Процесс консультирования

ТЕМА № 3 ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ Этапы создания новшеств: • Первый – шумиха • Второй – неразбериха • Третий – поиски виновных • Четвертый – наказание невиновных • Пятый – награждение непричастных. Простая пятифазная модель: Подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. Процесс консультирования – это совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения задач и осуществления желаемых изменений у последнего. Существует множество различных моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти фаз. Рассмотрим простую модель из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий; внедрение, завершение. Адаптируя эту модель к конкретной ситуации, можно поменять местами отдельные фазы, например внедрение можно начать до окончания этапа планирования. Таблица: Основные фазы процесса консультирования. Название и продолжительность этапа Основные мероприятия. 1. Подготовка (от одной до шести недель) • Первые контакты с клиентом • Предварительный диагноз проблемы • Планирование задания; • Предложения клиенту относительно задания; • Контракт на консультирование. • Первые контакты: обсуждение того, что именно клиент желал бы изменить в организации и чем консультант может ему помочь, прояснение ролей консультанта и клиента. ◦ А) консультант завязывает контакт (один из путей маркетинга консалтинговых услуг) ◦ Б) Клиент завязывает контакт. ( в большинстве случаев) (почему именно этого консультанта – зависит от маркетинговой стратегии консультанта) ◦ Первые встречи. Первая встреча должна рассматриваться консультантом, как возможность завоевать расположение клиента) На первую встречу как правило идет старший по положению консультант для обсуждения задания. Собираются важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. На встрече происходит взаимное ознакомление. ◦ Разработка взаимного способа работы и оплаты. • Предварительный диагноз проблемы (1-4, 5-10 дней) ◦ Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима для правильного понимания проблемы. ◦ «То как я определяю проблемы, ограничивает мои способности решать их» - ◦ Основная мысль: дедуктивный метод, определение взаимосвязей.; ◦ Использование сравнений (прошлого с настоящим, с отраслевыми нормами, ◦ Участие клиента (его видение проблемы, проведение семинаров по выявлению проблем) ◦ Изучение источников информации ( внешние отчеты, внутренняя документация, и пр.) • Планирование задания; К этому времени должны быть произведены: Сбор и анализ информации, предложения и условия сотрудничества. Выбор стратегии работы консультанта (роли консультанта и клиента) ◦ Краткое описание проблемы; ◦ Намеченные цели и предпринимаемые действия; (в виде критериев качества работы в количественном измерении) ◦ Фазы и график выполнения задания (технические, трудовые, финансовые возможности клиента) ◦ Определение ролей (какие действия выполняет клиент, а какие консультант, кто подготавливает какие данные и документацию, какие специальные мероприятия по обучению, формы групповой работы, информации будут использоваться) ◦ Планирование ресурсов (кто, какие ресурсы предоставляет – материал, административная поддержка, канцелярские средства, юридическая помошь и пр. • Предложения клиенту Описывается в документе, предоставляемом клиенту для одобрения и принятия решения. Этап включает в себя: ◦ Технический раздел (предварительные данные, полученные консультантом – его оценка проблемы, подход, программа работы) ◦ Раздел по укомплектованию штата (имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание. ◦ Раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента – общая часть и специальная по проведенной аналогичной работе) ◦ Финансовый раздел ( стоимость услуг, непредвиденные расходы, график оплаты гонорара) ◦ Представление предложения (лично или письменно) ◦ Реакция клиента (МБРР предлагает оценивать вес консалтинговых предложений – 10-20% общий опыт консалтинговой фирмы; 25-40% рабочий план; 40-60% основной персонал, предлагаемый для выполнения задания. ◦ Обсуждение предложения • Контракт на консультирование: ◦ Что должен включать контракт 1. Стороны 2. Объем задания; 3. Рабочая продукция и отчеты; 4. Вклад консультанта и клиента; 5. Гонорары и расходы; 6. Процедура выставления счета и оплаты; 7. Профессиональные обязанности; 8. Авторское право; 9. Ответственность 10. Использование субподрядчиков консультантом. 11. Прекращение контракта. 12. Арбитраж. 13. Подписи и даты. ◦ Устный договор (при значительном доверии) ◦ Письмо-договор (наиболее часто встречающийся в мире) ◦ Письменный контракт Название и продолжительность этапа Основные мероприятия. 