Проектирование бизнеса

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕСА Дуненкова Елена Николаевна, к.э.н., доц. кафедры управления инновациями, en_dunenkova@guu.ru edunenkowa@gmail.com С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ БИЗНЕС? Вы сидите дома. В удобном кресле. Вам скучно. И Вы задумываетесь: а не заняться ли Вам бизнесом? Вам сложно работать на кого-то, Вы лидер по определению. Вы будете строить свой (и только свой) бизнес. И тут встает ВОПРОС: с чего начать?  Искать инвесторов  Собирать друзей и родственников в качестве партнеров-инвесторов  Составлять бизнес-план  Анализировать рынок  Назначать цену на продукт  Подумать о продукте  Завоевать рынок  Подумать об организации  Поискать офис  Найти грамотного маркетолога  Срочно звать юриста ИЛИ НУЖНО ЧТО-ТО ДРУГОЕ? ДОМАШНЕЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ/ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ 1. Разработайте бизнес-модель собственного бизнеса: определите ценностное предложение, предположительные собственные производственные возможности, обоснуйте выбор целевой аудитории и методов взаимодействия с ней [стр. 13 — Задание — п. 1]. 2. Предложите свой вариант "голубого океана" как альтернативу существующего продукта, сформируйте "стратегическую канву" существующего продукта и примените модель четырех действий для выстраивания отличий предлагаемого продукта от существующего. По разработанной бизнес-модели: проанализируйте внешнюю среду бизнеса, определите возможности выхода на рынок и вероятность использования модели "голубого океана" [стр. 26 — Задание — п. 2]. 3. По разработанной бизнес-модели определите элементы отраслевой и организационной цепочки ценностей. Исходя из своих предполагаемых производственных возможностей и компетенций обоснуйте ключевые бизнес-процессы, опишите их в табличной форме. Обоснуйте, какие бизнеспроцессы необходимо передать на аутсорсинг [стр. 46 — Задание — п. 3]. 4. Для разработанной бизнес-модели определите необходимый состав, задачи и особенности подсистем Вашей организации [стр. 64 — Задание — п. 4]. 2 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 1. ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ..........................................................................4 Разработка бизнес-модели инновационного бизнеса ..........................................................................4 Бизнес-модель Г. Хэмила .......................................................................................................................6 Бизнес-модель А. Остервальдера ..........................................................................................................7 ЗАДАНИЕ – П. 1 ...................................................................................................................................13 РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ БИЗНЕСА ............................................18 Выбор отрасли для бизнеса ..................................................................................................................18 Движущие силы отрасли ......................................................................................................................18 Выбор места для предприятия (организации) ....................................................................................19 «Голубые» и «алые» океаны ................................................................................................................22 ЗАДАНИЕ — П. 2 .................................................................................................................................26 РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ ....................................................................................................................................29 Особенности процесса развития организации ...................................................................................29 Организация как система: бизнес-процессы и подсистемы .............................................................30 Цепочки ценности .................................................................................................................................31 Особенности развития организации: бизнес-процессы ....................................................................34 Особенности бизнес-процессов в организации..................................................................................35 Разработка системы процессов организации .....................................................................................38 Особенности развития организации: подсистемы .............................................................................40 ЗАДАНИЕ — П. 3 .................................................................................................................................46 РАЗДЕЛ 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ..............................................49 Маркетинговая подсистема ..................................................................................................................49 Подсистема управления основной деятельностью ............................................................................52 Подсистема управления инновациями................................................................................................54 Подсистема управления финансами (инвестициями) .......................................................................55 Подсистема управления человеческими ресурсами ..........................................................................58 Целевая подсистема управления качеством .......................................................................................62 ЗАДАНИЕ — П. 4 .................................................................................................................................64 РАЗДЕЛ 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ .....................67 Подсистема основной деятельности ...................................................................................................67 Система управления..............................................................................................................................70 РАЗДЕЛ 6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ .....................81 «Дерево целей»......................................................................................................................................81 Специальные методы проектирования ...............................................................................................81 Измерение показателей бизнес-процессов .........................................................................................89 Интерпретация измерений показателей бизнес-процессов ..............................................................91 ВОПРОСЫ ПО КУРСУ "ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕСА" ...........................................................97 3 РАЗДЕЛ 1. ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Разработка бизнес-модели. Определение ценностного предложения, выбор целевой группы потребителей, выбор каналов продвижения и построение отношений с потребителями. Определение собственных возможностей по созданию ценностного предложения: оценка производственных возможностей, выявление необходимых поставщиков и партнеров, выстраивание взаимоотношений со сторонними организациями. Оценка направлений затрат и источников выручки компании. Кто будет создавать новое богатство, а кто проматывать старое? Никогда ещё разрыв между тем, что можно вообразить, и тем, что можно осуществить, не был меньше. Новые бизнес-концепции всегда, всегда являются продуктом удачного предвидения. Одно дело, когда люди покупают ваш товар. Совсем другое, когда они наносят тату с названием вашей компании на свое тело. Иметь эффективную бизнес-модель не означает иметь самые низкие издержки. Г. Хэмил Разработка бизнес-модели инновационного бизнеса Особенностью процесса стратегического управления в инновационном бизнесе является предварительная разработка бизнес-модели его функционирования. Бизнес-модель – схематичное представление логики организации бизнеса компании, которое позволяет найти пути создания и предложения потребителям некоторой ценности и, в результате этого, — получения дохода. Описание модели бизнеса должно дать возможность представить организацию в целом, как систему, найти ключевые процессы и элементы, обнаружить потенциальные проблемы и, следовательно, обеспечить эффективность деятельности организации. В рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения1:  модели стратегического анализа (PEST-анализ, SWOT-анализ, 5 сил конкуренции и пр.);  модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, матрица BCG, McKinsey модель Shell, модель Хофера-Шенделя);  модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, Управление качеством ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM);  референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);  сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.). При определении сущности понятия бизнес-модель выделяют два подхода2: 1 Бизнес-модели / Сайт E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Бизнес-модели Гусаковский А. Бизнес-модели во всем разнообразии / Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). URL: http://cmcrussia.ru/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=110&cntnt01returnid=17 2 4  ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход «внутрь» — связан с рассмотрением деятельности предприятия на уровне бизнес-процессов и технологических процессов);  ориентированный на ценность/клиента (подход «наружу» — направлен на внешнюю среду компании и связан предусматривает ориентацию на ценность, которую предприятие создаёт для внешних клиентов, а также на результаты деятельности). Большую роль в развитии бизнес-моделирования сыграло развитие информационных технологий (начиная с 1970-х гг.). Были разработаны следующие методологии:  структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) (разработчик — Дугласс Росс, 1973);  функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling), подсистема SADT (инициатор разработки и стандартизации —Министерство обороны США), которая широко использовалась для описания бизнес-процессов;  функционального моделирования с использованием диаграмм потоков данных различных нотаций (Йордана/Де Марко, Гейна-Сарсона);  информационного моделирования с использованием диаграмм «сущность-связь» различных нотаций (Чена, Баркера);  моделирования бизнес-процессов в виде цепочки событий (нотация EPC);  динамического функционального анализа на основе сетей Петри различного вида, функционально-стоимостного анализа;  программотехника CASE-технологий (Computer-Aided Software/System Engineering);  BMS (Business Modeling Software) (бизнес-модель включает: систему (дерево) целей компании; модель бизнес-процессов; модель организационной структуры; справочник используемых документов). Программное бизнес-моделирование выступает в качестве отдельной методологии менеджмента — бизнес-инжиниринга. Помимо программных бизнес-моделей, активно развивается подход, в рамках которого бизнес-модели понимаются как концепция бизнеса. Авторами наиболее известных моделей и подходов к бизнес-моделированию являются:  Генри Чесборо (книги «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий» и «Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях»);  Дон Дебелак (книга «Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации»);  Адриан Сливотски (книга «Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом послезавтра»);  Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн («Обновление бизнес-модели» (https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a9780));  Ларс Швайцер («Концепция и эволюция бизнес-моделей»). Проведено много исследований по выявлению классификационных признаков и видов бизнес-моделей. Можно назвать классификации бизнес-моделей К. Маркидеса, М. Раппа, Владислава Петровича Баранчеева3 (классификация бизнес-моделей новаторов бизнеса), а также Оливера Гассмана, Каролин Франкенбергер и Микаэлу Шик, описавшие 55 лучших шаблонов бизнес-моделей4. Обязательно читать: Горевая Е.С. Управление бизнес-моделью: становление концепции и современные тренды // Российское предпринимательство. — 2016. — Т. 17. — № 16. — С. 1925–1944. 3 Баранчеев В.П. Управление инновациями : учебник для бакалавров / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2012. — 711 с. — Серия : Бакалавр 4 Гассман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / Оливер Гассмана, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик : Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 432 с. 5 Гусаковский А. Бизнес-модели во всем разнообразии / Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Ссылка на все 55 шаблонов бизнес-моделей: Мастерская инноваций. Получите 55 шаблонов бизнес-моделей. URL: http://ibm.ru/55?utm_source=vc_ru&utm_medium=content&utm_campaign=55_patterns К числу наиболее известных бизнес-моделей относятся бизнес-модели Г. Хэмила, А. Остервальдера, а также идея «голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна. Бизнес-модель Г. Хэмила Гэри Хэмел («Во главе революции»5) – основатель и председатель совета директоров Strategos, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School, независимый консультант. The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира». Бизнес-модель должна обеспечить компании необходимую гибкость для долгосрочного выживания, поэтому ее компоненты должны быть сформированы таким образом, чтобы обеспечивались взаимодействие и взаимообусловленность между ними. Бизнес-концепция состоит из четырех главных компонентов (рис.):  ключевая стратегия  стратегические ресурсы  клиентский интерфейс  ценностная сеть Эти компоненты связывают между собой конфигурация деятельности, выгоды потребителей и границы компании. Фундаментом бизнес-модели служат факторы, определяющие потенциал ее прибыльности: эффективность, уникальность, согласованность, двигатели прибыли. Конфигурация деятельности Стратегические ресурсы Ключевые компетенции Стратегические активы Ключевые процессы Границы компании Выгоды потребителей Ключевая стратегия Бизнес-миссия Охват продуктов / рынков Основа дифференциации эффективность уникальность согласованность двигатели прибыли Клиентский интерфейс Исполнение и поддержка Информация и идеи Динамика отношений Структура цены Ценностная сеть Поставщики Партнеры Коалиции Рисунок 1 — Структура бизнес-модели по концепции Г. Хэмила На рисунке: 5 Hamel, G. Leading the revolution. Harvard Business School Press, Boston, 2000. Русское издание: Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. — М.: 2007 6 Ключевая стратегия — выбор способа, которым компания намерена конкурировать. Любое конкурентное преимущество базируется на уникальных, присущих компании ресурсах. Необходимо определиться, в чем ключевые компетенции компании, что из знаний компании (и наших): уникально? ценно для потребителей? может быть перенесено на новые возможности? Конфигурация — это тот уникальный способ, которым соединены и взаимодействуют компетенции, активы и процессы с целью поддержки конкретной стратегии. Понятие конфигурации отражает тот факт, что фундамент стратегии и бизнес-модели составляет уникальная смесь компетенций, активов и процессов. Клиентский интерфейс состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка, информация и идеи, динамика отношений и структура цены. Выгоды потребителя — сформулированное с точки зрения клиента определение удовлетворяемых базовых потребностей и желаний. Ценностная сеть окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. Создание и управление ценностной сетью может стать важным источником конкурентного преимущества. Границы компании — решения о том, чем компания занимается, а что отдает ценностной сети. Чтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес-концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории:  Увеличивающаяся отдача.  «Выключение» конкурентов. Первые два, увеличивающаяся отдача и «выключение» конкурентов», связаны с монополией, т.к. инновация бизнес-концепции — это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей.  Стратегическая экономия. Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности, возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнесконцепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме.  Стратегическая гибкость. В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности. Бизнес-модель А. Остервальдера Структура бизнес-модели была разработана А. Остервальдером (Osterwalder A. The business model ontology. A proposition in a design science approach. 2004). Она включает в себя девять основных элементов. Центральный элемент бизнес-модели — ценностное предложение; это развитие и детализация бизнес-идеи разработчика. Ценностное предложение описывает набор характеристик продукта, которые должны удовлетворять потребителя особым, уникальным, значимым для него способом. Ценностное предложение может быть сформировано с помощью «цветка продукта», который описывает набор основных, вспомогательных, дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг, формируя комплексный продукт (рис. 2). 7 Рисунок 2 — Структура бизнес-модели (адаптировано) Первый блок — ценностное предложение. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Для этого можно использовать концепцию «цветка продукта» (рис. 3). Рисунок 3 — «Цветок продукта» Концепция «цветка продукта» позволяет максимально учесть потребности потребителей, связанные с эксплуатацией основного продукта предприятия, создать полноценное «пакетное» ценностное предложение. Предложение отдельного продукта Формирование «цветка продукта» Формирование ценностного предложения Целевой продукт в рамках создаваемого бизнеса. Базовый продукт Вспомогательный продукт Продукт, без которого невозможно или неудобно использовать основной продукт (вспомогательная услуга) 8 Дополнительный продукт (до- Продукт, который необходим для создания дополнительной потребительской ценности, но не обязателен для нормальной работы баполнительная услуга) зового продукта. Продукт, который формируется «автоматически» и «неожиданно», Сопутствующий продукт: но обладает ценностью Базовый продукт — результат бизнеса, то, ради чего что он создается. Вспомогательные продукты (услуги) — то, без чего невозможно использовать основной продукт. Так, если целью бизнеса является производство компьютеров (железа), то вспомогательным продуктом будет операционная система, а вспомогательной услугой — необходимая поддержка пользователей. Вспомогательные продукты (услуги) чаще всего производят другие партнеры, выступая в качестве поставщиков дополняющих составляющих. Набор базового и вспомогательных продуктов (услуг) формирует стандартное предложение. При выходе с ним на рынок возникнет конкуренция с аналогичными производителями, при этом основой конкуренции будет цена. Дополнительные продукты (услуги) не являются необходимыми с точки зрения нормального использования продукта (услуги), но придают продуктовому предложению большую ценность с точки зрения потребителей. Именно они создают уникальность ценностного предложения и отличия от остальных предложений. Конкуренция переходит на другую основу — по качеству и уникальным свойствам, позволяя реализовать стратегию дифференциации. Сопутствующие продукты (услуги) выступают побочными свойствами и характеристиками ценностного предложения. Для проектов, связанных с потребительскими товарами и услугами, это фактически отражение представления потребителя о продукте, его ценности и эмоциях, связанных с его использованием, имидже, статусе. Бизнес-модель является документом, необходимым прежде всего разработчикам. Поэтому базовый продукт всего описывается максимально четко. Однако при подробном описании ценностного предложения дополнительные и сопутствующие продукты могут быть представлены как совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Преимущества могут быть количественными или качественными, например: новизна, производительность, уникальность и пр. Второй блок — целевые потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей компания рассчитывает привлекать и обслуживать. Естественно, что выбор потребительских сегментов является сложной задачей и требует проведения макросегментации (выделения сфер применения идеи или продукта) и вертикальной сегментации (выделения цепочки принятия решения). Разработчик должен исходить из того, что существует определенное количество потребителей, проблемы которых может решить ценностное предложение, и что этот сегмент достаточно велик для того, чтобы создать нужный денежный поток для компании. Группы клиентов представляют различные сегменты, если6:  различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;  взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;  взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;  их выгодность существенно различается;  их привлекают разные аспекты предложения. В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному, например:  бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами; 6 Доморацкий А. Шаблон бизнес-модели https://smartarchitects.ru/business-model-canvas Александра 9 Остервальдера и Ива Пинье. URL:  бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты;  некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование;  многопрофильные бизнес-модели обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами;  промышленные бизнес-модели нацелены на конкретные предприятия. Третий блок — каналы распределения. Блок описывает, как компания доносит до потребительских сегментов свои ценностные предложения. Потребители должны как-то узнать о существовании ценностного предложения, для чего необходимо выстраивать отношения с потребителями — обеспечить их информирование, возможность выбора, покупки и послепродажного обслуживания. Ценностное предложение должно быть доставлено потребителю в материальном виде по различным выстраиваемым каналам распределения. Эти каналы позволяют потребителю приобретать товары и услуги; обеспечивают постпродажное обслуживание. Каналы сбыта представляют собой этапы продвижения товара к потребителю7:  продажный;  доставка;  постпродажный;  самообслуживание: при таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно;  автоматизированное обслуживание: этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов; Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские. Четвертый блок — взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются с отдельными потребительскими сегментами. Нужно четко определить, какой тип взаимоотношений необходимо установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных. Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом8:  информационный: как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?  оценочный: как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?  персональная поддержка: клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее;  особая персональная поддержка: в данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения;  сообщества: многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов; 7 8 Там же Доморацкий А. Шаблон бизнес-модели https://smartarchitects.ru/business-model-canvas Александра 10 Остервальдера и Ива Пинье. URL:  совместное создание: многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например, привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента. Описание этих элементов дает нам только половину бизнеса, поскольку, чтобы что-то продать, это что-то нужно произвести, а для этого нужно иметь определенные производственные возможности (активы и различные виды ресурсов). При этом никто не может функционировать без взаимодействия с другими организациями, нужно создавать партнерские взаимосвязи (ценностную сеть). Партнеры выполняют отдельные функции, операции, обеспечивают недостающими ресурсами для создания потребительской ценности. Пятый блок — производственные возможности. В этом блоке описываются наиболее важные имеющиеся активы. Эти активы позволяют организации создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:  материальные ресурсы: к этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции;  интеллектуальные ресурсы: интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных;  персонал: подбор персонала;  финансы: ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий. Шестой блок — партнерские взаимосвязи. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Организации строят партнерские отношения, чтобы оптимизировать свои бизнесмодели, снизить риски или получить ресурсы, и подобные отношения становятся основой многих бизнес-моделей. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:  стратегическое сотрудничество (стратегические альянсы) между неконкурирующими организациями;  соконкуренция: стратегические альянсы между конкурентами;  совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов;  договорные отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:  оптимизация и экономия в сфере производства: эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности;  снижение риска и неопределенности: партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами;  поставки ресурсов и совместная деятельность: лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. 11 Седьмой блок — конфигурация ценности. Объединение собственных производственных возможностей и действий партнеров формирует процесс производственной (основной) деятельности компании. Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия организации, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом9:  производство: эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей;  разрешение проблем: эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги;  платформы/сети: в бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. В процессе деятельности компания несет издержки, которые должны компенсироваться доходами. При этом единственный источник доходов находится в конце логической цепочки бизнес-модели — это денежные поступления от целевых потребительских сегментов, а реализация всех остальных действий в рамках элементов бизнес-модели требует затрат. Следовательно, необходимо таким образом сформировать бизнес-модель, чтобы денежные поступления были в итоге больше, чем понесенные издержки. Так формируется финансовая модель деятельности компании. Восьмой блок — модель денежных поступлений. Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров. Компания должна спросить себя: за что готовы платить клиенты? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов (выручки). Существует ряд способов создания потоков доходов (выручки)10:  продажа товаров/услуг/активов: самый очевидный поток поступления дохода — выручка от продажи прав собственности на материальный продукт (услугу);  плата за использование: этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит;  оплата подписки: это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге;  аренда/рента/лизинг: этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату;  лицензии: в этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью;  брокерские проценты: поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки;  реклама: данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Девятый блок — структура издержек. Блок описывает наиболее существенные издержки (затраты, расходы), необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. На этапе проектирования бизнес-модели бизнеса закладываются основы стратегии, выстраивается логика бизнеса, выделяются основные отличия компании, определяется ценовая политика, выявляются перспективы роста. Бизнес-модель основана на идеях и бизнес-идеях 9 Доморацкий А. Шаблон бизнес-модели https://smartarchitects.ru/business-model-canvas 10 Доморацкий А. Шаблон бизнес-модели https://smartarchitects.ru/business-model-canvas Александра Остервальдера и Ива Пинье. URL: Александра Остервальдера и Ива Пинье. URL: 12 (рис. 4). Из огромного количества идей, генерируемых воображением, только небольшая часть доживает до бизнес-идеи, показывая экономический и рыночный потенциал. Точно так же не все бизнес-идеи могут быть реализованы в действительности, трансформируясь в бизнесмодель. Так создается «воронка» бизнеса, в которой отсеиваются неэффективные, неперспективные, нереализуемые идеи. Бизнесмодель Рисунок 4 — «Воронка» бизнес-модели Непрерывная цепочка трансформаций создает возможности дальнейшего развития бизнеса (рис. 5). Рисунок 5 — Логика развития бизнеса Развитие бизнеса (организации, проекта) предполагает дальнейшее уточнение бизнеса и снижение неопределенности в ее функционировании. ЗАДАНИЕ – П. 1 1. Разработайте бизнес-модель собственного бизнеса: определите ценностное предложение, предположительные собственные производственные возможности, обоснуйте выбор целевой аудитории и методов взаимодействия с ней. Для выполнения этого раздела необходимо содержательно описать (не в табличной, а в текстовой форме!) элементы бизнес-модели: 1) ценностное предложение — дать ответ на вопрос «Что продаем»? — без рекламы. Воспользоваться «цветком продукта»; 13 2) целевые потребительские сегменты — дать ОБЩУЮ характеристику с точки зрения потребностей. Не нужно писать маркетинговых формул «20-25 лет, активные, обеспеченные» и пр. Надо указать (например), что это молодые люди, увлеченные гонками по снегу, готовые рассмотреть идею нового снегохода, — т.е. выделить БОЛЬ, ПРОБЛЕМУ, ПОТРЕБНОСТЬ; 3) отношения с потребителями — как потребители о вас узнают? По каким информационным каналам вы донесете до них сведения? Использовать описание блока взаимодействия и потребителями – стр. 12; 4) каналы распределения — как товар/услуга/ ценностное предложение будет продаваться? Использовать описание блока каналов распределения — стр. 11; 5) производственные возможности — что предположительно имеется при начале создания бизнеса (материальные ресурсы, оборудование, патенты, деньги, связи с администрацией и пр.); 6) партнерские взаимосвязи — с какими компаниями и по каким вопросам вы собираетесь взаимодействовать? Это организации-поставщики, возможно, банки, маркетинговые агентства, обучающие организации, склады и пр.; 7) конфигурация ценности — как будет производиться ценностное предложение — краткий производственный процесс. Элементы «издержки», «денежные поступления» не должны включать в себя расчеты. Издержки — указать направления затрат, денежные поступления — указать, от продажи чего идет выручка. ОБЯЗАТЕЛЬНО: соотнести источники денежных поступлений с ценностным предложением (что продаете). ПРАВИЛО: выручка может быть только от ценностного предложения, других источников нет. Если эти два элемента (ценностное предложение и денежные поступления) не согласуются между собой, это ошибка. Прибыль не считается! Бизнес-план не составляется! Пример11. По предложенному кейсу разработать: 1) разработать бизнес-модель (А. Остервальдер, не CANVAS!!) 2) обосновать перспективность идеи, бизнес-идеи и бизнеса в целом Допущение: команда считает описанные инновации собственными разработками. Обувь для улучшения спортивных результатов Представьте себе обувь, которая позволяет вам быстрее бегать, резче разворачиваться и выше прыгать. Именно в этом состоит основная идея конструкции новых кроссовок Adidas Futercraft 4D. Их подошвы адаптируются к нуждам своих владельцев. Подгонка происходит не только по размеру и форме, но еще по гибкости, смягчению удара, амортизации и так далее. Глава проекта Эл Ван Ной рассказывает, что Adidas подстраивает под потребности спортсмена «каждый квадратный миллиметр подошвы» с помощью 3D-печати. Более традиционные методы подгонки обуви потребовали бы недели работы, однако подошвы Futurecraft 4D печатаются всего за два часа. Возможно, в будущем Adidas наладит из производство прямо в магазинах. 11 Приводится по работам магистрантов К. Федоровой, Д. Максименко, А. Катышева, Е. Маметьева 14 Начиная с середины декабря Adidas выпускает стандартную версию «умных» кроссовок, чьи подошвы сконструированы на основе собранных за 17 годах данных от бегунов. Первый блок — ценностное предложение. Базовый продукт Спортивная обувь из коллекции Адидас — Adidas Futurecraft 4D Услуга создания собственного дизайна подошвы Вспомогательный продукт Технология создания уникальной подошвы с функцией адап(вспомогательная услуга) тации к нуждам своих владельцев. Дополнительный продукт (до- Услуга создания собственного дизайна подошвы полнительная услуга) Сопутствующий продукт: Возможность создания собственного дизайна, кастомизация продукта, дополнительная комплектация — сменная подошва для продукта Второй блок — целевые потребительские сегменты. Потребители:  профессиональные спортсмены;  спортсмены-любители;  люди с ортопедическими проблемами, ищущие обувь с оптимальной подошвой;  Национальные спортивные федерации (закупка национальным сборным стран для соревнований);  люди, средний доход которых значительно выше среднего, также которые ведут активный образ жизни, спортсмены. В будущем расширение потребительского сегмента до массового, путем удешевления данного продукта. Третий блок — каналы распределения.  Продажный - продажи в розничных магазинах сети Адидас на индивидуальных площадках, на люксовых торговых площадках; создание индивидуальной структуры и дизайна подошвы кроссовок в официальных магазинах.  Доставка – в постамат или доставка на дом уже предварительно заказанной продукции в розничном магазине или на официальном сайте. Четвертый блок —отношения с потребителями.  Прямой контакт с национальными сборными командами для оптовых закупок.  Информационный (общественная деятельность и рекламная политика): рекламная компания организации, celebrity-marketing (делаем специальные заказы для суперзвезд из разных видов спорта – подчеркиваем универсальность продукта), амбассадоры в лице звезд спорта и известных людей, спонсорство крупных спортивных мероприятий, турниров, поддержка (активная социальная политика).  Оценочный: система отзывов и предложений, открытая оценка моделей на официальном сайте, личный контакт с продавцом продукции.  Персональная поддержка: работа с профессионалами, консультация по продукту, подбор оптимально подходящего варианта для клиента.  Сообщества – международное сообщество «adidas runners», объединяющее клиентов компании, ежегодные марафоны, проводимые компанией.  Совместное создание – возможность совместного создания дизайна продукта, а также учитываются пожелания и советы клиентов компании в создании новой продукции. Пятый блок — производственные возможности.  Возможность 3D-печати в розничных магазинах. 15  Материальные ресурсы: большая сеть розничных магазинов по всему миру, огромное количество фабрик, заводов, конструкторских бюро, дизайнерских отделов, штаб-квартира в Германии, представительство в каждой развитой стране мира.  Интеллектуальные ресурсы: интеллектуальная собственность, технология создания обуви по индивидуальному дизайну подошвы с учетом характеристик спортсменов, торговая марка «Adidas», репутация одного из лучших производителей спортивной одежды и оборудования, коллаборация с культовыми личностями мира и другими организациями; дизайны подошв спортсменов (известных бегунов).  Персонал: подбор персонала для розничных магазинов и сети дистрибьюции по четко сформированным в компании требованиям, а именно спортивное телосложение, ведению ЗОЖ, отсутствие вредных привычек, с целью популяризации спортивного образа жизни.  Финансы: Стабильные финансовые показатели, постоянный рост чистой прибыли относительно прошлых лет, выручка в районе 23 млрд.евро в год. Шестой блок — партнерские взаимосвязи.  Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов коллаборация adidas x offwhite, adidas x Гоша Рубчинский  Стратегический альянс компании Адидас и Рибок, что позволяет организации снижать издержки на производстве и освоение компетенции партнера.  Спортсмены, участвующие в celebrity-marketing  Спортивные федерации, разрешающие использование данных кроссовок  Отношения производителя с поставщиками (договора, контракты) — закупка сырья и необходимых комплектующих для оборудования, 3D-принтеров для создания кроссовок. Седьмой блок — конфигурация ценности. Производство:  дизайнерская разработка;  закупка необходимых материалов;  первоначальное производство и выпуск новой модели кроссовок с дизайнами спортсменовбегунов;  продвижение технологии и закупка 3D принтеров для мобильного создания дизайна прямо в магазине;  налаживание контактов и подписание соглашений (спонсорских) с командами и национальными сборными об оптовой закупке кроссовок;  продвижение модели Futurecraft 4D; Продажа: реализация произведенной продукции через точки сбыта. Восьмой блок — модель денежных поступлений  Продажа модели Futurecraft 4D.  Продажа услуг создания собственного дизайна подошвы [сравнить — ценностное предложение]. Девятый блок — структура издержек  закупка необходимых материалов;  закупка 3D принтеров для технологии создания подошвы;  патентование технологии;  транзакционные издержки по переговорам с профессиональными командами и национальные сборные;  рекламная кампания для celebrity marketing. 16 Перспективность идеи: Основное преимущество продукта заключается в абсолютной универсальности и его максимальной персонализации. Данная модель кроссовок будет иметь первоначальный успех по следующим причинам: а) «Make your own design» - возможность для клиентов создать абсолютно уникальный дизайн (именно не расцветка и модель, а возможность построить свой собственный макет подошвы) б) «True versatility» - фактически, любой спортсмен (любого уровня и вида спорта) может подогнать форму подошвы и ее характеристики под себя, что позволит ему самому «построить» свои преимущества. Очень часто спортсмены выбирают одну или другую модель обуви для использования конкретных преимуществ модели, а в данном случае он не просто способен объединить эти преимущества, но и добавить свои, которые до этого только он сам мог знать во время выступлений. в) «Be first anyway» - поскольку данная модель и ее использование это совершенное новшество, то кроссовки, улучшающие результат, еще нигде не зарегламентированы/запрещены, соответственно, спортсмен может значительно повысить свой результат в этот период. Проблемы идеи: если будет доказано, что влияние кроссовок на результат значительно сильнее, чем усилия спортсмена, то их период популярности быстро закончится в связи с уходом большой потребительской группы «профессиональные спортсмены в конкретном виде спорта». В свою очередь, любительские спортсмены, подражая кумирам, поддерживая честный спорт, могут также вернуться к классическим моделям. Заключение: Основной нашей задачей как производителя будет являться соотнесение в одной системе координат 2 парадоксальных, но смысловых идей: - кроссовки улучшают результат спортсмена (для спортсмена) и – кроссовки никак не влияют на результат (для спортивных федераций и комитетов). Если эта задача будет решена, то модель ждет большой успех. 17 РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ БИЗНЕСА Выбор отрасли для бизнеса. Определение способов выхода на рынок (на стадии зарождения, роста, насыщения, поиск "голубых океанов"). Оценка влияния движущих сил на выбранную отрасль, определение необходимых элементов организации для противостояния негативному влиянию движущих сил. Выбор места для организации. Влияние территориальных особенностей на инвестиционные и текущие затраты организации. Определение критериев территориального размещения. Выбор отрасли для бизнеса Отрасль — сложное понятие. При выборе вида бизнеса и, следовательно, отрасли необходимо учитывать, что любое создаваемое предприятие рано или поздно сталкивается с конкуренцией. Поэтому очень важно хорошо представлять себе, какую отрасль можно выбирать. Под отраслью понимается совокупность компаний, конкурирующих друг с другом за удовлетворение одной и той же потребности. Любая отрасль имеет свой жизненный цикл, в котором выделяется ряд этапов: зарождения, быстрого роста, медленного роста, зрелости, спада (рис. 6). 3  У 4 В Д 2 С Е А1 А I 1 II  Х III  IV V Рисунок 6 — Стадии жизненного цикла отрасли Наиболее привлекательным моментом для выхода на рынок является либо новый рынок (т.е. его создание), либо стадия быстрого роста. Создание рынка – процесс сложный, поскольку требует определения неудовлетворенных потребностей и навыков проектирования продукта или услуги. Поэтому многие компании при выходе на рынок ищут так называемые "голубые океаны". Движущие силы отрасли ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ОТРАСЛИ - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в отрасли. Движущие силы отрасли оказывают влияние на интенсивность непосредственной конкуренции между базовыми предприятиями. 1. Долгосрочные изменения в темпах роста продаж в отрасли 2. Изменения в составе потребителей и способах использования продукта (услуги) 3. Инновации:  появление на рынке продуктовых инноваций;  технологические инновации;  инновации в маркетинге. 4. Динамика присутствия на рынке основных конкурентов 5. Распространенность знаний об отрасли 6. Глобализация отрасли 6. Изменения в себестоимости и эффективности 18 7. Уменьшение влияния фактора неопределенности 8. Размывание границ между отраслями 9. Усложнение отраслевой среды 10. Развитие информационных технологий 11. Повышение наукоемкости отраслей 12. Совместная эволюция продуктов и рынков Выбор места для предприятия (организации) Факторы, влияющие на выбор района и участка для организации, следующие: 1. Климатические и географические условия местности, которыми определяется общее количество солнечного тепла и света и, следовательно, как текущие затраты на отопление, освещение, кондиционирование, так и единовременные затраты по приспособлению рабочих помещений к условиям климата (толщина стен, устройство полов и покрытий, отопления и вентиляции и пр.). Решающего влияния на выбор места эти факторы не оказывают, но влияют на себестоимость тем в большей степени (в % от этой стоимости), чем ниже рыночная цена изделия. 2. Удаленность от ресурсов и, в связи с этим, стоимость транспортировки, следовательно, входная цена ресурсов. Транспортные затраты влияют не только на стоимость производственных материалов, но и на стоимость вспомогательных материалов и топлива. 3. Наличие путей и средств сообщения — жесткая инфраструктура (дороги, транспорт, связь). 4. Близость населенных центров, промышленных и культурных, и, в связи с этим, обеспечения предприятия достаточным по количеству и качеству контингентом сотрудников. Это влияет на величину заработной платы и премий всех сотрудников, и производственного, и управленческого персонала. Дополнительно при выборе района (в случае региональной экспансии) нужно оценивать социальные факторы: этнографический и религиозный состав населения, число праздников и пр. по каждому отдельному району. 5. Легкость доступа к энергии, воде, канализации, мусоросборникам; положение участка относительно грунтовых вод, т.к. может потребоваться увеличение стоимости строительства изза удорожания всех фундаментов; свойства грунта на участке; 6. Размеры участка, возможность дальнейшего расширения, удобство в отношении соседних владений с точки зрения отсутствия возможных претензий или судебных исков (за беспокойство и вред от шума, дыма, искр, сотрясений, загрязнений и пр.) 7. Ценность участка и размер налогов – местных и всех остальных. Некоторые географические области более инновационно активны, чем другие, что не всегда является следствием высокой степени взаимодействия организаций на некоторых ограниченных территориях. Инновационная активность определенных географических областей часто связана со сложившейся исторически инновационной культурой. Поэтому можно говорить о различных уровнях пространственного размещения инноваций. Следствием этого является разный уровень развития регионов – не только инновационного, но и экономического. Конкурентоспособность и инновационную активность территорий определяется параметрами, описывающими отдельные фирмы и отрасли экономики: 1. факторные условия, т.е. те конкретные факторы (квалифицированная рабочая сила определенного профиля или инфраструктура), которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли; 2. условия спроса на продукцию или услуги, предлагаемые данной отраслью, на внутреннем рынке; 3. наличие или отсутствие в стране родственных (related) и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном рынке; 4. стратегии фирм, структура их отраслей и особенности конкуренции на внутреннем рынке. Чем сильнее конкуренция, тем быстрее создаются и внедряются инновации, тем прочнее 19 конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество получают компании, базирующиеся в тех странах (на тех территориях), которые позволяют быстро накопить специализированные ресурсы, навыки и информацию. Преимущество по одному конкретному детерминанту не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли; оно возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или с отсутствием потребностей в сложных технологиях и навыках. Такое преимущество не является устойчивым, и удержать его, как правило, не удается, так как оно легко копируется или нейтрализуется с помощью стратегий обхода компаниями других стран (рис. 7). Влияние правительства Стратегии компаний, структура их отраслей и соперничество Параметры факторов Параметры спроса Родственные и поддерживающие отрасли Случай Рисунок 7 — "Национальный ромб" М. Портера При выходе в отрасль нужно учитывать конкурентную ситуацию. Однако ее не всегда оценивают по модели пяти сил. При создании бизнеса большую роль играют партнерские отношения (или угрозы от компаний, значимых для формирования ценностного предложения). Поэтому часто используется модель чистой ценности А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа12 (рис. 8). Потребители (покупатели) Конкуренты Компания Поставщики вспомогательных и дополняющих продуктов Поставщики Рисунок 8 — Модель чистой ценности А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа 12 Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В. Эванс : пер. с англ. В.Н. Егорова. — 3-е изд., электрон. — М.: Лаборатория знаний, 2020. — 459 с. — Загл. с титул. экрана. — Текст : электронный 20 Основным отличием модели чистой ценности является анализ вспомогательных и дополняющих продуктов (дополняющих составляющих) для ценностного предложения. Поставщики этих дополняющих составляющих позволяют создавать новые концепции, комбинировать способы выполнения различных действий по обслуживанию клиента. Практически этот подход формирует источники новшеств и долгосрочных конкурентных преимуществ. Влияние поставщиков вспомогательных и дополняющих продуктов велико, поскольку:  поставщики вспомогательных и дополняющих продуктов часто являются концентрированными структурами;  поставщики вспомогательных и дополняющих продуктов играют все большую роль в общем предложении;  поставщики вспомогательных и дополняющих продуктов могут сами выйти на рынок (рис. 9). Рыночная мощь потребителей:  концентрация или фрагментация покупателей  совершенствование информации, получаемой покупателями  нарастание или спад спроса  изменения потребительских предпочтений Угроза выхода на рынок нового участника:  снижение экономии на масштабах + потребительская гетерогенность => фрагментация рынка на отдельные ниши Соперничество между существующими конкурентами:  изменения в темпах роста отдельных сегментов  изменение соотношения между постоянными и переменными издержками  появление доминирующих концепций  фрагментация / новые участники Рыночная мощь поставщиков:  концентрация или фрагментация поставщиков  прямая интеграция  нарастание или спад предложения Угроза со стороны заменителей:  появление новых заменителей  увеличение степени комфортности покупателей, использующих заменители Наличие вспомогательных и дополняющих продуктов:  появление новых продуктов  изменение барьеров для выхода на рынок вспомогательных и дополняющих продуктов Рисунок 9 — Факторы, влияющие на развитие отрасли13. 13 Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.). Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 608 с. 21 Создание рынка – процесс сложный, поскольку требует определения неудовлетворенных потребностей и навыков проектирования продукта или услуги. Поэтому многие компании при выходе на рынок ищут так называемые "голубые океаны". «Голубые» и «алые» океаны Основная идея книги Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» заключается в том, что мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов — алые и голубые океаны. Алые океаны представляют известное рыночное пространство — все индустрии, которые уже существуют сегодня. Голубые океаны — это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается. Алые и голубые океаны: сравнение стратегий Стратегия алого океана Стратегия голубого океана Борьба в существующем рыночном простран- Создание свободного от конкуренции рыночстве ного пространства Победа над конкурентами Отсутствие конкуренции Эксплуатирование существующего спроса Создание и захват нового спроса Компромисс «ценность-издержки» Разрушение компромисса «ценностьиздержки» Построение всей системы деятельности ком- Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбо- пании в соответствии с задачей одновременра, ориентированного либо на дифференциа- ного достижения дифференциации и снижецию, либо на низкие издержки. ния издержек. "Голубые океаны" основаны на "инновациях ценностей", которые подчиняют действия потребителей и самого предприятия новой отраслевой логике, отличающейся от традиционных рыночных представлений. Стратегия голубого океана направлена одновременно на создание новой ценности и сокращение издержек. Это своеобразная форма стратегии оптимальных издержек. Сокращение издержек позволяет предприятию выйти на массовый рынок стандартизированного потребления инновационного предложения: новый продукт или новая отраслевая логика по доступной цене на широком рынке; новая ценность; удешевление продукта. Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента «стратегическая канва». Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя. По горизонтали отражаются факторы конкуренции. По вертикали отражаются предложения конкретной компании и её конкурентов. Точки соединяются, и получается кривая ценности (рис. 10, 11). Для создания новой кривой ценности следует ответить на 4 вопроса:  Какие факторы требуется значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?  Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся стоит упразднить?  Какие факторы требуется значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?  Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать. Для создания новой кривой ценности используется инструмент – модель четырёх действий (рис. 12). Уменьшение затрат Создание ценности Радикальные Упразднить Создать Частичное Снизить Повысить 22 Рисунок 10 — Характеристика мебельного рынка Швеции в период после второй мировой войны14 Рисунок 11 — Стратегическая канва Икеа15 14 Тэлль Ю. Модели бизнеса и стратегического анализа. — Intel Corporation, 2009. URL: http://supercomputer.susu.ru/SUSU_Intel/actions/2009/12.03/5-HPC-Business-Fin.pdf 15 Тэлль Ю. Модели бизнеса и стратегического анализа. — Intel Corporation, 2009. URL: http://supercomputer.susu.ru/SUSU_Intel/actions/2009/12.03/5-HPC-Business-Fin.pdf 23 УПРАЗДНИТЬ Какие факторы, принимаемые отраслью как само собой разумеющиеся, следует упразднить ПОВЫСИТЬ Какие факторы следует существенно повысить по сравнению со стандартами ПОНИЗИТЬ Какие факторы следует существенно снизить по сравнению с существующими отраслевыми стандартами ВВЕСТИ Какие факторы, ранее не предлагавшиеся отраслью, следует создать Рисунок 12 — Модель четырех действий Для Икеа модель четырех действий была достаточно специфичной. Компания не стала пытаться повысить и без того высокие характеристики мебельных магазинов. Она стала работать противофазно — накапливая отличия от традиционных магазинов, которые одновременно позволили бы существенно снизить цену. Это позволило Икеа совершить революцию на мебельном рынке — ввести моду на мебель, стиль оформления помещений и в итоге изменить стиль жизни. Модель четырех действий компании Икеа ПОНИЗИТЬ УПРАЗДНИТЬ ПОВЫСИТЬ ВВЕСТИ Ориентация на потребителя (переход от Доставка (переБольшая парковка учета потребностей к стандартной мебе- вести в разряд (удобно для автоли); оплачиваемой мобилистов). Долговечность (часто менять мебель); услуги) Самообслуживание Цена; и большое количеНатуральные материалы (на заменитество пояснительли); ной информации. Высокая готовность (использование разборных наборов-конструкторов); Традиционный дизайн (замена дизайна эргономикой) Расположение (окраина) Функционально-ориентированные отрасли могут добавлять товарам эмоциональную привлекательность для изменения ценности. Бизнес-кейс: Подлинная история Southwest Airlines16 Задание: изучить «голубой океан» и стратегическую канву Southwest Airlines Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе. 16 Взято из книги Леле М. Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка. — СПб.: Питер, Коммерсантъ, 2009. 24 «Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22». «Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования». «Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета». «У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании». «Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам». «Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне». «Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса». На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места. Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта О'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта. Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта О'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов. Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest. Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью. Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма 25 оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги. Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт ЛосАнджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX! Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать. Рисунок 13 — Стратегическая канва компании Southwest. ЗАДАНИЕ — П. 2 2. Предложите свой вариант "голубого океана" как альтернативу существующего продукта, сформируйте "стратегическую канву" существующего продукта и примените модель четырех действий для выстраивания отличий предлагаемого продукта от существующего. По разработанной бизнес-модели: проанализируйте внешнюю среду бизнеса, определите возможности выхода на рынок и вероятность использования модели "голубого океана". Комментарии: 26 1) анализ внешней среды бизнеса проводится по модели модель чистой ценности А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа (рис. 8, 9). Анализ проводится в текстовой форме, без таблиц, бальных и рейтинговых оценок. По анализу нужно сделать вывод, есть ли возможность выйти в «голубой» океан. Выход в «голубой» океан не всегда возможен, и его не нужно изобретать. В этом случае ПОСЛЕ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА правильным решением будет объяснение, что «голубого» океана для бизнеса не существует. Например: Стратегия «голубого океана» в случае с ПАО «ЭЭ» неприменима. Рынок небольшой ввиду специфики товара, ключевые игроки всем известны, поэтому компания находится в условиях жесткой конкуренции. Соответственно, основной стратегией компании будет повышение конкурентоспособности в ближнесрочной и долгосрочной перспективе. Повышение будет достигаться за счет развития трех направлений…. Если возможность (вероятность) выхода в «голубой» океан существует, нужно объяснить, что позволяет вам так думать. Например17: Уникальность услуг бренда поможет выделиться на всём фоне магазинов своей ниши. Плюс к этому, вся продукция производится внутри страны: отличное качество с себестоимостью ниже, чем импортный товар. Т.к. рынок Узбекистана наполнен импортной продукцией в данном сегменте, а 85% текстиля, произведённого внутри страны, идёт на экспорт это является ещё одним конкурентным преимуществом. Аналоги платформ с подобными услугами не представлены на территории страны, что создает инновационную ценность для рынка. Дифференциация осуществляется на основе уникальности и подбора индивидуального заказа на основе анализа прошлых покупок клиента и изучения новой моды. После объяснения возможности выхода в «голубой» океан строится стратегическая канва. Рисунок 14 — Стратегическая канва интернет-магазина BY ED18 17 Использована работа магистранта Е.Д. Будариной 18 Там же 27 Стратегическая канва может быть дополнена моделью четырех действий, в которой указываются направления создания отличий создаваемого бизнеса от уже имеющихся. Например: Следовательно, выход в «голубой океан» возможен при выстраивании новых элементов ценности для потребителей в условиях существующего продукта. Модель четырех действий представлена на рисунке 1. Рисунок 15 — Модель четырех действий для выстраивания отличий Центра инновационного творчества для детей и подростков от конкурентов19 Модель четырех действий не обязательно делать в виде рисунка. Это может быть таблица, аналогичная табл. Икеа на стр. 23, или текст. В данном разделе обязательно должна присутствовать либо стратегическая канва, либо модель четырех действий. 19 На примере работы магистранта Ю.И. Безбородовой 28 РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: БИЗНЕСПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ Особенности процесса развития организации (наличие технологического предела в развитии продуктов и технологий, совместная эволюция продукта и технологий, последовательность этапов в развитии организации). Организация как система: бизнес-процессы и подсистемы. Цепочка ценностей организации: отраслевая, цепочка задачи, внутренняя цепочка ценностей. Анализ отраслевой цепочки ценностей, ее влияние на выбор способа развития организации. Состав подсистем управления и основной деятельности в организации. Их цели, задачи, особенности. Особенности процесса развития организации20 1) Наличие технологического предела в развитии нового продукта. Технологический предел – это такой технический уровень, которого не может достигнуть ни одно изделие в рассматриваемом поколении продукции из-за используемых в них физических законов, заложенных в них технических решений, принципов работы, элементной базы и т.п. Никакие инвестиции не приводят к совершенствованию продукта, улучшающие инновации не дают преимущества на рынке. Необходим переход к новому поколению продукта. 2) Наличие «области технологического разрыва». Область технологического разрыва образуется в тот момент, когда улучшение технического уровня изделия старого поколения уже невозможно, и на рынок выводится новое поколение техники. В области технологического разрыва технический уровень нового продукта ниже, чем у старого. Поэтому для выравнивания технического уровня необходимо вложение значительных средств в развитие и совершенствование поколения техники. Область технологического разрыва представляет собой область энтропии – создается множество вариантов поколения техники, между которыми происходит конкуренция. Выживает лишь тот образец, который получает рыночное признание (становится доминирующим, стандартом де-факто). 3) Совместная эволюция продукта и технологии. Новый продукт часто приводит к появлению новых технологий изготовления, которые в дальнейшем используются для производства очередного нового продукта. Таким образом удлиняется жизненный цикл развития поколения инновации. 4) Последовательная смена характера инновационного процесса предприятий. Жизненный цикл продукта удлиняется благодаря последовательной смене радикальных, модифицирующих (улучшающих; создание конкурентного преимущества по качеству и дифференциации продукции), низкоценовых (удешевляющих; создание конкурентного преимущества по качеству) и маркетинговых инноваций (для обеспечения лучшего обслуживания рынка) на базе одного поколения техники (рис. 16). Маркетинговые Удешевляющие ин- инновации Модифицирующие ин- новации новации Инновационное развитие Традиционное развитие Рисунок 16 — Продление цикла инновационного развития продукта 5). Диффузия инноваций – распространение инноваций, инициированных единственным предприятием, в масштабах национальной или мировой экономики. 20 Какаева Е.А. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. 29 Целенаправленно к диффузии инноваций прибегают компании, обладающие широкой филиальной сетью. Диффузия осуществляется: через глобальные компании (или компании с широкой филиальной сетью); посредством формирования сетей (в том числе и виртуальных) с нуля; посредством франчайзинга, лизинга, продажи патентов и лицензий, организации лицензионного производства и т.п. Диффузия инноваций продлевает жизненный цикл инновации, так как новый продукт, устаревая в одном регионе, все еще является новинкой для другого региона. Любая организация выходит в отрасль с инновацией, которая может быть радикальной, а может представлять только локальную инновационность. Так или иначе, ни одна организация не может остановиться в инновационной деятельности, поскольку только так она может продлить свой жизненный цикл. Для создания и усиления конкурентного преимущества могут использоваться различные типы инноваций: процессные, продуктовые, маркетинговые, организационные (рис. 17). Процессные инновации Инновационное развитие Продуктовые инновации Маркетинговые инновации Организационные инновации Традиционное развитие Рисунок 17 — Продление цикла инновационного развития организации Организация как система: бизнес-процессы и подсистемы Системой можно считать совокупность взаимосвязанных объектов, результат поведения которой определяется как функция взаимодействия этих объектов. Существует большое разнообразие видов систем, каждый из которых обладает рядом специфических особенностей, но в то же время имеет нечто общее с другими, в частности, все социально-экономические системы имеют следующие общие признаки:  каждая социально-экономическая система представляет систему организации в целом;  каждая система представляет собой структурно-организованную целостную совокупность более простых частей - подсистем;  подсистемы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой в процессах целенаправленного функционирования системы, оказывая взаимное влияние как на собственные свойства и поведение, так и на свойства системы в целом. Это может рассматриваться как проявление синергетического эффекта (эффекта «2 + 2 = 5»);  любая система иерархична, т.е. каждая подсистема может рассматриваться как более простая система (младшего ранга). Разбиение систем на более простые подсистемы (декомпозицию систем) можно проводить до подсистем самого младшего ранга, называемых элементарными (элементами). В свою очередь, каждая система входит в качестве подсистемы в другую, более крупную и сложную систему старшего ранга;  процессы функционирования в социально-экономических системах протекают во времени, т.е. эти системы являются динамическими. Можно говорить о том, что все социальноэкономические системы являются также развивающимися. Любая организация может быть описана как функция трех главных факторов: 1) активов (оборудования, основных и оборотных фондов), т.е. "потенциала" предприятия; 2) организационных и экономических сил по руководству предприятием, 3) человеческого ресурса. Необходимо сочетать эти факторы наилучшим образом. 30 Э. Деминг: 94% неэффективной деятельности объясняются устройством предприятия и соответствующими общими причинами. Только 6% негативных проявлений связаны с плохой работой персонала (специальные причины). Р. Каплан и Д. Нортон: от 70 до 90% стратегических инициатив не достигают ожидаемых результатов  нужны проектирование и организация бизнес-процессов Организация — это совокупность специализированных подразделений и одновременно — деятельность по реализации процессов. В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем21 (рис. 18). Подразделения / функции Отдел Производственный Технологический Финансовый снабжения отдел отдел отдел Процессы Материально-техническое обеспечение предприятия  Прохождение договоров  Разработка продукции  Рисунок 18 — Противоречие между отделами и процессами В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность подразделений, а как совокупность бизнес-процессов. Истоки этого подхода лежат в концепции бережливого производства с его идеей потока создания ценности. Подход к предприятию как к совокупности бизнес-процессов позволяет обеспечить более последовательное и целостное управление деятельностью компании, обеспечить четкий контроль и качественный результат процесса: Основная задача любой организации — снижение затрат (себестоимости) при одновременном повышении производительности (продуктивности) и рост выручки. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС: бизнес + процесс Процесс: «... — некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход». Бизнес-процесс — это: цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Любой бизнес-процесс имеет потребителя — внутреннего или внешнего. Все действия внутри организации можно рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Цепочки ценности Основным подходом для выделения бизнес-процессов в организации является подход цепочек ценности, разработанный М. Портером. М. Портер выделяет три вида цепочек ценности — внутриорганизационную, цепочку ценностей предприятия (она составляет вертикальную ось модели пяти конкурентных сил) и отраслевую цепочку ценности. Внутриорганизационная цепочка ценности описывает различные бизнес-процессы внутри организации (М. Портер называет их видами деятельности). Логика построения исходит из того, что в компании может осуществляться множество бизнес-процессов, но только один их них имеет рыночный выход и создает коммерческую ценность — это основная деятельность 21 Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003,- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент») 31 (первичные, основные виды деятельности). Именно в результате этого процесса компания получает выручку. Остальные процессы направлены на обеспечение выполнения основного вида деятельности. Они являются вспомогательными и осуществляются в системе управления компании (рис. 19). Вспомогательные виды деятельности инфраструктура управления (координация процессов, общее управление) управление человеческими ресурсами техническое развитие материально-техническое обеспечение (процедуры и информационные системы) внутренняя операции внешняя продажи (с логистика (преобра- логистика учетом стра(транспорзование (обработ- тегий маркетировка и материала ка заказов тинга: комскладирова- в готовые и распре- муникации, ние мате- товары) деление) ценообразориалов) вание, управление каналами) Первичные (основные) виды деятельности послепродажВыный и ручгаранка тийный сервис Прибыль Рисунок 19 — Внутриорганизационная цепочка ценности (цепочка создания стоимости) Основная цепочка ценностей (цепочка ценностей основного вида деятельности): цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках основного технологического процесса изготовления-продажи-потребления определенного продукта. Основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками, связаны с непосредственной переработкой ресурсов: цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках основного технологического процесса изготовления-продажи-потребления определенного продукта) Вспомогательная цепочка ценностей (цепочка ценностей вспомогательных видов деятельности): Не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов: цепочка ценностей, отражающая движение стоимости в рамках обеспечивающих видов деятельности организации). Связана с обеспечением постоянными активами. Инфраструктура: общее управление; планирование; финансы и бухгалтерский учет; юридическое обеспечение; отношения с государством; управление качеством. Управление персоналом: набор и обучение персонала; повышение квалификации персонала; оплата труда; мотивация персонала. Техническое развитие (развивающие процессы): процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Например: совершенствование продукта: НИР; ОКР; управление процессом: изготовление нестандартного оборудования и оснастки; отслеживание технологического процесса; разработка технологии; контроль качества. Материально-техническое обеспечение: организация закупки; доставка; складирование и хранение. Ключевые факторы, влияющие на затраты организации: эффект масштаба и связанные с ним убытки; эффект обучения и распространенность технологий; распределение использования производственных мощностей; связь с другими видами деятельности; взаимосвязи между звеньями цепочки ценностей; уровень вертикальной интеграции; географическое положение отдельных звеньев цепи; географическое положение отдельных звеньев цепи; уровень используемых технологий; уровень вспомогательных операций. Организация заинтересована в оптимизации своих затрат. Поэтому необходимо выявлять и анализировать бизнес-процессы компании, оценивая их стоимость и значимость. Бизнес32 процессы с невысокой значимостью имеет смысл передавать на аутсорсинг или отказываться от их выполнения (рис. 20). Базовые (Core) Любые бизнес-процессы, повышающая конкурентоспособность компании ИСПОЛНЕНИЕ Критичные Любые бизнес-процессы, которые в случае плохого исполнения создают риск для компании АУТСОРСИНГ/КОНТРОЛЬ Контекстуальные (Non-core) Некритичные Любые бизнес-процессы, не ведущие к повышению конкурентоспособность компании Любые бизнес-процессы, которые в случае плохого исполнения не создадут риска для компании ДОВЕРИТЬ ДРУГИМ ОТКАЗАТЬСЯ Рисунок 20 — Критерии передачи бизнес-процессов на аутсорсинг Цепочка ценностей предприятия - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке продукта конкретного предприятия. Цепочка ценностей предприятия включает в себя совокупность операций, выполняемых поставщиками, потребителями конкретного отраслевого предприятия, а также непосредственно этим предприятием (рис. 21). Поставщик Вход Производитель (процесс) Выход Потребитель Требования и обратная связь Требования и обратная связь Рисунок 21 — Цепочка ценностей предприятия Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности и функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта. Это совокупность обобщенных, взаимосвязанных операций, выполняемых для изготовления и реализации отраслевого продукта любого предприятия. Отраслевая цепочка ценностей не зависит от особенностей и конкретных условий функционирования отдельных отраслевых предприятий. Она характеризует обобщенный бизнес-процесс изготовления продукта. Цепочка ценности поставщиков  Цепочка ценЦепочка цен ности ресурс-  ности фирмы ных посредников Деятельность, издержки и прибыль поставщиков Цепочка ценЦепочка ности каналов  ценности сбыта потребителей Деятельность, осуществляемая внутри организации, издержки и прибыли Деятельность, издержки и прибыли каналов доставки товаров (услуг) до потребителя Рисунок 22 — Состав звеньев отраслевой цепочки ценностей Виды экономической деятельности должны быть выделены в самостоятельные звенья отраслевой цепочки ценности в следующих случаях:  издержки на осуществление вида экономической деятельности занимают существенную 33 долю в совокупных издержках производства отраслевого продукта;  поведение затрат вида деятельности отличается от других видов деятельности;  виды деятельности осуществляются конкурирующими компаниями разными способами;  вид деятельности обладает потенциальными возможностями для дифференциации;  вид деятельности оказывает существенное влияние на качество отраслевого продукта;  вид деятельности обеспечивает создание инновационного конкурентного преимущества предприятия. Трансфертная цена – цена перепродажи изделия от одного звена цепочки ценностей к другому. Складывается из затрат звена и маржи. Транзакционные издержки – затраты, связанные с поиском поставщиков (потребителей), подготовкой и заключением сделки Транзакционные издержки:  издержки "ДО": Издержки, связанные с поиском поставщика (потребителя), подготовкой контрактов, тестированием образцов и др.;  издержки "ПОСЛЕ": Издержки, связанные с непосредственным заключением сделки. Трансфертные цены и транзакционные издержки Себестоимость поставщика Маржа поставщика Трансфертная цена поставщика Транзакционные издержки поставщика Транзакционные издержки предприятия Себестоимость предприятия Маржа предприятия Трансфертная цена предприятия Идентификация бизнес-процессов: два подхода. 1) Составление списка всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций (часто основывается на уже существующих описаниях процессов или процедурах, выполненных для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000); 2) Выделение последовательности элементов:  бизнес-модель и стратегия предприятия, которая определяется и формируется:  заинтересованными сторонами (стейкхолдерами, т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процессов), которые:  имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря:  бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства. Особенности развития организации: бизнес-процессы Бизнес-процесс — это набор операций, которые совместно образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Самый простой пример бизнес-процесса — разработка нового продукта. Таблица — Бизнес-процессы в организации22 № Базовые процессы Элементы процессов п/п 1 Стратегическое управ- — разработка целей развития организации в целом; ление (в том числе биз- — определение ключевых процессов (с точки зрения достижения 22 Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 34 2 3 4 5 нес-моделью, цепочкой стратегических целей); ценностей) — определение целевых значений показателей процессов; — определение требований к бизнес-модели организации, в том числе к цепочкам ценностей (отраслевой, предприятия, внутриорганизационной), необходимые для достижения общих целей; — определение требований к архитектуре организации, в том числе к системе процессов и подсистем организации; — определение требований к системе орг. развития; — определение требований к корпоративной культуре и пр. Оперативное управле- — планирование деятельности организации и процессов, в т.ч. ние процессами (на ос- установление целевых значений показателей по процессам; нове системы показате- — организация деятельности, выделение необходимых ресурсов лей) владельцам процессов; — мониторинг хода и результатов выполнения процессов; — анализ эффективности и результативности деятельности организации и процессов Управление архитекту- — разработка и поддержание системы процессов организации в рой организации (сис- актуальном состоянии; тема процессов, под- — обеспечение эффективной структуры организации систем) Управление системой — анализ эффективности системы организационного развития; организационного раз- — выделение ресурсов, необходимых для развития системы вития (по процессам) Управление реализаци- — создание и поддержание в актуальном состоянии нормативноей цикла PDCA в орга- методической документации; низации — анализ предложений по совершенствованию процессов, выделение ресурсов на эти мероприятия; — анализ эффективности мероприятий по совершенствованию процессов; — создание условий для командной работы на уровне организации; — создание условий для вовлечения персонала в процессный подход (партисипативный стиль управления) Особенности бизнес-процессов в организации Бизнес-процессы могут быть локальными и сквозными. Бизнес-процесс считается сквозным (межфункциональным), если23:  участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;  деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);  существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;  результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;  существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса. 23 Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 35 Примеры бизнес-процессов в организации24 № п/п 1 2 3 4 Процесс Результат процесса 1 Процессы управления Стратегическое пла- Стратегия организации, стратегиченирование ская карта, карты сбалансированных показателей и пр. Разработка, согласо- Бизнес-план организации вание и утверждение бизнес-плана Ценообразование Прайс-лист продукции организации Состав участников Собственники, топменеджмент, отдел стратегического развития Собственники, руководители структурных подразделений, проектный офис, внешние подрядчики Генеральный директор, отдел продаж, отдел маркетинга 2. Процессы обслуживания потребителей Обслуживание потре- Информация для потребителя о бителей при приеме возможности выполнения заказа, заказа расчет стоимости продукции / услуг, смета, спецификация заказа и пр. 5 Отгрузка товаров со склада 6 Разработка нового изделия 7 Управление ассортиментом (товарной матрицей) 8 Подготовка, доставка и монтаж оборудования у клиента 9 Обслуживание и ремонт оборудования 10 Поиск и прием сотрудника на работу Отдел продаж, плановоэкон. отдел, сметный отдел, юридический отдел, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, генеральный директор, бухгалтерия Товар в автомобиле клиента, доку- Отдел продаж, грузчики, ментация на товар кладовщики, бухгалтер 3. Процессы развития Документация на новое изделие, Отдел маркетинга, отдел экспериментальные образцы и пр. продаж, ОГК, ОГТ, ОМТС, плановоэкономический отдел, бухгалтерия 4. Производственные процессы Ассортимент продукции (товарная Менеджеры по продажам, матрица) отдел закупок, директора магазинов, коммерческий директор, экономисты аналитического отдела и пр. Оборудование, смонтированное на Отдел продаж, производплощадке клиента, документация ственная служба, транспортная компания, стразовая компания, монтажная бригада, представители заказчика 5. Процессы обеспечения Исправное, готовое к работе обору- Главный инженер, отдел дование главного механика, отдел главного энергетика Сотрудник, принятый на работу Рук. подразделения, отдел персонала, бухгалтерия, 24 Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 36 № п/п Процесс Результат процесса Состав участников служба безопасности, внешние подрядчики Представление процесса обычно оформляется в виде таблицы25: Наименование процесса Владелец процесса (ответст- Участники процесса венный за процесс) Еженедельный плановый об- Механик Слесарь-ремонтник (2 чел.) ход и смазка оборудования Подготовка и выполнение Механик Слесарь-ремонтник, электросрочного ремонта (по заявкам газосварщик, станочникв сменном журнале мастеров) универсал, мастер производства Выполнение планового ре- Механик Слесарь-ремонтник, мастер монта механического оборупроизводства дования Закупка ЗИП и инструмента Главный механик Механик, начальник склада, для ремонта механического начальник одела материальнооборудования технического снабжения Подходы к управлению бизнес-процессами26: 1. Ничего не менять. Здесь хорошо уже то, что компания знает о наличии бизнеспроцессов, другое дело, что менять их она не собирается. 2. Организация группы вокруг процесса. В группу включают сотрудников из разных функциональных подразделений с соответствующими компетенциями. Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса. Недостаток — необходимость дублировать ресурсы (главным образом, трудовые). Аналогом такой группы являются группы по совершенствованию процессов, создаваемые в рамках Производственной системы Тойота. 