Процессы и его компоненты

Лекция 3. Процессы и его компоненты Что понимается под определением бизнес-процесс? [3] В первых лекция было дано определение понятие процесса. В настоящее время два этих термина, бизнес-процесс и процесс, можно считать синонимами. Использование понятия «бизнес-процесс» вызвано сложившимися традициями и является разумным с учетом того, что понятие «бизнес-процесс» относим ко всем процессам организации, а понятие процесс используется в других областях знания (математика, физика и т.д.) совсем в другом контексте. Тем не менее, термин бизнес-процесс следует слегка уточнить. Так компания Ericsson под бизнес-процессом понимает цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [1]. Классификация процессов [2] Все бизнес-процессы можно классифицировать по различным критериям. • По отношению к клиентам процессов выделяют: ◦ внешние; ◦ внутренние. • По отношению к получению добавленной стоимости выделают: ◦ основные (добавляющие ценность); ◦ вспомогательные (добавляющие стоимость). • По уровню подробности рассмотрения выделяют: ◦ верхнего уровня; ◦ детальные; ◦ элементарные (операции, не требующие более детального описания). Рассмотрим эти виды классификаций более подробно. Рисунок 3.1 – Классификация процессов по отношению к клиентам На рисунке 3.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое и юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выхода) процесса. Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции и услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, то есть все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые ми материальные ресурсы, люди). Внутренние клиенты процесса – это процессы (подразделения, исполнители), использующие результат выполнения (выход) процесса. Рисунок 3.2 – Классификация процессов по отношению к получению добавленной стоимости К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта, снабжения. Строго говоря, к основным процессам следуют относить все процессы, добавляющие ценность в ходе создания основного продукта (услуги), например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания. Вспомогательные процессы напрямую добавляет ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К ним относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д. На практике при анализе деятельности промышленного предприятия на верхнем уровне выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерий выделения вспомогательного процесса – использование его результатов многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие установленным компетенциям. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала остается почти неизменным. Критерии «основной» и «вспомогательный» можно применять в рамках выполнения анализа процессов, но их использование при построении системы бизнес-процессов приводит к появлению лишних уровней в процессной иерархии, что практически неудобно. Рисунок 3.3 – Классификация процессов по уровню подробности рассмотрения Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, получение товарно-материальных ценностей, их оплата и отпуск в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организациях, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, - как определить необходимую глубину описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания. Рисунок 3.4 – Степень детальности описания процесса Верхний уровень описания бизнес-процессов («процессные категории») соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора (вице-президента) на уровне бизнес-единиц. Второй уровень процессов («группы процессов»), как правило, рассматривается на уровне процессов крупных функциональных подразделений организации (управлений, департаментов). Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах сотрудниками и т.д. Четвертый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах сотрудниками и т.д. Организация как совокупность процессов [2, 3] Основной принцип бизнес-анализа - это «Подчинение структуры процессам, а процессов – стратегии. Организационная структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей» (М. Робсон, Ф. Уллах). Это можно проиллюстрировать следующим образом: Рисунок 3.5 – Подчинение процессов стратегии При этом, как было рассмотрено ранее, подавляющие большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие уровней управления – от генерального директора до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, то есть по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии находятся потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков может служить: • плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных; • контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения; • передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителям снизу вверх. При этом называть эти вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подразделениях. Не правильно называть вертикальным процессом и простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами, хотя с точки зрения IT-специалистов, внедряющих систему электронного документооборота, пересылки документов на согласование и утверждение тоже называются бизнес-процессами. Помимо вертикальных потоков рассматривают