2. Диагноз (от двух до 10 недель) • Определение структуры и принятие решения о сборе данных; • Обнаружение фактов; • Анализ и синтез фактов, • Детальное изучение проблем. Является первой операционной фазой процесса консультирования. Цель – изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения об организации решения проблемы. Диагноз не только закладывает основы будущей работы, но и позволяет выявить и изучить возможные решения. Консультанты уже воздействуют на отношение к изменениям и могут непроизвольно что то перестроить. • Определение структуры и принятие решения о сборе данных ◦ Необходимо заново сформулировать проблему совместно с заказчиком, учитывая основные задачи консультанта (исправление, совершенствование, создание), важно уяснить не только то, что происходит в организации, а то, что именно должно происходить. А именно 5 основных аспектов проблемы: 1. Сущность (содержание) и почему (симптомы) 2. организационное и физическое нахождение 3. Владение проблемой (кто затронут проблемой) 4. Абсолютная и относительная величина проблемы 5. Временная перспектива (с какого времени, как часто, существует проблема?) ◦ Гипотезы (силы и факторы вызывающие проблему)(причины) ◦ Изучение взаимосвязей проблемы ◦ Возможности клиента к решению проблемы, отношение клиента к проблеме • Обнаружение фактов Факты требуются для получения ясной картины организации.точно определить проблему и связать предложения консультанта с действительностью. ◦ План сбора фактов (избирательный отбор необходимых фактов, При планировании сбора фактов необходимо решить для каких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная информация) ◦ Содержание данных (Идентичные на первый взгляд типы данных могут иметь разное значение или содержание в разных организациях. Точность измерения фактов.) ◦ Степень детализации (данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего положения дел, позволяющая предположить пути их улучшения. ◦ Период времени (выбор периода времени должен учитывать наличие соответствующих записей в прошлом и происходившие в системе учетной документации изменения) ◦ Охват (как правило выбираются несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной деятельностью или могут стать чрезвычайно важными в будущем.) ◦ Обработка и классификация данных ( по событиям; по людям; по продукции и материалам; по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам) Источники получения фактов ▪ Записи; ▪ События и условия; ▪ Память людей. Пути и способы получения фактов ▪ Наблюдение; ▪ Вопросники; ▪ Беседа; ▪ Встречи; ▪ Обзоры отношений служащих; ▪ Оценки; • Анализ и синтез фактов: Важно определить: что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений. Например: На промышленном предприятии производственный учет и наблюдение показали, что значительная часть производственных возможностей не используется из-за поломок оборудования и остановок. Как причина длительных простоев указывается то, что приходится долго ждать квалифицированных специалистов по ремонту, и, действительно, служба технического обслуживания физически централизована в одном месте как единое подразделение, подчиненное главному инженеру, хотя предприятие имеет несколько цехов, расположенных в разных частях большого городского района. У консультанта появляется соблазна предложить децентрализовать службу технического обслуживания (например иметь по одному специалисту-ремонтнику в каждом цехе или создать несколько центров, расположенных вблизи группы цехов). Но здесь следует принять во внимание, в числе прочего, время простоя этих специалистов: в результате децентрализации возрастет их число, и нельзя будет гарантировать полного использования их времени. На следующем этапе выясняется , что главный инженер возражает против децентрализации служб технического обслуживания и в общем предпочитает централизацию. В течении какого то времени консультант находится перед искушением считать этот факт основным препятствием на пути решения проблемы. Однако ему приходит в голову идея еше раз изучить технические причины остановок работы оборудования и отношение рабочих к поломкам. Он собирает дополнительную информацию и выясняет, что заработная плата операторов, работающих на этом оборудовании, не связана с эффективным временем работы. Он также обнаруживает, что большая часть остановок вызвана незначительными неисправностями и, что операторов, можно легко научить устранять эти неисправности без посторонней помощи. В итоге главное в предложениях консультанта – так изменить систему оплаты труда, чтобы рабочие хотели, свисти остановки в работе оборудования к минимуму, обучать операторов методам несложного технического обслуживания и ремонта, а также на некоторое время изменить функции службы технического обслуживания. ◦ Редактирование данных (проверяется их полнота, ясность их представления, исключаются или исправляются ошибки, проверка того, что при сборе использовались одинаковые критерии) ◦ Систематизация (основными критериями систематизации данных являются : время, место (подразделении), ответственность, структура, воздействующие факторы) ◦ Анализ систематизированных данных (основная задача – установление наличия специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует изучить ее