3. Матричное управление. Назначаются владельцы процессов, за каждым из которых закрепляется определенный процесс; осуществляется также выделение ресурсов из задействованных подразделений. Недостаток — при повышении нагрузки на владельца проекта матричное управление плавно трансформируется в традиционное линейно-функциональное. 4. Куратор со стороны высшего руководства. 5. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше. При возникновении проблем владелец процесса апеллирует к куратору, который принимает решение или при необходимости организует обсуждение проблемы на уровне топ-менеджеров компании. Недостаток — часто неэффективное участие куратора из-за его высокой загруженности на основном рабочем месте. 6. Управление через регламенты. Рабочая группа по процессу выполняет реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса; положениях о подразделениях, участвующих в процессе; операционных или технологических картах; инструкциях для персонала и пр. Исполнение регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. 25 Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 26 На основе Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. 37 Разработка системы процессов организации27 Построение системы процессов организации означает упорядочение ее деятельности в виде процессов. В целом система процессов организации обеспечивает достижение следующих целей:  упорядочение деятельности организации в виде процессов, анализ существующей организационной структуры и обоснование возможных и целесообразных направлений ее реорганизации;  организация управления процессами, в том числе создание основы для разработки системы показателей для управления процессами;  четкое определение зон ответственности руководителей, исключение зон безответственности, зон дублирования ответственности;  четкое определение границ процессов по входам/выходам и событиям;  повышение эффективности межфункционального взаимодействия подразделений за счет определения, описания и оптимизации сквозных процессов;  создание основы для последующего системного описания и регламентации процессов;  создание основы для успешного внедрения различных средств автоматизации деятельности. Подходы к построению системы процессов организации 1. Структурный подход к построению системы процессов компании Процессы определяются в рамках границ существующих структурных подразделений и имеют иерархическое представление. Преимущество – простота. Недостатки: риск получить дерево функций вместо дерева реальных бизнес-процессов, которые должны выполняться, риск потерять важнейшие сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. Принципы выделения процессов внутри структурного подразделения:  количество процессов составляет не более 10–12;  каждый процесс должен заканчиваться результатом, имеющим ценность для деятельности подразделения и/или компании;  процессы должны быть сопоставимы по масштабу;  технология создания продуктов/услуг. 2. Продуктовый подход к построению системы процессов Продуктовый подход к построению системы процессов организации предполагает, что иерархический справочник процессов строится на основе определения перечня продуктов/услуг и последующей декомпозиции процессов по каждому продукту/услуге. При этом рассматриваются процессы, необходимые для создания соответствующих продуктов/услуг. Применяется только на низком (третий или четвертый) уровне детализации процессов. Для построения системы процессов в целом данный подход неудобен. 3. Система процессов компании как «блюдо спагетти» Признаки системы процессов, построенной по принципу «блюдо спагетти»:  наличие нескольких файлов с фрагментарным описанием сквозных процессов разного масштаба и важности;  моделей процессов много, но единый иерархический справочник процессов отсутствует;  при декомпозиции процесса появляются операции, относящиеся к другим процессам (то есть процессы верхнего уровня имеют общие подпроцессы);  графические схемы процессов чрезмерно сложные (количество операций превышает двадцать – тридцать);  в моделях сквозных процессов пропущены нужные для выполнения процесса, но не автоматизируемые операции; 27 На основе Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. 38  операции разных процессов частично дублируют друг друга. Как правило, отсутствие иерархии процессов в рамках подхода «блюдо спагетти» оправдывается ненужностью определения процессов верхнего и среднего уровня для задач автоматизации. Во многом нежелание работать с системной процессной моделью бизнеса объясняется ориентацией на автоматизацию:  отдельных сквозных процессов операционного уровня (в BPMS);  отдельных операций, поддерживаемых ERP-системой. Подход практически не позволяет учитывать стратегические перспективы развития бизнеса. 4. Система процессов компании по методу CBM IBM (Component Business Model компании IBM) Для построения системы процессов компании в рамках модели CBM нужно:  определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и т. д.);  для каждой компетенции и для каждого уровня управления определить так называемые компоненты;  выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на два-четыре уровня вниз. В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основанный на компетенциях и уровнях управления. В модели CBM компоненты — группы процессов. Привязка компонент к уровню управления субъективна. Основная идея подхода CBM – структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса. После построения таблицы определяют текущий уровень эффективности выделенных компонент. Затем путем цветового кодирования отображают в таблице состояние системы. Часть процессов (компонент) выделяют желтым или оранжевым фоном (низкая эффективность), часть – голубым (высокая эффективность) и т. п. Цветовое кодирование удобно использовать для формирования презентаций, представляемых руководителям компании. По ходу выполнения проекта на схеме изменяют цвета для оптимизированных (автоматизированных) процессов. Система процессов компании на основе метода CBM Компетенция 1 Уровни управления Стратегия Контроль Исполнение 1. Отношения с конечными потребителями 1.1. Разработка стратегии. Компонента 1.6. Планирование и прогнозирование сбыта. Компонента Компетенции Компетенция 2 Компетенция … 2. Отношения с 3… дистрибьюторами 5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек ценности При построении системы процессов с использованием схем цепочек ценности в рамках подхода:  определяются и группируются основные продукты/услуги компании;  для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема цепочек ценности; 39  выполняется анализ схем цепочек ценности, определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;  выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании; определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются сквозные процессы;  процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦЦ;  выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;  выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);  уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняются ответственные и состав участников процессов;  выполняется согласование системы процессов компании. Недостаток подхода – некоторая субъективность перехода от процессного взгляда на уровне цепочек ценности к структурному взгляду на уровне операционных процессов. При разнесении процессов (операционных процессов) по группам важно определить сквозные процессы. Особенности развития организации: подсистемы В любой социально-экономической системе можно выделить две наиболее крупные подсистемы. Это производственная система (управляемая подсистема, объект управления), обеспечивающая выполнение основной деятельности организации — выпуск продукции или оказание услуг, и система управления (управляющая подсистема, субъект управления), которая осуществляет управленческие воздействия на производственную подсистему и обеспечивает ее деятельность. Первичные (основные) виды деятельности  производственная система Вспомогательные виды деятельности  система управления Независимо от отрасли производственная система может быть выделена на заводе, в банке, университете, театре и пр.) ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: Подсистема общего линейного управления: вся общая управленческая деятельность лиц, принимающих решения (руководителей). Целевые подсистемы: управление по достижению основных целей деятельности организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации и ее главной (генеральной) цели. Конкретный состав целевых подсистем зависит от предназначения и целей организации. Целевые подсистемы: управления качеством; управления выполнением плана производства и поставок продукции; регулирования затрат и управления ресурсами; управления развитием производства и совершенствованием управления. Функциональные подсистемы управления: специализированная управленческая деятельность. Состав определяется конкретными функциями управления. Комплексные функциональные подсистемы: маркетинг (отдельно может быть выделена подсистема "продажи и обслуживание"), производственное руководство, управление складами и запасами, управление закупками, управление инновациями, управление финансами и учетной политикой, управление персоналом. Обеспечивающие подсистемы: обеспечивают реализацию потребностей общего линейного, целевого и функционального управления. Обеспечивающие подсистемы: оснащения техническими средствами и оргтехникой; делопроизводства; организации и ведения нормативного хозяйства; информационного обеспечения управления; правового обеспечения; хозяйственного обслуживания. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ: подсистемы основной деятельности, подсистемы вспомогательной деятельности, обслуживающая подсистема. 40 Под СИСТЕМАМИ (подсистемами) понимают принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система бухгалтерского учета и бюджетирования, информационная система, система оценки и оплаты труда, система управления качеством и т.п. ПРИМЕР. АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ28 В отрасли существует традиционная схема замены старого кровельного полотна: Демонтаж старого кровельного ковра // 50 Вывоз и утилизация строительного мусора // 5 Устройство дополнительного слоя кровельного ковра // 200 Ремонт подкровельного основания // 15 Организация разработала новую технологию перекладывания кровли. Для этого необходима разработка инструментального комплекса для упрощения ручного труда по подготовке старого кровельного покрытия. Данный комплекс предположительно должен состоять из двух агрегатов, ограниченных по весу в пределах до 300 кг каждый: - агрегата для перфорации и канализации старого кровельного покрытия (функция вскрытия прослоек и создания воздушных сообщений для вентиляции) - канализатор; - агрегата для выравнивания исходной поверхности (функция выравнивания) - ровнитель. Исходным сырьем для второго агрегата служит старый битум в качестве связующего. Вторым компонентом является песок. По сути, речь идет о приготовлении асфальта на месте для заполнения углублений на существующей деформированной поверхности. Разработанный комплекс передается в позаказное производство. Вспомогательные виды деятельности Управление качеством при минимальных издержках Подготовка персонала, мотивация Накопление опыта, дальнейшее Мотивация развитие Планирование обслуживания Ежедневное планирование поставок, перемещения на объекте внутренняя Ремонт кровли из ранее ском- Передача в Гарантийные логистика Выплектованных строительных ма- использоваобязательства, (транспортериалов, оборудования, вспомо- ние договор на тех- ручтировка и гательного инструмента и инвенническое обслу- ка складироватаря, с использованием средств и живание выполние матеинфраструктуры безопасности ненных ранее риалов)  пр-ва работ аутсорсинг Первичные (основные) виды деятельности 28 На основе работы магистранта В. Катаранова (ВШЭ) 41 Прибыль Первоначальная цепочка ценности с заказом комплекса для собственных нужд выглядит следующим образом: Проектирование комплекса Производство комплекса Проектирование аппаратного комплекса Изготовление опытного образца аппаратного комплекса Доработка проекта аппаратного комплекса Доработка опытного образца аппаратного комплекса Инвестор Поставщик расходных материалов Собственное производство Проведение ремонта и ТО Поставщик песка ЗАКАЗЧИК прямая поставка Транспортировка оборудования на объект Выполнение работ по подготовке кровельного покрытия КОНКУРЕНТЫ альтернативное предложение Транспортировка оборудования на базу Рис. 1. Последовательность внедрения аппаратного комплекса и производства подготовительных кровельных работ с его применением. Таблица 1. Цепочка создания ценностей по операциям. Комплекс для собственных нужд. Звено цепоч- Операция ки ценностей Проектирование аппаратного комплекса Проектирование опытного образца Доработка проекта по результатам испытаний ПроизводстИзготовление опытво аппарат- ного образца ного ком- Доработка опытного плекса образца Ремонт и ТО Расходные Комплект сверл материалы Комплект резаков Редукторное масло Песок Песок Доставка песка Затраты на 1 м2 На опера- На цию звено 4 6,5 Выручка Прибыль 6,5 Рентабельность продаж 50 Доля прибыли 100,00% 3,48 3 20,69 1,61 = 13 2,5 5 11,5 14,5 3,7 5 1,3 26 0,7 4,5 5 0,5 10 0,27 5 1,5 1,5 1,5 0,7 3,5 1 42 Финансирование Собственное производство Сравнение с альтернативными издержками по замене кровельного покрытия Инвестиции 24,5 24,5 35 10,5 30 5,62 Привлечение инвестиций Заказ на проектные работы Заказ на производство и посл. ТО и ремонт Закупка песка Закупка расходных материалов Транспортировка на объект, подъем на кровлю Выполнение собственно подготовительных работ Снятие с кровли, транспортировка на базу 35 105 270 165 61,11 88,33 Демонтаж старого кровельного ковра Вывоз и утилизация строительного мусора Устройство дополнительного слоя кровельного ковра Ремонт подкровельного основания 13 14,5 5 5 1,25 30 1,25 50 270 270 186,8 100 0,00% 5 200 15 Полученная модель дает весьма наглядное представление о распределении прибыли по всей цепочке ценностей. Предполагая, что при прочих равных условиях, устанавливая цену на уровне себестоимости конкурентов, мы получаем прибыль на уровне 150% от себестоимости. Остается только убедить заказчика в том, что наша технология объективно лучше. Такой запас прочности дает нам очень большой потенциал снижения цены по данному виду работ. Если учесть, что сама технология «правильной» подготовки старого кровельного ковра надежнее его замены, и заказчик это понимает – мы уходим в отрыв! С точки зрения возможной вертикальной интеграции по цепочке ценностей, мы занимаем правильную позицию, не требующую каких-либо «маневров», так как являемся основными бенефициарами прибыли в этой цепи. Второй вариант: комплекс поставлен на серийное производство и предлагается конкурентам. Допущение: на уровне проекта разработка комплекса завершена, производство налажено; инвестор не требуется, т.к. комплекс предполагается продавать под заказ на условиях предоплаты. Здесь компания реализует стратегию диверсификации, формируя дополнительный источник дохода (на рисунке изображено красными стрелками) и включаясь в цепочки ценности конкурентов. В соответствии с этой блок-схемой построим цифровую модель, которая представлена в табл. 2. Данная модель отличается тем, что наше предприятие, как производитель услуг по ремонту кровли, вынесено за пределы цепочки создания ценности, а ценовым ориентиром для него теперь служит цена, предлагаемая конкурентами, закупившими наш комплекс, и предлагающими точно такой же подход, как и мы. 43 Поставщик расходных материалов Поставщик песка Производство аппаратного комплекса Проведение ремонта и ТО Собственное производство Производство комплекса Продажа аппаратного комплекса на отраслевом рынке КОНКУРЕНТЫ Транспортировка оборудования на объект ЗАКАЗЧИК Выполнение работ по подготовке кровельного покрытия Транспортировка оборудования на базу Рис. 2. Производство и реализация аппаратного комплекса на отраслевом рынке. Таблица 2. Цепочка создания ценностей по операциям. Продажа комплекса на отраслевом рынке. Звено цепоч- Операция Затраты на 1 м2 Выруч- Прибыль РентабельДоля ность ки ценностей ка прибыли На опе- На продаж рацию звено 100,00% Производство Производство 5 6,5 14,5 8 55,17 11,63 аппаратного аппаратного комплекса комплекса Ремонт и ТО 1,5 Расходные Комплект 1,5 3,7 5 1,3 26 1,89 материалы сверл Комплект реза- 1,5 ков Редукторное 0,7 масло Песок Песок 3,5 4,5 5 0,5 10 0,73 Доставка песка 1 Продажа Продажа аппа- 14,5 14,5 43,5 29 66,67 42,15 комплекса ратного комплекса конкурентам Сравнение с Закупка аппа- 43,5 86 116 30 25,86 43,6 альтернатив- ратного комными из- плекса держками Закупка песка 5 конкурентов Закупка рас- 5 по производ- ходных матеству анало- риалов гичных работ Транспорти1,25 44 Звено цепоч- Операция ки ценностей Затраты на 1 м2 На опе- На рацию звено Выручка Прибыль Рентабель- Доля прибыли 100,00% 68,8 59 100 ность продаж ровка на объект, подъем на кровлю Выполнение 30 собственно подготовительных работ Снятие с кров- 1,25 ли, транспортировка на базу Собственное производство Заказ на производство и посл. ТО и ремонт Закупка песка Закупка расходных материалов Транспортировка на объект, подъем на кровлю Выполнение собственно подготовительных работ Снятие с кровли, транспортировка на базу 14,5 57 116 50,86 5 5 1,25 30 1,25 ВЫВОД: Меняя произвольно коэффициент рентабельности, мы, во-первых определяем свою долю прибыли, во-вторых, ищем разумный предел для коэффициента рентабельности реализации комплекса конкурентам, с целью не загубить основной бизнес по предложению своих услуг по ремонту кровли. Обе модели приводят нас к очень важному выводу, а именно: Продавать комплекс на отраслевом рынке не следует слишком долго, потому, что это подрывает наши позиции с т.з. маржинальности самостоятельной работы с ним. В то же время за рынком следить стоит и при появлении первых признаков появления на нем аналогичного комплекса начинать предлагать его конкурентам с одновременным постепенным снижением цены на наши услуги по ремонту кровельного покрытия. И, пока существует технологический отрыв, и реализация нашей услуги по ремонту пользуется спросом, необходимо принять меры по патентной защищенности нашей разработки. Рано или поздно наступит время диффузии данной инновации на отраслевой рынок. Тогда, нам предстоит используя модели цепочек ценности отыскать разумный баланс между ценой собственного предложения по ремонту кровли и ценой предлагаемого на отраслевой рынок аппаратного комплекса. 45 ЗАДАНИЕ — П. 3 3. По разработанной бизнес-модели определите элементы отраслевой и организационной цепочки ценностей. Исходя из своих предполагаемых производственных возможностей и компетенций обоснуйте ключевые бизнес-процессы, представьте их графически. Обоснуйте, какие бизнеспроцессы необходимо передать на аутсорсинг. В рамках этого раздела нужно простроить цепочку ценности описываемого бизнеса. Сначала нужно кратко описать этапы цепочки ценности, указать, какие процессы внутри компании имеют высокую значимость, а какие — нет, что дает основания передать их на аутсорсинг. Объяснение передачи процессов на аутсорсинг должно быть достаточно подробным. Следующим этапом будет построение цепочки ценности (см. пример). В соответствии с цепочкой ценности затем нужно выделить ключевые процессы вашего бизнеса и представить их в табличной форме (см. пример). Пример29 Взятие и транспортировка биоматериала из мед.учереждений Производство оборудования Утилизация биоматериала Производство реактивов Ведение реестра лекарственных средств Составление GenBank NCBI Разработка программного продукта для анализа больших баз данных Секвенирование материала Закупка и доставка Производство расходных материалов Предоставление отчетов о результатах молекулярного профилирования пациента Анализ полученных данных R&D (анализ совокупных данных большого количества исследований) Предоставление отчетов о результатах исследований фарм.компаниям Лицензирование полученных результатов Публикации научных статей Желтым выделены внутренние процессы компании, зеленым – результаты деятельности, белым – процессы на аутсорсинге. Секвенирование материала тоже может быть процессом на аутсорсинге при заключении договоров с научно-исследовательскими институтами и лабораториями. Но такой вариант не исключает факта секвенирования в компании, так как это необходимо для проведения R&D исследований. К тому же закупка оборудования, реактивов и материалов в сторонние лаборатории неуместна, а действующие научно-исследовательские институты и лаборатории очень редко обладают необходимым дорогостоящим оборудованием. 29 Пример взят из работы магистранта М. Алипа 46 Лицензирование осуществляется на базе сторонней организации, но подготовка необходимых документов осуществляется в самой компании, чтобы предотвратить утечку информации. Из полученной цепочки ценностей получаем следующие бизнес-процессы компании: Наименование процесса Владелец процесса Процессы управления Стратегическое планирование Собственник Разработка, согласование и утвер- Собственник ждение бизнес-плана Ценообразование Собственник Управление качеством Собственник Участники процесса Руководители групп Руководители групп Экономический отдел Руководитель аналитической группы, Заведующий лабораторией, Юристы Процессы обслуживания потребителей (мед.учреждений, фарм.компаний) Прием заказа на проведение иссле- Руководитель аналитической Аналитическая группа дования группы Получение биоматериала Заведующий лабораторией Сотрудники лаборатории Производственные процессы Секвенирование биоматериалы и Заведующий лабораторией Сотрудники лаборатории передача результатов исследования в аналитическую группу Анализ результатов и предоставле- Руководитель аналитической Аналитическая группа ние данных проведенного исследо- группы вания в медицинские учреждения Проведение исследования и вали- Руководитель научной груп- Научные сотрудники дации полученных результатов, пы разработка концепций. Процессы функциональных элементов подсистем Подготовка к лицензированию по- Руководитель группы вне- Сотрудники группы внелученных результатов или передача дрения и лицензирования дрения и лицензирования полученных результатов в фармацевтическую компанию Закупка оборудования, реагентов и Руководитель группы логи- Сотрудники группы логивспомогательных материалов стики (могут заниматься со- стики трудники заинтересованных (могут заниматься соподразделений) трудники заинтересованных подразделений) Обслуживание и ремонт оборудо- Руководитель инженерно- Инженеры по оборудовавания технической группы нию (может быть на аутсорсинге) Подбор персонала (может быть на Руководитель кадровой Кадровая служба аутсорсинге) службы (могут заниматься со(могут заниматься сотрудни- трудники заинтересованки заинтересованных под- ных подразделений) разделений) Экономический отдел (может быть Руководитель экономическо- Экономисты на аутсорсинге) го отдела Бухгалтерия Главный бухгалтер Бухгалтеры Правовое обеспечение (может быть Руководитель юридического Юристы на аутсорсинге) отдела Продвижение лабораторных услуг: Руководитель группы марке- Маркетологи 47 Наименование процесса Владелец процесса организация конференций / участие тинга в конференциях (может быть на аутсорсинге) Ремонт и обслуживание здания Руководитель АХР (может быть на аутсорсинге) Управление складом Руководитель склада сырья и материалов (могут заниматься сотрудники заинтересованных подразделений) 48 Участники процесса Электрик, инженер по безопасности, уборщицы. Кладовщики (могут заниматься сотрудники заинтересованных подразделений) РАЗДЕЛ 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Проектирование маркетинговой подсистемы организации. Проектирование подсистемы руководства основной деятельностью. Проектирование подсистемы управления инновациями. Проектирование системы управления инвестициями (финансами). Проектирование подсистемы управления человеческими ресурсами. Проектирование целевой системы управления качеством. Маркетинговая подсистема В организации должен осуществляться инновационный стратегический маркетинг и операционный маркетинг. Базой для двух типов маркетинга становятся две модели: модель метода «Четыре Пи» (product, price, place, promotion) и модель «Четыре Си» (customer value, customer cost, convenience, communication). Модель «Четыре Си» показывает точку зрения покупателя. Модель «Четыре Пи» обращает внимание на те действия, которые может предпринять организация. «Четыре Пи» Продукт Цена Продажи (место Продвижение реализации товара) То, что создает производитель «Четыре Си» Ценность для потребителя Удобство (customer value) (convenience) Стоимость для потребите- Коммуникации ля (customer cost) (communication) То, что хочет потребитель В общем случае при разработке стратегии маркетинга должны решаться следующие вопросы: 1. Схема распространения товара. Распределение и сбыт включают в себя три элемента: транспортировку, хранение и контакты с потребителями. При выборе каналов товародвижения учитываются следующие факторы:  потребители: характеристики; потребности; сегменты;  компания: цели; ресурсы; знания; опыт;  товар или услуга: стоимость, сложность, сохранность, объем;  конкуренция: характеристики; тактика;  каналы товародвижения: альтернативы; характеристики; доступность; юридические аспекты. В контрактных отношениях между производителем и участниками сбыта упор делается на ценовую политику, условия продажи, территориальные права, структуру услуг. Ценовая политика в основном связана определением метода установления продажной цены:  метод установления цены товара на основе издержек производства;  определение цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли;  определение цен с ориентацией на спрос;  установление цены на основе уровня текущих цен конкурентов и др. Ценовая стратегия, направленная на оборону предприятия от ценовой конкуренции в случае вывода на рынок инновационного продукта. 1. Использование стратегии "снятия сливок" – установление достаточно высокой цены на начальных стадиях жизненного цикла продукции, после чего производится постепенное снижение цены по мере выхода на рынок конкурентов. Используется, когда организация имеет монопольное положение на рынке и когда спрос на продукт не чувствителен к цене. 2. Стратегия постепенного повышения цены — установление низкой цены на ранней фазе жизненного цикла продукта и постепенное повышение ее на следующих стадиях жизненного цикла. Используется, если спрос на продукцию сильно зависит от цены или велика конкуренция 49 на рынке, а также для экономии на масштабах производства, — низкая цена обеспечивает быстрый рост рынка. 