Проектирование организационных структур

Тема 3. Проектирование организационных структур Организационная структура образуется в зависимости от особенностей информационных процессов в организации. В содержании понятия «организационная структура» присутствуют три ключевых аспекта: 1. аспект власти: организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров; 2. аспект социальной группы: организационная структура отражает объединение сотрудников в подразделения и подразделений в целостную организацию; 3. коммуникативный аспект: организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений. Акцент на эффективности и контроле требует специализации задач, иерархии власти, наличия правил и предписаний, формальной системы отчетности, слабой командной или проектной работы и централизованного принятия решений, что означает ограничение области их принятия верхними уровнями иерархии. Акцент на обучении связан с распределением задач, нестрогой иерархией, малым количеством правил, непосредственным общением, наличием множества команд и рабочих групп и децентрализованным принятием решений. Вертикальные информационные связи используются для координации действий верхнего и нижнего уровней организации и преимущественно предназначаются для контроля. Связь определяется как протяженность коммуникации и координации между элементами организации. 1. Правила и планы. Правила – это стандартный источник информации, позволяющий работникам действовать координировано, не используя коммуникацию Разновидность каналов по поводу устойчивой частных видов информации деятельности. для работников представляет собой планы. (Самый широко используемый план – бюджет). 2. Иерархические переадресации. Основным инструментом вертикальной организации служит иерархия, или цепь управляющих связей. Если возникает проблема, способ решения которой работникам не известен, то ее можно переадресовать вышестоящему уровню иерархии. Когда проблема решается, ответ снова спускается на нижележащие уровни в виде правил, инструкций, указаний. 3. Вертикальные системы информации включают в себя периодические отчеты, текстовую информацию и компьютерное общение менеджеров. Системы информации делают разнонаправленную коммуникацию в иерархии более продуктивной. Система позволяет распространять стандартные правила и процедуры по подразделениям и гарантировать их выполнение. Горизонтальные информационные связи Коммуникация по горизонтали преодолевает барьеры между подразделениями и дает возможность координировать работу сотрудников и объединять усилия, реализуя цели организации. 1. Информационные системы. В современных организациях важным инструментом обеспечения функциональные горизонтальной информационные связи служат системы. кросс - Компьютерные информационные системы позволяют менеджерам и непосредственным исполнителям постоянно обмениваться информацией и проблемах, возможностях, работе или решениях. DaimerChrysler использует систему FastCar, позволяющую всем сотрудникам, занимающимся разработкой, получать информацию и отслеживать текущие издержки, качество, особенности производства и другие аспекты работы над будущим автомобилем на различных этапах его изготовления. CARE International, организация, занимающаяся оказанием помощи, имеет базу данных по своим сотрудникам, что позволяет им находить единомышленников, имеющих сходные интересы, задачи и потребности. База данных позволяет сотрудникам легко находить друг друга, невзирая на государственные границы, обмениваться идеями и информацией и стоить долговременные горизонтальные связи. 2. Прямые контакты. Высший уровень горизонтальных связей – прямые контакты между менеджерами или работниками, решающими определенную проблему. Их можно поощрять, создав, например, специальную должность связного (liaison role). Связной может работать в определенном подразделении, но отвечать за коммуникацию с другой структурой. Связной часто координируют работу проектировщиков и производственников, поскольку инженеры должны разрабатывать и тестировать свои изделия с учетом ограничений, налагаемых технологией производства. Другой прием – это расположение людей в непосредственной близости друг другу, чтобы их личные контакты были постоянными. 3. Рабочая группа (task force) – это временное подразделение, составленное из работников всех подразделений, участвующих в решении проблемы. Каждый из членов рабочей группы представляет интересы своего подразделения и знакомит его с информацией, полученной на заседаниях группы. Как правило, после решения проблемы рабочие группы распускаются. 4. Постоянный интегратор. Укреплению горизонтальных связей способствует создание специальной ложности или подразделения, занятого только вопросами координации. Постоянным интегратором часто могут быть менеджер, ответственный за определенный вид продукции; менеджер проекта, программы или бренд-менеджер. В отличие от связного, интегратор не отчитывается ни перед одним их функциональных подразделений, работу которых он координирует. Его рабочее место находится вне этих подразделений, и он отвечает за общую координацию их работы. Например, бренд-менеджер Planters Peanuts координирует продажи, дистрибьюцию и рекламу продукта. Бренд-менеджеры General Motors ответственны за стратегии маркетинга и продажи каждой новой модели автомобиля. Интеграторы должны обладать прекрасными коммуникативными качествами. В большинстве организаций они несут огромную ответственность, располагая незначительной властью. Он занимается созданием связей между подразделениями и должен быть способен объединять людей, разрешать конфликты и вести обсуждения в интересах организации. 