характер. Используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия) и другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.) ◦ Причинно следственный анализ (Цель – выявить причинные связи между условиями и событиями). Как правило, устранение одной предполагаемой причины не приводит к исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что не выявлена основная причина. ◦ Анализ силового поля (Курт Левин: Состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: Побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений и ограничивающие силы – мешают этому движению. Изменения происходят при нарушении равновесия. При достижении нового состояния дел создается новое равновесие.) ◦ Анализ будущего. (Обычно будущее представляется как простое продолжение прошлых тенденций. Но в настоящее время нормально, когда прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются.) Название и продолжительность этапа Основные мероприятия. 3. Планирование действий. ( от двух до шести недель) • Выработка целей; • Оценка альтернативных вариантов; • Предложения клиенту; • Планирование осуществления решений. Основы для эффективного планирования закладываются высококвалифицированной диагностикой, т.е. ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации. ( Если проблема была определена как «слабые производственные мощности, в следствии которых невозможно использовать возможности, предлагаемые возросшим спросом», планирование действий будет сосредоточено на выработке альтернативных решений, таких, как реконструкция, строительство или приобретение и переделка завода и пр.) Цель – не найти дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать что-то новое. Необходимо более активное участие организации, чем в фазе диагностики. Выработка целей ◦ Предварительный список вопросов для рассмотрения: ▪ Чего следует добиваться с помощью новых мер: какого уровня производительности? Какого качества продукции? Каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности? ▪ Чем новая ситуация будет отличаться от прежней видами изделий, услуг, деятельности? Методом? Оборудованием? Местонахождением? ▪ Будут ли результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может опасть необходимость в данном новом изделии, виде услуг или роде деятельности? Существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел? ▪ Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих? Опасные условия труда? Перепроизводство? Нехватка материалов? ▪ Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? Что следует сделать, чтобы подготовить их? Следует ли соответственно изменить что-либо в других местах? ▪ Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона? Во время отпусков? В конце финансового периода? В начале нового календарного года? В любое время? ◦ Цель – выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. ◦ Направление поиска решений (характер и технические характеристики проблемы, сложность, степень новизны) ◦ Использование опыта (консультанта и организации) ◦ Творческое мышление найти и разработать что-то новое: ▪ Подготовка (сбор данных); ▪ Мыслительные усилия (обычно после фрустрации(разочарования) – следует выработка действительно удачных идей); ▪ Инкубация (проблема в подсознании); ▪ Озарение (ответ и возможность решения проблемы); ▪ Оценка (анализ всех идей) ◦ Методы: ▪ Мозговая атака(8-12 человек); ▪ Сенектика (9 человек); ▪ Метод разложения на части; ▪ Принудительные взаимосвязи (различные комбинации); ▪ Морфологический анализ (все переменные заносятся в матрицу и пытаются комбинировать из по-новому); ▪ Латеральное мышление (боковое, выходящее за пределы данной области); ▪ Опросные листы; ▪ Воздержание о преждевременных суждений; ▪ Раскованность – чем безумнее идеи, тем лучше результаты; ▪ Количество – чем больше идей, тем лучше; ▪ Перекрестное опыление – комбинировать и усовершенствовать идеи. Высказанные другими. ◦ Преодоление барьеров на пути к творческому мышлению: ▪ Осознание барьеров; ▪ Снятие уважения к власти; ▪ Устранение чрезмерного индивидуализма. ◦ Дальнейшая разработка отобранных идей; Оценка альтернативных вариантов; ◦ Работа над альтернативными решениями (поскольку для проработки всех альтернатив может не хватить ресурсов то применяем следующие подходы: ▪ Фазовый подход ( начать работу лишь по двум, трем альтернативам только на предпроектном (эскизном уровне) - это позволит собрать больше фактических данных. ▪ Разработать решение, получившее наивысшую оценку, и заниматься им пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение. ◦ Оценка альтернативных решений: ▪ Определение базисного периода, в течении которого будут собираться данные; ▪ Тщательная оценка выбранного клиентом решения (выбор критериев и метода оценки); ▪ !!! вставить примеры Предъявление клиенту окончательных предложений по осуществлению изменений. ▪ Представление (комбинирование устного и письменного) • Указываются методы; • Степень риска; • Условия, которые клиент должен создать и поддерживать Планирование работ по осуществлению изменений. (часто в предъявляемых предложениях отсутствует реалистичный и осуществимый план их внедрения, который заменяется статической схемой нового проекта) ◦ Решение (именно клиент, а не консультант должен решить какое из предложений будет выбрано и использовано. Но число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, удивительно велико) Название и продолжительность этапа Основные мероприятия. 