3. Стратегия широкого ценового предложения (совместно со стратегией предложения пула инноваций). На рынок выводятся три инновационных товара высокой, средней и низкой ценовой категорий. Таким образом создается ценовой барьер для выхода на рынок конкурентов. Объем предложения высокоценового товара в натуральном выражении должен быть в три раза ниже объема предложения низкоценового товара. Такое предложение стимулирует спрос на низкозатратные аналоги продукции, в результате общая выручка фирмы увеличивается. Можно использовать для продвижения низкоценовой инновации (искусственное создание спроса). При предварительной оценке, на стадии разработки концепции и на ранних этапах разработки продукта инновационной деятельности возможно применение только приближенных, укрупненных методов определения цены, таких как:  параметрические методы,  методы корреляционного и регрессионного анализа. Параметрические методы основаны на установлении цены нового продукта на основании цен и параметров аналогичных изделий, составляющих параметрический ряд. Простейшая разновидность — определение цены товара на основе учета влияния одного главного параметра изделия. Главным называют параметр, определяющий функциональное назначение и характеризующий важнейшее свойство продукта. Цена на новый продукт с главным параметром Рн определяется через цену базового изделия и базовое значение параметра Рб по формуле Цн = ЦбРн/Рб, где Цн и Цб - цена нового и базового продукта, соответственно. На практике чаще используют многопараметрические ряды для функционально однородных изделий, имеющих одно и то же назначение и отличающихся друг от друга только величиной технико-экономических параметров. Это повышает точность расчетов, но для наукоемких продуктов, отличающихся высокой степенью новизны, подобные параметрические ряды отсутствуют. При определении цены на продукт инновационной деятельности на поздних этапах стадии разработки и при запуске в серию следует применять более точные методы расчета и использовать более детальную информацию. В общем случае при определении цены необходимо учитывать следующие факторы: 1. Средняя цена производства, включающая, 1) себестоимость изготовления и сбыта, 2) среднюю прибыль для данной отрасли. На основе цены производства путем корректировки с учетом воздействия других факторов определяется конечная цена сделки. Себестоимость изготовления и сбыта определяется путем постатейного калькулирования. 2. Соотношение спроса и предложения на данный продукт. Как правило, на продукт инновационной деятельности спрос превышает предложение, что позволяет корректировать цену относительно базовой в сторону увеличения — "снятие сливок". 3. Нерыночное регулирование цены, включающее в себя, 1) монопольное, 2) государственное регулирование. При монопольном положении на рынке цена на продукт инновационной деятельности должна формироваться с учетом прежде всего платежеспособного спроса и фактора временности монопольного положения. Государственное регулирование цены определяется налоговой политикой в целом и конкретными ставками налогов применительно к данному продукту. Косвенное влияние может оказывать изменение таможенных пошлин на аналогичные импортные товары. Увеличение пошлин создает условия для повышения цены инновационного продукта относительно базовой и наоборот. 4. Состояние денежной сферы. На цену инновационного продукта оказывает изменение курса национальной валюты относительно свободно конвертируемых валют. Инфляция на цену сделки оказывает ограниченное воздействие прежде всего через учет инфляционных ожиданий. 5. Объем поставки по данной сделке. Чем выше объем поставки, тем ниже постоянные расходы в расчете на единицу продукта и полная себестоимость. К постоянным расходам отно50 сятся транспортные расходы, затраты на оформление сопроводительной документации, на переговоры с покупателем и т.д. 6. Взаимоотношения продавец-покупатель. Существует несколько подходов, определяющихся этим фактором. Например, правило "постоянному клиенту – скидка". Или наоборот, клиенту, пришедшему в первый раз, устанавливается "вовлекающая" цена, вызывающая его интерес в сотрудничестве. 7. Конкурентоспособность продукта инновационной деятельности. Параметры, принимаемые во внимание при определении конкурентоспособности и которые определяют эксперты, целесообразно разделять на три группы: нормативные, технические и экономические. Сравнение производится с идеальной потребительской моделью, удовлетворяющей потребителя на 100% на данном сегменте рынка. В результате получается оценка конкурентоспособности в процентах к идеальной модели и/или относительно лучшей конкурентной модели. 8. Условия поставки. Цена продукта зависит от части транспортных расходов, включаемых в себестоимость и, соответственно, в цену. Зависимость политики цен от заказчика Заказчик Политика цен Государство (государственный Умеренные цены с минимальной рентабельностью, т.к. гозаказ). сударственный заказ распределяется обычно на конкурсной основе и предлагаемая цена – один из важнейших критериев. Крупные государственные Очень умеренные, на грани себестоимости, возможно испромышленные предприятия. пользование бартерных схем. Негосударственные промыш- Цена со средней рентабельностью. ленные предприятия. Крупные частные непромыш- Цена с высокой рентабельностью, так как данный сегмент ленные российские компании рынка является вполне платежеспособным. (торговые, банковские, страховые и т.п.). Зарубежные компании. Высокая цена с предельно высокой рентабельностью, т.к. стоимость аналогичных работ на западном рынке на порядок выше. 2. Методы стимулирования сбыта товаров: прямые почтовые отправления; торговые выставки и демонстрации; размещение рекламы; печатные и аудиовизуальные средства; витрины в магазинах; деловые встречи и совещания; оплата купонов. 3. Реклама предлагаемых товаров. Ориентация рекламной стратегии на товар заставляет обращать внимание именно на его свойства; ориентация на потребителя выводит на первое место выгодность или преимущества товара для потребителя. Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный рынок. Отрицательная сторона — недостаточная гибкость рекламных посланий из-за высокой стандартизации. 4. Формирование общественного мнения о фирме и предлагаемых услугах ("public relations"). Задачами службы "public relations" являются:  систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения, включая правительственный аппарат и государственные учреждения;  осуществление торговых презентаций;  проведение институциональной рекламы;  оказание консультационных услуг с выдачей предложений руководству по вопросам общественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа. 51 5. Организация гарантийного (послепродажного) обслуживания. Главный фактор, определяющий эффективность обслуживания - скорость предоставления услуг для возобновления потребительных свойств товара. Планирование послепродажного обслуживания состоит в определении политики фирмы в разрезе следующих вопросов:  Соответствие ассортимента и качества послепродажных услуг запросам потребителей.  Частота использования отдельных деталей и узлов.  Отлаженность механизма снабжения гарантийных мастерских необходимым числом запчастей. 6. Бюджет маркетинга и затраты на реализацию. Затраты на маркетинг и продажи могут быть как текущими, так и единовременными. Текущие затраты могут включать комиссионные вознаграждения продавцам, расходы на продвижение товара и рекламу, командировочные расходы, связанные со сбытом товара, заработную плату работников службы маркетинга и продаж с отчислениями на социальные нужды, амортизационные отчисления, затраты на ремонт и обслуживание зданий (торговых помещений, выставочных салонов и т.п.), затраты на ремонт и обслуживание специального оборудования, связанного с продажами, арендную плату. Единовременные затраты могут включать затраты, связанные со строительством, реконструкцией или приобретением торговых площадей и т.п., затраты на приобретение различного оборудования, предназначенного для продаж, в том числе транспортных средств. Подсистема управления основной деятельностью Задача — обеспечить развитие, организацию, планирование и управление производственных и связанных с производством функций (таких, как дизайн, инжиниринг, услуги, продажи и поставки, распределение, качество, информационные технологии и человеческие ресурсы), чтобы быть всегда эффективными в поддержке стратегий бизнеса и в создании, а затем — поддержке конкурентных преимуществ. Основные задачи подсистемы руководства основной деятельностью: 1. Планирование производства и контроль: определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его модернизации; определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы и решении социальных вопросов; экспертиза деятельности других подразделений предприятия с точки зрения обеспечения производственного процесса. 2. Повышение производительности труда: анализ факторов производительности труда и поиск "узких" мест; повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления; разработка конкретных программ повышения производительности труда. 3. Человеческий фактор в производстве: 1) необходимые условия для эффективной работы сотрудников в процессе производства, 2) создание условий для воспроизводства рабочей силы. Сущность управления основной деятельностью заключается в определении баланса между оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. Осуществляется выбор из трех основных альтернатив30: а) полное удовлетворение спроса. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска; б) производство продукции по среднему уровню спроса, с накоплением запасов продукции при падении спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет этих накоплений; 30 Хасби Д. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Д. Хасби. — М.: Контур, 1998. - 198 с. 52 в) производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы. Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. При этом необходимо определить две переменные: объем производства в данный период; количество рабочих, используемых в данный период. Выделяют три основных ("чистых") способа планирования совокупного объема производства31: 1) "постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы" — предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшением производственной продукции или созданием портфеля отложенных заказов 2) "переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы". Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. 3) "переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы" предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Критические факторы производства (критерии потребительской ценности) Удовлетворение требований клиента Пригодность к использованию Целостность процесса Минимальные отклонения Устранение непроизводительных затрат Постоянное совершенствование КАЧЕСТВО Поддержка клиента Обслуживание продукта Поддержка производителя Гибкость, позволяющая приспосабливаться к запросам клиентов Гибкость, позволяющая приспосабливаться к переменам на рынке ОБСЛУЖИВАНИЕ ЦЕННОСТЬ ИЗДЕРЖКИ Проектирование и технологическая подготовка освоение Обеспечение качества Распределение Администрация Товарные запасы Материалы ПЕРИОД ЦИКЛА Время для поставки на рынок — концепция поставки — поступление заказа на поставку Реакция на действие рыночных сил Время на исполнение заказа — проектирование — технологическая подготовка — освоение — доставка Материалы Товарные запасы Выбор системы материально-технического обеспечения. Включает в себя решение вопросов относительно организации закупки, доставки, складирования и хранения, списания в производство основных видов сырья, материалов и комплектующих изделий. Система закупки материалов: 1. Система складирования - сырье, материалы и комплектующие изделия закупаются с определенной периодичностью (например, еженедельно, ежемесячно и т.п.). Закупленная партия хранится на складе предприятия и по мере необходимости списывается в производство. 31 Хасби Д. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Д. Хасби. — М.: Контур, 1998. - 198 с. 53 На складе создаются:  минимальный запас сырья, материалов и комплектующих, обеспечивающий резерв на случай сбоев в поставке ресурсов;  нормальный запас, который обеспечивает нормальный ход производственного процесса в течение периода между очередными поставками. Разработка системы МТО предполагает, что  на предприятии имеется склад (либо существуют условия для его организации);  предприятие способно обеспечить специальные условия хранения отдельных видов сырья, материалов и комплектующих (например, хранение пищевых продуктов в промышленных холодильниках, хранение металла в сухих крытых помещениях и др.). Основные преимущества системы формирования товарно-материальных запасов:  Создание резервов сырья, материалов и комплектующих изделий на случай перебоя поставки.  Стабильные себестоимость и цена продукции: запасы на некоторое время защищают предприятие от инфляционного роста цен на сырье, также запасы - фактор защиты от повышения цен сильными поставщиками. Например, до сих пор низкая цена продукции российских авиастроительных, оборонных заводов обусловлена хранением запасов сырья, закупленного по низким ценам в период дефицита.  Низкие транзакционные издержки - ресурсы закупаются достаточно редко, поэтому суммарные издержки, связанные с поиском поставщиков и обеспечением поставок, за период несущественны. Основной недостаток - высокие затраты, связанные с содержанием складских запасов. Необходимость в складских помещениях, освещении, отоплении, организации особых условий хранения сырья приводит к увеличению совокупных затрат предприятия. 2. Система снабжения производства сырьем, материалами и комплектующими изделиями без формирования склада. Система основана на формировании потребности в сырье по мере ее возникновения в производстве. Использование данного подхода позволяет существенно сократить стоимость содержания запасов и обеспечить более высокое качество поставляемых ресурсов, однако есть и некоторые недостатки:  высокие транзакционные издержки, связанные с поиском поставщика продукции;  риск несвоевременной поставки (в случае если выбран ненадежный партнер). Подсистема управления инновациями Нет инноваций (в виде разработки нового и совершенствования того, что уже есть) – организация нежизнеспоспобна, по мировой практике. При проектировании подсистемы управления инновациями целесообразно: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме, участием предприятия в межфирменном сотрудничестве и кооперации или закупкой патентов, лицензий или "ноу-хау" для проведения новой технической политики на предприятии; б) определение оптимального баланса между НИР и ОКР; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок: НИОКР — базовые для существующего производства; НИОКР — базовые для диверсификации (возможность реализации продукции в новых сегментах рынка). Необходима адекватная система управления. Требуется гибкость, наилучшее использование квалификационного потенциала, неформальная организационная структура, возможность быстрой перестройки и жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ. 54 Характеристика инновационной деятельности организации: объем проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита. Технологический аудит организации выявляет перспективные возможности получения реальных доходов от имеющихся разработок, оборудования, опыта научно-технического персонала и становится источником информации для стратегического управления инновациями, дает возможность понять потенциал проводимых исследований и разработок и определить приоритеты в конкретных областях НИОКР. Методология технологического аудита заключается в идентификации и оценке областей накопленного опыта и технологий, выявлении перспективных возможностей и определении наиболее вероятных путей использования каждой возможности. Содержание аудита технологий: 1. Продукт или производство 2. Категория технологий: технологии, которые характерны для данной компании; технологии, являющиеся базовыми; технологии, внешние по отношению к данной компании 3. Идентификация ключевых технологий 4. Затраты и выгоды, связанные с ключевыми технологиями 5. Позиция ключевых технологий, отражающая их жизненный цикл: формирующаяся, жизнеспособная, быстроразвивающаяся, зрелая, теряющая свои позиции 6. Зарождающиеся перспективные технологии, еще не используемые компанией 7. На какие фазы проекта высшее руководство тратит большую часть своего времени (исследование, проектирование, разработка, производство, маркетинг и пост-маркетинг) 8. Разрыв между технологическими знаниями компании и технологическими знаниями ее основных конкурентов Матричные методы оценки технологий: "сетка технологий". Оси матрицы: — Позиция технологии: патенты, лицензии, время на разработку, персонал, бюджеты НИОКР — Актуальность технологии: широта применения, быстрота внедрения, потенциал развития, применение в других отраслях, приемлемость для окружающей среды Позиция Сильная Излишняя технологичность Технологическое лидерство техноло компании: поиск организаций, компании гии заинтересованных в технологии либо отказ от разработки Слабая Недостаточная технологичность Поиск "доноров технологий", компании: поиск и создание альянса с отказ от собственных квалифицированным разработчиком разработок Низкая Высокая Актуальность технологии Подсистема управления финансами (инвестициями) Разрабатывается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. Финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. 55 Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект. Управление финансово-инвестиционной деятельностью шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной подсистемы может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса. В рамках подсистемы могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия32. К ним относятся:  инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);  вложения в капитальное строительство;  инвестиции на прирост оборотных средств;  финансирование инновационных разработок и НИОКР. В зависимости от структуры источников финансирования деятельности и развития предприятия, а также от реализуемых инвестиционных проектов можно выделить наиболее характерные типовые варианты выбора источников инвестиций33. Тип 1. «Сам себе голова». Предполагает использование преимущественно собственных средств предприятия для инвестирования обычно ограниченного круга небольших инвестиционных проектов. Применение этого варианта ограничено, так как предполагает самодостаточность предприятия и значительные возможности самофинансирования. При среднем уровне эффективности управление характеризуется высокой надежностью, так как почти полностью зависит от деятельности самого предприятия (при условии его стабильности и стабильности внешней среды). Наиболее характерна для зрелой экономики и сложившихся рынков реализации товара, не требующих радикальной перестройки деятельности предприятия. Тип 2. «Любимое чадо». Предполагает использование преимущественно централизованных источников (государственных инвестиций и кредитов). Узкая область применения ввиду дефицита государственных средств и недоступности их для подавляющего числа предприятий. Управление в значительной степени зависит от политических рисков и структурнопромышленной политики. Реализуется в ситуациях, где руководители предприятия имеют тесные личные связи с представителями властных структур федерального или местного уровня. Тип 3. «Консолидация». Предполагает использование более широкого спектра финансовых источников: собственного капитала и внешних инвестиций, получаемых за счет акционирования, банковских и коммерческих кредитов и др. Предполагается консолидированный способ финансирования, требующий значительной предварительной подготовки для своего осуществления. Используется для крупномасштабных стратегических решений при нехватке собственных средств. Тип 4. «Консорциум». Предполагает консолидированное финансирование из различных источников, но в отличие от консолидации характеризуется партнерским принципом деятельности, предполагающим интеграцию усилий нескольких предприятий (фирм, банков и т.д.) в реализации одного или нескольких крупных проектов. При этом происходит диверсификация рисков предпринимательской деятельности, согласование интересов участников сформированной группы как по горизонтали, так и по вертикали. Тип 5. «Пирамида». Представляет собой наиболее последовательный вариант реализации консолидации. В этом случае в консолидированное финансирование попадают все инвестиционные источники, а усилия концентрируются на реализации одного стратегического решения или узкоспециализированного проекта развития предприятия. Применяют в основном 32 Стратегии бизнеса: Аналитический справочник Клейнера. — М.: «КОНСЭКО»,1998 33 Там же / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. 56 крупные фирмы, имеющие существенный стартовый капитал, так как значительное привлечение инвестиционных ресурсов невозможно без предоставления гарантий в форме имущества. Тип 6. «Быстрота и натиск». Предполагает использование какого-либо одного вида финансовых ресурсов (например, собственных средств) для реализации одного стратегического управленческого решения, обычно предполагающего короткий срок исполнения. Этот тип управления характерен для мелких и средних предприятий, характеризующихся высокой мобильностью и способностью быстро адаптироваться к новым условиям, что определяет перманентный переход от одного варианта развития фирмы к другому. Характеризуется повышенным риском и восприимчивостью к новым предложениям. Тип 7. «Зонтик». Обеспечивает высокую степень защиты используемых инвестиционных контрактов. Данная защита может быть обеспечена с помощью различного рода страховок и перестраховок, операциями хеджирования инвестиционных рисков и т.д. Это предполагает взаимодействие рассматриваемой фирмы с различными финансовыми институтами, формирующими рыночную инфраструктуру. В табл. приводится интегральная оценка различных источников финансирования с учетом критериев доступности, потенциальной емкости, эффективности использования и уровня риска. № Виды финансиКритерии оценки п/п рования Доступность Емкость Эффективность Уровень риска 1 Фонды развития Максимальная Незначительная МаксимальМинимальный (пропорции рас- ная (бесплатный пределения при- ресурс) были на потребление и накопление) 2 Эмиссия акций Удовлетворительная Существенная СущественУдовлетворитель(для рентабельных привлекательная (дивиденды ный (структура предприятий) ность акций) по акциям) акционерного капитала) 3 4 5 6 Консолидиро- Удовлетворительная Удовлетворительные (условие договоров консолидиванные средства (интеграционная рующихся структур) возможность предприятия) Кредиты и ссу- Низкая (для высоко- Максимальная Низкая (уровень Низкий (условия ды рентабельных и накредитной став- кредитного догодежных предприки) вора) ятий) Государствен- Минимальная (при- Максимальная Максимальная Минимальный ные кредиты оритетность пред(дешевый реприятия) сурс) Государствен- Минимальная (осо- Максимальная Максимальная Минимальный ные инвестиции бый статус предпри(бесплатный реятия) сурс) Цель подсистемы — максимально четкая картина долгосрочных потребностей организации в капитале, а также детальная стратегия получения этих средств. 57 Подсистема управления человеческими ресурсами Цель подсистемы — формирование на предприятии структуры персонала, восприимчивой к постоянно изменяющимся условиям. В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Типы кадровой политики: 1) в соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:  пассивная (руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия);  реактивная (руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду; предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании);  превентивная (руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ);  активная (руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией). Подвиды активной кадровой политики: — рациональная (руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации); — авантюристическая (руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, верном представлении о целях работы с персоналом). 58 2) по ориентации на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава: — открытая кадровая политика (организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли). — закрытая кадровая политика (организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов). Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Ситуация высокой конкуренции Набор персонала на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, Адаптация первнедрение новых для организасонала ции подходов, предложенных новичками Закрытая Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствия притока новых рабочих рук Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Часто проводится во внутрикорпоративЧасто проводится во внешних ных центрах, способствует формироваОбучение и разцентрах, способствует заимствонию единого взгляда, общих технологий витие персонала ванию нового и т.