еще горизонтальные потоки, которые являются работами, выполняемы в функциональных подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты организации. Именно эти процессы чаще называют бизнес-процессами организации. Однако, реальная картина деятельности такова, что не существуют горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным и оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на следующем рисунке. Рисунок 3.6 – Процессы в иерархической функциональной структуре Из рисунка, очевидно, что данное ранее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. Большая часть работы, приносящей ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне – уровне исполнителей. Тем не менее поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального звена, согласование, утверждение документов, принятие решений и т.д. Потребители результатов бизнес-моделирования [2] Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Каждый уровень управления в организации предъявляет свои требования к модели бизнес-процессов, выполнить которые одновременно очень сложно, если вообще возможно. Поэтому часто указывают точку зрения на конкретную бизнес-модель организации. Для того, чтобы классифицировать требования к бизнес-процессам, необходимо выделить в организации основные фокус-группы потребителей информации от модели бизнес-процессов. Выделяют 5 основных групп потребителей информации, которую может дать модель бизнес-процессов: • Топ-менеджеры организации, включая первое лицо. • Финансово-экономический блок, включая главного бухгалтера. • Руководители разных уровней. К этой группе можно отнести и некоторых топ-менеджеров. • Технологи и исполнители. • IT-специалисты. Рассмотрим, какую информации каждая из этих групп в организации хочет получить от модели бизнес-процессов. Таблица 3.1 – Классификация потребителей результатов бизнес-моделирования Кому нужно? Что нужно? Топ-менеджмент • Дерево целей организации. • Структура бизнеса. • Объекты планирования и отчетность. • Распределение ответственности за направление. Финансисты и экономисты • Объекты планирования • Бизнес-процессы учетной системы: учета движения денежных и материальных ресурсов. • Распределение ответственности за бюджеты и отчетность. Руководители • Организационная структура, положения, должностные инструкции. • Распределение ответственности за функции и процессы. • Структура планов, бюджетов, отчетности. • Распределение ресурсов. • Документооборот между объектами. Технологи и исполнители • Документирование технологии. • Организация взаимодействия технологических процессов. • Оценка эффективности технических процессов. • Определение точек сбора информации. IT-специалисты • Документирования операций для настройки исполняемых бизнес-процессов. • Тщательное атрибутирование объектов. • Интерфейсы к другим системам и базам данных. • Определение точек сбора информации. Топ-менеджеры, включая генерального директора, нуждаются в крупномасштабном видение бизнеса (деятельности) организации в целом. Это видение должно включать в себя информацию о структуре целей всей организации, о том, какие цели с какими процессами и руководителями могут быть соотнесены, как выстроена система планирования и отчетности. Менеджеры финансов-экономического блока должны получать информацию о том, какие центры финансовой ответственности или объекты для планирования и учета существуют в организации. Это необходимо, чтобы системы планирования, бюджетирования и управленческого учета совпадали с объектами управления и ответственными за их эффективность; то есть система финансового планирования должна совпадать с реальной системой управления и давать точную информации об эффективности бизнес-процессов. Руководители среднего звена хотят получить от модели видение взаимосвязи целей и целевых показателей их процессов со всей системой целей организации, а также однозначное, задокументированное и утвержденное распределение ответственности, полномочий и взаимодействия, которые должны быть подкреплены выделением соответствующих ресурсов всех необходимых видов. Технологи – это огромный класс специалистов, которые создают в организации технологии и документируют их для того, чтобы исполнители имели под руками утвержденную технологию работы. Этим специалистам необходимо четкое распределение ответственности между исполнителями и руководителями, однозначные критерии, по которым исполнители должны обращаться за решением к специалистам и руководителям. Роль IT-специалистов в обеспечении необходимой информацией всех выше упомянутых категорий сотрудников трудно переоценить. Именно им приходится поддерживать работу всех информационно-аналитических систем организации и регулярно перенастраивать отчеты и отчетные формы, которые поступают руководству, поскольку исчерпывающих отчетов не бывает, а идеи о взгляде на организацию в «другом разрезе» осеняют руководителей почти непрерывно. Список источников 1 Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993 2 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с. 3 Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. Учебно-методический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов». Учебное пособие – М.: НИУ ВШЭ, 2007 – 157 с.