Принятие решений в системе менеджмента

Раздел 1. Принятие решений в системе менеджмента Теория принятия решений возникла и развивалась вслед за возникновением и развитием теории управления Как самостоятельная область исследований проблема разработки и принятия управленческих решений сложилась к середине 60-х годов благодаря работам американских ученых Г.Саймона, Дж.Марча, Р.Сайерта. Новое направление, обозначенное в американском менеджменте как «школа принятия решений» находилось на стыке теории организации, моделирования и экономики. За последние 30 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию концепции принятия решений - в 1978 г. Г. Саймону за исследования процесса принятия решений (основная идея- нахождение в экономических организациях решений приемлемых для всех), в 1986г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея- принятие решений, исходя из интересов участвующем в этом процессе лиц). В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. И соответственно термин '' принятие решений'' встречается в различных научных дисциплинах. Прежде всего, следует назвать экономику, где исследуются проблемы разумного, рационального использования ограниченных ресурсов потребителем (покупателем товаров) и производителем. Термин «принятие решений» активно используется в психологии. Психологи давно изучают особенности человеческой системы переработки информации. Психологи стремятся экспериментально определить границы человеческих возможностей при решении о выборе. В такой науке как политология одним из главных объектов изучения является механизм принятия лидерами политических решений. Принятие решений - один из основополагающих терминов в научном направлении, известном под названием «исследование операций», где имеется не один, а несколько критериев оценки качества решения. В информатике и вычислительной технике в последнее время уделяется большое внимание построению систем поддержки принятия решений, помогающих человеку в задачах выбора. Рассмотрение процессов и проблем принятия решений в различных научных дисциплинах вполне оправдано. Центральным для этих проблем является акт выбора человеком одного из вариантов решений. 1.1. Теоретические подходы Подходы к изучению процесса принятия экономических решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой - абсолютная иррациональность, где имеет место сильный акцент на социальные или психологические факторы Рациональность Иррациональность Рис. 1. Классификация подходов к принятию решений Основными постулатами классического (рационального) подхода являются: 1. Принятие решения является рациональным процессом, ори­ентированным на достижение заранее известной цели. 2. Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным. 3. Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности). 4. Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата. Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений: 1.разработка стратегии (SWOT-анализ); 2. планирование стратегии (по Н.Ансоффу); 3. позиционирование (по М.Портеру). Согласно теории разработки стратегии принятие управленческих решений — контролируе­мый, сознательный, а не интуитивный процесс. При этом каждое решение принимают с учетом специ­фики конкретной ситуации. Практическим приложением к этой теории является широко используемая методика SWOT-анализа, суть которой состоит в следующем: 1. На основе анализа внешней среды (возможности и опаснос­ти) определяют ключевые факторы успеха. 2. На основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны собственной организации; 3. Управленческое решение представляет синтез этих составля­ющих. Логическим продолжением теории разработки стратегии стала теория планирования стратегии, рассматривающая принятие управ­ленческих решений с позиций системного анализа, кибернетики и исследования операций. Основоположником данной теории был Н.Ансофф. Согласно этой теории принятие уп­равленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются комплексные показа­тели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое ре­шение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: планы → программы → бюджеты. Теория позиционирования была разработана в 1980-х годах М.Портером. Основная идея этой теории заключается в существовании готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных ре­шений. Задача руководителя состоит в выборе «нужной клеточки», «вычислении» единственно верного решения. Практи­ческими приложениями к этой теории являются: матрица БКГ, матрица Мак - Кинси, матрица «продукт — рынок». Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает: 1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). 2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Чело­веческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному вы­бору оптимального варианта действий ограниченна. 3. Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетвори­тельному результату. Ему могут быть известны не все альтернати­вы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном прием­лемом варианте. Постулаты принципов эффективного управления по Т. Питерсу и Р.Уотермену, основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает не экономические цели, поэтому руководитель должен проявлять гибкость, действовать с высокой скоростью и экспериментировать. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия. В рамках социологического подхода рассмотрим следующие теории . Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управлен­ческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней среды любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива. Четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует, оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно. Согласно теории корпоративной культуры в процессе принятия управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого на основе общих убеждений и отношений. Для системы принятия управленческих решений в организации особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры: • индивидуализм и коллективизм; • отношение к риску; • целенаправленность; • степень координации; • поддержка менеджеров; • самоотождествление со всей организацией или с группой внут­ри нее; • философия системы вознаграждения; • отношение к конфликтам и критике; • характер коммуникаций. Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании менеджера, а решения — как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Данный аспект принятия решений важен для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений и разработки методов анализа этой информации. 1.2. Отличия управленческого решения Что же такое решение? Попытаемся дать сначала са­мую общую характеристику. Обычно в процессе, какой- либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз и что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор более удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отлича­йся от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) решения? • Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет опреде­ленную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. • Последствия. Частный выбор индивида сказывает­ся на его собственной жизни и может повлиять на не­многих близких ему людей. Менеджер, особенно высо­кого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работни­ков, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влия­тельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. • Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений. • Профессионализм. В частной жизни каждый чело­век самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией приня­тие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Рассмотрев эти отличительные особенности приня­тия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 1.3. Аспекты управленческого решения Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междис­циплинарный характер, объединение различных, а ино­гда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют фило­софы и математики, психологи и социологи, экономи­сты и юристы. Это вполне естественно, так как управ­ленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его ос­новные аспекты. 1. Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико - мыслительный акт, т.е. под управленческим реше­нием понимается внутренняя мыслительная деятель­ность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. 2. Информационный. Этот подход подчеркивает ин­формационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в ин­формацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. 3. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается прежде сего как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. 4. Организационный. Этот подход подчеркивает осознанность управленческого решения как акта организа­ционных изменений. В этом случае управленческое ре­шение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели дейст­вия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущ­ность такого сложного процесса, как принятие решений Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: ''Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги''. Обсуждая вопрос о разработке и принятии управленческого решения в организации, надо иметь в виду еще одно важное обстоятель­ство -управленческое решение в организации далеко не всегда является наилучшим, или оптимальным. Достаточно часто управленческое решение — это компромисс, соотнесение многих плюсов и минусов, сознательное жертвование чем-либо. 1.4. Факторы влияния Решения могут принимать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, выбора позиции на рынке и т.п. Все зависит от контекста конкретной ситуации и определяется совокупностью различных факторов. Совокупность факторов, определяющих принятие управленческих решений можно разделить на три группы: 1. факторы, связанные с внешней средой; 2. факторы, связанные с внутренней средой и личностными особенностями руководителя; 3. факторы, связанные с особенностями решаемой задачи. Субъективными факторами являются те, которые связанны с ЛПР, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из субъективных факторов являются: • информированность менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, ре­шиться на разумный риск. • наличие логического мышления — способность к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов. • уровень компьютерной грамотности, владение ПЭВМ. • личност­ные черты ЛПР. Личностные факторы складываются из психических процессов, психических состояний и свойств. Факторы, связанные с внешней средой: • экономические; • политические; • территориальные; • научно-технические; • юридические; - природные; • международные • конкуренты; • потребители товаров и услуг; • культурные традиции. Факторы, связанные с особенностями организа-циии и лич. руководителя • стратегия организации; • цели, организации; • степень централизации; • структура полномочий; • техническое оснащение; - сложность технологии производства и продукции; - степень диверсификации; - корпоративная культура; - стиль управления руководителя; - этические нормы; -компетентность персонала. Факторы, связанные с особенностями решаемой управленческой задачи: • сложность • количество участников и их цели; • значимость затрат и результатов для участников; - рискованность; - новизна; - срочность; -информационное обеспечение; -временные ограничения. Выбор критериев принятия управленческих решений Рис. 2. Факторы, определяющие принятие управленческих решений Особым фактором воздействия является среда, которая ха­рактеризуется четырьмя показателями: определенностью, ри­ском, неопределенностью, конфликтностью. Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и до­стоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации. Определенность сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования ко­личественных методов, моделей, компьютеров. В условиях определенности принимается, как правило, незна­чительная доля управленческих решений. Основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие условия, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть исчисле­на математическими методами на основе статистического ана­лиза опытных данных. Уменьшение степени риска может быть достиг­нуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса. Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность — это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения промаются в условиях неопределенности. Особенность этого фактора состоит в том, что неопределенность может носить как объективный, так и субъективный характер. Объективный характер неопределенности связан со множеством обстоятельств, наиболее значимыми из которых являются • чрезмерное количество объектов и связей между ними, вли­яние которых не исследовано или не прогнозируемо; • ресурсные, в том числе временные, ограничения для сбора и анализа информации; • отсутствие достоверной и своевременной информации; • высокая стоимость обеспечения определенности. Субъективный характер неопределенности порождается недостаточной компетенцией лица, принимающего решения, его личностными факторами, рассмотренными выше. Влияние неопределенности на процесс принятия решения может быть слабым (не влиять на процесс); средним (следует критически оцепить цели и методы); угрожающим (необходимо привлечь для оценки ситуации специалиста, руководителя или консультанта более высокой квалификации). Особенно большое значение имеет неопределенность принятии решений в экстремальных ситуациях, складываю­щихся под влиянием природных, экономических, политических, социальных факторов. У нас будет отдельное занятие посвященное принятию решений в условиях неопределенности и риска. Если первые три характеристики среды диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность скорее всего возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в неопределенно­сти, здесь имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения. Конфликтная среда требует особого внимания при приня­тии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько же­ланием навредить противнику. Раздел 2. Классификация управленческих решений В процессе управления в организациях принимается огромное количество самых разнообразных решений обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, которые позволяют это множество определенным образом классифицировать. На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо постоянно помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат. Результат во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила. Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы: • как срочно нужно принять решение? • кто полномочен принять решение? • с кем следует проконсультироваться? • кто будет утверждать решение? • кого необходимо проинформировать относительно данного решения? В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться: • информация, необходимая для принятия решения; • возможные ограничения при его принятии; • способ фиксации и оформления; • направление использования коммуникаций. В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. Однако ни один из них не дает исчерпывающего понятия о классификации, но в то же время и не может быть признан неправильным, поскольку каждый автор классифицирует решения по тем признакам, которые кажутся ему наиболее важными. Предлагаемая классификация являет собой комбинацию предложений различных авторов и представляется мне более полной по сравнению со всеми остальными. 1. По источнику необходимости принятия решения классифицируются следующим образом: Инициативные решения принимаются одним лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. ( Организовать новую службу) Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением (определить задачи ,набрать персонал) 2. По значимости цели решения классифицируются на оперативные, тактические, стратегические (табл.1). 3. По форме принятия управленческие решения подразделяются: Индивидуальная (единоличная) форма принятия решения характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе под­готовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами. Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс приня­тия решения при этом ускоряется. Определение источ­ника успеха или неудачи в данном случае упрощается. Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Таблица 1 Классификация управленческих решений по значимости целей Признаки решения Типы решений Оперативные Тактические Стратегические Степень действия Низовые звенья, участки, рабочие места Подразделения или подсистемы управления объекта Управляемый объект в целом (организация и т.д.) Уровень руководства, принимающего решение Низший уровень Все уровни Высший уровень Горизонт решения Дни, недели, декада, месяц Недели, месяцы, год. Годы, десятки лет, срок жизни поколения. Входная информация Календарные планы , графики, заявки, заказы, сводки. Планы, сводки, отчеты, и др. управленческие документы Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы. Выходная информация Отчеты, сводки, графики, оперативные решения Планы, сводки, отчеты, текущие решения Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития. Источники информации Преимущественно внутренние Внутренние и внешние внешние Направленность информации Прошлая, текущая Недалекое будущее Будущая Точность информации Большая Средняя Низкая Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры. Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что предварительное обсуж­дение, присущее принятию коллективного решения, во многих случаях исключает наиболее интересные и острые постановки вопросов, что приводит к обезличиванию коллективного решениям и малой вероятности достижения по­ставленной цели. Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномочен­ных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллек­тивными и принимаются общим собранием. Решения, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. груп­пой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным. На практике одним из часто встречающихся способов при­нятия решения является консенсус — достижение единой точ­ки зрения путем взаимных уступок. Консенсус не способству­ет достижению максимального одномоментного эффекта, но создает долговременные отношения и при­нимает совокупность решений, выгодных всем участникам. Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение. 4. По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в неко­торых случаях в устной форме. Устная форма решения используется также в чрезвычай­ных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участ­ники реализации решения могут исказить содержание и трак­товать решение иным образом. Причем этот процесс не все­гда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации. 5. По степени повторяемости (новизне): рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Рутинные решения принимаются по определенной про­грамме, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим опре­деленным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение. Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена. Адаптационные решения требуют соединения большого ба­гажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить со­четание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и нали­чия отличных управленческих способностей в сочетании с до­статочно широкими должностными полномочиями. Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя. т.е., как правило, это ре­шения, принимаемые на самом верхнем уровне управления. . пример: решение об инвестировании временно освободившихся финансовых ресурсов банка. 6. По времени действия: решения непрерывно действующие, длительного действия( законы), среднесрочные, краткосрочные. 7. По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабель­ности, вложение определенных средств в маркетинговые ис­следования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений облегчается тем, что можно сопос­тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован. Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы) носят субъективный характер, и определяются личностью руководителя. Оценка качества этих решений также носит субъективный характер; такие решения могут быть использованы в практике других руководителей с большим трудом. 8. Пополю принятия определяют решения экономические, организационные, социальные и технические. Рассматривая поле принятия решения, необходимо отметить, что большинство стратегических решений не может быть ограничено одним полем, а требует комплекса решений, находящихся в других полях. Непонимание или игнорирование этого обстоятельства может привести к провалу самого правильного решения. 9. По степени регламентации решения делятся на директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие. Директивные решения требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Эти решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения: Ориентирующие решения определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем, при наступлении определенных обстоятельств. Рекомендующие решения обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. 10. По системе оценки: однокритериальные, многокритериальные. Однокритериальные решения, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главно­го» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно руководителем (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.). Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на ко­нечный результат. К многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по крите­риям цены и объема и т.п.). 11. По стилю принятия выделяются пять типов принятия решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные. Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска различных вариантов решения протекает очень медленно и неуверенно. Как правило, такие идеи вторичны и не инновационные, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Осторожный стиль характеризуется тем, что при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы. Уравновешенный стиль отличается высокой активностью ли­а, принимающего решения, по поиску альтернатив; более се­рьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково. Рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом пристальное внимание уделяется преимуществам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска. Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем реше­ние носит излишне субъективный и рискованный характер. 12. По степени участия подчиненных в процессе принятия решений. Р. Танненбаума и У. Шмита выделяют семь стилей принятия решений: 1. Руководитель принимает решение, которое признается рядовыми сотрудниками без критики и комментариев. 2. Руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что это решение единственно правильное. 3. Руководитель принимает решение после того, как с ним ознакомились сотрудники и получили ответы на все вопросы, возникшие в процессе обсуждения. 4. Руководитель выдвигает проект решения, которое может быть изменено в результате обсуждения с сотрудниками. 5. Руководитель формулирует проблему, ставит цель, пути достижения которой предлагаются сотрудниками, и затем принимает окончательное решение на осно­ве анализа предложенных альтернатив. 6. Руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает исполните­лям право решать, какой из вариантов является наибо­лее эффективным. Мнение исполнителей в данном слу­чае является решающим. 7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение, касающееся всех проблем данной организации. Этот вариант встречается достаточно редко. 13. По уровням организации решений выделяются: Диктаторский стиль характерен для руководителей высше­го звена и предполагает авторитарные методы управления. Реализаторский стиль характерен для руководителей, использующих мнение коллектива при принятии решения, одна­ко концентрирующих на себе все проблемы, связанные с реа­лизацией решения, что приводит к перегрузке руководителя и низкой эффективности выполнения им основных функций. Организаторский стиль предполагает коллективное принятие решений и сохранение за руководителем решения общих проблем, связанных с разработкой и реализацией решения. Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, вследствие чего власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя. И, наконец, маргинальный стиль характерен для руководителей, которые сами не способны принимать решения и подчиняются командам «сверху», что значительно усложняет процесс принятия решений и снижает их эффективность. Раздел 3. Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений 3.1. Источники информации Информационные ресурсы являются в настоящее время наиболее дорогостоящими и важными для успешного функционирования фирмы. Широко употребляемое выражение «информация это власть» отражает реальное положение вещей в бизнесе. Под информацией понимается – отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Информация обладает двумя свойствами, делающими ее не заменимой в процессе управления: • способностью отображать события, процессы, явления; • возможностью преобразовываться, обрабатываться храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения сведений о прошлом, настоящем и будущем. Источники информации условно можно разделить на две группы: 1. Внешняя информация для фирмы любого размера — это: • информация, явящаяся результатом деятельности других организаций и за­фиксированная на электронных носителях, в периодической печати, телевидении, книгах и т.д; • сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров, проводимых сотрудниками подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, о состоянии дел у партнеров и конкурентов. Такого рода информация может быть получена и от третьих лиц: покупателей, сотруд­ников государственных и частных кредитных, страховых, ин­вестиционных организаций; • официальные публи­кации законодательных актов, инструкций, отчетов банков и акционерных обществ о состоянии баланса, размерах прибыли и т.п.; • сведения из Интернета и долговременной памяти собственной компьютерно-информационной системы. Специфическим источником информации является коммерческий шпионаж, т.е. скрытый сбор сведений об потенциале конкурента. Коммерческий шпионаж использует как официальные документы, не предназначенные к открытой публикации, так и конфиденциальные беседы, слухи и другую неформально полученную информацию. Внутренняя информация — это информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи — отчетов нижестоящих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внутренний аудит и т.п. Ее можно классифицировать с точки зрения: • содержания (экономическая, правовая, техническая и пр.); • спектра применимости (одноцелевая — связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая — используется при решении нескольких различных проблем); • назначения (отчетная - служит для анализа; оперативная для корректировки данных т.д); • степени надежности (достоверная и вероятностная информация); • способа распространения (устная, письменная и комбинированная информация и т.д; • степени важности ( особо важная: предписания, указания, инструкции, желательная: об итогах работы, перспективах на будущее, о внутренней жизни, без которой можно обойтись); • полноты ( частичная информации я- может использоваться лишь в совокупности с другой , комплексная- дает исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения. • возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно на подвергаясь при этом искажению (пр. наскальные надписи и рисунки); не фиксируема храниться некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает; • роли в управлении (основная информация имеет важное значение, вспомогательная самостоятельного значения не имеет); • степени готовности для использования (первичная - совокупность несистематизированных данных , промежуточная – прошедшая системную обработку , конечная- дает возможность принимать обоснованные управленческие решения.); • характера потребления (постоянная информация- используемая в неизменной форме в течении длительного времени (законодательные акты, нормативы, переменная- используется в течении короткого срока и часто бывает одноразовой). Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить значимую для них ситуацию, но при отсутствии или не­достатке официальных сведений. Достоверность этого вари­анта может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%. Поскольку большинство людей склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство организаций на Западе часто применяет их для распространения сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. Особо следует остановиться на информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Например, принимая решение о приеме на работу молодого перспективного специалиста, мы предрешаем будущую ситуацию, а именно — замену ныне действующего руководителя отдела продаж, который по возрасту и квалификации не вписывается в инновационное развитие нашей организации. Совершенно очевидно, что возникает конфликтная ситуация, которая потребует принятия комплекса решений в области управления. Поступающая информация может представить ситуацию в новом свете, подтвердить или опровергнуть прогнозные решения. Продолжим пример. Принятый на работу молодой специа­лист подтвердил наше представление о своей высокой квали­фикации, но по прошествии времени сотрудники сообщили, что он высокомерен, заносчив, склонен к интригам и внес раскол в коллектив. Эта информация свидетельствует о том, что наш прогноз о будущем этого специалиста не реализован, его прием на работу отрицательно сказался на работе отдела 3.2. Требования к информационному обеспечению Безотносительно к тому, внешняя или внутренняя информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения. Рассмотрим принципиальные требования, предъявляемые к информационному обеспечению. Своевременность - обеспечивает представление реальных сведений в нужный момент времени. С момента выдачи задания на сбор информации и до ее получения проходит определенный промежуток времени, в течение которого информация стареет, теряет актуальность и, в итоге, вообще, не может быть использована для принятия решения. Отсюда возникает проблема определения оптимальной периодичности сбора информации с учетом динамики изменения внешней и внутренней среды. Достоверность - обеспечивает адекватность сведений. Достоверность информации заключается в том, что, чем точнее она отражает реальное состояние объекта и ближе к характеристикам изучаемого объекта, тем выше качество пронимаемого решения. Достаточность во многом зависит от ситуации, в которой принимается решение, поскольку понятие достаточности предполагает, с одной стороны полноту информации, необходимую для принятия решения, с другой стороны полезность полученной информации, с третьей- вероятность определенной доли бесполезности информации, которая может с течением времени стать необходимой. Поэтому понятие достаточности во многом носит субъективный характер и зависит от значимости решения, квалификации и характера лица, принимающего решения. Надежность - обеспечивает уверенность в качестве полученных сведений и возможности их использования в широком спектре проблем Релевантность - обеспечивается получением информации в соответствии с поставленными задачами Целенаправленность- соответствие информации генеральной цели Информационный процесс осуществляется с помощью межличностных коммуникаций. В результате этого процесса информация, необходимая для принятия решения, перемещается между участниками обмена от источника к получателю. Раздел 4. Методы принятия решений Методы принятия управленческих решений определяются функциональными особенностями самого процесса управления и стратегическими целями, где основными приоритетами являются: 1) увеличение доли организации на рынке; 2) привлечение и удержание квалифицированных специалистов; 3) контроль и сокращение затрат; 4) повышение качества обслуживания клиентов; 5) создание сплоченной управленческой команды; 6) внедрение новых информационных технологий в управление организацией; 7) развитие корпоративной культуры и эффективной системы обмена информацией внутри организации; 8) привлечение долгосрочных стратегических инвестиций; 9) изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции; Ситуационные факторы и организационные цели предопределяют выбор методов решения задач управления. Ведущие специалисты в области принятия решений выделяют два различных направления группировки методов. Первое направление характеризуется использованием математических методов, моделей, алгоритмов. Использование моделирования позволяет решать множество задач и усиливает способность менеджера к принятию обоснованных и объективных решений. Однако не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии числовых характеристик целей и параметров, использование моделей невозможно. В остальных областях моделирование применяется чрезвычайно широко. Второе направление объединяет методы, которые опираются на субъективные факторы: опыт, логику, интуицию, которые относятся к классу эвристических методов и экспертных оценок. 4.1. Математические методы принятия управленческих решений К наиболее известным методам первого направления относятся модели теории игр, многокритериальная теория полезности, модель управления запасами, транспортная задача, задача линейного и динамического программирования и др. Модели теории игр наиболее часто используются для принятия решений, касающихся поведения организации на рынке, и позволя­ют принимать во внимание не только результаты собственных действий, но и ответы конкурентов. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия в условиях противодействия. К противодействиям следует относиться, например, авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, при повышении цены Ваши конкуренты не сделают того же. То Ваша организация, чтобы не опасть в невыгодное положение, должна отказаться этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями и полученные прогнозы бывают не слишком достоверны. Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, что бы избежать перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для ресторана – запасы продуктов, для банка — денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала например, в ценные бумаги или банковские депозиты. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при на­личии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования можно определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий или услуг каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов, денежных средств или фонде времени работы оборудования. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей: • при нелинейных формах зависимости результа­та операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; • при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; • при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Методы оценки и сравнения многокритериальных альтернатив используют модели субъективного характера. При решении задач строиться модель не окружающей нас реальности, а модель желаний и предпочтений человека принимающего решения. На практическом занятии мы разберем более подробно метод аналитической иерархии на конкретном примере. Несмотря на логичность и системность математических методов на практике они используются очень ограниченно, в основном как вспомогательное средство. Причиной является неспособность математических методов учесть влияние человеческого фактора и многообразия неопределенностей, с которыми сталкивается менеджер. Математические методы можно использовать при наличии достаточного объема информации, имеющей количественные характеристики. При отсутствии этих условий используются эвристические методы и экспертные технологии. 4.2. Эвристических методов принятия решений Среди эвристических методов принятия решений рассмотрим такие как интуитивный, адаптивный и экспериментальный и рациональный (аналитический). Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и не сопровождается анализом альтернатив или привлечением дополнительной информации. Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного значения и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих пределения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности. Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов. Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость. А к недостаткам следует отнести, прежде всего, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция — удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант. Другой недостаток состоит в высокой степени риска принятия решения на основе интуиции. Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинством этого метода является также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако недостатком этого метода выступает, во-первых, то обстоятельство, что данная ситуация может не совпадать с другой, в которой данное решение являлось успешным и во-вторых, трафаретный подход к решению проблем позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему. Экспериментальный метод находит наибольшее распростра­нение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов любого масштаба. История техники вместе с тем дает примеры того, что далеко не всегда эксперимент предопределяет стопроцентную гарантию правильного решения. Значительно менее успешным является проведение эксперимента для принятия решений в области экономики и управления. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные мероприятия. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов и их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя. Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор. Основными этапами рационального (аналитического) метода принятия решения являются: • диагноз проблемы, целью которого является уяснение проблемы, выявление ее причин, формулирование цели принято решения и определение типа принимаемого решения; • определение ограничений и критериев, позволяющих задать границы, в которых должно быть принято решение, показателей успешности достижения цели в результате принятия и реализации решения; • анализ альтернатив возможного достижения цели и их оцен­ки по ограничениям и критериям второго этапа; • выбор альтернативы, т.е. принятие решение; • реализация решения; • оценка принятого и реализованного решения. 4.3. Экспертные методы принятия решений Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: • постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; • разработка процедуры проведения экспертизы; • отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; • проведение опроса экспертов и получение их оценок; • обработка, формализация и интерпретация полученной информации. В зависимости от процедуры и способов организации ведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса. Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов при разработке альтернатив. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Поэтому организаторы экспертизы уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью и, устойчивостью к мнению большинства, способных не поддаваться «магии авторитета и способных работать в команде, т.е психологически совместимых. Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти нетривиальное решение. Отличительная особенностью этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов. Этап 1 — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10 — 15 человек. В состав группы рекомендуется включать специалистов с в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом нужно учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным. Этап 2 — составление проблемной записки. Записка содержит: • формулировку проблемной ситуации и причины ее возникновения; • описание вероятных последствий возникшей про­блемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти ре­шение ощущалась острее); • анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется); • перечень возможных альтернатив решения про­блемы, Этап 3 — генерация идей. На этом этапе должны следующие правила поведения: • высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими; • каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд; • критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются • запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления. Продолжительность этапа генерации идей (собственно, это и мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин. в зависимости от количества и активности участников. Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации. Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности: • составляется перечень всех высказанных идей; • каждая идея формулируется в общеупотребитель­ных терминах; • определяются дублирующие идеи, которые объединяются в виде одной комплексной идеи; • производится объединение идей в группы; • в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным. Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда ка­ждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже но­вая группа, сформированная из высококвалифициро­ванных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20 — 25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимаю­щая эти препятствия или ограничения. Процесс дест­рукции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике. Этап 6 — составление перечня практически при­менимых идей. Снова работает группа анализа пробле­мы. Ее действия осуществляются следующим образом: • составляется сводная таблица предложенных аль­тернатив, соответствующих им критических заме­чаний и опровержений и оценок практической применимости; • вычеркиваются нереальные, практически не при­менимые альтернативы решения; • составляется окончательный список возможных альтернатив. Метод Делфи. В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мне­ния отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: • анонимность экспертов; • статистическая обработка результатов опроса • формирование группового ответа. Анонимность экспертов заключается в том, что в хо­де проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается исполь­зованием специальных анкет, а также другими способа­ми индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы. Опрос проводится в несколько туров (как правило — три), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив. Метод сценариев. Суть этого метода заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью сформировать картину состояний, к которым она может прийти под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Дан­ный метод широко используется для разработки страте­гических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях: Метод суда. Основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая часть экспертов — противники ,выступающие в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «суд» — выступают в качестве присяжных, вынося окончательное решение. Метод 635 Одним из вариантов мозгового штурма является метод "635". В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям: а) участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе; б) свобода действий ограничена, требуется более высокая конкретность в проработке идей. С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно протяжении двух этапов. Согласно применяемому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом "мозгового штурма". Метод "635" реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. На первом этапе каждый добавляет свои три мысли ли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно б человек. На втором этапе каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражены 18 идей (б чел. х 3 идеи) и каждый опять добавляет по три свои мысли. После всего этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы дается порядка 30 минут. При этом методе соблюдаются следующие условия: • обеспечивается неоднородность состава группы; • проблемы формулируются до начала работы группы • проблемы сообщаются за 2 — 3 дня до начала работы; • запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы. Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи более обоснованы и четкие, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляет письменно, группа активно участвует в проработке идеи. 4.4. Экспертные оценки и способы измерений Любые изменения в условиях или результатах деятельности организации (гостиничного предприятия, торговой фирмы, банка, ресторана), связаны с выбором альтернатив. Говоря об оценках экспертов, мы понимаем под ними количественные или качественные измерения соот­ветствующих показателей. В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость недвижимости, ожидаемый уровень инфляции, изменения валютного курса, надежность эми­тента ценной бумаги, рейтинг банка и т.д. Объекты оценки и оцениваемые показатели весьма разнообразны. Если при этом эксперт должен измерить значение коли­чественного показателя (дать количественную оценку), он может указать конкретное числовое значение или ин­тервал, в котором оно лежит. Если же эксперт должен определить значение показателя, который может быть оценен только качественно (дать качественную оценку), то он может использовать для этого вербально-числовые шкалы. Итак, экспертная информация может носить как количественный, так и качественный характер. Рассмот­рим наиболее распространенные методы ее измерения отдельно для каждого из этих двух случаев. Методы получения количественных экспертных оценок: Непосредственная количественная оценка. Эксперт непосредственно указывает числовое значение по­казателя для оцениваемого объекта (альтернативы), например, стоимость квартиры или земельного участка, предполагаемую емкость рынка т.п. Если конкретное значение показателя указать трудно, эксперт может определить диапазон, в котором находится это значение. Методы получения качественных экспертных оценок: Экспертная классификация. Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к установленным и принятым классам, категориям, уровням, сортам и т.п., например, оценка дегустаторами сортов чая или определение категории отеля. Если классы установлены заранее, то эксперту последовательно предъявляют альтернативные варианты и тот определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если классы не установлены, то эксперту предъявляют альтернатив­ные варианты парами и просят определить, относятся они к одному классу или к разным. После чего альтернативы предлагаются для оценки последовательно и выясняется, можно ли каждую из них отнести к одному из образовавшихся классов или для нее надо образовать новый класс. Проце­дура повторяется до тех пор, пока не будут оцене­ны (расклассифицированы) все альтернативы. Ранжирование альтернатив. Сущность этого мето­да заключается в упорядочении сравниваемых аль­тернатив по степени предпочтительности опреде­ленного признака. Если таких альтернатив сравни­тельно немного (не более 20), то эксперту предъяв­ляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает наиболее предпочтительный среди них. При этом каждому варианту в упорядоченном ряду приписывается натуральное число или ранг элемента. Различают прямое ранжирование, т.е. расположение предъявленных элементов в порядке возрастания (прямое ранжирование) или убывания (обратное ранжирование) их предпочтительности. При прямом ранжировании более предпочтительному элементу будет приписано меньшее натуральное число, а при обратном - большее. Для упрощения процедуры допускается нестрогое ранжирование, когда несколько элементов могут занимать одинаковое место в ранжировке по предпочтительности, и им будет приписан одинаковый ранг. Если же оцениваемых вариантов больше 20, то сначала производится их разбиение на группы, которые также упорядочены по предпочтению. Это можно сделать при помощи метода экспертной классификации, а затем ранжировать варианты внутри каждой группы. Сортировка. ЛПР должно разделить варианты альтернатив на некоторые предложенные классы. Например, сценарии благоприятные и неблагоприятные. Сортировка требует от ЛПР незначительной сосредоточенности, но высокой профессиональной подготовленности, так как альтернативы сравниваются по совокупности свойств. Поэтому оценки могут оказаться не вполне надежными. Попарное сравнение. Сравнительно простой способ выявления элементарных предпочтений. Чаще всего при попарном сравнении ограничиваются простой констатацией того, что одна из альтернатив предпочтительней другой или альтернативы равноценны. Метод экспертных кривых. Этот метод применяет­ся, когда целями экспертизы является разработка прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы, например, темпов роста ВВП, инфляции, уровня безработицы и т.п. Использование данного метода предполагает построение на основе имеющихся статистических данных графика, отображающего тенденцию динамики анализируемого показателя. Затем при помощи математических методов эта тенденция продолжается в будущее, что дает возможность оценить значение данного показателя в прогнози­руемом периоде. Однако использование экстрапо­ляции может привести к существенным ошибкам, так как не учитывает возможность качественных изменений, приводящих к смене тенденции. Поэтому, на основе обобщенного мнения экспертов, на графике определяются точки, в которых следует ожидать смены тенденции изменения оцениваемого показателя, что позволяет наглядно представить возможные альтернативные сценарии развития ситуации. Двум рассмотренным выше группам методов получения экспертных оценок соответствуют и два типа шкал: шкалы количественных измерений и шкалы качествен­ных измерений. Количественные шкалы: 1. Абсолютная шкала. Если требуется определить коли­чество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выполнения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единственным. В этом и заключается особенность абсолютной шкалы. 2. Шкала отношений. Предполагает возможность произ­водить измерения в различных системах единиц. Например, если оценивать массу предмета в кг. то, получим одно числовое значение, в фунтах — другое и т.д. Но какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет одинаково и при переходе от одной системы к другой не меняется. Это типичные примеры шка­лы отношений, в которых отношения числовых оценок остаются неизменными. 3. Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения числовых значений оцениваемых альтернатив не сохраняются, однако сохраняется отношение разностей число­вых оценок. Примером измерений в шкале интервалов является определение температуры, которую, как известно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д. Каждый раз мы будем получать раз­ные числа, так как в различных шкалах используются различные точки начала отсчета и различные единицы масштаба измерений. Но эти разные числовые оценки соответствуют одной и той же температуре объекта. 4. Шкала разностей. Если при переходе от одной чи­словой системы измерений к другой меняется лишь точка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером являются системы летоисчисления, отличаю­щиеся точкой начала отсчета (от рождества Христова, от сотворения мира или от переселения пророка Мохамме-да из Мекки в Медину). Шкалы качественных измерений: Качественные измерения гораздо менее строгие, они носят субъективный характер и для них используются другие типы шкал, основными из которых являются следующие. Номинальная шкала (шкала наименований). Альтернативы разбиваются на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, должно соответствовать одно и то же число. Примерами измерений в номинальных шкалах может служить разбиение студентов одного курса на группы, разделение гостиниц по звездности или изделий по уровням качества (сортам).Шкала наименований часто используются при попарном сравнении, и сортировке альтернативных вариантов. Порядковая шкала. Используется определения порядка предпочтения альтернатив, выраженности того или иного свойства, например, по стоимости или срочности или рискованности и т.п. Довольно часто в ходе экспертизы возникает необходимость измерения показателей, оценки которых носят субъективный характер. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал — вербально-числовые шкалы. В состав вербально-числовой шкалы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им (градациям) числовые значения. Наиболее известна широко применяемая на практике шкала Харрингтона, имеющая следующий вид (табл.4): Таблица 4 Вербально-числовая шкала Харрингтона Численные значения градации шкалы Харрингтона получены по результатам анализа большого массива статистических данных. Благодаря этому шкала Харрингтона универсальна. При оценке объектов по различным критериям, целесообразны специальные шкалы, отражающие специфику управленческого решения (табл. 5, табл.6, табл.7). Таблица 5 Шкала оценки вероятности совершения событий Шкала отношений Шкала наименований 1,0 Определенный 0,92 Малый риск ошибиться 0,84 Решение, основанное на этом аргументе, не может быть ошибочным, большинство выводов из этого будут верными 0,77 Надежный 0,69 Есть некоторый риск ошибиться 0,62 Признается возможность ошибки 0,54 Могут быть сделаны некоторые неправильные выводы 0,46 Большой риск ошибиться 0,39 Нежелательно принимать решения, основанные только на этом 0,3 Можно сделать много неправильных выводов 0,23 Ненадежный 0,16 Почти наверняка будет ошибка 0,08 Не используется как основа для принятия решений Ошибочный Таблица 6 Оценка желательности эффективности события Шкала отношений Шкала наименований 1,0 Наиболее желательное 0,9 Будет иметь положительный эффект 0,8 Очень выгодное 0,7 Окупается всеми своими достоинствами 0,6 Желательное 0,5 Выгодное 0,4 Окупается в связи с решением других вопросов 0,3 Может иметь нулевой эффект 0,2 Нежелательное 0,1 Может явно иметь отрицательный эффект Явно не окупается Таблица 7 Оценка важности события Шкала отношений Шкала наименований 20 Имеющий отношение к основным вопросам в наибольшей степени 17 Очень важный 16 Первоочередной 15 Имеющий прямое отношение к основным вопрос 14 Важный 13 Должен быть рассмотрен 12 Относится к основным вопросам во вторую очередь 11 Значительный при рассмотрении вместе с другими вопросами 10 Не обязательно должен быть решен полностью 9 Не очень важный 8 Незначительно релевантный 6 Относящийся к основным вопросам в третью очередь 4 Малозначительный 2 Неважный 1 Нет измеримой эффективности Не подлежит обсуждению Можно использовать конкретную процедуру для формирования вер-бально-числовых шкал, специально предназначенных для оценки проек­тов по критериям, для которых нет стандартных шкал. Формирование вербально-числовой шкалы можно разбить на два этапа: выбор градаций шкалы (0—1; 1—10; 1—100 и т.д.); определение числен­ных значений градаций шкалы. При определении градации шкалы желательно выбрать такие, интерпретации которых одинаково или почти одинаково принимаются всеми лицами, участвующими в выработке управленческих решений. Для получения численных значений, соответствующих содержательно описанным градациям шкалы, могут быть использованы специальные мето­ды. Методы качественных и количественных экспертных оценок. 4.5. Методы прогнозирования Прогнозирование — это специфический вид человеческой деятельности, некий процесс, в котором применяются конкретные методы. Под методами прогнозирования подразумевают совокупность приемов мышления, способов, позволяющих на основе анализа информации о прогнозном объекте вынести относительно достоверное суждение о буду­щем развитии объекта. Большинство российских прогнозистов с методы прогнозирования делят на три группы: фактографические, экспертные, комбини­рованные. Фактографические методы базируются на первичной информа­ции об объекте, которая документально зафиксированна на каком-либо носителе. Экспертные методы используют информацию, получаемую от специалистов-экспертов; те в свою очередь предварительно обобщают фактографическую или иную информацию. Комбинированные методы используют смешанные информационные массивы, т.е. и фактографическую информацию, и экспертную. Рисунки позволяют предста­вить структуру первых двух групп методов более детально. Сегодня в арсенале методов исследования будущего нет таких, которые позволяли бы получать абсолютно точные результаты; почти всегда оценки будущей ситуации являются вероятност­ными, содержат некую величину ошибки. Чем длиннее интервал прогно­зирования, тем значительнее может быть «перепад» ошибок, даже если прогнозист применяет один и тот же метод. 