п. Затруднена возможность роста, Предпочтение при назначении на вышеПродвижение так как преобладает тенденция стоящие должности отдается сотрудниперсонала набора персонала кам, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается мотивации Мотивация и Предпочтение отдается стимули- (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принястимулирование рованию (внешней мотивации) тии) Постоянное инновационное воз- Необходимость специально иницииродействие со стороны новых со- вать процесс разработки инноваций, выВнедрение инно- трудников, основной механизм сокое чувство причастности, ответстинноваций — контракт, опреде- венности за изменения за счет осознания ваций ление ответственности сотрудни- общности судьбы человека и предприка и организации ятия Практика деятельности предприятий позволяет выделить несколько моделей занятости. Стандартная модель: структурное регулирование занятости осуществляется путем хорошо определенных процедур контроля за теми, кто назначается на другую должность и кто уволен, а работники постепенно «зарабатывают» большие гарантии занятости с накоплением рабочего опыта. Модель гарантированной занятости: включает некоторые особенности стандартной модели. Однако отличительной особенностью этой модели является то, что она предлагает «пакет» договоров психологического характера, тренинг, механизмы менеджмента с раздельным участием и вознаграждением за исполнение. Стабильность занятости рассматривается как ключ к формированию лояльности к предприятию и общности целей с ним, к обеспечению гибкости 59 и к тому, чтобы избежать сопротивления новым методам работы и повышению производственных норм. Модель «занятости по желанию»: включает кадровую политику, которая не дает работникам предприятия надежду на какие-то жизненные перспективы или гарантий занятости, основанной на выслуге. Тем самым рабочей силе предприятия создается готовность ответить на изменение спроса. Ожидается, что рабочие при такой модели занятости будут мобильно менять работу, реагируя как на спад в работе, так и на предложение оплаты труда. Предприятия в этом случае предпочитают при управлении персоналом ориентироваться на экономические стимулы, уделяя гораздо меньше внимания развитию трудового потенциала в целом. Стратегии поведения предприятия в области персонала могут быть различными, но в самом общем виде принято выделять стратегии численной и функциональной гибкости. Самая простая форма реагирования предприятия на внешние изменения связана со стратегией численной гибкости. В этом случае при снижении спроса на продукцию предприятие вынуждено сокращать производство и либо уменьшать количество занятых, либо снижать уровень их заработной платы. При росте же спроса на продукцию имеет место обратный процесс. В рамках стратегии функциональной гибкости в случае падения производства либо уменьшается количество рабочих часов (временное сокращение рабочего дня, введение вынужденных отпусков), либо за счет предприятия работников переквалифицируют, обучают смежным профессиям, перебрасывают на другие места. Устанавливается более универсальное оборудование, позволяющее лучше маневрировать рабочей силой. Численность же персонала поддерживается на неизменном уровне. Как численная, так и функциональная адаптация имеют узкие пределы. Поэтому применяются дифференцированные формы управления персоналом, — основанные на сегментации персонала. При сегментации рабочие места на предприятии подразделяются на приоритетные и неприоритетные. Для персонала, занятого на приоритетных рабочих местах, предусматривается высокая заработная плата, премии и доплаты, внепроизводственные льготы, защищенность рабочего места, гарантия занятости на длительную перспективу, удобные дни и часы работы и т.д. Полный цикл управления персоналом и использования трудовых ресурсов включает:  обоснование потребностей в специалистах и руководителях разной квалификации;  подбор и расстановку кадров в соответствии с их квалификационными и личностными характеристиками;  состав кадров руководителей и специалистов по квалификации, профессиональной подготовленности, стажу работы;  анализ и оценку обеспеченности кадрами системы управления, планирование удовлетворения потребностей организаций в кадрах руководителей и специалистов;  организацию труда работников управления, в том числе регламентацию деятельности различных групп работников, а там, где это рационально, нормирование труда, обеспечение работников необходимыми техническими средствами, организацию рабочих мест и др.;  загруженность отдельных категорий работников;  анализ и организацию различных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров руководителей и специалистов;  стабильность кадров в целом, по отдельным группам руководителей и специалистов, по отдельным функциям;  продвижение специалистов и руководителей;  результативность деятельности отдельных групп работников (при тесной связи с анализом эффективности управления);  организация найма и определение требований к кандидатам. Если подумать, увидишь, что идеальное объявление привлечет одного человека, и того именно, кто нужен. Начнем с предельного случая: Требуется акробат, который может пройти по проволоке на высоте 200 м над бушующим пламенем. Ходить придется дважды в день, по субботам - трижды. Плата - 25 60 фунтов в неделю. Ни пенсии, ни компенсации за увечье не будет. Явиться лично в цирк "Дикий Кот" от 9 до 10. Быть может, слог и не очень хорош, но цель ясна: нужно так уравновесить риском денежную выгоду, чтобы не явилось больше одного соискателя. О мелочах тут спрашивать не придется. Тех, кто не очень ловко ходит по проволоке, объявление не привлечет. Незачем указывать, что претендент должен быть здоровым, непьющим и не подверженным головокружению. Это поймут без слов. Незачем и говорить, что не годятся люди, страдающие высотобоязнью. Они и так не придут. Искусство тут в том, чтобы плата соответствовала опасности. 1000 фунтов в неделю может приманить человек десять, 15 фунтов не приманят никого. Где-то посередине — нужная сумма, которая и привлечет того, кто годится. Если придут двое, это значит, что мы завысили цифру. Теперь возьмем для сравнения менее редкостный случай: Требуется археолог высокой квалификации, готовый провести пятнадцать лет на раскопках инкских захоронений в поселке Геенна, на Аллигаторовой реке. По окончании работ обеспечен титул или орден. Пенсия полагается, но ни разу не понадобилась. Оклад - 2000 фунтов в год. Заявление в трех экземплярах подавать директору Норокопательного института. Гроб, Иллинойс, США. Здесь и дурные и хорошие стороны строго уравновешены. Нет нужды уточнять, что от соискателя требуются терпение, упорство и смелость. Сами условия отсекают всех не обладающих этими свойствами. Нет нужды писать, что нужен одинокий человек. Нет нужды оговаривать, что он должен быть помешан на раскопках, - никто, кроме помешанных, и не откликнется. Их может быть трое, но для двоих оплата окажется слишком низкой. Третьего привлечет награда. По-видимому, если мы предложим орден св. Михаила, заинтересуются двое, а если предложим орден Британской империи, не заинтересуется никто. В нашем же случае заявление будет одно. Соискатель не в своем уме, но это неважно. Именно он нам и требуется. Вы скажете, что не так уж часто нужны акробаты и археологи, обычно приходится искать людей для менее странных занятий. Это верно, но принципа это не меняет, только применять его труднее. Сирил Н. Паркинсон. «Законы Паркинсона». (с. 17 – 23) Корпоративная культура — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании. Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может нести в себе угрозу в случае изменения стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций. Основные составляющие понятия культуры предприятия: Общепринятые в данной организации ценности Нормы поведения и стиль управления Культура организации Символы и символические действия 61 Целевая подсистема управления качеством Шесть базовых принципов управления качеством: 1) работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии компании; 2) гораздо более перспективно для сокращения издержек ориентироваться на совершенствование производственного процесса, чем на уменьшение затрат; 3) для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации; 4) поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах; 5) каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию; 6) необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее. Пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие требованиям покупателей; соответствие платежеспособному спросу. Управление качеством товара связано прежде всего с характером организации производства. Так, японские, американские и западноевропейские фирмы активно используют систему "канбан". Она обеспечивает гибкий механизм непрерывного производственного потока, без страховых запасов. Особенность работы в том, что выходное звено в производственносбытовой сети диктует условия и объемы производства начальному или заготовительному звеньям. Система "канбан" связывает между собой заказы, оформленные в виде специальных карточек, идущих от заказчиков к исполнителю. Таким образом, "канбан" представляет собой "вытягивающую" систему производства (pull system), когда ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве сырья, деталей и узлов определяют выпускные линии окончательной сборки и требования рынка. «Всеобщее управление качеством» Система TQM возникла в результате совершенствования подходов к управлению качеством. Она вобрала в себя все самое прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления:  определение оптимальных процедур для работы и планирование производственного процесса и контроль, разработанных Ф.Тейлором;  важность управления процессами, изученных В.Шухартом;  результаты работ Э.Деминга по статистическому управлению процессами;  исследования Й.Джурана по усовершенствованию процессов. В соответствии со стандартами ISO «Всеобщее управление качеством» определяется как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Система TQM - это комплексная система, ориентированная на непрерывное улучшение качества, минимизацию производственных затрат, поставку точно в срок, вовлечение в деятельность предприятия по постоянному улучшению качества всего персонала. Идеология TQM основывается на принципе – процессу улучшения нет предела. По отношению к качеству это выражается в стремлении фирмы к нулевым дефектам, к нулевым непроизводственным затратам, поставкам точно в срок. Хотя известно, что достичь этих целей невозможно, но стремиться к ним, не останавливаясь на достигнутом – нужно. Важным фактором в системе TQM является человеческий аспект – постоянное участие в процессе улучшения качества всего персонала предприятия, особое внимание уделяется мотивации. 62 Принципы TQM 1. Активное участие высшего руководства. 2. Акцент на требования потребителя и общества. Новая точка зрения на потребителя:  процессы существуют для удовлетворения потребностей человека и общества;  процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;  потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;  в разных культурах и нациях процессы могут отличаться;  потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;  лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должны быть разработаны с привлечением всего персонала и под непосредственным участием высшего руководства предприятия. 3. Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества: использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной формы, как кружки качества. Для наиболее эффективного участия каждого работника фирмы необходимо выполнение следующих условий TQM:  обучение всего персонала системе TQM;  обучение всех работников принципам постоянного улучшения качества;  наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;  определение степени реальной заинтересованности персонала в результатах своего труда;  обязательное поощрение каждого улучшения результатов работы. 4. Разработка и сертификация систем качества, соответствующих требованиям Международных стандартов ISO серии 9000 и других серий и стандартов. Подтверждения соответствия систем качества стандартам ISO 9000 достигается через сертификацию систем качества. 5. Постоянное улучшение качества. Концепция управления качеством (трилогия Джурана) включает три фазы: 1. Планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями. 2. Контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий. 3. Улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов. Процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля и указывать конкретных лиц, ответственных за процесс. При процессе контроля качества происходит: а) отслеживание параметров качества продукции; б) контроль за стабильностью результатов процесса; в) самоконтроль ответственных за процесс лиц. Процесс улучшения качества тесно связан с необходимостью постоянного снижения доли брака, и уменьшения за счет этого стоимости продукции. Процесс непрерывного совершенствования качества может проходить в нескольких направлениях. В Японии были выделены два варианта: а) KAIRYO – система, предусматривающая единовременное крупное кардинальное улучшение качества с использованием минимального количества персонала, технологий, но с привлечением больших инвестиций. 63 б) KAIZEN – система, предусматривающая большое количество мелких повсеместных улучшений с вовлечением максимального количества работников и их усилий, но с минимальными размерами инвестиций. 6. Постоянное совершенствование процессов, как оптимальной системы достижения главной цели – создания продукции, наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью, как для потребителя, так и для изготовителя. Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует вход в выход. В соответствии с идеологией TQM процесс рассматривается как любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса. Причем под входом понимается то, что является начальной стадией для любого процесса (например, ресурсы), а под выходом – его результат. Базовой концепцией предприятий, работающих в системе TQM, является воздействие не на результат процесса, а на сам процесс. Концентрация внимания на процесс означает, что главным фактором является предупреждающие действия, а не исправление допущенного брака. ЗАДАНИЕ — П. 4 4. Для разработанной бизнес-модели определите необходимый состав, задачи и особенности подсистем Вашей организации. Схема описания подсистем дана в разделе 4. Пример34: Маркетинговая подсистема Схема распространения товара: Ценовая политика в основном связана определением метода установления продажной цены: метод установления цены товара на основе издержек производства и с ориентацией на спрос. При данной стратегии компании следует придерживаться стратегии широкого ценового предложения. На рынок выводятся три инновационных товара высокой, средней и низкой ценовой категорий. Таким образом создается ценовой барьер для выхода на рынок конкурентов. Объем предложения высокоценового товара в натуральном выражении должен быть в три раза ниже объема предложения низкоценового товара. Такое предложение стимулирует спрос на низкозатратные аналоги продукции, в результате общая выручка фирмы увеличивается. Методы стимулирования сбыта товаров: А. Торговые выставки и демонстрации; Б. Размещение рекламы; В. Акции «приведи друга» - оптимизация логистики поставки стройматериалов. Реклама предлагаемых товаров: А. Совместная реклама с коттеджными поселками (без подряда) и продажей земельных участков; Б. Таргетинговая реклама при поиске участков под застройку, стройматериалов; Формирование общественного мнения о фирме и предлагаемых услугах: А. Создание и продвижение сайта (положительные отзывы); Б. Каналы на YouTube (канал «Стройхлам», «Фахверк Домогацкого» и др). Организация гарантийного (послепродажного) обслуживания: А. Осуществляется с помощью сбора обратной связи с пользователей товара. Б. Обслуживание не входит в сферу деятельности компании. В. Гарантия на монтаж отделочных материалов – 3 года. Г. Гарантия на выбранные материалы дает производитель. Бюджет маркетинга и затраты на реализацию: 34 Пример дан по работе магистранта А. Дубницкой 64 Текущие затраты на таргетированную рекламу, формирование общественного мнения о фирме и методы стимулирования сбыта товаров. Подсистема управления основной деятельностью. Для Москвы и МО: из-за тенденции переезда (учеба, работа) в Москву и высокой стоимости жилья вокруг МКАДа, активно развивается застройка Подмосковья (открыты и налажено функционирование МЦД, что способствует привлечению внимания) компании стоит придерживаться полному удовлетворению спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска. В Тульской обл: Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений. Планирование выпуска продукции основано на принципе: "переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы". Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Планирование производства и контроль: А. Оптимизировать использование оборудования и спецтехники для снижения издержек и уменьшения простоя. Б. Требуется постоянное обучение строительных бригад и монтажников, т.к. используемые инновационные материалы требуют особых навыков сборки. Повышение производительности труда: А. Большинство бизнес-процессов компании находится на аутсорсинге. Б. Повышение производительности труда бригад, проектировщиков реализуется за счет тщательного проектирования процесса строительства и логистики В. Так же за счет подбора высококвалифицированного персонала на позиции, оплачиваемые выше аналогичных на рынке, нефинансовой мотивации для персонала, склонного заниматься инновационной деятельностью. Г. В случае увеличения рабочих мощностей - премии и бонусы сотрудникам. Человеческий фактор в производстве: Создание необходимых и достаточных условий для качественного выполнения трудовой деятельности. Создание возможностей карьерного роста. Создание возможности обучения для поддержания конкурентоспособности на рынке труда. Система складирования: Сырье, стройматериалы закупаются с определенной периодичностью (например, еженедельно, ежемесячно и т.п.). Закупленная партия хранится на складе предприятия и по мере необходимости списывается в производство. На складе создаются:  Минимальный запас сырья, материалов и комплектующих, обеспечивающий резерв на случай сбоев в поставке ресурсов;  Нормальный запас, который обеспечивает нормальный ход производственного процесса в течение периода между очередными поставками. Основное преимущество системы формирования товарно-материальных запасов – стабильные себестоимость и цена продукции: запасы на некоторое время защищают предприятие от инфляционного роста цен на сырье, также запасы - фактор защиты от повышения цен сильными поставщиками. Например, до сих пор низкая цена продукции российских авиастроительных, оборонных заводов обусловлена хранением запасов сырья, закупленного по низким ценам в период дефицита. 65 Подсистема управления инновациями. Компания занимается исследованиям непрерывно – это является частью ее деятельности: А. Патентный поиск. Б. Отслеживание трендов. В. Конференции и опыт конкурентов. Подсистема управления финансами (инвестициями). Тип финансирования «Быстрота и натиск» предполагает использование какого-либо одного вида финансовых ресурсов для реализации одного стратегического управленческого решения, обычно предполагающего короткий срок исполнения. Данный тип финансирования подходит под критерии компании: короткий срок, мобильность, рациональность. Тип «Пирамида» представляет собой наиболее последовательный вариант реализации консолидации. В этом случае в консолидированное финансирование попадают все инвестиционные источники, а усилия концентрируются на реализации одного стратегического решения или узкоспециализированного проекта развития предприятия. В итоге оптимальный тип – консолидация источников на один конкретный проект (смешанный тип «Быстроты и натиска» и «Пирамиды»). Подсистема управления человеческими ресурсами. Планируется разработать в компании рациональную активную кадровую политику, рассчитанную на развитие и формирование команды высококвалифицированных и мотивированных специалистов. Постоянное оценка удовлетворенности персонала, повышение квалификации. Затраты в обучение, повышение квалификации и формирование комфортного климата в организации, возможности карьерного роста дают возможности выработки лояльности и устойчивого функционирования компании. Список необходимых сотрудников указан в бизнес модели компании, большинство функций находится на аутсорсинге из-за сезонности спроса и разнообразия объектов. Подсистема управления качеством. За управление качеством продукции отвечает генеральные директор фирмы. Оценивание соответствия качества готовых объектов проводит заказчик, возможно привлечение независимых экспертных компаний и лабораторий. 66 РАЗДЕЛ 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Проектирование элементов подсистемы основной деятельности: продукция (услуги), предметы труда, средства труда, производственная структура, производственный персонал, методы организации производства, производственные функции, технология производства. Проектирование элементов системы управления: управленческие решения, информация, техника управления, управленческий персонал, организационная структура управления, функции управления, методы управления, процессы управления. Выбор целевых показателей элементов и подсистем организации и их оценка. ПОДСИСТЕМА ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ продукция предметы труда средства труда производственный персонал производственная структура СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ производственные функции методы организации производства технологический процесс результат? из чего производим? с помощью чего? кто производит? как организован персонал? разделение труда? как? управленческие решения информация оргтехника управленческий персонал организационная структура управления функции управления методы управления порядок? процесс управления экономическая эффективность Подсистема основной деятельности Элементы подсистемы основной деятельности (производственной системы) характеризуются следующими параметрами и показателями35:  продукция (материальный результат производства) — объем и номенклатура выпускаемой продукции; номенклатура и объемы НИОКР и услуг; качество продукции и услуг, сложность продукции, удельный вес новой продукции; объем экспорта; выполнение плана поставок по контрактам; динамика объемов производства; себестоимость, прибыль, рентабельность продукции и др. Ритмичность выпуска продукции (укрупненный метод): отношение количества рабочих дней месяца Д1, в течение которых продукция производилась в соответствии с графиком, к обД щему количеству рабочих дней в данном периоде Др: К р  1 Др  предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие и т.п.) — состав, объемы, динамика объемов и состава, обеспеченность, использование, затраты, запасы, периодичность поставок, качество поставок, материалоемкость и др.;  средства труда (машины, оборудование и т.п.) — состав и структура, обеспеченность, использование, прогрессивность, фондовооруженность, выбытие и обновление основных фондов и др.; 35 Показатели даны по: Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса / Е.К. Смирницкий. — М.: Экзамен, 2002. — 512 с. 67 Выпуск продукции на 1 руб. стоимости основных производственных фондов (фондоотдача): В f в  , где В – выпуск продукции, Ф – стоимость основных фондов Ф Ф В Коэффициент внутрисменного использования оборудования36 t t qвн  c п , где tс – сменный фонд времени работы оборудования, станко-час.; tп – вреtс мя простоев станков, станко-час. Фондоемкость продукции: f   кадры производства (основные и вспомогательные рабочие, МОП) — состав, численность, квалификация, текучесть, обеспеченность, производительность, образовательный уровень и т.п.; Коэффициент использования работников по квалификации q Ки кв  , где q – средний квалификационный разряд рабочих; qработ – средний разq работ ряд выполняемых работ В условиях индивидуального и мелкосерийного производства со сложной номенклатурой: n К и кв   (t З  t i 1 n i i  (t  t i 1 i З ) нкi нкi нкi , где ti – время, затрачиваемое i-ми работниками на выполнение )  Зi работ, соответствующих их фактической квалификации, tнкi – время на выполнение работ ниже фактической квалификации; Зi и Знкi – часовые тарифные ставки на выполнение работ, соответствующих фактической квалификации и ниже ее, i-ми работниками Коэффициент трудовой дисциплины Ф Ф К тд  (1  в )  (1  ц ) , где Фв – общая сумма внутрисменных потерь рабочего вреФс Ра Фп Р мени, связанных с нарушением трудовой дисциплины (опоздания, простои по вине работника, досрочный уход с работы, отлучки с рабочего места по неуважительным причинам и т.п.), мин; Фс – продолжительность рабочей смены, мин; Ра – число работников (нарушителей дисциплины), чел.; Фц – общая сумма целодневных потерь рабочего времени, связанных с нарушением трудовой дисциплины, дней; Фп – плановый фонд рабочего времени на одного работающего, дней; Р – общее число работающих в данном периоде, чел.  производственная структура (состав подразделения производственной системы и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции) — состав цехов, участков и бригад основного, вспомогательного и обслуживающего производств; территориальное расположение подразделений; внутрипроизводственные связи звеньев в производственной структуре; распределение численности работающих по производственным подразделениям; обеспеченность производства новыми разработками и др.;  производственные функции (функции кадров производства, машин и оборудования, осуществляемые в процессе производства продукции) — состав, содержание, структура; длительность, повторяемость, затраты и др.; 36 Здесь и далее общие формулы, приводимые к необходимому типу организации 68  методы организации производства (совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производств) — структура типов производств; уровень предметной, технологической и подетальной специализации; уровень концентрации, кооперирования и комбинирования производства; виды движения предметов труда; периодичность запуска партий, способы передачи партий продукции; технический уровень производства, ритмичность производства и др.; Коэффициент непрерывности производственного процесса n Кн  t i 1 n t i 1 i , где i – количество учитываемых деталей; ti – длительность технологического цi (операционного) цикла; tцi – длительность производственного цикла Коэффициент параллельности (совмещения) производственного процесса n T пцi К па  1 n T n , где T пцi – нормативная (проектная) продолжительность производствен- 1 пфi 1 n ного цикла; T пфi – фактическая продолжительность производственного цикла. 1 Нормативная длительность производственного цикла n T пцi  Т ц1  (m  1)  Т цг , где Т ц1 – время на изготовление первого запускаемого изделия 1 данной партии (развертывание производства); m – общее количество изделий, изготовляемых в данном цикле; Т цг – время выполнения главной операции, имеющей наибольшую продолжительность при изготовлении данного изделия Коэффициент рациональности перемещения предметов труда а) на основе данных об оптимальной и фактической протяженности маршрутов движения предметов труда и продолжительности времени их пролеживания в общем производственном процессе lt К пп  о о , где l – оптимальная и фактическая продолжительность маршрутов движения lфtф предметов труда в данном производственном подразделении, м, км; t – оптимальное и фактическое время пролеживания предметов труда в данном производственном цикле, мин, час б) на основе данных о продолжительности производственного цикла изготовления продукции в данном подразделении Т К пп  ц , где Т – средняя оптимальная (нормативная) и средняя фактическая продолжиТ цф тельность производственного цикла по данному изделию в) на основе данных и величине незавершенного производства и запасов сырья и материалов на данном предприятии, на участке и т.