Процессы управления проектом

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Процессы управления проектами 1.Процессы управления проектом и жизненный цикл проекта 2. Процессы инициации проекта 3.Планирование проекта 4. Процессы организации исполнения проекта 5. Процессы контроля проекта 6. Процессы закрытия проекта 1. Процессы управления проектом и жизненный цикл проекта Проект (projectus) = = заброшенный вперед Процесс (processus) = = движение вперед, продвижение Процесс: - последовательная смена состояний стадии развития - совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата Рост сложности проекта Количество решаемых задач превышает возможности оперировать ими в уме и по памяти Увеличение решаемых задач Календарный план проекта (график Ганта) Как быть? Делегирование работ исполнителям, определение правил их взаимодействи я и контроль Календарное планирование – ГРАФИК ГАНТА График Ганта – мощный аналитический инструмент личного и корпоративного тайм-менеджмента История 1. Кароль Адамецкий в 1896 году придумал идею визуального отображения процессов и прогресса, чтобы облегчить просмотр и учет производственных графиков. Большинство его исследований были связаны со сталелитейной промышленностью. Рабочим названием стало «гармонограммы» (harmonogram). Результаты К.Адамецкого были опубликованы на русском и польском языках и не получили широкого распространения. 2. Генри Гант обратился к визуальному планированию с гистограммами в 1910 году, чтобы дать понять супервайзерам, было ли производство успешным или отстало от графика. За диаграммами закрепилось название Gantt Charts. 1 Организационное собрание Разработ ка документ ации Общая схема Разработ ка модуля 1 Разработ ка модуля 2 Разработ ка модуля 3 Ввод данны х А нализ данны х От чет по разработ ке Внедрение Ит оговы й от чет Ит оговое собрание о 7н я но 4 2 я 1 к де 8 к де 1 е 5д к 22 к де ек нв д я 9 2 5 12 ян в 1 нв 9я нв ев я ф 6 2 2 9ф ев 1 6ф ев 23 ф ев 2 м ар 9м ар 1 6м ар Что можно сделать с помощью графика Ганта? Визуально проанализировать, какие задачи включает в себя проект Даты начала и окончания проекта Продолжительность задач: даты начала и окончания всех задач Кто работает над каждой задачей и как можно их объединить Процессы управления проектом обеспечивают его продвижение по фазам жизненного цикла проекта Жизненны й цикл проект а – полны й набор (чаще всего последовательны х) фаз проект а от его начала до момента завершения, название и число которы х определяется исходя из технологии производст ва работ и пот ребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченны х в проект Фаза проект а – набор логически взаимосвязанны х работ проекта, в процессе завершения которы х дост игается один из значимы х промежуточны х или окончательны х результатов проект а Веха проект а – значительное собы т ие в проекте, обозначающее достиж ение значимого промеж уточного результата и/или смену фазы проект а Запуск Концепция Разработка Веха Реализация Веха Контроль Веха Жизненный цикл проекта Закрытие Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции 1. Уточнение целей и результатов проекта 2. Предварительная оценка операционной и стратегической ценности проекта для достижения существующих целей организации 3. Первоначальная оценка осуществимости проекта (в отношении техники, экономики ,окружения), полезности ожидаемых результатов проекта 4. Первоначальная оценка требуемых ресурсов 5. Организация команды для управления проектом 6. Решение о переходе к следующей фазе - разработке Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы разработ ки 1. Полная оценка результатов проекта перед тем, как на реализацию проекта будут направлены основные ресурсы 2. Разработка и утверждение детальных планов проекта, утверждение процессов управления реализацией проекта 3. Окончательное определение потребностей проекта в ресурсах 4. Определение областей проекта, в которых высокий уровень рисков и неопределенности диктует необходимость дальнейшей оценки и переработки проекта 5. Определение потребности в дальнейшем изучении и разработке проекта 6. Принятие решения о переходе к фазе реализации проекта Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы реализации 1. Привлечение и интеграция исполнителей, необходимых для реализации проекта 2. Анализ и утверждение промежуточных результатов проекта 3. Принятие решений о переходе к последующим фазам реализации или к фазе завершения проекта 4. Принятие решений о внесении изменений в проект и планы реализации Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы завершения 1. Анализ результатов проекта 2. Подготовку и утверждение финальной отчетности проекта 3. Расформирование команды проекта и передачу ответственности за результаты эксплуатации продукта на последующих фазах 2. Процессы инициации проекта Состав процессов инициации 1. Разработка Устава проекта 2. Анализ заинтересованных сторон проекта 3. Сбор требований 4. Стартовое совещание по проекта Цели процессов инициации Однозначное понимание всеми участниками целей и границ проекта Четкая (документальная, формальная) фиксация факта начала проекта Назначение ответственных за проекта – менеджера проекта, заказчика и куратора Укрупненное понимание основных плановых характеристик проекта (сроков, стоимости и др.) и его основных заинтересованных сторон Понимание состава и содержания последующих шагов по более детальной разработке проекта Задачи процессов инициации Признание необходимости реализации проекта Определение общей цели проекта Определение границ проекта (конечных результатов) Определение ожиданий заказчика, инвестора и других заинтересованных участников, их интересов, влияния и ответственности Анализ ключевых рисков, внешних и внутренних ограничений, особенностей, допущений и предположений проекта Определение основных членов команды управления, организационной структуры, принципов взаимодействия Назначение руководителя проекта, согласование его полномочий и границ ответственности за проект Формальный авторизованный старт проекта путем выпуска документа «Устав проекта» и проведения стартового совещания по проекту Устав проекта – документ, формально авторизующий проект или его фазу, содержащий исходные требования, которые удовлетворяют нужды и ожидания заинтересованных сторон проекта Устав (Паспорт, Декларация, Определение) проекта Содержание Критерии успеха проекта проекта Обоснование инициации проекта Цели и результаты проекта Ожидания ключевых участников проекта Описание и структура продукта проекта Основные принципы организации проектами и управления ими Фамилию менеджера проекта и зону его ответственности в проекте Стейкхолдеры (или заинтересованны е лица) – это группы людей или отдельные люди, чьим интересам соответствует или противодействует проект либо те, кого проект не затрагивает, но они сами могут на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности. Вы явление стейкхолдеров необходимо для: - назначения явны х заинтересованны х сторон на роли, соот ветствующие их интересам; - - согласования с ключевы ми внут ренними (а иногда и внешними) заинтересованны ми сторонами целей и результ атов проект а; - вы явления угроз и зон риска со стороны заинтересованны х сторон, негат ивно наст роенны х по от ношению к проект у; - Определения потенциальны х возмож ностей, возникающих в случае активного привлечения соот ветст вующих заинтересованны х сторон; - установления инф ормационны х потребностей заинтересованны х сторон и дальнейшего их включения в Доп. возможности прогресса Коррупци -онные риски Результат процесса анализа заинтересованных сторон – готовность менеджера и команды проекта к влиянию, оказываемому на проект различными заинтересованными сторонами, максимизация положительных и минимизация негативных эффектов этого влияния Реестр заинтересованных сторон (стейкхолдеров): - имя человека или название группы, представляющих стейкхолдеров - отношение заинтересованной стороны к проекту (положительное, отрицательное, нейтральное); - сила возможного влияния на проект (сильная, средняя, слабая; количественная шкала); - степень информированности о проекте, его целях и текущем состоянии; - дополнительные условия, при которых отношение к проекту может измениться. Сбор требований к проекту: необходимо получить, понять, проанализировать и документально зафиксировать требования основных заинтересованных сторон, которые могут повлиять на содержание проекта и организацию егоотноситься: выполнения Требования могут к целям и результатам к продукту проекта и его характеристикам к жизненному циклу проекта, этапам или составным элементам проекта к условиям реализации проекта и правилам выполнения отдельных работ к схемам финансирования или привлечения средств к условиям взаимодействия между участниками к правилам приемки продукта или сдачи результатов промежуточных этапов и проч. Требования могут оформляться в документе – «Требования к продукту» или «Техническое задание» Стартовое совещание по проекту Цель – информирование всех заинтересованных сторон проекта об основных решениях, принятых в ходе инициации проекта, и согласование с ними утверждаемых проектных документов. Типовая повестка дня стартового совещания 1. Представление менеджера проекта, куратора и заказчика 2. Знакомство участников 3. Идея и стратегическая цель проекта, предпосылки и обоснование его запуска 4. Основные положения Устава проекта 5. Распределение ролей в команде проекта и степени загрузки участников в проекте 6. Принципы организации и взаимодействия в проекта Результат стартового совещания – четкое и единое понимание участниками проекта его целей и задач, текущего статуса, системы организации проекта и своего места в команде Практика управления проектами: основные причины неудач Нечеткое понимание целей и границ проекта: у каждого участника проекта может быть собственное понимание целей, которые всегда неочевидны. Ошибочный тезис: «Ну, это же само собой разумеется!» Неформализованный подход к запуску проекта: проект не должен запускаться на основании устного распоряжения руководства без своевременного документального оформления Необоснованный запуск проекта: проект должен соответствовать стратегическим целям компании, а не карьерным, клановым либо личным имущественным интересам 3.Планирование проекта Процессы планирования проекта – итеративные, повторяющиеся процессы расчета оптимального способа достижения целей проекта Планированию в проекте подлежат следующие аспекты: - сроки - деньги (бюджет) - поставки - -качество - коммуникации Планированию в проекте подлежат следующие аспекты: - сроки - деньги (бюджет) - поставки - качество - коммуникации Центральный этап планирования – составление сетевого графика и календарного плана проекта. Бюджет проекта – директивный документ представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по его статья в рамках проекта. Погрешность, допустимая в бюджете, зависит от вида бюджета и его назначения Планы по функциональным областям проекта План персонала содержит информацию о том, кто, когда и какие задачи будет выполнять в проекта, а также какая роль делегирована тому или иному члену команды управления проектом Организационная структура проекта – документ, в котором четко определены роли участников проекта и условия их подчиненности План поставок может быть отдельным документом или может быть включен в календарный план. Он четко связан с календарным планом проекта, содержит информацию о сроках и исполнителях работ, отданных на подряд внешним организациям Реестр рисков – документ, содержащий информацию о рисках проекта. В нем содержатся данные о причинах и сущности рисков, а также конкретные планы действий по каждому выявленному риску Базовый план проекта – эталонный план, который будет основой для контроля выполнения проекта. С данными базового плана будут сверяться результаты фактического выполнения работ проекта и определяться отклонения от плана  Благодарю за внимание!