Процесс бизнес-коучинга.

Лекция 5. Процесс бизнес-коучинга. План: 1. Контрактинг. 2. Сбор данных. 3. Формирование целей и разработка плана действий. 4. Активный коучинг. 5. Оценка. Несмотря на то, что существуют заметные различия в методологиях коучинга, можно выделить несколько стадий, которые присущи каждой программе бизнес-коучинга. Контрактинг Сбор данных Цели и план действий Активный коучинг Оценка 1. Контрактинг Контрактинг — критически важный этап коучинга. Обе стороны – коуч и потенциальный коучи — тестируют друг друга, начинают выстраивать отношения. В рамках первой стадии коучинга можно выделить несколько важных элементов: установление начального контакта, ознакомление с проблемами и пожеланиями клиента, тестирование его способности принять на себя ответственность за личное развитие, формирование ожиданий и достижение договоренностей. Опытные коучи начинают заниматься коучингом еще на этом этапе, чтобы показать, что такое коучинг в действии, и помочь принять информированное решение о целесообразности начала совместной работы. Коуч также проводит оценку потенциального клиента по следующим параметрам: 1) с какими проблемами он сталкивается, что он хочет развивать; 2) в какой степени он готов брать на себя ответственность за свое развитие. Формирование правильных ожиданий является очень важной частью контрактинга. Коуч разъясняет свою философию коучинга, принципы работы, последовательность событий и, конечно же, каких результатов следует ожидать и на что клиенту не следует рассчитывать. На этом этапе он должен убедиться в том, что потенциальный клиент понимает, как программа может помочь ему в достижении ограниченного набора конкретных Целей, в рамках ограниченного промежутка времени, если он посвятит себя их достижению и примет на себя ответственность за реализацию программы. Эффективный коуч всячески подчеркивает свою роль инструмента, а не хозяина процесса, и никогда не обещает того, что не может предоставить, помня, что всегда лучше обещать меньше, а делать больше, чем наоборот. Когда бизнес-коуч уверен, что у потенциального коучи есть Достаточная мотивация и навыки для проведения коучинга, и его ожидания и ожидания клиента схожи, он переходит к обсуждению и подписанию договора. Как правило, договор заключается на определенный срок (обычно — 3, 6 и 12 месяцев) и определяет взаимные обязательства сторон. Договор устанавливает фиксированную величину оплаты услуг. Иногда в дополнение к фиксированной сумме устанавливается переменная, которая выплачивается в случае успеха коучинговой программы, однако такое случается достаточно редко. Некоторые договоры устанавливают штрафные санкции как для клиента, так и для коуча за срыв или перенос сессий. 2. Сбор данных Цель этого этапа состоит в том, чтобы вооружиться данными для понимания клиента и условий его работы. Коуч собирает информацию посредством взаимодействия с коучи, его ключевыми партнерами, обработки результатов анкеты по методу 360° (если это является частью контракта), наблюдая за его поведением на рабочем месте (если это является частью контракта), изучая внутренние материалы компании и публикации о ней в открытых источниках. Естественно, что каждая коучинговая программа специфична, однако есть ряд общих вопросов, на которые нужно ответить на этом этапе. • Что собой представляют устойчивые паттерны (устойчивая, повторяющаяся тенденция, регулярно воспроизводящееся поведение) поведения на рабочем месте (стиля руководства) коучи? • Какие из этих паттернов обеспечивают получение желаемых результатов? Какие паттерны создают негативные эмоции и снижают его эффективность и эффективность его сотрудников? • Насколько сильно укоренились такие паттерны? Какие из них можно изменить, какие нельзя? • Каковы ключевые компоненты успеха в работе коучи? Что из этого он умеет? Чего ему не хватает? • От чего он получает удовольствие в своей текущей работе? Что ему не нравится? • Что он ценит в работе и в людях? • Что представляют собой самые неотложные вызовы (проблемы) коучи? Полностью ли он понимает их? • Какие ресурсы необходимы клиенту для достижения поставленных целей — люди, деньги, информация, материалы и т.д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где имеется основная нехватка ресурсов? • Как он измеряет свою производительность и успех? После сбора и анализа данных коуч формулирует некоторые рабочие гипотезы о коучи, стиле его работы, сильных и слабых сторонах и т.