4.6. Методы анализа управленческих решений Анализ буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы. Метод сравнения - позволяет оценить работу организации, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнения при анализе: • отчетные показатели с плановыми; • плановые показатели с показателями предшествующего периода; • отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; • показатели работы за каждый день (другой срок); • сравнение со среднеотраслевыми данными; • сравнение показателей качества продукции или услуги данной организации с показателями аналогичных предприятий конкурентов. Метод сравнения требует единства оценки, сравнимости календарных сроков, устранения различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, геофизических условий и т.д.). Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений от общего показателя. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных количественных показателей деятельности и с целью выявления их взаимного влияния. Метод предполагает и подсчеты резервов повышения эффективности производства товаров и услуг. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений. Метод цепных подстановок - заключается в получении ряда значений общего показателя путем последовательной замены базовых значений факторов фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислять влияние на общий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое. Метод элиминирования - позволяет выделить действие одного фактора на общие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов. Графический метод - является средством иллюстрации хозяйственных процессов путем оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают: по назначению (диаграмма сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики и др.), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процесса, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях. Экономико-математические методы (ЭММ) применяются для анализа и выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Примерный перечень задач экономического анализа для использования ЭММ включает: • оптимизацию хозяйственной программы, распределение ее по подразделениям, оборудованию, количеству продукции (работ); • оптимизацию распределения хозяйственных ресурсов, определения напряженности норм; • установление оптимальных размеров предприятия; • определение оптимального ассортимента товаров или услуг; • определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транзита, размещения складов; • установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения; • определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным неоптимальным решением. Кроме методов анализа применяются некоторые приемы. Сводки и группировки. Сводка - предполагает подведение общего результата действия различных факторов на общий показатель производственно-хозяйственной деятельности организации. Группировка - заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет собой форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов. Абсолютных и относительных величии. Абсолютные величины характеризуют количественные параметры объектов, процессов, явлений. Относительные величины отражают сравнительные характеристики (относительно базовых) и характеризуют динамику процессов, сравнительную структуру объектов, интенсивность их развития. Средних величин - используется для характеристики массовых, качественных однородных экономических объектов, процессов, явлений. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные и др. Динамических рядов - предполагает изменение показателей во времени. Различают ряды: моментные (для характеристик изучаемого объекта в различные моменты времени, точечные оценки) и периодические (за определенный период времени, интервальные оценки). Сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всех явлений, характеризующих какую-либо одну сторону хозяйственной деятельности организации. Выборочные наблюдения имеют целью изучение хозяйственной деятельности на основе типовых явлений или процессов. Детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения общего (конечного) показателя на частные. Расчленяя сложные показатели по составным частям, определяют влияние каждого из них на ОБЩИЕ показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), связь между итогами деятельности отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения. Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат решение, которое может быть использовано для устранения проблемы. Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т.е. метод не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности. Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата, необходимо, чтобы между ними была положительная разница. Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать не­нужным. На практике ни один из методов не применяется изолиро­ванно от других, используя комбинацию методов можно обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышение их качества. Раздел 5. Требования к качеству управленческих решений 5.1. Условия разработки качественных управленческих решений Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации, необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму — «эффективность». Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического ре­зультата, используя для этого совокупность характеристик, выра­жающих основные требования к решению. Отсюда эффективность решения может быть представлена в виде следующей формулы: Э = К*П (4) К – качество управленческого решения. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих требованиям разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. П – степень принятия решения исполнителями. Принятие решения - положительная реакция на него со стороны исполнителей Связь качества решения и признания указывает на то, что решение эффективно в том случае, если величина обоих критериев больше ноля. Это подтверждает тот факт, что качественное решение не будет эффективным, если руководитель его не примет или если и примет, но затем положит под сукно. С другой стороны, если всеми признанное решение является некачественным, оно не приведет ни к какому эффекту. Возможно выделить четыре различные ситуации по отношению к ка­честву и признанию принимаемого решения (рис). Качество Важно Не важно Признание Важно Не важно Рис. Стратегии принятия решений Для каждой из четырех ситуаций нужна различная стратегия в принятии решения. В первом случае - это применение коллективного метода или консультаций, во втором - следует привлечь специалистов, в третьем - использовать метод группового решения, в четвертом - может быть целесообразным единичное решение исполнителя. Осуществляя выбор альтернативы, лицо, принимающее решение, стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только по­сле того, как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования. Понятие качества имеет объективные харак­теристики, которые фиксируются в нормативных документах (ГОСТы, ТО и т.п.). Однако для каждого конкретного потре­бителя качество имеет и свои индивидуализированные при­знаки, которые определяются особенностями данной личнос­ти и ее потребностью. Качество управленческого решения — это степень соответствия выработанных теоретических реко­мендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения. 1. Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т.е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать развитие объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информаци­ей. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудни­ков собственного учреждения. 2. Вторым условием является непротиворечивость или системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой единство подхода к решению разных проблем, связанных меж­ду собою, вытекающее из стратегии организации. 3. Третье усло­вие — своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен. Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуи­ции лица, принимающего решение. 4. Четвертое условие: адаптивность. Следует помнить, что качество решения — понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отка­заться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следу­ет быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необходимо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и фор­мулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию. 5. Пятое условие — реальность или практичность. Любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограни­ченные сроки и при имеющихся ресурсах. 6. Шестое условие качества решения — его правомочность. Это означает, что решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать. 5.2. Факторы, влияющие на качество управленческих решений Управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно эффективности, к трудностям или даже невозможности его реализации. Всю совокупность факторов, влияющих на качество решения, можно разбить на следующие группы : 1. Факторы разработки решения: • методы разработки решения; • объем и ценность информации; • время разработки решения; • субъективные факторы оценок. 2. Факторы осуществления решения: • состояние управляемой системы • организационные формы управления; • механизмы контроля; • социально-психологический климат; • кадры; 3 Факторы ситуационного характера: • осознание проблемы; • научное предсказание; • анализ и прогноз; • метод получения информации. 4.Факторы поведенческого характера • стиль поведения; • политическая и социальная среда; • моральные и правовые нормы; • мотивы и интересы; • личность руководителя. Несоблюдение рассмотренных факторов приводит к сни­жению качества управленческих решений. Проведенные ис­следования показывают, что доля некачественных решений достаточно высока. B.C. Юкаева предлагает формулу расчета качества принимаемых решений: (5) Где: Кк — коэффициент качества управленческих решений; Рр — количество реализованных управленческих решений; Рвн — количество выполненных некачественных управленческих решений; Рп — количество принятых управленческих решений. С этой формулой не вполне можно согласиться, поскольку в ее составе имеются выполненные управленческие реше­ния, что соответствует скорее не качеству, а эффективности принимаемых решений. Тем не менее, многочисленные расчеты по этой методике показали, что среди причин невыпол­нения решений 40% составляют непредвиденные обстоятельства, 30% — низкое качество самого решения, 30% — факторы, связанные с его реализацией То есть основная доля невыпол­ненных решений связана с условиями реализации и тем не менее треть приходится на низкое качество разработки. Низкое качество управленческих решений может быть связано с: 1 .огромным количеством управленческих решений; 2. неконкретным характером рекомендаций, имитирующих решение проблемы (ускорить разработку, повысить качество, предотвратить), без указания конкретных мер и сроков; 3. отсутствием делегирования, что приводит к чрезмерной перегрузке руководителя и усилению отрицательного воздействия личностных факторов; 4. низким авторитетом руководителя, решение которого вызывает сомнение у исполнителей, что удлиняет сроки реализации реше­ния и приводит к конфликтам в коллективе. Низкий автори­тет руководителя может быть связан с переоценкой им собственной квалификации, неуверенностью в себе, неумением четко и ясно изложить свою позицию, взять на себя ответст­венность за принимаемое решение. 5.3. Пути повышения качества управленческих решений 1. Для повышения качества решения необходим правильный подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В основе подбора должны лежать соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалифи­кации может быть преодолен путем систематического ее по­вышения как в области общей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений. 2. Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть реше­ны следующие вопросы: • где и кто принимает решение? • какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии? • с кем должно быть согласовано решение? • кто должен быть проинформирован о принятых решениях? •какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений? 3. Применение в разработке управленческих решений научных подходов и принципов, методов моделирования. С позиций системного подхода к параметрам качества управленческого решения относят: • показатель количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то этот показатель приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель количественной неопределенности проблемы приближается к еди­нице. • степень риска; • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; • степень точности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана. 4. С целью повышения качества принятия решений необходимо и обеспечение сопоставимости решений, особенно при проектировании сложных и дорогих объектов и решении стратегических проблем. Чем больше будет учтено факторов, тем качественнее будет реше­ние. Однако это требует и больших затрат. Поэтому нужно соизмерять затраты и результаты. Основными правилами обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения являются: • количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; • в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее но­вый. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому с использова­нием корректирующих коэффициентов; • должны применяться методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения с целью сокращения времени и снижения затрат; • при разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполне­ния расчетов. 5. Для повышения качества решения следует создавать собственные экспертные группы. К примеру, группа может включать представителей отделов, делопроизводителя, юриста, референта руководи­теля организации, специалистов информационно вычислительного отдела и др. В экспертную группу поступают подготовленные стратегические, тактические и оперативные решения, за исключением стандартных. При этом экспертная группа выполняет следующие виды процедур: • проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов; • проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав; • проверяет финансовые, кадровые, ресурсные, материальные и другие возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. 6. Для расширения и усиления аналитических возможностей лица принимающего решения или группы и повышения качества разрабатываемых решений возможно использование интеллектуальных систем на основе современных информационных экспертных технологий, таких как экспертные системы (ЭС), системы поддержки принятия решений (СППР). Экспертные системы относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового пользования и выполняют две основные функции: консультанта, помогающего в решении управленческих задач и эксперта, непосредственно эту задачу решающего. Они содержат значительный объем информации по различным проблемам управления — базу данных. Эти знания структурированы, закодированы, сопровождены системой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкретной ситуации, представляющей интерес для пользовате­ля. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы, по своему качеству вполне соответствующие уровню эксперта высокой квалифика­ции. Структура ЭС содер­жит подсистему накопления и обновления знаний. Система поддержки принятия решений предназначена для информационной поддержки ме­неджера в процессе принятия решений. Область применения СППР — нестандартные ситуации и слабо структурированные проблемы. СППР обеспечивает менеджера необходимой информацией в максимально возможном объеме, дает возможность оперативного поиска необходимой информации, генерирует альтернативные варианты реше­ний, предоставляет прогнозы результатов реализации возможных альтернатив и др. Применение СППР позволяет повысить скорость принятия решений, улучшить качество решений за счет оценки многих факторов. Таким образом, основное назначение интеллектуальных систем - повышение профессиона­лизма и качества принимаемых управленческих реше­ний. Они применяются там, где невозможно дать оценку другими расчетными методами. 7. Одним из способов повышения качества разработки решений является проведение их экспер­тизы. Этот способ можно рекомендовать лишь для решений, носящих иннова­ционный характер. Качество экспертизы будет зависеть от профессионализма самих экспертов. Завышенная самооценка экспертом своих знаний может привести к финансовым потерям. С целью подготовки высокопрофессиональной экспертизы можно привлечь консалтинговые организации. 8. Одним из способов повышения качества управленческого решения является привлечение консультантов по проблемам принятия решений. Раздел 6. Организация процесса разработки управленческих решений 6.1. Математическая модель принятия решений Математическая модель принятия решений имеет вид: Р = Р опт {С,Т,R / Ас, Ц, О, В,F,К}, (1) Где: С - проблемная ситуация; Т - время для принятия решения; R - ресурсы; Ас - множество альтернативных ситуаций ( вариантов Со); Ц - множество целей управления; О - множество ограничений; В - множество альтернативных вариантов решений; F- функции предпочтения субъекта управления; К - критерии выбора; Р опт - оптимальные решения; Данная модель формулируется следующим образом: в условиях проблемной ситуации С , располагаемого времени Т и ресурсов R необходимо: 1. уточнить ситуацию множеством вариантов Ас, 2. сформулировать множество целей Ц, ограничений О, и альтернативных вариантов В ; 3. произвести оценку предпочтений субъекта F, 4. выбрать оптимальное в смысле критерия К решение Р опт. Элементы Со, Т и R - должны быть определены к моменту принятия решений, остальные элементы -определяются в ходе решения задачи. 6.2. Алгоритм принятия управленческого решения рациональным методом Алгоритм принятия управленческого решения рациональным методом состоит в следующих этапов: 1. выявление проблемы; 2. определение цели 3. выбор критериев; установление значимости (веса) критериев; 4. нахождение возможных альтернатив; 5. оценка альтернатив по выбранному критерию; 6. выбор наилучшей альтернативы. 1. Выявления (диагноза) проблемы включает следующие действия: • характеристику ситуации; • формулировку проблемы; • определение причин возникновения проблемы; • выбор метода принятия решения. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих как результат воздействия внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда характеризуется определенными параметрами, первый их которых называется взаимосвязью. Взаимосвязь выражается в том, что изменение какого-либо одного фактора неминуемо влечет изменение других, что может привести к созданию совершенно иных условий и принятию принципиально нового решения. Следующая характеристика внешней среды это степень сложности. Она связана с видом принимаемого решения. Так, степень сложности стратегиче­ского решения несравнимо выше, чем тактического и тем более оперативного. Третья характеристика- степень динамичности означает скорость изменения факторов, воздействующих на среду. Она зависит от сферы действия объекта и его связей с дру­гими объектами среды. Так, например, динамичность среды в таких отраслях, как телекоммуникации, , фар­мацевтика, косметология, несравнимо выше, чем, в мебельной, консервной и других отраслях. Последняя характеристика - степень неопределенности выражает наличие у лица, принимающего решение, информации о состоянии среды. Очевидно, что комбинации рассмотренных выше факторов столь многообразны, что даже при наличии сложного техни­ческого аппарата изложить их все практически невозможно. Поэтому в процессе принятия решения возникает естественное стремление упростить ситуацию. С этой целью либо ограничивается временной период, применительно к которому собирается информация и принимается решение, либо ограничивается число па­раметров, включаемых в анализ, либо ограничивается количество аналогов, рассматриваемых из прошлой практики. 1.1. Характеристика ситуации. Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответ­ствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном (рис. 12): Рис. 12. Основные вопросы для оценки ситуации Рассмотрим классификацию ситуаций, учитываю­щую как объективные, так и субъективные условия. Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблагов­ременно необходимой информации или помощи консультантов (рис.13). Классификация ситуаций осу­ществляется по следующим критериям: • по масштабам действия (система в целом, эле­менты системы, подсистемы), причинам возникновения и по содержанию. (Курортный бизнес приморского городка- система; гостиничный бизнес – подсистема); • по причинам возникновения ситуации делятся на связанные с текущим функционированием системы или переходом системы в новое состояние. Новое состояние может возникнуть случайно, или вытекать из взаимоотношений с внешней средой или недостатков в экономике и организации фирмы. -кратковременные -долгосрочные -удовлетворительные - хорошо структурированные -простые -неудовлетворительные - трудно поддающиеся анализу -сложные -проблемные Рис. 13. Классификация ситуаций • определение содержания ситуации зависит от поля приня­тия решения (в зависимости от поля приня­тия определяют решения экономические, организационные, социальные и технические). Определение содержания оказывает влияние на состав и характер необходи­мой информации и круг лиц, которых необходимо привлечь к принятию и реализации решения. Дифференциация по степени сложности, степени структуризации и оценке субъекта управления носит во многом субъективный характер и зависит от квалификации ЛПР. Одна и та же ситуация может показаться одному руководителю сложной и трудно поддающейся, а опытному менеджеру — достаточно простой и хорошо структурированной 1.2. Формулировка проблемы. Следует различать такие два понятия, как «ситуация» и проблема». Ситуация — это сложившаяся комбинация факторов, проблема — это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления. Также как и ситуации, проблемы могут быть классифицированы. Рассмотрим классификацию проблем. В основу классификации положено деление по следующим критериям: • по степени структуризации ( хорошо структурированные проблемы позволяют определить влияние факторов на проблему в количественном выражении. Слабоструктурированные проблемы вызываются обычно качественными факторами. Неструктурированные проблемы содержат лишь самые общие сведения о факторах, но в то же время не позволяют сформулировать связь между ними. • по степень срочности (приоритетности) определяется многими обстоятельствами. Степень срочности решения стратегических проблем отличается от тактических и оперативных, поэтому ранжирование проблем следует производить внутри проблем одного ранга. • по содержанию (экономические, организационные, социальные, юридические и т.д.) •по уровню принятия (институциональный, управленческий, технический) 1.3. Определение причин возникновения проблемы. Следующим этапом диагноза проблемы является определение причин возникновения проблемы, которая начинается с фиксации элементов неблагополучия. Поэтому для определения проблемы необходимо выявить причину вышеозначенных явлений, т.е. собрать информацию, которая должна помочь выявить: 1. звено, в котором она возник­ла, время ее возникновения, степень воздействия на организацию; 2. внешние или внутренние причины возникновения проблемы: (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные. Если причиной проблемы является сбой в одном из звень­ев системы, носящий локальный характер, то решение будет носить тактический характер и может быть принято на уровне среднего менеджмента. Если причина вызвана случайным фактором, она может быть устранена простым оперативным действием, которое, несомненно, входит в компетенцию низ­шего или среднего менеджмента. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то решение будет носить стратегический, долговременный характер, и может быть принято только на уровне высшего менеджмента. Определение причин возникновения проблемы неизбежно требует ответа на вопрос: действительно ли существует проблема или она надуманна? При всей кажущейся нелепости во­проса он возникает достаточно часто, поскольку проблема всегда носит объективно-субъективный характер. Второй вопрос, требующий ответа, состоит в следующем: не исчезнет ли проблема сама по себе в ходе решения других проблем? Если проблема не решается сама собой, необхо­димо определить поле ее возникновения и разрешения: явля­ется ли она уникальной или в практике лица, принимающего решение, уже встречались ей подобные? какой круг лиц причастен к возникновению проблемы и может быть привлечен к ее устранению? Ответы на все эти вопросы позволяют перейти к следую­щему действию — формированию цели принятия решения. 2. Формирование цели принятия решения. Под целью мы будет понимать то состояние характеристик объектов или процессов, которое должно быть достигнуто в результате принятия и реализации решения. Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям: • конкретность, т.е. фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений. Если это требование не соблюдено, проконтролировать результаты решения невозможно; • достижимость и напряженность, т.е. цели должны быть реальными с учетом условий их реализации, но требующими от исполнителей добросовестного и инициативного функционирования; • согласованность (системность, единонаправленность). Ее отсутствие может привести к краху всех самых благих начинаний, поскольку вместо эффекта синергии возникнет вза­имоуничтожение целей; • привязка по времени, без которой решение вообще теряет всякий смысл. Долговременные цели, рассчитанные на 5—10 лет, носят прогностический характер и служат не разрешению уже возникших проблем, а их предупреждению. В том случае, если проблема требует нескольких решений, целесообразно построить дерево целей, в основу которого положены следующие принципы: 1. Сумма целей нижнего уровня должна полностью перекрывать цель верхнего уровня, иначе эта цель не будет достигнута. 2. Все цели должны быть единонаправлены, чтобы исключить противодействие друг другу. 3. Следует определить временные границы достижения частных и специфических целей с учетом времени достижения главной цели. 4. Цели, которые не обеспечены ресурсами или не особенно важны, могут быть вообще исключены или временно отложены. 3. Ограничения и критерии. Сформулировав суть проблемы, выявив ее причины, наме­тив цель принимаемого решения, перейдем к выбору путей достижения цели, предварительно определив, во-первых, рамки, в которых следует принять данное реше­ние, а во-вторых, критерии, по которым в дальнейшем будут оцениваться пути достижения цели. Под ограничениями понимаются установлен­ные в условиях задачи возможные границы изменения харак­теристик объекта или процесса. Ограничения в зависимости от источников их возникновения могут носить как объектив­ный, так и субъективный характер. Объективные ограничения являются результатом воздействия как внешней среды (экономические, политические, технические, естественные), так и внутренней (ресурсные, целевые, управленческие). Объективные ограничения существуют независимо от воли лю­дей, и потому их действие невозможно ни отменить, ни во многих случаях преодолеть. К объективным ограничениям относятся также ресурсные, ибо для достижения цели необходимы материальные, инвестиционные, человеческие и финансовые ресурсы, которых у организации и лица, принимающего решения, может не быть. Ресурсные ограничения могут носить временный или постоянный характер, и в соответствии с этим от определенных альтернатив приходится отказаться либо на время, либо вообще. К объективным ограничениям относятся и временные ограничения, которые заключаются в том, что на принятие и реализацию решения отводится определенный срок, за предела­ми которого данное решение либо не будет эффектив­ным, либо вообще не может быть реализовано. Субъективные ограничения. Рассматривая субъективные ограничения принятия решения, следует остановиться на концепции ограниченной ра­циональности, предложенной в 1956 г. лауреатом Нобелевской премии по экономике Гербертом Саймоном. Суть этой концепции в том, что принимая решение, люди из-за ограниченнос­ти личностных факторов стремятся к упрощению: а) реальной ситуации (рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий), б) проблемы выбора (устанавливая уровни притязаний или устремлений по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива) А также, в процессе принятия решения человек выбирает не самый лучший вариант, а тот, который удовлетворяет потребностям в том смысле и объ­еме, как их понимает лицо, принимающее решение. Т.е. люди выбирают первую альтернативу, которая наиболее удовлетворяет всем уровням притязаний, не рассматривая другие, которые могли бы привести к более эффективному результату. Объективной основой такого стремления является ограниченность времени и ресурсов, которые люди могут затра­тить на принятие решения, а также чисто субъективное же­лание человека как можно скорее решить стоящую перед ним проблему. К субъективным ограничениям можно отнести ограничения, встречающиеся при разработке внутренней организационной структуры. Например, ограничением является количество подчиненных на одного руководителя. Так для осуществления эффективного руководства на одного руководителя при одинако­вых функциях должно приходиться 30—40 человек подчиненных, при однотипных — 10—12, при разнотипных — 5-6 подчиненных. Как правило, ограничения носят количественный характер и выступают в виде определенного числового значения. Роль ограничений в процессе принятия решения очень велика, так как именно они позволяют отсечь недопустимые варианты решения. Поэтому нужно очень тщательно выявить все ограничения, чтобы ускорить процесс принятия решения и повысить его эффективность. Под критериями понимаются, во-первых, показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения; и, во-вторых, показатели, служащие для объективного сравнения вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного. В определенной степени критерии могут повторять ограничения, т.е. они могут выражаться в показателях использования ресурсов или времени. Однако критерии — понятие более сложное, чем ограничения, поскольку, во-первых, они не всегда могут быть выражены определенными ко­личественными показателями, а во-вторых, довольно редко используется один критерий выбора альтернатив. Как правило, альтернативы должны быть оценены по целому комплек­су критериев. Основные требования, предъявляемые к набору критериев: 1 .Полнота. Набор критериев должен быть таков, что использование любых дополнительных критериев не меняет результатов решения, а отбрасывание хотя бы одного из выбранных критериев меняет результат. В целом критерии, входящие набор, должны обеспечивать адекватную оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР. 2. Операциональность. Каждый критерий должен иметь понятную для ЛПР формулировку, ясный и однозначный смысл, характеризовать определенный аспект решения. Критерии должны быть однозначно понимаемы как аналитиками и (или) экспер­тами, так и ЛПР, должны быть доступными для получения оценок по ним. 3. Декомпозируемость. Набор критериев должен позволять упрощать оценивание альтернатив путем деления первоначальной задачи на отдельные, более про­стые подзадачи. ЛПР удобнее работать с не­большим числом критериев. Если ситуация оценивается с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними. 4. Неизбыточность. Разные критерии не должны учитывать один и тот же аспект решения. Избыточность может возникать за счет одновременного рассмотрения критериев входных и выходных характеристик системы. 5. Минимальность. Набор критериев должен содержать как можно меньшее число критериев. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации нужно включать лишь те, без которых такая оценка не возможна. 6. Измеримость. Каждый критерий должен допускать возможность количественной оценки степени достижения соответствующей цели. С помощью формальных способов желательно качественные оценки переводить в количественные. Критерии также могут иметь количественное и качественное выражение. Количественные критерии, устанавливаются в виде конкретных показателей. Количественные критерии могут выступать также в виде шкал интервалов, отношений, разностей. Шкалы мы рассматривали на предыдущем занятии. Качественные критерии значительно менее определенны, чем количественные. К качественным критериям можно отнести, например, имидж, комфортный психологический климат в коллективе, репутация. Качественные критерии с трудом поддаются уче­ту, и потому, как правило, оценка альтернатив осуществляется экспертными методами на основе шкал качественных измерений. К качественным критериям является и этическая сторона принятия решений. Профессиональная этика являет собой систему представлений и правил, которых должны придерживаться работники опре­деленных профессий (адвокаты, врачи, педагоги) или работники одной организации. Бытовая этика — это набор правил поведения в непроизводственных областях жизнедеятельности человека. Качественным критерием является и социальная ответственность бизнеса — соответствие его деятельности требованиям общества. 4. Подбор возможных альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы и критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Часто бывают ситуации, при которых проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение про­блемы и генерирование альтернатив. В зависимости от масштабов цели возможные альтернативы могут касаться как глобальных вопросов (выбор стратегии), так и частных (назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя и т.п.). В качестве примера выбора альтернативы стратегического значения можно рассмотреть известные из курса «Общего менеджмента» стратегии завоевания рынка: лидерством по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия. Лидерство по ценам предполагает массовый выпуск стандартной продукции, рассчитанной на наиболее низкооплачиваемые слои населения. Сутью этой стратегии является максимальная экономия на издержках производства и обращения. Экономия позволяет завоевать рынок с помощью низких цен и удерживать его. Стратегия дифференциации по ценам рассчитана на сред­ний класс покупателей, готовых платить более высокие цены, но предъявляющих требования к разнообразию ассорти­мента, качества и цен на предлагаемую продукцию. Преиму­щество этой стратегии в том, что средний класс является на­иболее устойчивым рынком сбыта продукции. Различный уровень цен позволяет его представителям в зависимости от динамики их денежных доходов, не отказываясь от данного производителя, приобретать продукцию, более соответствую­щую имеющимся потребностям. Или в качестве альтернативного варианта может выступать фокусная стратегия. Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкой группы потребителей, отличающихся специфическими по­требностями в результате более высокого уровня доходов, эксклюзивного положения в обществе или невозможности удов­летворить потребности, используя товары массового потребле­ния. Это могут быть люди особенно высокого или особенно ма­ленького роста, излишнего веса, страдающие физическими дефектами, которые они хотели бы скрыть. Особенностью фокусной стратегии является узкий круг обслуживаемых лиц, производство товаров мелкими партиями или единичными экземплярами, высокое качество товаров и высокий комфорт сервиса. 5. Оценка альтернатив Оценка альтернативы, собственно, и есть принятие решения. Вопросу оценки альтернатив посвящено большое количество работ. Суммируя их разработки можно сказать, что процесс отбора альтернатив содержит внутреннее противоречие. С одной стороны, теоретически желательно проанализиро­вать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую; с другой — существуют уже рас­смотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям альтернатив. Подбор альтернатив может осуществляться как руководителем единолично, так и с привлечением консультантов или широкого круга специалистов данной организации. Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных условий, влияющих на принятие решения, и субъективных характеристик руководителя. Однако в любом случае оставшиеся допустимые альтернативы должны быть срав­нены между собой, оценены в сопоставимых критериях: • по фактору времени, • по фактору качества объекта, • по фактору масштаба • по уровню освоенности товара в производстве • по методу получения информации для принятия управленческого решения • по фактору инфляции, • по фактору риска и неопределенности Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается обоснованием технических, организационных или экономических мероприятий направленных на достижение поставленной цели. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: 1) сравниваемых альтернативных вариантов должно быть не мене трех; 2) в качестве основного варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к основному с помощью соответствующих коэффициентов; 3) качество и эффектив­ность управленческого решения являются базой для формирования альтернативных вариантов. 4) с целью повышения качества решения и снижения затрат и времени необходимо использовать современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Выбор метода оценки зависит от типа решения (стратегиче­ское или тактическое), наличия информации, степени неопре­деленности, поля возникновения проблемы. Чем сложнее метод, тем выше его стоимость, поэтому ЛПР стремиться сократить число критериев и упростить метод. Практика показала, что альтернативы стандартных проблем могут быть успешно сопоставлены при помощи следующих методов (табл.8). Таблица 8 Методы сравнения и оценки альтернатив методы задачи Многокритериальные задачи выбора альтернатив Задачи распределения и назначения Задачи многопа-раметрической оптимизации Управление запасами Задачи согласования Задачи поиска Задачи выбора маршрутов Задачи переговоров, торга Задача массового обслуживания Метод MAUT + + + Метод АНР + + + Линейное программирование + + + Нелинейное программирование + + + Динамическое программирование + + Методы теории игр + Методы теории графов + + + + Методы теории массового обслуживания + Методы теории управления запасами + + + + Методы теории распознавания + Методы теории знаковых систем + + + Метод дерева решений + + + Экспертные методы + + + + + + Метод MAUT, Метод АНР, Метод ELECNRE- описаны в учебнике О.