Проектная команда

8 лекция ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА 1. Управление проектной командой....................................................... 2 2. Значение планирования в работе команды ....................................... 5 3. Организация команды ......................................................................... 6 4. Создание команды ............................................................................... 8 4.1. Выработка миссии команды, определение заданий и целей .... 9 4.2. Возможные конфликты между индивидуальными целями и миссией команды........................................................... 10 4.3. Понимание целей и ответственностей в команде ....................... 10 4.4. Выработка командных процедур.................................................. 11 4.5. Формирование взаимоотношений в команде .............................. 12 5. Этапы развития команды .................................................................... 13 6. Развитие командных связей ................................................................ 17 Резюме....................................................................................................... 18 Толковый словарь терминов ................................................................... 19 Упражнения и вопросы для самопроверки ........................................... 21 Ответы на задания.................................................................................... 23 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • понять принципы создания проектной команды; • определить критерии отбора при выборе членов команды; распознавать этапы развития команды и правильно ими управлять. 1 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДОЙ В предыдущих занятиях мы концентрировались главным образом на управлении проектами – как планировать, создавать структурный план и план хода проекта, как контролировать выполнение работы. К сожалению, довольно многие руководители проектов считают, что этого вполне достаточно для того, чтобы эффективно управлять проектом, команде же они только дают указания, не понимая, что, в сущности, они наблюдают, как проект погибает. Вероятнее всего, проблема кроется в управлении персоналом. Даже в тех случаях, когда существуют технические проблемы, они возникают в результате несоответствующей работы людей. Как, по Вашему мнению, члены команды организуют свою работу? .......................................................................................................................... Техника необходима, однако она еще не гарантирует успешной реализации проекта. Если Вы не умеете контактировать с людьми, Вам наверняка будет проблематично управлять проектом, особенно тогда, когда люди для проекта собраны из разных структурных подразделений предприятия только на время проекта. Поэтому проектное подразделение необходимо превратить в единую команду. Часто руководители проекта укреплению команды уделяют слишком мало внимания. В этом занятии Вам дается несколько советов, как это делать. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта". Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий. Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания 2 проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта. Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее: 1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом. 2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. 3. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта. 4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой причине почти все в концепции универсальной системы показателей деятельности реализуется посредством командной работы. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать составляющие командной работы, представленные в таблице 8.1. все Таблица 8.1. Составляющие командной работы. 3 Являетесь ли Вы как руководитель проекта единственным исполнителем работы? Почему? .......................................................................................................................... Все же не забывайте, что Вы как руководитель проекта не стоите один перед большим заданием, – в решении проектных заданий участвуют разные специалисты. Вместе они образуют состав участников конкретного проекта, где у каждого есть своя позиция или роль. Эти роли создают формально признанные позиции, которые в проекте может занимать один человек или группа людей. К ним принадлежат дающий проектное задание, комитет надзора за проектом, руководитель проекта, участники проектной команды и, если необходимо, например, в больших и сложных проектах, совет специалистов (см. рис. 8.1.). Комитет по надзору за проектом Проектная команда Руководитель проекта Дающий проектное задание Совет специалистов Рис. 8.1. Участники проекта. Но оптимальное сотрудничество с заинтересованными в проекте