д. в зависимости от целей коучинга. Вот некоторые примеры таких гипотез, представленных коучами своим клиентам. • По вашим словам, вы никогда не задумывались над тем, как организовать свое рабочее время, возможно, что именно отсутствие внутренней модели поведения на рабочем месте приводит к тому, что вас раздражает, — перегрузкам, неэффективному использованию вашего времени, регулярному срыву сроков завершения проектов. • Мне кажется, что вам не хватает навыков управления с помощью диалога, через вопросы сотрудникам, вы предпочитаете директивный стиль, что приводит к определенному отчуждению подчиненных и потерям интересных идей, высказать которые они не могут из-за боязни и отсутствия для этого соответствующих возможностей. • Вашей сильной стороной является умение «прочитать» ситуацию целиком и быстро прийти к пониманию ключевых составляющих решения. И при этом вы предполагаете (во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление), что другие люди обладают такими же возможностями, и не утруждаете себя проверкой того, в какой степени они видят такую же картину. • Все люди, с которыми я говорил, признают в вас талантливого предпринимателя, однако многие сомневаются в ваших наставнических навыках и поэтому не верят в заявленную вами программу развития. Эффективный коуч всегда, вне зависимости от выбранного им формата представления результатов, сохраняет баланс хороших и не очень хороших новостей в своем послании. Только негативная информация резко снижает желание коучи продолжать работу с сообщившим ее человеком. Сбор данных не прекращается после того, как собрана первоначальная информация. Хороший коуч работает над углублением понимания своего клиента и его рабочей среды до самого окончания программы. Как говорят коучи, «он держит глаза широко открытыми». 3. Формирование целей и разработка плана действий После обсуждения рабочих гипотез происходит уточнение целей коучинга и согласование плана конкретных действий по их достижению. Часто руководители, большинство из которых предпочитают действия рассуждениям, стараются быстрее перейти к стадии активного коучинга и пытаются проскочить этап планирования. Опытный коуч эффективно противостоит этой тенденции, даже если коучи негативно реагирует на его настойчивость в детальном определении целей. Наличие четких целей является обязательным условием успеха и определенной защитой от беспочвенной критики со стороны клиента в будущем. Важно, чтобы коучи чувствовал себя автором и хозяином целей развития, коуч же сосредотачивается на том, чтобы они были конкретными, релевантными и достижимыми. После того, как согласованы цели, партнеры переходят к выработке шагов, обеспечивающих их достижение. Этот этап оказывается достаточно трудным для многих клиентов. Эффективный коуч не торопит процесс и ни в коем случае не подменяет собой коучи, сохраняя за ним роль главного дизайнера плана действий. В результате процесса появляется план, который может выглядеть следующим образом. План действии по развитию Проблема: я неэффективен в удержании в компании «звездных» сотрудников. Цель коучинговой программы — развитие навыков наставничества и мотивации успешных сотрудников. Область развития Навыки наставничества Действия Ресурсы Барьеры Метрики Участие в семинаре по наставничеству. Начать программу наставничества для двух подчиненных: — оценить их компетенции — разработать планы — подводить промежуточные итоги в конце каждого месяца Начать ситуационное наставничество на рабочем месте. Один рабочий день Два часа в неделю Чрезвычайное/ корпоративное событие. Процент текучести «звездных» сотрудников. Провести семинар по бизнес-стратегии с сотрудниками с лидерским потенциалом. Предоставлять ориентируемую на развитие обратную связь после каждой встречи с новым директором по маркетингу. Два рабочих дня Демонстрировать корпоративные ценности раз- Сопротивление/ страх сотрудников перед абсолютно новым форматом взаимодействия. Один рабочий день Оценка 360° через 6 месяцев. Недостаточное терпение. Медленное продвижение вперед и отсутствие ощутимых результатов. Неофициальная обратная реакция подчиненных 30 минут в неделю Недостаток дисциплины. Слабые навыки обратной связи. Отрицательная реакция некоторых ветеранов компании __ __ вития и сотрудничества во всех взаимодействиях с сотрудниками с потенциалом и прямыми подчиненными 4. Активный коучинг Собственно коучинг — это совместная работа коуча и коучи над реализацией плана развития в рамках тех коучинговых принципов, о которых говорилось выше. Чтобы быть эффективной, она должна сочетать положительные эмоции, которые коучи получает от контакта с коучем, с определенными изменениями в его поведении, сознании и мотивации. Эффективный коуч достигает этого за счет сбалансированного использования инструментов коучинга, сохранения фокуса как на достижении конкретных результатов, так и на развитии доверительных отношений сотрудничества. Он помнит, что является главным инструментом клиента, внимателен к тому, что и как говорит и делает, оценивает тот эффект, который создают его действия или комментарии. В дальнейшем мы подробно рассмотрим инструменты коучинга. 