И.Ларичева «Теория и методы принятия решений»М.: Лгос,2000.-296с 6. Выбор альтернативы. На последнем этапе на основе всей имеющейся информации ЛПР выбирает окончательное решение. Что касается и поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решения, а не только на начальном. Проведенный в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, 35%- выбору альтернатив, 25% ресурсному обеспечению, 13% неудач было обусловлено другими причинами. Раздел 7. Разработка и принятие решений в условиях риска 7. 1. Риск как многофакторное понятие Важными факторами являются условия, в которых действует лицо, принимающее решения. Для описания окружающих условий используются такие понятия как: определенность, неопределенность, риск и конфликт. В условиях определенности ЛПР знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. Здесь используются стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Методы и приемы принятия решений опираются на опыт, интуиции и творческие способности руководителей. При реализации решения, разработанного с неопределенностью, возникает проблема риска. В условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив, при этом неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Поэтому, под риском понимаются такие условия, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Принятие решения заключается в выборе состояния системы путем оценки вероятностей альтернатив. В настоящее время исследования проблемы риска вышли за рамки вопросов безопасности и надежности технических систем и стали охватывать практически все аспекты поведения человека и его взаимодействия с окружающим миром — социальный, бытовой, спортивный, финансовый и другие виды рисков. С методологической точки зрения проблема риска является одним из направлений теории принятия решений. Специфика данного направления определяется: • многофакторностью понятия риска (допустимые уровни, принципы безопасности деятельности, виды затрат и др.); • психологической особенностью восприятия риска лицом, принимающим решение; • социальный характер риска (проблема индивидуальных и групповых предпочтений, согласование мнений экспертов и др.); • высокая степень неопределенности (вероятностный характер оценок, отсутствие и недостаточность статистики). В экономике используется две точки зрения на сущность риска: • риск как возможность потерь в форме фактических убытков или упущенной выгоды; • риск как степень нестабильности и непредсказуемости исходов. В рыночных условиях функционирования организаций менеджеры должны уметь квалифицированно оценивать риски и снижать или компенсировать их негативные последствия. Предпринимательства без риска не бывает и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит не в том, чтобы искать дело без риска, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня. Прежде всего, определим исходное понятие «риск», имея в виду, что оно имеет несколько значений и соответственно различный смысл. Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов. Итак, риск есть вероятностная категория, и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их воз­никновения — с другой. Участникам рынка всегда приходится брать на себя самые разнообразные риски: потери имущества, финансовые потери, снижения доходов, упущенной выгоды. В каждом конкретном случае необходимо учитывать различные виды рисков. Это означает, что эффективность управления риском во многом зависит от его вида и требует научно обоснованной классификации. Классификация рисков позволяет четко определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие именно этому виду способы и приемы. 7.2. Методы выявления, анализа и оценки хозяйственных рисков Принятие решений в условиях риска и неопределенности невозможно без выявления факторов риска. Методы выявления факторов риска базируются на разнообразных способах получения информации об анализируемых объектах. Универсальные методы выявления факторов риска основываются на следующих способах получения первичной информации: • заочное массовое анкетирование; • выборочное интервьюирование руководителей высшего и среднего звеньев управления предприятия (линейных и функцио­нальных) с использованием структурированной план-программы или в форме свободной беседы; • анализ квартальных и годовых финансовых отчетов пред­приятия; • анализ индикаторов риска деятельности предприятий. К специализированным методам относятся: • анализ первичных документов управленческой и финансовой отчетности предприятия; • полномасштабное или выборочное обследование подразделений предприятия; • анализ организационной структуры предприятия; • составление и анализ диаграмм и карт технологических по­токов процессов; • составление и анализ карт информационных потоков в системе управления предприятием. Дополнительная информация может быть получена за счет привлечения консультантов-специалистов в данной технической или производственной области. Для выявления актуального перечня факторов риска на начальных стадиях принятия решения необходимо: а) сформировать экспертную группу для анализа и оценки хозяйственного риска; б) экспертам предложить базовый глобальный список факторов риска характерных для хозяйствующих субъектов данной отрасли; в) каждый из экспертов должен выбирать из базового глобального списка те факторы хозяйственного риска, которые, по его мнению, необходимо учитывать при формировании профиля риска данного предприятия в данной хозяйственной ситуации; г) на основе мнения экспертов аналитической группе необходимо составить исходный вариант профиля риска предприятия. По мере приобретения работниками предприятия соответствующего опыта процедура может быть скорректирована. Профиль риска является динамической характеристикой уровня экономической безопасности предприятия, динамическим представлением "рискогенного" облика предприятия и виде ранжированного перечня факторов риска, взятых в совокупности с оценками возможности их проявления и размеров возможного ущерба. Со временем по мере принятия хозяйственных решений и изменения внешних условий функционирования предприятия и конъюнктуры сектора рынка, в котором работает данное предприятие, меняется и профиль риска. При регулярном анализе можно сравнивать профили, построенные в последова­тельные моменты времени и судить о характере и тенденциях изме­нения ситуаций риска для данного предприятия, а также планировать на этой основе адекватные антирисковые мероприятия Смысл построения профиля риска состоит в том, чтобы выявить все факторы риска, присущие предприятию в данный период, и распределить их по степени их влияния на экономическую безопасность предприятия. Для этого, определяют перечень возможных для данного предприятия факторов риска. Каждому из них экспертным путем присваивается весовой коэффициент (сумма весов обычно принимается равной единице). Затем для каждого фактора определяется - также экспертным путем - степень возможности его появления. Перемножив по каждому фактору риска оба показателя - веса и вероятности появления, получим показатель риска для каждого фактора. После этого остается построить зависимость "показателе риска-фактор риска". Показатель риска для каждого фактора определялся: (2) где, - весовой коэффициент фактора риска; – степень возможного проявления риска. Оценка риска – это совокупность регулярных процедур анализа риска, и идентификация источников возникновения риска, а также определение возможных масштабов нежелательных последствий проявления факторов риска и определение роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Для получения интегральной оценки уровня хозяйственного риска предприятия может потребоваться дополнительная информация и более мощные и тонкие средства ее обработки. Например, можно привлечь к рассмотрению информацию о предыдущих результатах анализа риска. Такие оценки и особенно динамика изменения дают ценный исходный материал для разработки антирисковых мероприятий. Для повышения эффективности использования полученных оценок и работы по управлению рисками рассмотрим метод протоколов риска. Суть метода протоколов риска состоит в регистрации и архивировании в специальных протоколах хозяйственного риска результатов аналитической работы. В информации, фиксируемой в протоколе хозяйственного риска, содержится: • дата проведения анализа риска; • глобальный перечень факторов риска, предъявленный экспертам; релевантный перечень факторов хозяйственного риска, составленный на основании обработки индивидуальных оценок экспертов; • профили риска, полученные в результате проведения экспертных процедур и обработки экспертной информации; • обнаруженные отклонения от предыдущего акта анализа; • индивидуальные мнения экспертов (отличные от общего или усредненного); • методы обработки, использованные при обработке экспертной информации; • дополнительная информация, рассматривавшаяся при проведении аналитической работы; • предложения по актуализации глобального перечня факторов хозяйственного риска; • предложения по совершенствованию процедуры экспертного оценивания; • заключение по интегральной оценке экономической безопасности предприятия. Протоколы риска представляют собой информативный источник для оценки риска и тенденций его изменения, поэтому желательно сохранять их и относить к категории строго конфиденциальных. Желательно на предприятиях унифицировать форму регистрации информации в протоколах риска, что существенно облегчит их формализованную обработку и использование при последующих актах анализа риска. Данный метод позволяет создать систему регулярных процедур выявления и идентификации факторов хозяйственного риска в условиях конкретного предприятия, сузить поле проявления непредвидимых и не учитываемых факторов хозяйственного риска, упорядочить работу экспертов и разработать соответствующие антирисковые мероприятия. Программа антирисковых мероприятий предприятия должна быть представлена как минимум в виде трех документов: • стратегии экономической безопасности предприятия, • плана оперативного реагирования на превышение допустимого (приемлемого) уровня риска; • перечня релевантных факторов хозяйственного риска. При необходимости может разрабатываться локальный план мероприятий по нейтрализации риска реализации управленческого решения. После принятия такого хозяйственного решения локальный план включают в состав одного или двух приведенных выше документов. Активное оперативное антирисковое вмешательство должно осуществляться в двух случаях: • при обнаружении отклонения от экономически безопасного состояния или при превышении уровнем риска приемлемого значения (или при выявлении опасной тенденции, начала непредвиденной рисковой ситуации); • при подготовке очередного хозяйственного решения и необходимости оценить его «рискованность». Риск неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью. Но путем выявления зоны повышенного риска, оценки его допустимого уровня, регулярного проведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определенной мере управлять риском. 7.3. Методы управления рисками Многообразие применяемых в хозяйственной практике методов управления уровнем хозяйственного риска можно разделить на четыре типа: методы уклонения, методы локализации, методы диссипации и методы компенсации. Выбор того или иного метода управления зависит, в частности, от типа руководителя предприятия. Методы уклонении от риска. Эти методы наиболее распространены в хозяйственной практике. Ими пользуются менеджмент предприятия, предпочитающий действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг сомнительных поставщиков или потребителей, чтобы избежать риска срыва производственной программы, избегают участвовать в коммерческих или производственных проектах, связанных с необходимостью расширять круг партнеров. Или сдаче в аренду неиспользованных площадей они предпочитают консервацию. Предприятия, придерживающиеся тактики уклонения от риска отказываются от инновационных проектов, если существует малейшие сомнения в их эффективности. Пример: банки, которые выдают кредиты только по конкретное обеспечение, т.е под залог недвижимости и др. К методам уклонении от риска относятся: • отказ от ненадежных партнеров; • отказ от инновационных проектов; • страхование хозяйственной деятельности (страхование вероятных потерь служит надежной защитой от неудачных решений); • создание региональных или отраслевых структур взаимного страхования и систем перестрахования • поиск "гарантов" перенос риска на третье лицо) Методы локализации риска используются в тех редких случаях, когда удается достаточно точно и конкретно выявить источник риска. Выделив экономически опасный участок деятельности в структурное или финансовое самостоятельное подразделение, можно сделать риск контролируемыми. Затем можно своевременно разработать и обеспечить развертывание антирисковых мероприятий. К методам локализации риска относятся: • выделение "экономически опасных" участков в структурно или финансово самостоятельные подразделения (внут­ренний венчур); • образование венчурных (дочерних рискованных) предприятий, которые осуществляли бы. например, освоение нового товара и продвижение его на рынок; • последовательное разукрупнение предприятия Методы диссипации риска, основаны на распределении выявленных факторов риска между участниками хозяйственного процесса. Благодаря этому исключается чрезмерная концентрация риска у какого-то одного производителя. Такие методы распространены при организации работы крупных и долгосрочных производственных проектах со многочисленными участниками. К методам диссипации риска относятся: • интеграционное распределение ответственности между партнерами по производству (например, создание акцио­нерных обществ, обмен акциями); • диверсификация видов деятельности (увеличение числа используемых технологий или предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей); • диверсификация рынков сбыта и зон хозяйствования (работа одновременно на нескольких товарных рынках); • расширение закупок сырья, материалов (расширение круга партнеров - поставщиков); • распределение риска по этапам работы (например: по времени). Методы компенсации хозяйственного риска основаны на формировании механизмов упреждающего действия. Эта группа методов предполагает разработку и реализацию аналитических, организационных и других мероприятий по снижению уровня хозяйственного риска. К методам компенсации хозяйственного риска относятся: • внедрение стратегического планирования (введение полномасштабных работ по стратегическому планированию, что позволит снять большую часть неопределенности и выявить узкие места, например, в производственном цикле, а также вскрыть источники ослабления рыночных позиций предприятия); • мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды • создание системы резервов на предприятии (например, создание страховых запасов сырья, материалов, денежных средств и др.) • активный целенаправленный ("агрессивный") маркетинг ( т.е. активное применение маркетинговых методов: сегментация рынка, оценка его емкости, выработка стратегий конкурентной борьбы и т.д.) • создание союзов, ассоциаций, фондов взаимовыручки и взаимной поддержки и т.п. • борьба с промышленно-экономическим шпионажем (предотвращение утечки информации, работа с персоналом.) Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер, сопоставляя положительные и отрицательные стороны возможных решений, может оценить их вероятные последствия, т.е. определить, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Существуют отдельные виды предпринимательской деятельности, в которых риск поддается расчету, т.е. количественной оценке и где методы определения степени риска хорошо отработаны и в теории, и на практике. Это, прежде всего, относится к страховой деятельности и игорному бизнесу. Здесь широко используются методы теории вероятностей, модели теории игр и математической статистики. Однако применение этих методов к другим видам деятельности часто не столь эффективно, поскольку страховой риск относится к определенному объекту вне зависимости от вида деятельности. При оценке предпринимательского риска, менеджера, прежде всего, интересует, не судьба объекта, а степень вероятности и размер потенциального ущерба в условиях конкретной сделки и связанных с ней решений. Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может определяться величиной возможных потерь в физическом (натурально-вещественном) или стоимостном (денежном) выражении. В относительном выражении риск определяется как отно­шение величины возможных потерь к некоторой базе,( например, капиталу, суммарным издержкам или прибыли). На практике при реализации конкретного управленческого решения, как правило, приходится учитывать не один, а несколько видов рисков. В связи с этим общий уровень комплексного риска R определяется суммой частных рисков r i Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критиче­ский (превышение которого ведет к банкротству)- 0,7. Управление рисками как научная и профессиональная специализация — весьма сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыков использования методов математического моделирования, прогнозирования, применения элементов стратегического, финансового и инве­стиционного менеджмента. И, поэтому менеджерам торговых и особенно промышленных компаний необходимо активно осваивать и активно применять методы риск-менеджмента. Раздел 8. Принятие решений в конфликтных ситуациях 8.1. Эффективное управление конфликтами Если первые три характеристики среды диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность возникает внутри организации. Конфликтная среда требует особого внимания при приня­тии и реализации решения, так как стороны заняты не столько существом спора, сколько же­ланием навредить противнику. Слово «конфликт» происходит от латинского что в переводе означает «столкновение». Конфликт — это столкновения, серьезные разногласия, во время которых у их участников возникают неприятные чувства или переживания. Позиция в конфликте может быть: • активной (участник конфликта сам создает его и стремится разрешить или затянуть со своими определенными целями); • пассивной (человек включен в конфликт, переживает его, испытывает по отношению к нему определенные чувства, но он его не создавал и не имеет определенных целей); Выделяют следующие стадии объективно существующего конфликта: 1. Возникновение конфликтной ситуации. 