установится, только если Вы в Вашей деятельности будете придерживаться открытой политики. Обязанность руководителя проекта – информировать заинтересованных в проекте людей о его ходе. Таким образом, обмен информацией и согласованная работа – важная предпосылка, позволяющая Вам действовать успешно. Выясните, кому и какая информация должна сообщаться. Тщательно оцените: • каково влияние дающего проектное задание или представителей комитета по надзору за проектом; • кто на Вашей стороне; • когда, с кем и какие результаты работы необходимо согласовывать; • какие изменения утверждают конкретные инстанции; • когда надо информировать руководство о процессуальных изменениях и когда наступает подходящий момент, чтобы просить о поддержке. Как Вы думаете, всегда ли члены команды получают ответы на свои вопросы? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Утверждая проект, комитет по надзору за проектом принимает на себя ответственность также и за последующий процесс и связанные с этим решения. Это означает, что в проблемных ситуациях Вы можете рассчитывать на помощь и поддержку этой инстанции. 4 2. ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ Первое условие планирования – участие конкретных людей в самом процессе планирования. Зачастую лидеры проекта сами проводят планирование, а потом удивляются, почему в отношении членов проектной команды к запланированному не чувствуется нужной ответственности. Команда — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, потому что это может неблагоприятно отразиться на командной работе. Наличие слишком большого числа участников в команде ведет к праздной атмосфере и может ошибочно приниматься за хорошую командую работу. Для любого планирования необходим расчет того, какого времени потребует выполнение задания, какие ресурсы необходимы. На своих семинарах я спрашиваю участников: „Часто ли ваше начальство считает, что вы можете выполнить работу за более короткий период времени, чем это реально в действительности?”. Они смеются и соглашаются. Это кажется прямо каким-то психологическим законом, т.е. начальство действительно настроено оптимистически в отношении того, сколько времени необходимо для выполнения задания. Как Вы думаете, существует ли в командах согласие по поводу целей, проектных работ, норм и распределения ролей? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Когда руководитель дает работникам для выполнения задания неадекватное количество времени, человек теряет уверенность, и в результате страдает его чувство ответственности. 5 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ Есть четыре этапа, которые нужно пройти, чтобы проектная команда стала единой и согласованной: • используйте структурный план, идентификацию проблем; • определите необходимый состав участников, чтобы реализовать предусмотренное на первом этапе (см. 1-й пункт); • примите работников в команду; • в процесс планирования вовлекайте членов команды. Нужно ли создавáть команду? Если да, то какие критерии для этого необходимы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Отдельные критерии, которых нужно придерживаться, выбирая членов команды: • Кандидат должен обладать умениями, необходимыми для выполнения работы (в предусмотренное время). • Кандидат при соучастии в проекте должен реализовать свои интересы. (Далее в этом занятии Вы познакомитесь с условиями, сформулированными американскими учеными, специалистами в области психологии организаций Д.Марчем и Х.Саймоном). • Кандидат должен подходить (по темпераменту и т.д.) и быть способным включиться в уже отобранную группу членов команды. Он должен уметь приспособиться к руководителю проекта и другим главным персонам. • У человека не должно быть возражений против сверхурочной работы, напряженного графика времени и других специфических особенностей проектной работы. Для обеспечения эффективной работы идеальное число членов команды — от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати человек. Крайне важен состав команды. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы (Katzenbach and Smith, 2001). Эффективные команды характеризуются следующими признаками: ♦ Ясные цели, которые принимаются всеми участниками. ♦ Согласованность и гармония. ♦ Принятие во внимание культурных различий, взаимоуважение и взаимопонимание в команде. 6 ♦ Доверительные отношения между участниками команды. ♦ Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты. ♦ Способность учиться коллективно на базе имеющегося опыта. ♦ Знание участниками команды своего собственного стиля мышления и стилей мышления других членов команды. ♦ Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и, с другой стороны, необходимых знаний и навыков, равномерно распределенных между всеми участниками команды. ♦ Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников. ♦ Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды. ♦ Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга. ♦ Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды. ♦ Постоянное обучение членов команды. ♦ Лидеры, развивающие творческие способности команды (Leonardand Swap, 1999). 7 4. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ Команды просто так не возникают, их нужно создавать! Создание эффективной команды начинается уже в первый день существования команды. (Неудачное формирование команды может превратиться в образование просто группы. В группу ее члены вовлечены, однако они не чувствуют себя связанными с интересами большинства.) Проблема взаимных контактов членов команды является существенным аспектом и для организаций, и для проектных команд. Особенно важно это в организациях, где члены проектной команды на самом деле являются вместе со своим начальством участниками функциональных групп, но отчитываются за проделанную работу перед руководителем проекта. Далее в этом занятии познакомимся с условиями, которые помогают руководителю проекта развивать чувство общности между членами команды. Сейчас рассмотрим, как нужно создавать команду, чтобы она была готова к работе. Как Вы узнаете, что команда осознает то, что „находится в одной лодке и гребет в одном направлении”? Какое это имеет значение? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Таким образом, важной задачей руководителя проекта является управление человеческими ресурсами проекта, от правильной работы с персоналом зависит результат проекта. В конце данного раздела напомним слова Стивен Кови о правильной работе с людьми: «Лично я убежден, что один человек может быть катализатором изменений, проводником преобразований на любой должности, в любой организации. Подобная личность — дрожжи, из которых можно создать основу для целого каравая. Такому лидеру по преобразованиям требуются проницательность, инициатива, терпение, уважение, настойчивость, смелость и честность». Х.Литке и И.Кунов в книге „Управление проектами” предлагают тест „Участники проектной команды”, который поможет Вам определить подходящих для проекта участников (см. таблицу 8.1.). Потенциальных членов команды Вы можете оценивать, например, по 10-балльной системе. 8 Таблица 8.2. Оценка потенциальных членов команды. Работники Компетентность: • профессиональная; • методическая; • дополнительная квалификация. Личные качества: • самостоятельность; • стойкость; • умение решать проблемы; • аналитическое и системное мышление; • ответственность за проект; • способность к самоорганизации; • открытость по отношению к проекту; • открытость к задействованным в проекте лицам/инстанциям. Способность работать в команде: • способность к сотрудничеству; • способность вести дискуссию; • способность идти на компромисс; • чувство ответственности; • заинтересованность в личном развитии. Оценка ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... ....................................... Любая команда должна осознать и решить четыре вопроса: выработка миссии, выяснение заданий и целей, дефиниция ролей и ответственностей, выработка процедур и налаживание взаимоотношений. 4.1. ВЫРАБОТКА МИССИИ КОМАНДЫ, ЗАДАНИЙ И ЦЕЛЕЙ ДЕФИНИЦИЯ Вы, конечно же, заметили, что прекрасные команды стараются придерживаться тех сфер, в которых они чувствуют себя сильными (представьте себе, что произошло бы, если бы хоккеисты решили играть в баскетбол). Есть ли и у Вашего предприятия миссия? Знаете ли Вы ее и ориентируетесь ли на нее в своей работе? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Несметное количество статей написано об организациях, которые вдруг меняют направление своей деятельности, так как забыли о своей миссии. То же самое может произойти с проектными командами. Если членам команды не ясна миссия команды, они стараются повернуть команду на тот путь, который им кажется более правильным, однако это может быть не тот путь, который был выбран организацией. Задача выработать миссию – хороший прием для того, чтобы начать создавать команду. 9 4.2. ВОЗМОЖНЫЕ КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ И МИССИЕЙ КОМАНДЫ Самую большую связь с проектом члены команды чувствуют в тех случаях, когда они могут при этом реализовать свои интересы. Иногда у членов команды бывает так называемый „скрытый”, „тайный” распорядок дня – индивидуальные цели, которые они никому не раскрывают, опасаясь, что остальные могут их ограничить. Поскольку руководителю команды нужно стараться через достижение целей команды обеспечить реализацию также индивидуальных целей членов команды, ему нужно попытаться обнаружить эти индивидуальные цели членов его команды. Всегда ли у проектной команды есть мотивация? Пожалуйста, обоснуйте свое мнение! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Конечно, иногда существуют индивидуальные намерения, которые невозможно согласовать с целями команды. В случае, если руководитель команды способен обнаружить такие личные цели человека, этого члена команды нужно перевести в другую, более подходящую для него команду. 