4. Внедрение.(от недели до месяца или от нескольких месяцев до двух лет в зависимости от решаемой задачи.) • Помощь в осуществлении • Корректировка предложений; • Обучение • Поддержание нового порядка работы и контроль. Внедрение – кульминация усилий консультанта и клиента. Это основная цель любого консультационного задания. Если нет внедрения – процесс консультирования нельзя считать завершенным. - Помощь в осуществлении (Роль консультанта в фазе внедрения). ◦ Почему консультант должен принимать участие: ▪ Чем сложнее задание, тем выше вероятность того, что внедрение будет более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Представленный план или проект – это модель будущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию клиента. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности. ▪ Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях: • Если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей; • Если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справится с внедрением без посторонней помощи. ▪ Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. Корректировка предложений (планирование и контроль за внедрением) ◦ Для планирования этапов мероприятий по внедрению эффективно использование сетевого планирования и постороение гистограмм. ◦ Распределение ролей и обязанностей, для контроля за ходом изменений. ◦ Темп и сроки осуществления изменений планируются в соответствии с интересами клиента. ◦ Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. ◦ Программа внедрения должна иметь внутреннюю гибкость и возможность учета непредвиденных обстоятельств. ◦ Постоянное отслеживание консультантом хода внедрения. Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте. ◦ Подготовка группы для совместных действий. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу (например сбор данных) персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. ◦ Обучение новым методам и приемам, ряд подходов: ▪ Подготовка консультантов без отрыва от производства; ▪ Подготовка инструкторов консультантом; ▪ Подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал; ▪ Официальные подготовительные курсы для работников компании; ▪ Участие сотрудников в подготовительных курсах вне организации; ▪ Ознакомительные программы для информирования остальных лиц в организации. ◦ В сложных заданиях помимо обучения конкретным методам могут понадобиться коллективные усилия по подготовке кадров, которые должны изменить принципы, стратегию, и стиль управления. Обучение конкретным видам работы дожно дополняться программами, цель которых – изменить поведение. (семинары, рабочие группы, дискуссионные группы, специальные группы по работе над проектом, индивидуальная работа над проектом, обмен ролями, помощь со стороны консультанта и специалистом на самом предприятии и т.д.) Поддержание нового порядка работы и контроль. Для того чтобы новая система прижилась, следует ее защитить от ряда естественных опасностей: ◦ Откатывание назад – происходит, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. ◦ Необходимость своевременных мер контроля. (Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть.) Название и продолжительность этапа Основные мероприятия. 5. Завершение (по трудозатратам до одной человеко - недели, однако по продолжительности может растянуться на год). • Оценка; • Конечный отчет; • Расчет по обязательствам; • Планы на будущее; • Уход консультанта. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца, когда цель достигнута и помощь консультанта больше не нужна. Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Завершающий этап охватывает два аспекта: 1) Работа, которую консультант выполнял: завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. 2) При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант-клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будет влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратится к данной консультирующей организации в будущем. Планирование прекращения сотрудничества: задания завершаются раньше намеченных сроков – если работа консультанта над проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои свои способности для завершения проекта. Задание завершается позднее намеченных сроков если консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам или работа нечетко сформулирована и в ходе выполения задания возникают новые проблемы. Оценка Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без неё невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Тем не