2. Осознание участниками конфликта ситуации как конфликтной. 3. Конфликтное поведение как система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие. 4. Разрешение конфликта, т.е. устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми. Руководителю важно не избегать конфликта, а уметь выделять первые признаки зарождающего конфликта. Каковы же они? Характерные признаки и симптомы конфликта: • словесное несогласие; • отсутствие открытого общения; • сплетничанье о противнике; • негативные образы или фантазии о противнике; • подозрительность и недоверчивость по отношению к другому. В конфликтном поведении можно выделить два возможных варианта развития: 1. деструктивный вариант, который приводит к тому, что совместная деятельность людей, вовлеченных в конфликт, становится неуправляемой. В этом случае у сотрудников появляются неудовлетворенность собой и другими, ухудшение эмоционального состояния. После окончания конфликта наблюдается • неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности ; • ограниченная степень сотрудничества в будущем; • особая преданность своей группе и конку­ренция с другими группами; • ограничение взаимодействия и усиление враждебности между сторонами; • придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальной проблемы. 2. конструктивный вариант возможен тогда, когда участники конфликта или внешние наблюдатели осознанно (или неосознанно) проходят стадии выхода из конфликта. По его завершению • улучшается социально-психологический климат на предприятии • улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; • имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет устранить трудности в реализации решений — враждебность, осознание несправедливости; • в последующем более вероятно сотрудничество между сто­ронами, чем противостояние; • разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки; Поскольку конфликты в бизнесе возникают практически на каждом шагу, то менеджерам необходимо принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздействие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны. Для этого необходимо научиться управлять конфликтом, занимать по отношению к нему активную позицию. Эффективное управление конфликтами включает в себя следующие виды деятельности: • прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности; • предупреждение или стимулирование • регулирование • разрешение. Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании. Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и на возможности его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально психологические особенности, например манеры поведения и стили поведения в конфликте. Различают следующие манеры поведения в конфликте (табл.9). Таблица 9 Манеры поведения в конфликте Название Описание типа Характерное поведение при конфликте Миротворец Идет на компромисс, чтобы разрядить напряженность или создать видимость согласия Притворяется, что все в порядке. Идет на любые меры, чтобы все стало хорошо, даже за счет ошибочного решения проблемы. Опасен, так как никогда не раскрывает своей истинной позиции Максималист Ему необходимо быть правым во всем Придерживается только своей позиции. Если проигрывает или идет на компромисс то остается недовольным, так как считает, что он все равно прав Нейтрал Никогда не занимает определенно позиции Не отстаивает никакой позиции и избегает конфронтации даже старательней чем миротворец. Опасен , поскольку имеет внутреннюю позицию, но не выражает ее, поэтому с ним окончательно договориться не возможно Борец Любит бороться ради самой борьбы Непримирим, угрожает насилием (но вряд ли к нему прибегнет — эти люди зачастую трусливы). Его позиция может быть необоснованной, но он отстаивает ее громогласно и с напором. Благодаря своей «бульдозерной тактике нередко побеждает, но умеет и проигрывать, так как уже получил удовлетворение в ходе борьбы Реалист Смотрит на жизнь как на возможность жить полной жизнью Рассматривает неудачу как новую возможность. Не отступает от своего мнения, но при этом воспринимает доводы другой стороны, ищет шанс уладить дело как только возможно. Знает, что взаимоотношения и позиции — вещи разные и «работает» с конфликтом, учитывая различия Разные стили поведения человека определяются различными целями, которые он ставит по отношению к окружению. Выделяют следующие стили поведения: • стиль «поддержка—покладистость» человек старается подтвердить свою ценность. • стиль «осторожность—сдержанность» имеет привычку не торопиться и быть уверенными в том, что делает. • стиль «властность—инициативность» подразумевает компетентность и ориентированность на конечный результат. • стиль «приспособление—дружелюбие» старается быть популярными и вписаться в толпу. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта и выявление источника возникновения конфликта. В зависимости от источника конфликты могут быть: • ресурсными, возникающими в процессе распределения и использования ресурсов; • позиционными, возникающими на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов в организации; • инновационными, связанными с процессом развития организации и ее структурными изменениями; • структурными, возникающими между различными структурными подразделениями из-за отличия поставленных перед ними и решаемых ими задач. Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на организационных решениях управления конфликтными ситуа­циями. Предупреждение конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление системой в целом. В мировой практике сформировался обширный набор рекомендаций по предупреждению конфликтных ситуаций, а также советов и указаний, которым должны следовать менеджеры, принимающие решения по разрешению конфликтов в коллективе. Здесь особенно важно найти свой метод управ­ления конфликтными отношениями. Рассмотрим основные структурные методы предупреждения конфликтов. 1. Четкая формулировка требований - метод, при котором необходимо дать разъяснение требований к работе каждого кон­кретного работника и подразделения в целом. Необходимо четко и однозначно сформулировать права и обязанности, а также правила выполнения работы. Пример: должностные инструкции метрдотеля, официанта, портье стойки размещения и т,д. 2. Использование координирующих механизмов. Метод предполагает строгое соблю­дение принципа единоначалия. Это облегчает управление боль­шими группами и препятствует возникновению конфликтных ситуаций. Подчиненный знает, чьи распоряже­ния он обязан выполнять. Если у исполнителей имеются раз­ногласия по какому-либо вопросу, то они обращаются к своему менеджеру. Пр. Начальник смены службы размещения подчинен начальнику службы размещения гостиницы, старший метрдотель ресторана подчинен начальнику ресторанной службы и т.д. 3.Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствуют информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах развития организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделе­ниях и в фирме в целом. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта. Пр.в гостинице введен полный комплект униформы. Кому- то она не идет из- за особенностей фигуры и он не хочет ее носить. 4. Система поощрения. Метод предполагает установление таких критериев оценки работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, то это приведет к конфликту с производственными и экс­плуатационными службами. А если поощрять всех работников за соблюдение правил и устранение возможных откло­нений, то это приведет к снижению конфликтности и повы­шению безопасности. 5. Психологическое «поглаживание», т.е. поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым разным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партне­ру, заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации. 6. Разделение заслуг. Допустим большая часть заслуг принадлежит одному лицу. В тактических целях следует разделить заслугу между всеми участниками той или иной работы; этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмо­ции, как зависть, чувство обиды и т.д.; Конечно, все решения в рамках конфликтов не исчерпыва­ются перечисленными методами. В зависимости от обстоятельств могут быть найдены и другие, весьма эффективные организационные решения предупреждения конфликтных ситуаций. Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию и вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно: • вынести проблемный вопрос на совещание • дать возможность развиться конфликту на собрании; • выступить с критическим материалом в средствах массовой информации • пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу: разрешение или прояснение конфликта; Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта. Регулирование направлено на ограничение и ослабление конфликта. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов: Этапы регулирования конфликта: 1. Признание факта существования конфликта. 2. Установление норм конфликтного поведения ( например, путем достижения соответствующего соглашения, то есть продвижение конфликта в сторону легитимности) 3. Создание соответствующих органов (например, рабочих групп) по регулированию конфликтного взаимодействия. В процессе регулирования конфликта, менеджер не должен говорить что то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего волнения. Полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать пройтись, следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова -команды. Здесь полезно вспомнить о темпераментах: холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик -пониженной, он дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения. Сангвиник часто ус­покаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства. В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия: 1. Ликвидировать информационный дефицит, проконтролировать распространение информации о конфликте 2. Исключить из информации о конфликте искажений и слухов. 3. Организовать общение между субъектами конфликта. 4. Для снижения социально-психологической напряженности в коллективе, начать работать с неформальными лидерами. 5. Изменить условия взаимодействия сотрудников, используя методы поощрения и наказания, решение кадровых вопросов. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы: • потребность участников в его разрешении; • достаточное количество ресурсов и средств; • достаточная зрелость конфликта. Пути разрешения конфликта могут быть: 1. Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу, административные решения. 2. Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение. 8.2 Управленческие решения, обеспечивающие выход из конфликтной ситуации Остановимся подробнее на решениях, обеспечивающих выход из конфликтной ситуации. Первый вариант — перевод темы в другое русло и отказ разрешить возникшее противоречие Можно сослаться на недостаток времени, несвоевременность спора и «оставить поле брани». Второй вариант решения — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание полностью не решает конфликта и даже может усугубить его, так как внутреннее противоречие усиливается. (Лучше самый плохой неустойчивый мир, чем хорошая война) Третий вариант — открытое обсуждение мнений, направленное на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. Данный вариант — перспективен. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою или чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают и одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество данного исхода — во взаимности, равенстве прав и обязанностей и открытости претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не учитывает позицию другого. Он возникает, когда одна из сторон накопила множество мелких обид и выдвинула такие аргументы, которые не смогла отвергнуть другая сторона. Единственным положительным моментом здесь является то, что экстремальность ситуации по­зволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны друг друга. Пятый вариант — принуждение, т.е. тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Скажем, начальник, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Подобный исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и устраняет причины недовольства инициатора. Но он является самым неблагоприятным для сохранения отношений. Сообразуясь с ситуацией менеджер и учитывая индивидуальные особенности участников конфликта, менеджер может применять различные межличностные стили разрешения конфликтов. Стиль конкуренции или соперничества. Менеджер, придерживающийся этого стиля, пытается заставить других принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Подобный стиль использует человек, обладающий силь­ной волей, авторитетом, властью. Его можно применить, если • вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее; • чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; • должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; • вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Такого рода стиль эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Существенным недостатком данного стиля, является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений. Не рекомендуется применять этот стиль в личных отношениях и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью и у вас нет достаточных аргументов, чтобы доказать свою точку зрения. Стиль уклонения от конфликта рекомендуется использовать в случаях, когда менеджер чув­ствует, что не прав, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Менеджер может использовать стиль уклонения, если: • считает, что источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с другими, более важными задачами; • знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; • обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; • хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; • полагает, что решить проблему немедленно опасно, так как скрытое и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; • считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт; • думает, что решение проблемы может ухудшить ваше здоровье; • видит, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п. Стиль приспособления может быть применим в ситуациях, когда: • важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; • предмет разногласия для вас не важен, вас не особенно волнует то, что случится; • вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; • вы осознаете, что правда на вашей стороне; • вы чувствуете, что у вас недостаточно власти и шансов, чтобы победить. Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях; • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; • удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее слишком большое значение; • возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; • компромисс позволит хоть что-то получить, а это лучше, чем все потерять. Стиль сотрудничества означает поиск разрешения конфликта и стремление к удовлетворению нужд всех. Этот стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Для разрешения конфликта данный стиль целесообразно использовать в следующих случаях: • если каждый из подходов к проблеме важен и нет компро­миссных решений, однако необходимо найти общее решение; • основная цель — приобретение совместного опыта работы; • стороны способны выслушать друг друга, изложить суть своих интересов; • существуют длительные взаимозависимые отношения с конфликтной стороной; • необходимы интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность. Реализация такого стиля сотрудничества обычно происходит по следующей «дорожке шагов»: 1) определите проблему как совокупность целей; 2) найдите приемлемые для всех сторон решения; 3) концентрируйте свое внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) формируйте атмосферу доверия, расширяя взаимное сотрудничество и обмен информацией; 5) поддерживайте благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне; выслушивайте мнение другой стороны без проявления недоброжелательности. Менеджеру нередко приходится принимать решение в качестве посредника между конфликтующими сторонами. Как посредник он может помочь противоборствующим сторонам найти решение конфликта и превратить оппонентов в партнеров. Менеджер должен следить за тем, чтобы каждая сторона не только высказывала свое мнение, но и выслушивала другую. Существует несколько процедур по разрешению конфликтов с помощью посредничества. Среди них можно назвать следующие: 1. Постановление: менеджер заслушивает дело и выносит обязывающее стороны постановление. Это так называемая система судов и арбитража, широко применяемая в менеджменте. 2. Рекомендация: менеджер собирает факты и аргументы, выносит рекомендации, необязательные к исполнению, но достаточно веские и склоняющие к компромиссу. Это согласительная процедура. 3. «Челнок»: менеджер посещает спорящую сторону отдельно и служит передатчиком предложений и альтернатив. В некоторых случаях он может предлагать собственные решения. Это согласительная процедура. 4. Контролер процесса: менеджер осуществляет жесткий контроль над процессом переговоров, но не над их содержанием. Он не решает и не рекомендует, а помогает прийти к консенсусу, удовлетворяющему обе стороны. 5. Провайдер процесса: менеджер создает условия для встречи сторон, обычно предоставляя им помещения или услуги. Направляет стороны на применение определенных процедур по разрешению спорных вопросов. 6. Советник по содержанию: одна из сторон запрашивает совет у менеджера. Он предоставляет информацию, экспертную оценку. 7. Советник по процессу: один из участников запрашивает мнение менеджера в разрешении конфликта для получения помощи при подготовке документов. Конфликты изменчивы и не похожи друг на друга. В этой ситуации трудно указать на единые формы завершения конфликта и искать какие-то универсальные способы их разрешения. Несмотря на сложность проблемы все же Разработаны общие рекомендации, которые можно использовать менеджерам при принятии решений по управлению конфликтами. 1. Надо знать, как развивается конфликт: 2. Надо выяснить скрытые и явные причины конфликта, опре­делить, что действительно является предметом разногласий, пре­тензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта. 3. Нужно проанализировать интересы, стоящие за различными позициями. Следует определить проблему в категориях целей, а не решений. Нужно сконцентрировать внимание на интересах. Наши интересы — то, что побудило нас занять данную позицию, принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них ключ к решению проблемы. 4. Необходимо сделать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставить себя на место оппонента и быть более жесткими по отношению к проблеме и более мягкими по отношению к людям. 5. Нужно непредвзято относитесь к инициатору конфликта. За недовольством и претензиями стоит проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство. 6. Нельзя расширять предмет конфликта, необходимо сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах. 7. Необходимо придерживаться правил «эмоциональной выдержки» т.