4.3. ПОНИМАНИЕ РОЛЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЕЙ В КОМАНДЕ Как только разработана миссия команды и определены ее цели, необходимо дать дефиницию ролей отдельных людей. Что и когда от каждого ожидается? Есть одна общая проблема, которая возникает у руководителей команд из-за их мнения, что информация о целях команды и ролях дается в достаточно понятном виде, тогда как членам команды это бывает не очень ясно. Проблема в том, что не всегда мы чувствуем обратную связь, так и не получив ясности, поняли ли члены команды свою роль и ответственность. Притом и они часто не показывают своего непонимания. Желание не обнаруживать свое непонимание основывается на приобретенной в школе привычке не задавать вопросы, „чтобы не выглядеть глупо”. Как Вы думаете, как правильно поступать в таком случае? Нужно ли изменять состав команды или количество участников? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Руководитель команды должен создать атмосферу открытости, среду, в которой никто не чувствует себя запуганным. Лучше всего это сделать, констатируя проблему: „Знаю, что некоторые из вас не чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы говорить о том, что им непонятно. Чувствуйте себя свободно и будьте откровенны. Если что-то не понимаете – скажите. Если с чем-то несогласны – не молчите. Это единственный способ, как мы можем добиться успеха. Нам 10 будет сопутствовать удача, если сделанное не нужно будет исправлять только потому, что кто-то не понял, чего от него ждут”. Может быть, Вы наблюдали: в случаях, когда не скрываешь, что чего-то не понял, окружающие настроены позитивно. Если же Вы пропагандируете абсолютную безошибочность, никто не захочет признаться в своих просчетах. Кто же желает столкнуться с демагогией? А вот если признаетесь, что и у Вас, как у каждого, есть какие-то небольшие недостатки, это может разрушить барьеры. Возможно, конечно, что сказанное противоречит тому, чему обучали многих руководителей проектов. 4.4. РАЗРАБОТКА КОМАНДНЫХ ПРОЦЕДУР Вопрос, как выполнить проектную работу, имеет несколько аспектов, с которыми мы сталкиваемся. Работа должна быть выполнена как можно эффективнее. Непрерывное стремление совершенствовать процесс работы сегодня особенно актуализировалось. Чтобы оптимизировать конкурентоспособность организации, необходимо анализировать и совершенствовать процесс работы. Между всеми вовлеченными в проект лицами должен быть налажен непрерывный обмен информацией. Нужно создавать проектную документацию, которая даст информацию только что привлеченным работникам, послужит базой при оформлении завершения проекта, а также пригодится для передачи опыта будущим проектам. Почему, на Ваш взгляд, так важно создание проектной документации? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Проблемы с выполнением проекта в процессе его реализации кроются в том обстоятельстве, что большая часть команды так увлекается самой работой, что забывает ее письменно документировать и анализировать. Время от времени команде нужно останавливаться, чтобы оглядеться и увидеть, где и что необходимо улучшить. В противном случае, желая лучшего, можно получить обратный эффект. В идеальном случае о важнейших событиях проекта – выполнении плана, достижении пограничных столбов, или промежуточных целей, согласованиях и важнейших договоренностях – должны быть информированы не только участники команды, но и другие связанные с проектом, заинтересованные в нем лица. 11 4.5. ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОМАНДЕ “Трения” существуют в любых отношениях. Могут возникать недоразумения, конфликты, даже глупая ревность. Руководитель проекта должен быть готов со всем этим столкнуться. В действительности, если Вы не хотите соприкоснуться с бихевиоральными (поведенческими, основанными на поведении) проблемами, Вам следует задать себе вопрос: «Подхожу ли я для этой работы?». Нравится Вам это или нет, но эти проблемы – неотъемлемая часть работы, и нежелание их решать может даже „утопить” проект. Нужно ли специально обучать команду создавать отношения? Почему? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Многие личные столкновения возникают из-за неумения строить нормальные взаимоотношения. Людей не учат, как примиряться с существующими различиями, поэтому, при возникновении нежелательных конфликтов, эти отличия тоже обычно проявляются ярче, обостряются. Лучший способ, как избежать таких проблем, - создать у всех членов команды представление об искусстве строить взаимоотношения с людьми. Эта сфера зачастую игнорируется в разных организациях, так как она вроде бы не дает прямой прибыли. Не умея увидеть выгоду, в организациях не проводится обучение психологии управления и организаций. Интересно, что человеческие ресурсы – это почти единственные бесконечно обновляемые ресурсы, но компании не спешат проводить необходимую работу для поддержания их эффективности. 