5. Команды. Проектные команды служат наиболее надежным инструментом горизонтальных связей. Они представляют собой постоянные рабочие группы; часто они работают вместе с интегратором. Специальные проектные команды могут создаваться, если организации осуществляют крупномасштабный проект, коренную инновацию или разрабатывают новую категорию изделий. Для разработки и производства своей 777-й модели Boeing использовала более 250 команд. Некоторые из них работали над отдельными секциями самолета, другие были созданы для работы с особыми клиентами вроде United Airlines или British Airways. Группа медицинского оборудования компании Hewlett-Packard использует виртуальные кроссфункциональные команды (virtual cross-functional teans), в которых работают жители разных стран. Виртуальная команда состоит из членов, рассредоточенных организационно и географически и поддерживающих связь с помощью передовых информационных и коммуникационных технологий. При совместной работе члены виртуальных команд, не прибегая к личным контактам, используют Интернет и единой программное обеспечение. Принципы формирования подразделений Функциональные группировки (functional grouping) объединяют сотрудников, выполняющих сходные функции или виды работ. Также это могут быть объединения людей со сходными знаниями и навыками. Таблица1. Сильные и слабые стороны функциональной структуры организации Преимущества Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий Локальные функциональные подразделения экономичны Специальное мастерство Достижение организацией функциональных целей Недостатки Медленно реагирует на изменения среды Ограниченные представления работников о целях организации Нерешенные вопросы на верхних уровнях иерархии вызывают перегрузку структур Слабая координация работы по горизонтали и по вертикали Инновации незначительные (ординарные) Дивизиональные группировки (divisioional grouping) объединяют людей на основе создаваемого ими продукта. Таблица2. Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры организации Преимущества Диверсификация рисков Особенно удобна в больших организациях, выпускающих различные изделия Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении Способна удовлетворять запросы потребителей Недостатки Менее экономична по сравнению с функциональной структурой Ухудшает координацию работы производителей разных изделий Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства Мультифокусная группировка (multifocused grouping) связана с наличием в организации двух структурных альтернатив (матричная структура). Организация одновременно может группировать сотрудников по функциональному и дивизиональному принципам или по производимому продукту и региональному присутствию предприятия. Условия создания матричной структуры: 1) ограниченные ресурсы должны распределяться между производителями различных продуктов. Как правило, это характерно для организации средних размеров, имеющей ограниченное число направлений работы; 2) внешняя среда одновременно предъявляет требования по двум или более параметрам, например, особенностям технических знаний (функциональная структура) и скорости обновления товаров (дивизиональная структура). Для этого требуется равновесие сил между функциональной организации. Для и содержательной поддержания такого сторонами равновесия работы структура двойственной власти необходима. 3) Внешняя среда организации одновременно сложна и неопределенна. Таблица 3. Сильные и слабые стороны матричной структуры организации Преимущества Высокая координация, необходимая для выполнения двойственных требований потребителей Возможность развития функционального и специального мастерства работников Оперативное перераспределение работников между основными направлениями рабо Комплексное принятие решений Адаптация к частым изменениям нестабильного окружения Наиболее пригодна для организаций средних размеров Недостатки Двойное подчинение работников вызывает стресс и конфликтные ситуации Структура требует дополнительного времени Структура требует исключительных навыков межличностного общения Горизонтальная группировка(horizontal grouping) организует работников вокруг конкретных производственных процессов. Модульная группировка (modular grouping) подразделения работают как независимые организации, обмениваясь информацией и совместно решая поставленные задачи с помощью информационных технологий. Такие подразделения могут быть рассредоточены по всему миру. Таблица1. Классификация организационных структур Вертикальные Смешанные Горизонтальные Линейная Продуктная матричная Проектная Функциональная Функциональная Модульная Дивизиональная матричная Сетевая региональная Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы обеспечить вертикальные и горизонтальные каналы информации, необходимые для решения организацией своей основной задачи. Менеджеры должны решить, ориентироваться ли им на традиционную организацию, нацеленную на экономическую эффективность и акцент на вертикальных связях или на обучающуюся организацию современного типа, отдающую предпочтение горизонтальной коммуникации и координации.