределяющий учет всех внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на механизмы передачи технологий в условиях российской инновационной системы; • принцип классификации, означающий выделение в системе однородных элементов по определенным классификационным признакам с целью повышения ее управляемости и эффективности функционирования; • принцип эффективности, предполагающий направленность методов управления проектами на достижение позитивных результатов как для участников проекта, так и для системы более высокого уровня, в которой осуществляется этот проект (предприятие, регион). Эти позитивные результаты могут выражаться как количественно в виде показателей экономической эффективности проекта или предприятия, так и качественно в повышении конкурентоспособности предприятий-участников, росте их инновационной активности и др.  Методы управления проектами Спектр методов управления проектами довольно широк. К ним относятся как общие методы менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), так и специфические методы, собственно и положившие начало управлению проектами как отдельной дисциплине и области науки. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path Method — CPM, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique — PERT, 1958). Первоначально управление проектами применялось как особая область управления для целей военного назначения. Первым примером современного проектного менеджмента стала реализация начатого в 1941 г. проекта Manhattan, посвященного созданию американской атомной бомбы. Ввиду необходимости сохранения военной тайны специальные методы планирования и контроля реализации, разработанные для данного проекта, также разрабатывались исследовательскими и консалтинговыми организациями, занятыми в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Применение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки Polaris) и космическими (проект Apollo) проектами. Однако с конца 50-х гг. ХХ в. методы управления проектами стали применяться и в проектах невоенного назначения. Два основных названных выше метода были модифицированы и дополнены такими методами, как: • Metra Potential Method (MPM, 1958); • Generalized Activity Network (GAN, 1962); • Precedence Diagramming Method (PDM, 1964); • Graphical Evaluation and Review Technique (GERT, издана серия справочников System Program Management1, в которых описывался опыт управления проектами. Позже, в 80—90-х гг. ХХ в., с развитием персональных компьютеров и информационных технологий, появились важнейшие прикладные программы, используемые в управлении проектами. В конце ХХ в. к методам управления проектами добавились методы решения кадровых и культурных проблем, а также системы, увязывающие управление проектами и стратегию развития предприятием (например, система сбалансированных показателей). По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов: 1) ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу; 2) возможность разделения продукта на части — модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам; 3) возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов; 4) создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью; 5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация; 6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними — разделение ответственности, открытая культура; 7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. Несмотря на то, что для России современные стандарты управления проектами относительно новы, в стране имеются предпосылки для успешного проектного управления, поскольку в отечественной экономике давно применяется программно-целевой подход к управлению. Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы.   1.2. Стандарты управления проектами   Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов: — международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; — национальные — созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; — общественные — подготовленные и принятые сообществом специалистов; — частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; — корпоративные — разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты. 1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) [Можно перевести как «свод знаний в области управления проектами»] Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта — The Guide to the PMBOK, 4th Edition — вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы». Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата). Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами: — управление интеграцией проекта (Project Integration Management); — управление содержанием проекта (Project Scope Management); — управление сроками проекта (Project time Management); — управление стоимостью проекта (Project CostManagement); — управление качеством проекта (Project Quality Management); — управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); — управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); — управление рисками проекта (Project Risk Management); — управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, реализации, и перечня выходных документов процесса. 2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран — членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от PMBOK, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов. ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d’analyse, AFITEP (Франция). Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 450131. 3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества. На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. 4. Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. OPM3 — это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосязанных элемента: • элемент «знание» (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами; • элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения; • если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.   НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ Дата введения 2012-09-01 состоит из следующих разделов: 1. Область применения 2. Нормативные ссылки 3. Термины и определения 4. Организация управления проектом 5. Управление проектом 5.1 Области управления и последовательность процессов управления проектами 5.2 Процесс инициации проекта 5.3 Процессы планирования проекта 5.4 Процесс организации исполнения проекта 5.5 Процесс контроля исполнения проекта 5.6 Процесс завершения проекта 6. Требования к управлению документами проекта