12 5. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ Существует целый ряд разных моделей, описывающих этапы, которые команда должна пройти, чтобы достичь зрелости. В одной из самых популярных моделей (Б. Такмен) этапам даны говорящие сами за себя названия: • этап формирования – forming (составление); • этап конфронтации - storming (бурление, шторм); • этап нормирования - norming (нормализация) • этап функционирования - performing (исполнение). Иначе: стадия формирования, стадия конфликтов, стадия нормализации и стадия продуктивной совместной работы. На этапе формирования людей волнуют такие вопросы, как, например, пригодятся ли они в команде, кто принимает решения и т.д. Во время этой фазы люди обращаются к руководителю проекта, чтобы получить какое-то представление о структуре работы, чтобы он дал направление и помог начать работу. Если руководитель проекта не желает помогать, он может потерять члена команды. Можно ли производить изменения в уже принятых формулировках целей? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... На этапе конфронтации (бурления, шторма) люди разбираются в своих целях, например, пытаются выяснить, находятся ли они на правильном пути. Действительно ли руководитель проекта ими руководит? Иногда на этом этапе происходят нападки на руководителя, его „проверка”. Многие на этом этапе испытывают растерянность, смущение. Как будем справляться с поисками правильного пути и разрешением конфликтов в команде? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... На этапе нормирования, нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и обращаются к работе. Устанавливаются неформальные нормы, которые регулируют совместное выполнение работ. Члены команды в обществе друг друга на этом этапе чувствуют себя намного комфортнее, чем перед этим. Каждый осознает, что он делает, и знает, чего можно ожидать от других. Когда наступает этап функционирования (синергии), работа руководителя проекта становится легче. В общем члены команды хорошо сработались, действуют с радостью и нацелены на достижение результатов. На этом этапе их 13 действительно можно уже назвать командой – возник выраженный приоритет целей группы над индивидуальными целями. Проведение команды через четыре этапа. Для только что образованной команды нужна продуманная структура, в противном случае она будет не способна начать работу. Как уже подчеркивалось в предыдущей части, если руководитель проекта будет не в состоянии обеспечить эту структуру, группа или отвергнет его, или начнет искать нового руководителя проекта. Директивный стиль руководства оправдан на этапе формирования команды. 1. Для этапа формирования характерно желание членов команды познакомиться друг с другом как можно лучше и понять роль каждого в общей команде. Руководителю нужно это желание акцентировать и помочь им понять цели и ответственность команды. Ошибка, которую может допустить тот руководитель команды, который слишком ориентирован на цель, - это сказать команде: «Беритесь за работу!»,- игнорируя при этом социальные потребности и желания своих людей. Такого типа руководители проекта социальную деятельность, активность рассматривают как напрасную потерю времени. Но, не узнав друг друга, трудно идентифицировать себя и считать единой командой. Как преодолеть первый этап создания команды – этап формирования, этап отсутствия сплоченности? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Одним из способов знакомства членов команды друг с другом, пока еще они не приступили к совместному исполнению своих прямых обязанностей, могут стать общие обеды. Если такой способ не подходит, нужно найти другую альтернативу, например, общие посещения спортивных или иных мероприятий. 2. Этап конфронтации (бурления, штормов). Развиваясь дальше, группа оказывается на этапе конфронтации (бурления). В этой фазе члены команды становятся неспокойными. Они начинают сомневаться в целях команды и задавать себе вопрос: «Зачем я здесь нахожусь, нужно ли мне здесь быть?» Руководитель проекта должен использовать свое влияние и способность убеждать, чтобы создать у окружающих уверенность в том, что они находятся на правильном пути. Членам команды необходима психологическая поддержка. Руководитель проекта должен убедить членов своей команды в их жизнеспособности и значении для успешного осуществления проекта. Реально ли планирование изменений в настоящий момент? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 14 Для этапа конфронтации (бурления) подходит руководства. „влияющий” стиль Из-за угрозы конфликтов существует тенденция стараться избегать этого этапа. Но притворяться, что конфликтов будто бы не существует, неправильно. Чтобы не допустить деструктивного воздействия конфликтов на складывающуюся команду, их нужно по возможности предотвращать, а если они все-таки возникли, - руководя, устранять их. Если этого не делать, группа время от времени будет возвращаться на этот самый малопроизводительный этап в жизни команды. 