5. Оценка Еще на стадии контрактинга хороший коуч убеждает клиента в том, насколько важна оценка для эффективности сотрудничества. Периодические оценки помогают коучу скорректировать стиль, исправить ошибки, выявить проблемы, которые до этого игнорировались. Коучи должен быть открытым и откровенным в оценке коуча, ведь в конечном итоге от этого зависит качество получаемых им услуг. Есть ряд правил, касающихся оценки эффективности бизнес-коучинга. Во-первых, необходимо получать обратную связь от коучи в конце каждой сессии. Во-вторых, эффективный коуч всегда просит предоставить обратную связь. И, наконец, он проводит всестороннюю оценку всей программы на последней сессии. Если программа длится более 3 месяцев, такая оценка проводится по завершении ее первой половины. Хотя для оценки эффективности используются различные инструменты (метод 360°, интервью с ключевыми контрагентами коучи, оценка индивидуальных показателей эффективности и другие), в реальности основным методом является диалог. \ Эффективный коуч строит его таким образом, чтобы не только достичь практической цели — оценить программу или ее элементы, но и улучшить качество отношений с клиентом в целом, прежде всего, за счет открытости, откровенности, готовности обсуждать собственные ошибки и недостатки. При этом он сохраняет баланс между самокритичностью и положительной оценкой в зависимости от зрелости отношений с клиентом и его индивидуальных особенностей. В начальной стадии излишняя критичность в отношении самого себя может сослужить плохую услугу. На стадии, когда клиент уверен в профессионализме коуча, последний больше концентрируется на своих проблемах, а не на сильных сторонах, и коучи, как правило, положительно реагирует на это. Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты: • фактические результаты в сравнении с поставленными целями; • фактические действия в сравнении с запланированными действиями; • процесс коучинга; • удовлетворенность коучи совместной работой; • вклад коучи; • вклад коуча; • полученные знания и уроки. Заключительная оценка помогает коучи осмыслить то, что он хочет продолжить улучшать, и поэтому она часто служит началом разговора о заключении повторного контракта. По данным IРС, продолжение коучинговых отношений происходит в половине случаев работы с высшими руководителями и в 20% случаев работы с другими категориями сотрудников. Основная причина, по-видимому, состоит в больших возможностях руководителей получить дополнительный бюджет на продолжение коучинга. Клиенты стремятся к продолжению совместной работы, поскольку у них сложились доверительные отношения с коучем и последний хорошо понимает проблемы и особенности их профессиональной деятельности. Вопросы и задания для самоконтроля: 1. Перечислите стадии бизнес-коучинга. 2. Что необходимо сделать на стадии контрактинга? 3. Какие пункты должен включить в себя контракт с коучем? 4. Как на этапе сбора данных определить устойчивые паттерны поведения коучи? 5. Почему постановка целей и разработка плана действий – важный элемент кучинга? 6. Когда необходимо получать обратную связь, касающуюся оценки эффективности бизнес-коучинга, от коучи? 7. Какие методы можно использовать для оценки эффективности работы коуча? 8. Перечислите показатели эффективности всей программы коучинга. Список литературы: 1. Аткинсон, Мэрилин. Достижение целей: Пошаговая система / М. Аткинсон. – М.: Альпина Паблишерз, 2013. – 281 с. – (Серия «Трансформационный коучинг: Наука и искусство»). 2. Грант, Энтони. Коучинг принятия решений / Э. Грант, Дж. Грин. — СПб. [и др.] : Питер, 2005. — 138 с. : ил. 3. Лейблинг, Майк. Коучинг - это просто / Майк Лейблинг, Робин Прайор ; [пер. с англ. Ю Чекмаревой]. — СПб. [и др.] : Питер, 2008. — 144 с. — (Практическая психология). 4. Самольянов, Олег Александрович. Коучинг до самой сути. Что важно? / О. Самольянов. — СПб. : Речь, 2008. — 204 с. : ил. 5. Шекшня, Станислав. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг / С. Шекшня. — М. : Альпина Паблишерз, 2010. — 206 с. : ил.