менее часто оценка не проводится, это связано с тем, что: ◦ Трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах, поскольку на них действуют многочисленные факторы и сложно определить, что изменилось после консультативной работы; ◦ Некоторые изменения трудно определить, измерить описать и оценить. • Кто должен проводить оценку? ◦ Эффективная оценка требует совместных усилий, обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным. ◦ Клиент оценивает не только задание, но также консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, от проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом. ◦ Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента. • Оценка преимуществ, получаемых клиентом. Преимущества – осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после выполнения задания. Три рода преимуществ: ◦ Новые способности. (Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом) ◦ Новые системы и формы поведения. (Информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала, и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д.) ◦ Новая степень эффективности работы. (Под повышением эффективности работы понимается что изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы. • Оценка процесса консультирования: на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Основные характеристики процесса консультирования: ◦ Оценка плана задания (контракта).(ясность реалистичность, соответствие нуждам клиента, четкость определения целей) ◦ Количество и качество средств для выполнения задания. ▪ Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу требуемого размера, структуры и уровня компетентности? ▪ Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необходимые для выполнения задания? ◦ Применяемый характер (стиль) консультирования. ▪ Каков был характер взаимоотношений между сторонами? ▪ Существовала ли атмосфера взаимного доверия, понимания, уважения, поддержки? ▪ Был ли использованный стиль управления правильным? Соответствовал ли он возможностям клиента и решаемой задаче? Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень участия клиента в выполнении задания? Уделялось ли соответствующее внимание проблеме подготовки кадров при выполнении задания? ◦ Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием) ▪ Была ли первоначальному плану присуща необходимая гибкость? ▪ Как консультирующая организация осуществляла руководство и поддержку задания? ▪ Как клиент контролировал выполнение задания? ▪ Проводилась ли промежуточная оценка в ключевые моменты выполнения задания? Какие действия предпринимались на ее основании? • Способы оценки. ◦ Опросы; ◦ Наблюдения; ◦ Беседы; ◦ Обсуждения на встречах ◦ И др. см диагноз. Последующая работа. ◦ Оказание последующих услуг – бесценный источник информации о реальном воздействии выполненных работ и новых проблемах, которые могут возникнуть в организации-клиенте. ◦ решение о последующей оценке ◦ Договор на отслеживание процесса внедрения (корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли) ◦ Контракт на постоянные услуги ▪ Общего характера (общие результаты, тенденции, возможности совершенствования, снабжение информацией и идеями) ▪ и специального характера (информация и предложения в специальных областях: компьютерные технологии, логистика, финансовые операции, выявление новых рынков) Заключительный отчет. • Виды отчетов: ◦ Отчет о диагностическом исследовании; ◦ Отчет о ходе работ; ◦ Отчеты и документация с предложениями до внедрения; ◦ Заключительный отчет по заданию, подготавливаемый к моменту заверешения работы в организации клиенте. ◦ Справочный отчет о выполнении задания, для консультирующей организации. • Содержание отчета: ◦ Оценка преимуществ; ◦ Оценка процесса консультирования; ◦ Предложения клиенту; 7. Маркетинг консалтинговых услуг. Доп литература: К.Макхем. стр. 38-58 М. Курб 2-й том, стр.186. Стадии формирования консультационного рынка. Отчужденный рынок – знания и методические возможности консультанта наготове, но клиент их еще не воспринимает, относится к ним настороженно. Спрос сугубо пассивный. Фетишизированный рынок – требует не то, что нужно, а то, что у других на слуху. (например мода на обновление оргструктуры или на упорядочение инфомационных потоков, аттестацию персонала, реструктуризацию) Избирательный спрос – клиент интересуется: «Что вы умеете?». Клиент привыкает к разнообразию консультационных продуктов, и для него возникает проблема выбора тех из них, которые в данный момент нужнее. Комплексный спрос – клиенту важны не столько отдельный консультационный продукт или услуга, а весь опыт консультанта, все знания. Глубина мышления. Клиент желает взаимодействовать как с креатив-партнером: испытывать на консультанте свои потаенные идеи, получать качественное оппонирование, слышать о новых веяниях в управленческой науке и пр. Последние два варианта отражают квалифицированный спрос в котором клиент научился понимать: чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Типы