3. На этапе нормализации руководитель проекта должен использовать демократический стиль руководства - стиль „сопричастности”. Закончились ли на этапе нормализации все проблемы? Обоснуйте, пожалуйста, свой ответ! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Перейдя на этап нормализации, нормирования, команда становится сплоченнее. Члены группы начинают идентифицировать себя с командой. Они втягиваются в работу и становятся отзывчивее друг к другу. „Рабочая группа окончательно устанавливает нормы и правила, по которым будет действовать их команда, расставляет приоритеты, коллектив больше не отвлекается на самоутверждение и выяснение позиций каждого из сотрудников. Этап нормирования согласовывает интересы каждого с интересами команды, рождает единые ценности”. (С.Потапов). (Существующее на этом этапе сотрудничество позволяет называть их уже командой, а не группой.) Как было сказано, на этапе нормализации руководитель должен применять демократический стиль руководства – стиль сопричастности и стараться вовлечь всех членов команды в процесс принятия решений. 4. Этап функционирования (синергии). Четвертый этап - этап продуктивной совместной работы, „этап взлета и стабильности команды. Межличностные конфликты разрешены, приоритеты расставлены, команда создана, и теперь все силы направлены на реализацию проекта” (С.Потапов). У руководителя проекта остается время заняться анализом работы, планированием ее на будущее и т.д. Команда добивается успехов, члены команды чувствуют гордость за сделанное. На этом этапе должна установиться атмосфера свободы и удовольствия от выполняемой совместно работы. Стиль руководства на этапе функционирования - „делегирующий”. 15 На каком этапе предвидятся наиболее существенные трудности? Чему это может научить? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Важно помнить, что никакая команда не остается на все время на одном этапе. В результате стечения обстоятельств команда в своей деятельности может вернуться обратно на какой-либо из предыдущих этапов развития. Если это происходит, руководитель проекта должен отказаться от делегирующего стиля руководства и вернуться к стилю руководства, характерному для третьего этапа, т.е. стилю сопричастности („со-участия ”). Еще одно обстоятельство, о котором нельзя забывать, - это факт, что состав команды подвержен изменениям. Команда, принимая новых участников, должна быть готова на короткое время вернуться на предшествующие этапы, пока снова не достигнет зрелости. Руководителю проекта следует помочь окружающим познакомиться с вновь пришедшим и познакомить его с его заданиями и ролью. Конечно, это займет время, но и обеспечит прогресс команды. Делегирующий стиль руководства подходит для этапа функционирования, деятельности. Но помните – делегировать функции не значит отказываться от них. 16 6. РАЗВИТИЕ ОБЩЕНИЯ ВНУТРИ КОМАНДЫ Важная задача руководителя проекта – развивать внутренние связи в команде. Члены команды составной частью команды становятся часто потому, что они хороши сами по себе как личности, а не потому, что они лучше всего подходят для работы над проектом. В таком случае в команде не существует внутренних взаимосвязей. Как, по Вашему мнению, нужно формировать общение внутри команды? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Джеймс Марч (James March)и Герберт Саймон (Herbert Simon) в своей книге „Организации” („Organizations”) указали пять условий формирования внутренних связей в команде: • Обеспечьте регулярное взаимодействие членов команды, формируя таким образом „чувство команды”. • Убедитесь, что члены команды, участвуя в общей работе, могут реализовать также и свои индивидуальные интересы. • Информируйте всех членов команды об обстоятельствах, которые придают проекту значимость. Людям не нравится работать в пользу неудачников. • Убедитесь, что все члены команды чувствуют цели команды, так как одна ложка дегтя может испортить бочку меда. • Старайтесь уменьшить внутреннюю конкуренцию в команде. Конкуренция – оппозиционер сотрудничества. Позволяйте членам команды конкурировать с людьми вне, а не внутри команды. Учтите: если команда географически разбросана, сложно соблюдать первое условие. В таких случаях членам команды нужно использовать возможности, предоставляемые телеконференциями. Если люди не поддерживают никакие контакты, невозможно добиться, чтобы они считали себя единым целым. 