п. Н К пп  н , где Н – минимально необходимый размер НЗП и нормативный запас сырья и Нф материалов в данном подразделении (час., руб., натуральные ед.изм) и фактический размер НЗП и запас сырья и материалов.  технология производства (совокупность взаимосвязанных производственных процессов по изготовлению продукции) — прогрессивность техпроцессов; удельный вес основных и вспомогательных техпроцессов; удельный вес ручного труда; обеспеченность техоснасткой; уровень 69 автоматизации техпроцессов, длительность техпроцессов, качество осуществления техпроцессов и др.; Система управления Система управления характеризуется рядом следующих параметров и показателей. Процессы обоснования, принятия и организации выполнения управленческих решений Решения — акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации: состав, структура и качество решений; полнота и обоснованность решений; своевременность решений; уровень исполнения решений; уровень регламентации решений; повторяемость решений; количество принимаемых решений; оперативность решений; затраты на принятие и выполнение решения и др. Классификация управленческих решений Признак классификации По масштабам объекта Функциональное содержание Характер цели По периоду осуществления Сложность проблемы Сфера действия Уровень управления Направление воздействия Форма разработки Способ фиксации Способ воздействия Причина появления Условия разработки Степень формализации Число критериев Виды управленческих решений Глобальные, локальные Плановые, координирующие, контрольные и т.п. Стратегические, тактические, оперативные Перспективные (долгосрочные), текущие (среднесрочные), регулировочные (краткосрочные) Комплексные, частные Организационные, технические, технологические, социальные, правовые, экологические Предприятие, отдел (цех), регион и т.п. Внешние, внутренние Индивидуальные, коллегиальные, коллективные Письменные, устные Прямые, косвенные Ситуационные, программные В условиях определенности, в условиях неопределенности Формализуемые (с возможностью алгоритмического описания), неформализуемые Однокритериальные, многокритериальные Применяются следующие методы обоснования решений:  Программно-целевые (проектные) методы — для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных, качественных изменений в работу управляемого объекта. (Определяется цель, затем разрабатывается "дерево целей" для отдельных подразделений системы управления и объекта управления; проектируется ресурсное обеспечение, т.е. определяются содержание и количество необходимых ресурсов и источников их получения; организационно обеспечивается цель, устанавливаются органы, руководящие разработкой и осуществлением проекта и ответственные за достижение цели в утвержденные сроки при рациональном использовании ресурсов).  Оптимизационные методы обоснования — для тактических и некоторых оперативных решений. Базируются на применении методов исследования операций, теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.д. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и четко определенной цели (критерия оптимизации), когда известны основные условия ее достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структуризованных проблем.  Расчетно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе основной дея70 тельности управляемого объекта. Метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчетов тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ. Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углубленного анализа фактических данных, выборе методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения и определении программ его выполнения.  Систематизированные методы — при обосновании решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе — логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности, метод "Дельфи"; метод "мозговой атаки"; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.  Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом. Дополнительно: формулы для характеристики работы системы: Р Коэффициент исполнительности: К мс  и (количество фактически исполненных на Рвсего данный период решений (приказов, мероприятий) / количество решений, подлежащих исполнению). Коэффициент оперативности работы системы управления Копер  ( Д 1  д1 )  К1   ( Д 2  д2 )  К 2    ( Д n  дn )  К n , где Д – установленный  К2    Д n  Кn директивно (нормативный) срок исполнения соответствующего решения (документа), дней; д – отставание от принятого срока исполнения (если опережение, д=0), К – коэффициенты, условно характеризующие различные виды решений (документов) по степени их важности. Например, документация производственных и функциональных подразделений: К = 0,6; документация высшего уровня управления К = 0,8; документация вышестоящих организаций: К = 1,0.  Д  К  Д 1 1 2 Информационное обеспечение Информация — совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации; затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др. Задача проектирования: развитие массивов информации (состав и содержание данных) и выбор рациональных форм организации информационной системы. Методы проектирования информационного обеспечения:  метод матричного моделирования процессов обработки данных;  графоаналитический метод исследования потоков информации;  описание потоков информации в виде графиков типа дерева;  метод схем информационных связей плановых расчетов;  метод исследовательского анализа задач управления. Проектирование потоков информации в организациях начинается обычно с обследования, которое может проводиться двумя методами: 1) путем исследования потоков, существующих в данной организации, и выяснения круга задач, решаемых подразделениями аппарата управления и исполнителями; 2) путем определения задач подразделений аппарата управления, анализа информации, которая необходима для решения этих задач и сопоставления ее с потоками документации, сложившимися в процессе деятельности аппарата управления. Исследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Методы исследования информационного обеспечения: 71  семантический (смысловой) — оценка полноты информационных данных; объективности информации; достоверности, точности и надежности информации; прогрессивности информации; соответствия, взаимной увязки и преемственности информации различного уровня и назначения; сопоставимости информации объектов одного класса;  прагматический (потребительский) — анализ полезности информации - ее необходимость и достаточность, приспособленность для вариантной обработки, удобство использования;  экономический — с позиции затрат, связанных с построением информационных массивов;  синтаксический (структурный) — оценивает агрегирование информации по разным уровням управления, степень единства отдельных информационных массивов, исследует периодичность замены информации, размещение данных в информационных массивах и т.п.;  технический — с позиции выбора материальных носителей информации;  динамический, т.е. в плане циркулирования (движения) информационных потоков предполагает изучение интенсивности, прямоточности, стабильности и целеустремленности потоков информации, возможность их разветвления и слияния. Дополнительно: формулы для характеристики работы системы: Коэффициент активного использования информации И К аи  а , где И а – количество активно использованных информационных сообщений Ии (внедренных и подготовленных к внедрению) за определенный период; И и – общее количество поступивших за тот же период информационных сообщений Коэффициент рациональности управленческой документации Д К рд  с ,т , где Д с ,т – количество стандартизованных, унифицированных, типовых и До трафаретных документов, До – общее количество документов (по подразделению) Техническое обеспечение систем управления Технические средства управления — совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления. Основными требованиями к техническому обеспечению систем управления являются: комплексность механизации и автоматизации процессов управления и отдельных видов работ; пропорциональность, производительность различных видов техники, связанной между собой процессом управления; непрерывность использования технических средств и движения информационных потоков; ритмичная загрузка и экономичность эксплуатации техники управления. Эти черты технической базы управления характеризуют ее как систему определенным образом организованных технических средств. Проектируемые характеристики: виды и количество технических средств; качество технических средств; стоимость и цена потребления технических средств; удельный вес прогрессивных технических средств; возрастной состав технических средств; обеспеченность техническими средствами; уровень автоматизации решения управленческих задач; уровень организации рабочих мест и др. Показатели, характеризующие состояние, качественный состав и использование техники управления: – коэффициент оснащенности управленческого труда средствами техники управления и использования этих средств Кои является интегральным показателем для оценки уровня организации системы управления. Он рассчитывается по формуле: Кои = (Кто * Ки), где: - Кто - коэффициент технической оснащенности управленческого труда; - Ки - коэффициент использования средств техники управления. 72 – коэффициент технической оснащенности управленческого труда Кто определяется отношением фактической стоимости средств технического оснащения управленческих работ к проектной стоимости этих средств с учетом установленных для данной организации норм оснащенности: Кто = Фф / Р * Фу , где: - Фф - фактическая стоимость различных средств технического оснащения управленческих работ, тыс. руб.; - Р - среднесписочная численность аппарата управления, чел.; - Фу - проектная оснащенность техническими средствами одного работника управления, тыс.руб./чел. – уровень автоматизации управленческих работ Кавт определяется соотношением объема (трудоемкости) автоматизированных работ данного вида к общему объему работ, выполняемых как автоматизированно, так и вручную. Обычно этот показатель определяется отдельно по каждому виду работ.  необходимое количество технических средств А , где А – необходимый объем выполняемых работ (перерабатываемой Н П  ФП  Кисп информации); П – плановая производительность технического средства; ФП – плановый фонд рабочего времени; Кисп – коэффициент использования планового фонда рабочего времени  коэффициент использования оргтехники Фф , Фф –– фактическое суммарное время использования оргтехники, Фн – сумК оргт  Фн марное нормативное (расчетное) время использования оргтехники в данном периоде. С целью выявления эффективности использования оборудования, расчета норм его производительности, получения исходных данных для определения или уточнения количества оборудования, обслуживаемого одним или группой работников, используются методы наблюдения, в частности, фотография времени использования оборудования. При этом определяется машино (аппаратно) - свободное время и время занятости работника, а также другие категории затрат. Наблюдения могут производиться методом непосредственных замеров или методом моментных наблюдений. Кадровое обеспечение систем управления Персонал является наиболее важным элементом системы управления организацией, поскольку от уровня его компетентности и квалификации зависит эффективность управления, а от его заинтересованности будет зависеть и степень жизнеспособности организации. Поэтому необходимо иметь полное представление о персонале организации, по всем категориям – руководителям, специалистам, исполнителям. Проектирование кадрового обеспечения системы управления осуществляется в следующих основных направлениях: 1. Проектирование организации управленческого труда. Осуществляется на основе данных о содержании и технологии выполнения основных и наиболее массовых видов управленческих работ, форм и методов организации труда работников аппарата управления, выявленных резервов более производительного использования рабочего времени и повышения эффективности их труда и производства. Методы исследования затрат рабочего времени в системе управления подразделяются на три группы: личных наблюдений; получения данных от сотрудников; расчетные. Методы личных наблюдений могут быть непрерывными (фотография рабочего времени и хронометраж) и выборочными (периодические и моментные наблюдения). Методами получения данных от сотрудников является анкетирование (сплошное, выборочное, индивидуальное), интервьюирова73 ние (индивидуальные и групповые беседы) и самофотография рабочего дня. К расчетным методам относятся расчеты среднеарифметических, средневзвешенных и других характеристик затрат времени по данным количества видов выполненных работ за определенный период времени. 2. Проектирование условий труда работников аппарата управления — размещение сотрудников системы управления и организация рабочих мест. 3. Проектирование обеспечения потребностей организации необходимым персоналом. 1. Среднесписочная численность работающих в подразделении, чел.: Ч с. с.  1 12 Ч н.к. м j , где Ч н.к. м j - численность списочного состава работающих в 12 i 1 подразделении на конец i-го месяца, начиная с января (i=1) и заканчивая декабрем (i=12) одного года. 2. Коэффициент укомплектованности управленческими кадрами, %: К у.к  Ч факт Ч шт *100, где Ч факт - численность подразделения фактическая, чел.; Ч шт - численность подразделения по штатному расписанию, чел. 3. Структура кадров управленческого подразделения определяется соотношением различных категорий работников и их среднесписочной численности. Удельные веса категорий работников и их пропорции определяются в относительных единицах: Ki , K j ; K q ; ; K l ; Чj Чi ; Kj  и т.д., Ч с. с Ч с. с где Ki , K j , K q ;; Kl - удельные веса i-. j-, q-, …, l-й категории работников (например, Ki  инженеров, экономистов, техников); Ч i , Ч j и т.д. - количество работников i-й, j-й и т.д. кате- горий. Их соотношения могут выражаться в процентах. Тогда формулы будут иметь вид: Ki  Чj Чi *100, K j  *100 и т.д. Ч с. с Ч с. с Структура кадров подразделения может анализироваться аналогично по другим признакам: профессии, стажу, полу, уровню образования и т.д. 4. Коэффициент соответствия работников управления занимаемым должностям, % : K с. д  Ч с. д *100, где Ч с.д - количество работников управления, занимающих Ч общ. р должности согласно должностным требованиям (по специальности, уровню образования, стажу и т.п.), чел.; Ч общ. р - общее количество работников, чел. 5. Коэффициент среднего образовательного уровня кадров управления по подразделению (в баллах): n Ч i * bi Kо. у  i 1 , где bi - число баллов i-го образовательного уровня (например, для Ч подр работников, имеющих ученую степень, b1 = 10, высшее образование - b2 = 7, незаконченное высшее - b3 = 5, среднее специальное - b4 = 3, общее среднее - b5 - = 2, прочее - b6 = 1); Ч i 74 количество работников, имеющих i -й образовательный уровень, чел.; n - количество i-x образовательных уровней (в нашем случае n = 6); Ч подр - число работников подразделения, чел. 6. Коэффициент текучести кадров в подразделении, %: K т. к  Ч увол Ч с. с *100, где Ч увол - количество работников подразделения, выбывших (уволенных) за год по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины) и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. 7. Коэффициент оборота по приему кадров, (%): Ч прин. K о. п .  * 100 , где Ч прин. - количество работников подразделения, принятых на раЧ с. с боту в текущем году. 8. Коэффициент выбытия кадров, (%): К в. к  Ч в ыб. * 100 , где Ч в ыб. - количество работников подразделения, выбывших (увоЧ с. с ленных) за год по различным причинам. 9. Коэффициент постоянства персонала организации: К п.п  Ч п. г * 100 , где Ч п. г - численность работников, проработавших полный год. Ч с. с 10. Коэффициент кадрового обеспечения: Kоб  Ко. р * Ко.с * Ко.сл , где Ко. р - коэффициент обеспеченности кадрами руководителей; К о.с - коэффициент обеспеченности кадрами специалистов; Ко.сл - коэффициент обеспеченности кадрами служащих. 11. Коэффициент использования данной категории работников управления: m  Bij * Д ij К исп.i  j 1 Д ij , где Kисп.i - коэффициенты использования i -й категории работ- ников управления (руководителей, специалистов, служащих); Bij - удельный вес рабочего вре- мени i-го работника j-той категории, соответствующий профессии, уровню, должности и квалификации, %; Д ij - должностной оклад i-го работника j-й категории, руб.; m - количество учитываемых работников i-й категории, чел. 12. Коэффициент использования управленческих кадров: n Kисп   Кисп.i * qi ; i 1 n  qi  1, i 1 где K исп.i - коэффициент использования i-й катего- рии управленческих работников; qi - весомость коэффициента использования i-й категории управленческих работников; п - количество учитываемых категорий управленческих работников (п = 3: руководители, специалисты, служащие). 13. Показатель качественного обеспечения кадрами (структурного подразделения) Ч с.шт * 100 , где Ч с.шт - фактическое суммарное количество работников, заниЧ шт мающих должности в соответствии со штатным расписанием; Ч шт - численность работников К о. к  по штатному расписанию. 75 Организационная структура управления Организационная структура управления — совокупность специализированных органов (подразделений — отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных для достижения целей и задач организации. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Один из ключевых показателей структуры — степень централизации управления. Выбор той или иной организационной структуры зависит от факторов: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая предприятием. В своем развитии организационные структуры управления прошли ряд коренных изменений, в результате к настоящему моменту сложилось несколько типов структур: линейные, линейно-штабные, функциональные, программно-целевые (проектные), матричные и др., в т.ч. виртуальные. Объектами проектирования оргструктуры управления являются: состав органов управления, взаимодействие органов управления, разделение и сочетание труда в их деятельности, соподчиненность, количественные параметры каждого подразделения (численность работников, объем перерабатываемой информации, количество и состав разрабатываемых или принимаемых решений). Анализ организационной структуры управления проводится по трем направлениям: анализ иерархического разреза структуры, анализ функционального разреза и анализ взаимосвязей. 1. Объектом анализа иерархического разреза структуры управления являются состав и количество уровней в аппарате управления, каждый из которых включает линейного руководителя и находящиеся в его подчинении функциональные и другие подразделения. Предметом анализа становится разделение труда между уровнями аппарата управления, основой установления которого является соблюдение принципа компетентности, суть которого сводится к наличию в данном подразделении достаточной квалификации работников, их информированности, заинтересованности, ответственности и правомочности за принимаемые решения. Показатель иерархического разреза структуры ( I р.стр ) рассчитывается как отношение нормативного I р.стр  ( Lнорм) и фактического ( Lфакт ) количества уровней управления: Lнорм Lфакт 2. Анализ иерархического разреза структуры управления дополняется изучением функционального разреза структуры, характеризующегося составом и соотношениями между отдельными специализированными подразделениями и структурными звеньями аппарата управления при подготовке и обосновании управленческих решений. Он дополняется изучением функционального разделения работ по основным подразделениям организационной структуры управления и форм их взаимодействия. Анализ направлен на выявление возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, углубления их специализации и рационализации разделения труда между функциональными подразделениями разных иерархических уровней. Для количественной характеристики полноты охвата функций управления рассчитываются некоторые коэффициенты 1) коэффициент полноты охвата функций: К о. ф  Rфакт Rнорм , где: Rфакт , R норм - количество работ, проводимых в системе управ- ления фактически и по установленным положениям; 76 2) коэффициент неполноты функций: Rн , где: Rн - количество работ, не закрепленных ни за каким подразделениRнорм К н. ф  ем; Rнорм - количество работ, закрепленных за подразделением по нормативу; 3) коэффициент дублирования работ: Кд  Rд , где: Rд - количество работ, закрепленных за несколькими подразделеRнорм ниями. 3. Иерархический и функциональный разрезы структуры управления дают достаточно полное представление о статическом состоянии организационной структуры управления. Но система управления - это сложная система, в которой взаимодействуют все подразделения. В этом взаимодействии представлено основное содержание динамичности в управлении объектами. Задачи исследования взаимосвязей в системе управления - выявить излишние и недостающие линии соподчиненности, установить дополнительные линии подчиненности, определить возможность и целесообразность границ изменения состава функциональных органов в зависимости от конкретного содержания работ (проектов). Анализ количества связей в системе управления имеет большое значение прежде всего потому, что они характеризуют сложность системы управления. N max  n * (2 n / 2  n  1) , где: N max - максимально возможное общее число связей между работниками управления, n - количество непосредственных подчиненных у руководителя подразделения. Для общей оценки организационной структуры аппарата управления используются показатели надежности, гибкости, оперативности, рациональности сложившейся структуры: 1) коэффициент гибкости аппарата управления: Кг  Рф _ i Робщ _ i , где: Рф _ i - численность работников по какой-либо функции в заводо- управлении, Робщ _ i - общая численность работников, выполняющих работу по данной функции; 2) коэффициент оперативности аппарата управления: К оп  T р _ норм Tобщ , где: T р _ норм - нормативное время выполнения работ по определенной функции, Tобщ - общее фактическое время функции, включая время пролеживания документов и перерывов в работе; 3) коэффициент рациональности структуры управления: K рац  1 , где: n - число учитываемых функций управления, i  1n ; n Ч ф_i n* i 1 Ч н _ i Ч ф _ i - фактическая численность работников по каждой функции; Ч н _ i - нормативная численность работников по каждой функции; 4) надежность системы управления организацией: Kн  1  Rн , где: Rн - количество нереализованных решений; Rобщ - общее количеRобщ ство принятых решений. 77 5) коэффициент экономичности системы управления Ан Рн  , где Ан – число предусмотренных плановой структурой подразделений, Аф Рф которые соответствуют установленным нормативам численности; Аф – фактическое количество структурных подразделений; Рн и Рф – нормативная и фактическая численность работников системы управления во всех структурных подразделениях (если Рф < Рн,, их соотношение равно 1). К эк СУ  Функции управления — специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений. Функции управления и организационная структура - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны управления и выступают как содержание и формы управления. Поскольку всякая организация функционирует в определенных природной, социальной и экономической средах, то даже при стабильной системе целей состав функций, выполняемых в ходе реализации процесса управления, варьируется в зависимости от изменений, происходящих в этих средах. Но изменения функций ограничены существующими организационными структурами. Если организационная структура отражает как бы статику управления, то функции - его динамику. Вся сложная совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню. При определении состава и классификации функций управления обычно исходят из особенностей процесса управления, процесса производства, необходимости увязки функций управления во времени и с местом выполнения, с уровнями и звеньями управления. Общими для любых уровней управления являются следующие функции: прогнозирование, планирование, нормирование, организация, координация, регулирование, контроль, учет, анализ и исследование, стимулирование. На каждом уровне управления выделяются свои, специфические функции: маркетинг, управление производством, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.п. Могут быть рассчитаны следующие показатели: Коэффициент качества выполнения управленческих функций n К кф  1  t пвi , где 1 m Ф t пвi – общая сумма потерь рабочего времени в различных подраз- j 1 делениях за определенный период, вызванных несвоевременным и некачественным выполнением i-той функции системой управления; Фj – общий фонд рабочего времени подразделения Коэффициент централизации функций управления Кцу определяется на основе данных о численности аппарата управления и общей численности работников, выполняющих данную функцию по организации в целом: , где  - численность работников аппарата управления, выполняющих i-ю функцию, чел.;  - общая численность сотрудников организации, выполняющих i-ю функцию, чел. Коэффициент концентрации: К к  П Т фу АУ Т фу 78 Коэффициент специализации: К С  П Т фу ТП Min Внимание к людям Max Методы управления Методы организации управления — совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации. Методы управления применяются в рамках выполнения функций управления и необходимы для осуществления воздействия на объект управления. В зависимости от направления воздействия обычно выделяют: организационнораспорядительные (административные), экономические и социально-психологические методы. Соотношение методов управления постоянно меняется под воздействием внешних и внутренних изменений, происходящих в системе управления. Регулирование сочетания методов управления дает возможность добиться требуемого результата. При анализе и проектировании методов управления можно выделить: удельный вес организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства; степень формирования навыков управления у руководителя, стиль управления, качество обучения сотрудников профессиональному мастерству. Методы управления формируют стиль управления. При проектировании может потребоваться изменить преобладающие методы управления в организации и стиль руководства. Для этого может быть использована "управленческая матрица", которая основываются на предположении, что существует два диаметрально противоположных подхода к работе: внимание к людям (приоритет социально-психологических методов); внимание к производству (приоритет административных методов). Считается, что эти два показателя независимы. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1*9 9*9 5*5 1*1 1 Min 2 3 4 5 6 7 8 9*1 9 Max Внимание к производству Некоторые характерные стили руководства: 9.1. Управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству. 1.9. Управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны. 1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя. Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчиненных, и потому оценка его стиля руководства в среднем дает 5.5. Оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координатами 9.9 — руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него. 79 Процессы управления Технология (процессы) управления — совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов. Анализ совокупности управленческих процессов дает возможность найти пути решения таких проблем, как: возможность разделения и специализации управленческого труда; координация решения взаимосвязанных задач управления; стандартизации приемов и методов решения однотипных управленческих задач; нормирования и оценки качества управленческих процедур. Проектирование и исследование процессов управления целесообразно проводить в графической форме, применяя сетевые матрицы, в которых описываются отдельные взаимосвязанные операции и конкретные промежуточные цели и результаты. Сетевые матрицы представляют процесс в наглядной и удобной форме, что позволяет проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, а также план выполнения комплекса работ по достижению поставленной цели на предмет выявления критических работ и резервов времени и перераспределения ресурсов с целью их лучшего использования и сокращения срока реализации принятого решения. Такой подход позволяет определить плотность управленческих циклов, временные характеристики процессов, пропорциональность и ритмичность загрузки отдельных подразделений аппарата управления, а также облегчить контроль за выполнением принятых решений. Кроме того, часто применяются такие методы, как функциональная матрица (функциограмма), органиграмма, технологическая карта. 80 РАЗДЕЛ 6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ПОДСИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Методы проектирования: оптимизационные, расчетно-аналитические, систематизированные. Применение графических методов при проектировании организации. Применение метода "дерева целей" для проектирования организации. Специальные методы для проектирования процессов организации: функциональная матрица, органиграмма, технологическая карта. «Дерево целей» Дерево целей - инструмент, позволяющий определить соотношение целей и задач организации по важности, установить приоритет их реализации, устранить их внутреннюю противоречивость «Дерево целей», как правило, изображается графически в виде пространственноориентированного графа, вершинами которого служат цели, а ребрами - отношения иерархии между целями. Правила графического изображения «дерева целей»: а) более важные цели располагаются выше менее важных, б) равнозначные (по важности) цели располагаются на одном уровне; в) цели, непосредственно зависящие одна от другой, связываются стрелками, при этом стрелки указывают на соподчиненность цели (входимость цели более низкого уровня в цель более высокого уровня). Для формализованного представления целей также используется матрица, отражающая соотношение целей:  - если i-я цель находится непосредственно выше j-й цели (стрелка указывает от i-й цели нa jю), то на пересечении i-й строки и j-го столбца ставится 1;  - в остальных случаях ставится 0. Пример «дерева целей» (пример упрощенный!). Увеличение доли рынка Увеличение объема продаж Осуществление гибкой ценовой политики Проведение рекламной кампании Снижение издержек Экономия материальных затрат Рост производительности труда В качестве критериев для распределения ресурсов при этом могут выступать: — увеличение объема прибыли; — ускорение оборачиваемости. Специальные методы проектирования Картирование взаимосвязей37 Прежде чем создавать детальную блок-схему процесса, надо определить, кто участвует в процессе и как они взаимодействуют друг с другом и с окружающим миром. Карта взаимосвязей не учитывает производимые действия или их последовательность. Чтобы составить такую карту, нужно изобразить различные ячейки, отделы и отдельных сотрудников, которые принимают участие в рассматриваемом процессе или оказывают на него влияние. После установления состава потенциальных участников процесса каждая взаимосвязь между ними анализируется для определения типа. Те элементы карты, которые окажутся без 37 Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003,- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент») 81 Потребители связей с другими элементами, должны быть удалены. Таким образом, в конечном итоге карта позволит получить общее представление о взаимосвязях между участниками процесса и заинтересованными сторонами. Собственная организация Продажи Планирование Производство Закупки Поставщики Поток товаров, заказ Обсуждение / переговоры Информация Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит определенность в том, каким образом протекает рассматриваемый процесс. Функциональная матрица на примере функции управления трудом и заработной платой № Процедура ГД КД Бухг ОК ОЛ ОМ IT ПО Пр 1 Разработка мероприятий по повы- Р С О У У У П шению производительности труда Т Т Т Т 2 Разработка технически обоснован- Р С О Т ных нормативов П 3 Разработка штатных расписаний Р С,У,О П У 4 Внедрение усовершенствованных Р У У У У У С процессов Т 5 Внедрение новых систем оплаты Р С О Т,П С Легенда: О — отвечает за выполнение, организует; Р — принимает решения, руководит, утверждает документы; У — участвует в выполнении и обсуждении; Е — разрабатывает; П — представляет необходимые данные, материалы, информацию; К — контролирует; С — согласовывает; Л — анализирует; Т — выполняет расчеты Блок-схема процесса Блок-схема представляет собой графическое описание потока действий в бизнеспроцессе. Самый распространенный способ графического представления блок-схем — использование различных символов для обозначения различных действий. Стрелки нужны для обозначения связей между различными действиями. Наиболее часто встречающиеся символы блок-схем: точка начала или конца операции; шаг или действие процесса; точка принятия решения; вход или выход; документ. 82 Межфункциональная блок-схема38 Межфункционалъная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители. На межфункцнональной блок-схеме можно указывать и дополнительную информацию. Эта информация располагается вдоль вертикальной или горизонтальной оси. Такой дополнительной информацией служит, например:  текущее время процесса;  затраты на текущий момент времени;  добавленная ценность;  степень завершенности. Потребитель Отдел планироваОтдел досПроизводствен- Отдел распрония тавки ный отдел странения Требования потребителей Процесс заказа Производственное планирование Доставка Производство Доставка Удовлетворенный потребитель Многоуровневая блок-схема39 На верхнем (нулевом) уровне следует показывать только основные действия. Основным действиям на схеме нулевого уровня обычно дают двузначные номера: 1.0, 2.0 и т. д. (первая цифра — номер операции, а вторая — номер уровня). Блок-схема нулевого уровня даст представление о всем процессе целиком, при этом главные аспекты не усложняются второстепенными деталями. 38 Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003,- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент») 39 Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003,- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент») 83 Требования потребителя Заказ (1.0) Производственное планирование (2.0) Доставка (3.0) Производство (4.0) Отгрузка (5.0) Удовлетворенный потребитель Для каждого из основных действий, которое нужно представить более детально, строят блок-схему более низкого уровня. Список доставляемого Выбор поставщика (3.1) Определение договорной цены (3.2) Размещение заказа (3.3) Получение подтверждения о размещении заказа (3.4) Регистрация выполненного заказа (3.5) Детали для производства 84 Схема организации по бизнес-процессам с их владельцами40 Руководитель Сотрудник процесса Владелец процесса Производство и доставка продукции потребителю Сотрудник процесса Сотрудник процесса Сотрудник процесса Владелец процесса Продвижение заказов Владелец процесса Производство Сотрудник процесса Сотрудник процесса Владелец процесса Доставка и монтаж Сотрудник процесса Владелец процесса Владелец процесса Получение требований потребителя Выставление счета-фактуры Сотрудник цесса про- Сотрудник цесса Владелец процесса Разработка продукции Сотрудник процесса про- Сотрудник процесса Владелец процесса Развитие персонала Сотрудник процесса Владелец процесса Послепродажное обслуживание Сотрудник процесса Владелец процесса наделяется самыми высокими полномочиями. Этот уровень ответственности включает в себя следующее:  Владельцу процесса даются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе;  Владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;  Владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса;  Владелец процесса должен создать инициативную группу. Эта группа обычно состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Уместно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей. 40 Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 85 Схема организации бизнес-процессов (по подсистемам и цепочкам ценностей (= цепочки добавленной стоимости)) Органиграмма процесса планирования Уровни и звенья управления Руководство ГД Основные процедуры КД Зам.по пр-ву Функциональные подразделения ПО Бухг IT Нач. цеха Уровень участка Нач. Адуча- министка стратор Разработка годового плана Согласование и утверждение плана Получение плана функциональными подразделениями Расчет, согласование и утверждение плана производства Расчет, согласование и утверждение показателей выработки Доведение плановых заданий до цеха Разработка и доведение плановых заданий участкам ГД — генеральный директор; КД — коммерческий директор; ПО — производственный отдел Технологическая карта разработки приказа (см. ниже) Подготовка и оформление Подписание Перенос дело Подготовка проекта приказа 2 Оформление проекта приказа 3 Согласование проекта приказа 4 Передача проекта приказа в службу делопроизводства 5 Проверка правильности оформления проекта приказа 6 Корректировка проекта приказа 7 Проставление реквизита "Гриф ограничения доступа" Регистрация Исполнение и контроль 1 8 Подписание проекта приказа 9 Регистрация приказа 10 Проставление реквизита "Отметка о контроле" 11 Размножение приказа 12 Заверение размноженных копий приказа 13 Рассылка приказа (копий) исполнителям 14 Постановка приказа на контроль 15 Проверка своевременного получения приказа исполнителями 16 Исполнение приказа 17 Проверка и регулирование исполнения приказа 18 Доклад руководителю о выполнении приказа 19 Согласование изменения сроков и порядка исполнения приказа 20 Изменение сроков и порядка исполнения приказа 21 Завершение исполнения приказа 22 Возврат исполненного приказа в службу делопроизводства; Запись об исполнении приказа; Снятие исполненного приказа и подшивка его в дело в 88 Измерение показателей бизнес-процессов Измерение уровня показателей процесса должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах даст возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:  идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании:  составить представления о динамике развития, т.е. о тренде показателей;  сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций и КФУ;  оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой-либо результат или возможен ли результат в будущем;  оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования процесса. Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Проблема в том, что такие способы мониторинга вступают в прямое противоречие с процессным подходом и мешают проведению соответствующих мероприятий. Актуальные подходы к измерению показателей:  Непрерывное измерение соответствующих аспектов показателей основных бизнеспроцессов, примерно 15-30 процессов.  Все измеряемые показатели вместе должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую можно использовать для непрерывного мониторинга показателей (рис. 23). Время Качество Затраты Финансовый индикатор (показатель) Производительность Гибкость Рисунок 23 — «Приборная панель»41 Финансовые и нефинансовые показатели Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Финансовый показатель Вычисления (упрощенно) Величина прибыли Всего продано — Всего потрачено Добавленная ценность Продажи — Объем закупок Возврат на капитал Продажи — Общий капитал Нефинансовые показатели могут быть как прямыми, так и косвенными: качество рабочей среды; удовлетворенность потребителя; время наладки; время доставки; точность доставки; доля дефектов; число рекламаций. 41 Раздел написан на основе: На основе: Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003,- 272 с, илл. - (Серия «Практический менеджмент») 89 Измерения, определяемые с соответствии с целью Три основные типа этих показателей (рис. 24):  меры результата;  диагностические меры;  меры компетентности. Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация. Типовые примеры таких показателей: чистый доход; возврат на инвестированный капитал; рыночная ниша. Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в предшествующий период, но не как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. Фактически, это запаздывающие меры. Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой ключевые факторы успеха и не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Диагностические меры дают сигнал о негативных тенденциях развития. Типовые диагностические меры: точность доставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность потребителя. Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем. Меры компетентности позволяют заранее определить, сможет ли организация воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований, что означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что необходимо. Меры компетентности отражают способность к изменениям; капиталовложения в разработку продукции; отношение к переменам; гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции иди к оказанию совершенно новых услуг; уровни обученности персонала. Показатели компетентности Диагностические показатели Валидность (состоятельность) Измерители результата Прошлое Будущее Рисунок 24 — Горизонт валидности различных категорий показателей Состав приборной панели В приборную панель включают различные классы и типы показателей. Важно, чтобы она была сбалансированной. Во внимание для любого процесса должны быть приняты возможно большее число из следующих направлений:  Время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д.;  Качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя (воспринимаемое качество);  Затраты, как один из важных показателей общей картины. При этом следует иметь в виду, что только показатели затрат не могут дать полную исчерпывающую картину;  Гибкость - показатель, который можно определить как степень приспособляемости про90 дукции к потребностям потребителя;  Воздействие на окружающую среду — показатель, который может оказаться очень важным при анализе работы организации в целом. Интерпретация измерений показателей бизнес-процессов При интерпретации результатов измерений используются следующие методы:  Анализ трендов;  Диаграмма «паутина»;  Матрица показателей. Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. Диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов. Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того, чтобы выявить их предполагаемую степень важности. Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнеспроцессов, которые неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны. 91 Важность показателя 9 5 Перебор Все в порядке 1 Неважно Улучшение необходимо 1 5 9 Текущий уровень показателя  Неважно (низкая важность, низкий уровень). Низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса.  Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей). Процессы, соответствующие этому квадранту, также не включаются в план работ по совершенствованию предприятия.  Улучшение необходимо (высокая важность, низкий уровень показателей). Бизнес-процесс — объект совершенствования, высший приоритет.  Все в порядке (высокая важность, высокий уровень показателей). Здесь работает т.н. Золотое Правило: если уровень показателей в рассматриваемой области уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. Улучшение во вторую очередь. Планирование улучшений с помощью метода структурирования функций качества Метод структурирования функции качества (СФК) был создан, чтобы представить подход ориентации на потребителя при разработке продукции. Как? Что? Важность Как? Матрица соответствий Сколько? Дом качества 92 Почему? Очки количество событий, частота, рейтинг количество событий, частота, рейтинг, кол-во посещений 8,0 3 Информация актуальная 7,0 3 Информацию легко найти 6,0 Интеграция с соцсетями Есть мобильные приложения Вес Соотношение Веса к оценке БП 9 144 1 144 171 "TO-BE" 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 "AS-IS" 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 12 13 1 2 171 10 2 3 4 10 45 3 4 5 45 6 3 3 10 5 3 3 54 6 7 3 9 102 7 8 "TO-BE" 54 51 75 1 75 8 9 9 9 25 9 10 225 10 11 9 3 1 9 9 3 1 9 9 11 12 117 225 13 25 225 117 225 10 3 9 9 9 10 57 14 90 15 "AS-IS" 57 30 3,0 9 9 4,0 1,0 9 9 5,00 "AS-IS" "TO-BE" 2.8 Осуществить расчеты с поставщиками 2.6 Осуществить операицонный маркетинг 2.5 Осуществить публикацию контента 2.4.2 Осуществить программную разработку 2.4.1 Осуществить подбор контента 2.3 Осуществить расчеты с клиентами 2.2.3 Осуществить поиск кураторов и тематик 2.2.2 Осуществить поиск тематических сообществ 2.2.1 Осуществить поиск платных клиентов 2.1 Осуществить сбор и консолидацию заявок 1.3.3 Осуществить проектирование бизнеспроцессов 1.3.2 Осуществить проектирование площадок сбыта 1.3.1 Осуществить проектирование продуктов 1.2. Осуществить идентификацию клиентов и рынков Вес (от 10 до 1) 2.7 Осуществить мониторинг и обслуживание клиентов 1 время Информация на сайте достоверная 1 100% соот-ет, время 9,0 1 рейтинг страницы, время, кол-во кол-во внешних переходов, стоимость, конверсия, 100% Удобно читается на любом экране 9 время, рейтинг, кол-во, соответствие редакторской политике время, 100% соот-ет, кол-во доработок 10,0 время Портрет удовлетворенного пользователя (экспертные оценки) На сайте интересная для меня информация 100% соотвествует, время, кол-во отложенных, количество сумма договора 100% соотвествует, % внедренных 4 contribution margin, кол-во агентов, banners` revenue, 100% соот-ие, рейтинг 6 выручка от продукт, кол-во последующих доработок, 100% соответ. Единица измерения 100% соотвествует, стоимость документа, время Оценка БП СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ФОРМУЛА: Обеспечить достижение утвержденного собственниками финансового результата за счет: 0,0 5,0 3,0 -1 1 5,0 4,0 -2 2 5,0 4,0 -3 3 3 5,0 5,0 -4 4 1 4,0 1,0 -5 5 3,0 -6 6 -7 -8 7 8 2,00 Взаимосвязь 14 15 2 Сильная = 9 Средняя = 3 Слабая = 1 1,0 2,0 3,0 4,0 оценка от 1 до 5 "AS-IS" "TO-BE" 5,0  В «Что?» размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщиками, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.  В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.  В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропускной способности в периоды пиковой загрузки.  В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения.  В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований.  В «Почему?» размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.  В «Сколько?» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу. Диаграмма «рыбий скелет» Есть два способа построения. 1) Анализ рассеивания. При этом анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины. 2) Перечень причин. При этом все возможные причины выявляются методом мозгового штурма и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Структура «рыбьего скелета» Международный трансфер технологий Национальный трансфер технологий Высокая конкуренция на мировом рынке за технологии Длительность таможенного оформления на границе с Россией Монополизация рынков, неясная бизнесу государственная инновационная политика Недостаточная практика управления интеллектуальной собственностью в России по сравнению с развитыми странами Информационная закрытость хозяйствующих субъектов от внешней среды Низкий спрос на отечественные инновации Усиление конкуренции в связи со вступлением во ВТО Некомпетентность руководителей стратегическом управлении инновационным развитием компании Отсутствие связей между научным, образовательным, производственным секторами экономики Налоговые и имущественные проблемы передачи прав на интеллектуальную собственность между коммерческими и государственными предприятиями Низкая скорость трансфера технологий в России в Отсутствие отделов по управлению интеллектуальной собственностью и инновациями на предприятиях Безынициативность работников в вопросе создания результатов интеллектуальной деятельности Отраслевой трансфер технологий Внутриорганизационный трансфер технологий Современные проблемы трансфера технологий в России Методы совершенствования бизнес-процессов Задание приоритетов Понимание проблемы Анализ проблемы Генерация идей Картирование связей Анализ трен- Блок-схема да Диаграмма причин и результатов Анализ коренной причины График Мозговой штурм Самооценка Диаграмма«паутина» Критический инцидент Предложения по совершенствованию Упрощение Мозговой штурм Идеализация в письменной форме Метод анкетиро- СФК вания Кроуфорда 95 Внедрение Диаграммадерево Схема процесса принятия решений «А∆Т» анализ Матрица показателей Тестирование критериев Контрольный листок Диаграмма Парето СФК Гистограмма Граф связей Метод номинальных групп Диаграмма сродства Матричная диаграмма Анализ рабочей Анализ поля ячейки сил Статистическое управление процессами Реинжиниринг бизнес-процесса Бенчмаркинг Потребность в ресурсах для различных методов ПотребЗадание Понимание Анализ про- Генерация идей Предложеность в приоритепроблемы блемы ния по соресурсах тов вершенствованию Малая Анализ КартироваДиаграмма Мозговой Упрощение потребтренда ние связей причин и штурм ность в результатов ресурсах Матрица по- КонтрольАнализ ко- Мозговой казателей ный листок ренной при- штурм в письчины менной форме ТестироваДиаграмма ние крите- Парето риев Диаграммапаутина» Средняя СФК потребность в ресурсах График Метод анкетирования Кроуфорда Гистограмма Метод номинальных групп Граф связей Диаграмма сродства Матричная диаграмма Критический инцидент Блок-схема СФК Анализ рабочей ячейки Статистическое управление процессами Реинжиниринг бизнеспроцесса Бенчмаркинг 96 Диаграмма-дерево Схема процесса принятия решений «А∆Т» анализ Анализ поля сил Идеализация Большая Самооценка потребность в ресурсах Внедрение ВОПРОСЫ ПО КУРСУ "ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕСА" Дать определение и обосновать необходимость применения бизнес-модели при проектировании бизнеса. 2 Характеристика этапов бизнес-моделирования. 3 Охарактеризовать подход к бизнес-моделированию Г. Чесбро. 4 Охарактеризовать подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака. 5 Охарактеризовать подход к бизнес-моделированию А. Сливотски. 6 Охарактеризовать подход к бизнес-моделированию М. Джонсона, К. Кристенсена и Х. Кагерманна. 7 Охарактеризовать подход к бизнес-моделированию Л. Швайцера. 8 Охарактеризовать подход Чана Кима и Рене Моборна «Стратегии голубого океана». Стратегическая канва, модель четырех действий. 9 Охарактеризовать бизнес-модель функционирования бизнеса А. Остервальдера. 10 Охарактеризовать бизнес-модель (бизнес-концепцию) Г. Хэмила. 11 Привести пример классификации бизнес-моделей. 12 Дать определение отрасли. Охарактеризовать особенности развития конкурентных отраслей. 13 Применение концепции «голубого океана» при выборе бизнеса. Различия «голубого» и «алого» океанов. 14 Движущие силы отрасли, их влияние на выбор бизнеса. 15 Влияние географических факторов на выбор бизнеса. 16 Модель "Национальный ромб" и учет состояния детерминантов модели при проектировании бизнеса. 17 Особенности процесса развития организации: технологический предел, область технологического разрыва, диффузия инноваций и пр. 18 Основные особенности организации как социально-экономической системы. 19 Бизнес-процессы в организации. Базовые процессы. 20 Отраслевая цепочка ценностей и особенности ее формирования. 21 Цепочка ценностей предприятия и необходимость контроля над ее звеньями. 22 Внутриорганизационная цепочка ценностей: этапы основной деятельности, вспомогательные процессы. 23 Сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы и их особенности. 24 Подходы к управлению бизнес-процессами. 25 Разработка системы процессов организации. Цели системы процессов организации. 26 Подходы к построению системы процессов организации. 27 Организация как иерархическая система. Виды подсистем в организации. 28 Особенности формирования маркетинговой подсистемы. 29 Особенности формирования подсистемы управления основной деятельностью. 30 Особенности формирования подсистемы управления инновациями 97 1 Особенности формирования подсистемы управления финансами. 32 Особенности формирования подсистемы управления человеческими ресурсами. 33 Особенности формирования целевой подсистемы управления качеством. 34 Особенности проектирования организации в разрезе элементов. 35 Особенности элементов производственной системы: продукции, предметов труда (ресурсов), средств производства (производственных активов), технология производства 36 Особенности элементов производственной системы: кадры производства, производственная структура, производственные функции, методы организации производства. 37 Особенности элементов системы управления: управленческие решения, информация, оргтехника управления, процесс управления 38 Особенности элементов системы управления: кадровое обеспечение систем 31 управления, организационная структура управления, функции управления, методы управления. 39 Методы проектирования бизнеса: картирование взаимосвязей, функциональная матрица, блок-схема. 40 Проектирование сквозных бизнес-процессов: межфункциональная блок-схема, многоуровневая блок-схема, схема организации по бизнес-процессам. 41 Измерение показателей бизнес-процессов. 42 Методы интерпретации результатов измерений показателей бизнес-процессов. 98