консультационных фирм. Многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных. Фирмы специализирующиеся в какой-либо области управленческого консультирования, а остальные виды управленческого консультирования вводят лишь для поддержки центрального, главного консультационного продукта. (например : мотивация(построение системы зарплат, социальных пакетов, премий, бонусов), реструктуризация, реинжиниринг, стратегия и пр. Такие фирмы часто появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараются по максимуму покрыть его. Лидерские организации, складывающиеся вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут удерживать до 20 человек. Другие 2-3 сотрудника. Или оболочные организации, когда когда консультанты под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего проекта или навсегда. Партнерство – группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сложиться на общий офис, оргтехнику в нем, секритариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом, как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6-8 человек. Независимые индивидуальные консультанты, большинство которых работают в оболочках других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах. Типы маркетинговых предложений: Меню – самая распространенная – включает в себя перечень тех консультационных работ, которые авторы умеют делать, например: стратегия, мотивация, клиентная ориентация, маркетинг и пр. Пакет услуг – отличается от предыдущего тем, что перечень услуг взаимосвязан и ориентирован на конкретную задачу.(напр. По отношению к персоналу…) Основной продукт – акцент делается на услугу, которая сейчас пользуется наибольшим спросом или получается у них лучше всего. Личность консультанта – в буклете или рекламном материале представляются уникальные достижения, уровень квалификации, диапазон возможностей конкретного консультанта. Ставка делается не столько на ценность методов, а скорее на репутацию данного консультанта в деловом мире (возможен лишь при явном выделении на общем профессиональном рынке). Стили маркетинговых предположений Позитивный подход – предлагаются ожидаемые результаты и достижения, как следствие сотрудничества с консультантом; Провокативный подход – упор делается на типичные ошибки, иллюзии и просчеты потенциальных клиентов, а консультационная услуга представляется как средство избегания или восполнения этих недостатков; Аллармистский (тревога - англ.) – акцентируются тревожные тенденции, возможность кризисов, которых следует ожидать на макроуровне (вступление в ВТО, изменение налоговой системы, обострение конкуренции). Формы PR в управленческом консультировании. Получение рекомендаций. Публикации: интервью или статьи в газетах и журналах. Выступления на разных профессиональных мероприятиях деловых людей: конференциях ассоциаций, союзов предпринимателей любых отраслей и регионов. Поведение семинаров и конференций. Преподавание в бизнес школах, на программах МВА, где занимаются предприниматели. Событийный PR – выступления на днях города, профессиональных праздниках; Участие в выставках; Предложения направленные в органы власти с различными предложениями по решению каких-либо проблем. +см. М. Курб 2том стр.186. Категории консультантов. Серийные – тиражируют о клиента к клиенту небольшой набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые особенно часто заказывают сами руководители. Консультационное оснащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и ответного действия работников клиентской организации. Даже количество дней и часов под каждую задачу запрограммировано одинаково для всех клиентов. Эта категория консультантов успшно , с большой пользой для клиентов могут выполнить свою задачу в точном соответствии с формулировкой задачи. Штучные – готовы иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы наиболее соответствующие специфике данной организации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий последовательность, длительность консультационных процедур. У таких консультантов гораздо больше набор методов, подходов. Они могут работать в проектном, процессном, образовательном режимах. У них отношения с клиентов куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от одной проблемы к другой. У серийного консультанта мастерство доведено до уровня высокого ремесла. У штучного – мастерство больше проявляется в профессиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с широким маневрированием знаниями, технологиями. Методами, процедурами. Серийный консультант: • универсализирует спрос; • тиражирует небольшое число консультационных продуктов; • Стремится к универсальности консультационных продуктов; • делает бизнес на количестве клиентов Штучный консультант; • работает с личностью организации; • создает новые консультационные продукты; • с каждым клиентом работает подолгу; • начинает с организационной диагностики; • владеет большим набором методов; • делает бизнес на большом количестве методов.