17 РЕЗЮМЕ К сожалению, многие руководители проектов считают, что управление проектами – планирование, разработка графиков и надзор за работой – это все, что необходимо для эффективного управления проектом. Таким образом, руководители проекта используют команду, давая ей только инструкции и, в сущности, наблюдая, как проект проваливается. Очень часто проблема заключается в руководстве персоналом. Даже в тех случаях, когда существуют проблемы технического характера, они обычно возникают в результате неправильных, недостаточных действий людей. Поэтому собранную для выполнения проекта группу специалистов необходимо превратить в единую проектную команду, ибо команды просто так не возникают – их нужно создавать! Любой команде приходится решать четыре существенные задачи: формулировку миссии, выяснение заданий и целей, распределение ролей и ответственностей, а также разработку процедур. Соблюдайте этот порядок, формируя отношения в команде. Индивидуальные конфликты часто являются не чем иным, как плохими межличностными отношениями. Руководитель должен стараться создать атмосферу открытости, в которой никто не испытывает страха. Команда в своем развитии проходит четыре этапа становления, и подходящий стиль руководства определяется конкретным этапом развития команды. На стадии формирования команды это директивный стиль руководства. На стадии конфронтации (бурления, шторма) это стиль влияния, „влияющий” стиль. На стадии нормализации руководство осуществляет функцию координации и соучастия в работе. На стадии функционирования (синергии) стиль руководства „делегирующий”. Важной составной частью работы руководителя проекта является формирование внутренних связей в команде, так как члены команды часто вводятся в нее из-за их профессиональных умений и навыков, но, возможно, не являются наиболее пригодными личностями для работы именно в команде. В таком случае в команде не возникает внутренних межличностных связей. Поэтому необходимо: обеспечить регулярное общение людей внутри команды; убедиться, что члены команды, принимая участие в совместной работе, способны реализовать также и индивидуальные интересы; информировать всех членов команды об обстоятельствах, придающих проекту значимость; убедиться, что все члены команды прочувствовали цели команды; стараться уменьшить конкуренцию внутри команды. 18 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Бурление - самый малопроизводительный этап в жизни команды. Он стоит на первом месте по количеству проблем, межличностных конфликтов. Но кроме конфликтов и споров период бурления выполняет важные функции: утверждение авторитета лидера, при необходимости – смену руководителя, расстановку приоритетов, определение стиля управления и общения, зарождение процессов действительного становления команды при умелых действиях руководителя в роли координатора (По С.Потапову). Второй этап становления команды – конфронтация (бурление, шторм). На этапе конфронтации (бурления, шторма) люди разбираются в своих целях, например, пытаются выяснить, находятся ли они на правильном пути. Действительно ли руководитель проекта ими руководит? Иногда на этом этапе происходят нападки на руководителя, его „проверка”. Многие на этом этапе испытывают растерянность, смущение. Дающий проектное задание – инстанция, которая - формально - проводит планирование и выполнение проекта и которой присвоены права распоряжаться ресурсами и выбирать руководителя проекта. Заинтересованные в проекте – люди и организации, которые активно вовлечены во внутреннюю и внешнюю среду проекта или чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения проекта, например, инициаторы проекта, собственники, спонсоры, пользователи, клиенты, проектная команда, коллеги, поставщики, субподрядчики и другие поддерживающие проект. Комитет по надзору за проектом – группа лиц из заинтересованных в проекте структур; связывает проектную команду с руководством, принимающим решения. Организация проекта – образованная на ограниченное время организаторская структура, приспособленная для конкретных потребностей проекта и обеспечивающая максимально эффективное сотрудничество всех участников проекта. Первый этап становления команды – формирование. На этапе формирования людей волнуют такие вопросы, как, например, пригодятся ли они в команде, кто принимает решения и т.д. Во время этой фазы люди обращаются к руководителю проекта, чтобы получить какое-то представление о структуре работы, чтобы он дал направление и помог начать работу. Если руководитель проекта не желает помогать, он может потерять члена команды. „На этапе формирования распределяются роли, выясняются цели создания команды, предпринимаются первые нечеткие шаги к реализации этой цели. В это время зарождаются межличностные связи, определяются формальные и неформальные лидеры, начинает создаваться определенный стиль руководства и межличностных коммуникаций. Этот период характеризуется избытком энергии, высокой работоспособностью и всеобщим энтузиазмом». (С.Потапов «Этапы формирования команды (По Такмену и Дженсену)») 19 Проектная команда – небольшая, образованная из разных специалистов, функционально подразделенная рабочая группа; образована на время проекта для достижения общей цели. Руководитель проекта – назначенный на время проекта руководитель проектной команды, который планирует ход развития проекта, следит за соблюдением сроков, за работами и затратами, своевременно информирует комитет по надзору за проектом о выполнении работ. Третий этап становления команды – нормализация, нормирование. На этапе нормирования, нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и обращаются к работе. Устанавливаются неформальные нормы, которые регулируют совместное выполнение работ. Члены команды в обществе друг друга на этом этапе чувствуют себя намного комфортнее, чем перед этим. Каждый осознает, что он делает, и знает, чего можно ожидать от других. «Рабочая группа окончательно устанавливает нормы и правила, по которым будет действовать их команда, расставляет приоритеты, коллектив больше не отвлекается на самоутверждение и выяснение позиций каждого из сотрудников. Этап нормирования согласовывает интересы каждого с интересами команды, рождает единые ценности”. (Существующее на этом этапе сотрудничество позволяет называть их уже командой, а не группой.) (По С.Потапову). Четвертый этап становления команды - функционирование. Когда наступает этап функционирования (синергии), работа руководителя проекта становится легче. В общем члены команды хорошо сработались, действуют с радостью и нацелены на достижение результатов. На этом этапе их действительно можно уже назвать командой – возник выраженный приоритет целей группы над индивидуальными целями. Этап функционирования (синергии) – этап продуктивной совместной работы, „этап взлета и стабильности команды. Межличностные конфликты разрешены, приоритеты расставлены, команда создана, и теперь все силы направлены на реализацию проекта” (С.Потапов). У руководителя проекта остается время заняться анализом работы, планированием ее на будущее и т.д. Команда добивается успехов, члены команды чувствуют гордость за сделанное. На этом этапе должна установиться атмосфера свободы и удовольствия от выполняемой совместно работы. 20 УПРАЖНЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Кто, по Вашему мнению, является главными заинтересованными в проекте! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2-е задание Правильный ответ обведите кружком! На каждый вопрос возможно несколько правильных ответов! 1. Качества, на которые нужно обратить внимание при комплектации команды, – это: a) компетентность (профессиональная и методическая): b) личные качества (самостоятельность, умение решать проблемы, ответственность, умение мыслить, способность к самоорганизации); c) связи (профессиональные и личные); d) способность работать в команде (способность сотрудничать, дискутировать, идти на компромиссы, ответственность); e) способность контактировать с начальством (умение неформально решать проблемы). 2. Приемы, которые применим, чтобы добиться единой и согласованной работы команды: a) использование структурного плана и других инструментов планирования для идентификации проблем проекта; b) организация мероприятий для общего отдыха; c) определение необходимого состава участников, чтобы реализовать предусмотренное в пункте а); d) принимать на работу знакомых и родственников; e) прием на работу участников – членов команды; f) привлечение членов команды к процессу планирования; g) посылка членов команды на учебу за границу. 21 3. Критерии подбора членов команды: a) кандидат должен обладать умениями, необходимыми для выполнения работы (в предусмотренное время); b) кандидат должен иметь рекомендации; c) кандидат, принимая участие в проекте, должен реализовать свои интересы; d) кандидат должен подходить по своим качествам (темперамент и т.д.) и быть способен включиться в уже отобранную группу членов команды; он должен уметь приспособиться к руководителю проекта и другим важным персонам; e) у человека не должно быть возражений против сверхурочной работы, напряженного временнóго графика или других специфических особенностей проектной работы; f) нужно принимать одинаковое число мужчин и женщин. 3. Правильные этапы развития команды: a) этап начала, или старта (beginning); b) этап формирования (forming); c) этап конфронтации, или бурления (storming); d) этап нормализации, нормирования (norming); e) этап старательной работы, или аккуратный (working); f) этап функционирования, или синергии (performing). 22 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание a) инициаторы проекта; b) руководитель проекта; c) дающий проектное задание; d) комитет надзора за проектом; e) собственники; f) спонсоры; g) пользователи; h) клиенты; i) проектная команда; j) поставщики; k) подрядчики; l) другие лица и организации, поддерживающие проект. 4-е задание 1. правильны ответы a), b) и d). 2. правильны ответы a), c), e) и f). 3. правильны ответы a), c), d) и e). 4. правильны ответы b), c), d) и f). 23