е. осоз­навать и контролировать свои чувства. Нужно учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. В случае, когда конфликт уже произошел, особенно важно провести анализ конфликтных отношений между менеджером и подчиненным, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы управления могут быть применимы здесь достаточно эффективно. Причин межличностных конфликтов множество, но основны­ми являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей. Чаще всего бывает, виноват менеджер. Самая серьезная и распространенная ошибка менеджера — его высокомерие и грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение законов служебной этики. Но достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, ущемлять их права — верный путь к конфликту. Раздел 9. Реализация управленческого решения 9.1. Модель реализации управленческих решений Последнее десятилетие XX в. характеризуется смещением центра тяжести в теории и практике с этапа принятия управленческого решения на этап его реализации. Такое изменение отражает существующие проблемы практического менеджмента и позволяет сформулировать тезис: реализовать решение значительно сложнее, чем его принять. Справедливость этого утверждения может быть доказана: Во- первых, тем что принятие решения вовсе не означает разрешения проблемы, а лишь создает теоретические предпосылки этот процесса. Проблема может быть разрешена тогда, когда решение реализовано. И тем самым значимость принятого решения может проявиться только на этом этапе. Во-вторых, реализация управленческого решения связана с усилиями коллектива людей. Организация коллективной работы подразумевает распределение обязанностей и координацию деятельности людей по осуществлению данного решения. При этом реализация любого решения непременно со­провождается сопротивлением тех, чьи интересы оно нарушает. Это сопротивление может быть порождено целым комплексом причин ( например, ущемлением интересов или непониманием правильности решения при недостаточной информированности, или организационной деятельностью неформального лидера, стремящегося подорвать авторитет формального лидера, и т.д.). Независимо от причины, сопротивление является специальной задачей, требующей дополнительных усилий и дополнительного времени. И, наконец, необходимо чтобы принимаемые решения составляли последовательную цепь шагов по постижению заранее сформулированной цели. Единство принимаемых решений образует линию поведения личности или организации, что очень важно для деловой репутации. Но в некоторых случаях возникает необходимость принятия нелогичного решения. Здесь руководитель должен объяснить коллективу, чем это вызвано. Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществ­ления. Сложность организации реализации решений заключается в необходимости постоянно учитывать множество одновременно выполняемых и взаимосвязанных решений, находящихся на различных стадиях реализации. Модель процесса реализации управленческих реше­ний представлена на рис.14. Она демонстрирует последовательность следующих процедур: • разработку плана реализации решения; • осуществление реализации; • контроль выполнения решения; • оценка результатов реализации. Рис.14. Модель процесса реализации управленческих решений 9.2. Технологии реализации управленческих решений Степень детализации каждой процедуры зависит от выбранной технологии реализации. 1. Инициативно-целевая технология характеризуется тем, что: • руководитель определяет конечную цель, сроки ее достижения; • распределяет ответственность и полномочия исполнителей; • контролирует осуществление цели по конечному результату; • пути достижения цели определяются самими исполнителями. Это делает данную технологию рискованной, однако она позволяет максимально использовать творческий потенциал всех членов коллектива. Для применения данной технологии необходим ряд условий: • небольшой размер коллектива (звено, бригада 10—12 человек); • высокая ответственность членов коллектива и примерно равный профессионализм; • комфортный климат в коллективе. 2. Регламентная технология реализации решений характеризуется тем, что: • применяется при ограничении средств и ресурсов; • даются ориентировочные методы и время выполнения; • контроль со стороны руководителя осуществляется только за ходом реализации. Объектами контроля являются основные показатели. Регламентная технология оправдывает себя в сложных структурах, где нижестоящие звенья обладают достаточной самостоятельностью в пределах жестких ограничений глобальных целей. 3. Программно-целевая технология предполагает: • составление плана достижения цели и разбиение его на этапы; • четкое указание участников, методов и сроков достижения цели; • промежуточный контроль и корректировку плана по его результатам. Технология рассчитана на активную роль руководителя, чья квалификация имеет решающее значение. Технология приносит эффект при следующих условиях: • фирма среднего размера; • достаточно продолжительный срок реализации (10—12 месяцев) • массовое производство товаров и услуг с устойчивыми связями и типовыми управленческими процедурами формального характера; • достаточный объем и доступность ресурсов. 9.3. Формы реализации управленческих решений В зависимости от условий реализации решений существуют следующие формы реализации решений (табл.10). Говоря о реализации управленческих решений необходимо рассмотреть комплекс вопросов, связанных с делегированием полномочий руководителя к подчиненными. Распределение конкретных заданий между членами коллектива бывает успешным только в том случае, если будут учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий. Осуществление делегирования должно учитывать такие отличительные особенности, как способности и склонности. Под способностями понимается информационная емкость мозга конкретного человека и скорость, с которой мозг обрабатывает имеющуюся у него информацию. Склонности дополняют эту характеристику, так как практически не встречаются люди, которые одинаково могут усваивать различные типы информации. Условно людей можно разделить по склонностям на следующие категории: Таблица 10 Формы реализации решений Формы Содержание Выписка Законченный фрагмент какого-либо документа Деловая беседа Организованная руководителем встреча с подчиненным для обмена мнениями по определенной заранее теме Деловая игра (тренинг) Организованная деятельность работников по реализации решения на основе имитации реальных процессов Деловое слово Решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя Заседание Профессиональное совещание для решения организационных вопросов Информационное письмо Отправленная соответствующим лицам информация (уточняющая, дополняющая, исключающая и т.д.) Личный пример Действия руководителя, направленные на развитие у подчиненных эффекта подражания авторитетам и технике выполнения УР Методика Совокупность организованных действий для профессионального выполнения какой-либо деятельности Наставление Деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР Обучение Деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности Отчет Решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной работе по выполнению УР (письменной, устной) Предписание Официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок Принужде-ние Деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить УР путем угроз или другими способами (повышенного вознаграждения) Разъяснение Деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР Рекомендательное письмо Решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, оценка деятельности перед работодателем, поставщиком, потребителем Совет Деловая беседа с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Выполнение не обязательно Совещание Коллективная деловая беседа с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использованию коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения УР Сообщение Деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР Убеждение Деловая беседа с целью сформировать у подчиненного требуемые взгляды или мероприятия по содержанию УР для его выполнения Условие Отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения • «технари» — люди, способные усваивать информацию, связанную с функционированием техники. Они испытывают трудности, если им поручают работу с людьми, так как поведение людей не соответствует их системно- формализованному восприятию мира; • «нотариусы», «бухгалтеры» — люди, для которых сферой их деятельности являются расчеты, бумаги, документы. Они способны к очень скрупулезному анализу документации, но испытывают трудности при работе с людьми и во многих случаях недостаточно осваивают работу с техникой; • «адвокаты», «артисты» — люди, для которых сферой деятельности является исключительно человеческое общение. Они коммуникабельны, эмоциональны, способны и любят любую работу с людьми, особенно организационную. Он испытывают затруднения при общении с документами и техникой. Несомненно, приведенная классификация достаточно условна, однако ее следует учитывать при распределении функций, необходимых для реализации решений. Поручение сотруднику деятельности, плохо совместимой с его способностями и склонностями, заранее обрекает реализацию ре­шения на низкую эффективность и возможные психологические конфликты. И наоборот, адекватность порученного дела способностям и устремлениям работника вызовет у него желание выполнить задание как можно более эффективно организовывать его выполнение. 9.4. Организационные меры по реализации управленческих решений Распределив между исполнителями функции, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Смысл этих мер двоякий. Организационные меры для реализации решения должны обеспечить: 1. однозначное понимание глобальной, специфических и частных целей, у исполнителей решения с тем, чтобы определить роль и место каждого исполнителя (или подразделения) в процессе реализации решения. 2. получение информации, которая понадобятся лично исполнителю для эффектив­ного участия в реализации решения. Для решения первой задачи могут быть использованы со­брания, совещания, на которых необходимо четко сформули­ровать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, и выявить препятствия, которые не были учтены при постановке задачи. Учет всех обстоятельств до начала реализации решения положительно скажется на его эффективности. Участники совещания могут предложить, например, параллельное осуществление реализации решения вместо последовательного, что может сократить время и снизить затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учитывая возможность искажения информации, целесообразно, чтобы совещания проводили руководители, имеющие право принимать ответственные решения, для того чтобы возникающие в ходе совещания вопросы решать на месте. Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции. Цель беседы — убедиться в том, что исполнитель правильно понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее выполнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах. Непосредственно перед началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических мо­ментов реализации решения. Для инструктажа могут быть использованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделирующая возможные ситуации при реализации решения, и, наконец, чисто словесное объяснение понятий. В итоге у исполнителей должна сформироваться уверенность в успешном решении проблемы. Атмосфера взаимопомощи, полного доверия руководителю и комфортного психологического климата в коллективе также способствует формированию уверенности в исходе. При организации выполнения решения чрезвычайно важна роль руководителя, важно личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации ре­шения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объектив­ность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений. Раздел 10. Контроль над выполнением управленческих решений 10.1. Функция контроля управленческих решений В предшествующих разделах мы часто упоминали о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Так как же руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Слово «контроль», как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления. Очень многие руководители рассматривают кон­троль как способ поиска и наказания виновных. Это глу­боко неправильное понимание сущности контроля приводит к тому, что к контролю обращаются, когда процесс реализации зашел в тупик и привел к необра­тимым или тяжелым последствиям. Сущность контроля — в постоянном поиске наиболее эффективного пути достижения целей, в преду­преждении проблем и потерь в процессе управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-ли­бо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя тем или иным образом усилия и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущно­сти всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Контроль — это третий этап процесса реализации решения Процесс контроля включает диагностику состояния объекта, выяв­ление причин отклонения фактического состояния от стан­дартов, нахождение способов устранения этих причин путем мобилизации усилий всех членов коллектива. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Функция контроля - это характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли пер­вые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». 1. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактиче­ского состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора. 2. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил его своей работой. 3. Авторский надзор — это одна из функций контроля, в ходе которого ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомне­ния, 4. Педагогическая функция проявляется , когда руководитель на собственном опыте, на своих и чужих ошибках учится и , повышает свою квалификацию. 5. Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права. Контроль сопровождает процесс реализации реше­ния на всех этапах его осуществления различают следующие виды контроля: 10.2. Виды контроля управленческих решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительный контроль. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Строгое соблюдение правил и процедур позволяет убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необхо­димы для выполнения должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Дабы убедиться, что принимаемые работники смогут выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно до­бавить руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому организации устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Предварительный контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе­ния физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который уже доказал свои возможно­сти поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансо­вый план), который позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные зна­чения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организа­ции в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль. Текущий контроль осущест­вляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерога­тивой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результа­тов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппа­рату управления необходима обратная связь. Обратная связь, в том смысле, в ка­ком этот термин будет использоваться здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит ошибки. Система обратной связи позволяет руководству выявить множе­ство непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для ор­ганизационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человеческие. «Выходом» таких систем яв­ляются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система «термостат - обогреватель» - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают свое воздействие многие внешние и внутренние величины. Отклонения, на которые системе нужно реагировать, чтобы достичь своих целей, могут следующими : • неполный учет всех обстоятельств, оказывающих воздействие на реализацию решения; • изменение этих обстоятельств под влиянием внешних и внутренних факторов; • недостатки и ошибки, проявившиеся при реализации решения; • появившиеся дополнительные возможности повышения эффективности принимаемого решения. Изменение обстоятельств может привести к изменению всего алгоритма реализации решения, и в этой ситуации личное распорядительство руководителя будет играть решаю­щую роль. Заключительный контроль. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы, получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Измерять результативность и да­вать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фак­тическими результатами и вознаграждением. Заключительный контроль позволяет ответить на вопрос: достигнут ли результат, предусмотренный при разработке решения или нет? Для ответа на этот вопрос должны быть четко сформулированы критерии качества решения, определены количественные и качественные параметры, допустимые отклонения от этих параметров. В том случае, если параметры достигнуты, процесс контроля завершается. Если параметры не достигнуты, то необходимо проверить обоснованность параметров проверки, не завышены ли цели и их практическая недостижимость. В этом случае необходимо изменить ха­рактеристику параметров и вновь сопоставить фактиче­ский результат с этими новыми параметрами. Если контроль параметров подтвердит их обоснованность, необходимо найти причины, устранить эти причины и осуществлять контроль до того момента, пока фактическое положение не будет соответствовать нормативному. Причины отклонений могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим не­которые из них: • ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; • небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени; • сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения; • недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п. В современных условиях управления происходит перестановка акцента контроля с пр­шлого на будущее. Известный польский ученый С. Ковалевски говорит: "… что лучше с 75% уверенностью знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенностью обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя". Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, хорошо зная работников, их личностные характеристики, профессиональные возможности и др., с определенной долей вероятности можно предвидеть степень и особенности ошибок, которые они могут совершить, и предпринять меры для их недопущения. 10.3. Принципы осуществления контроля управленческий решений Для осуществления эффективного контроля необходимо следовать следующим принципам: • контроль должен осуществляться систематически, это позволяет на ранней стадии выявить негативные моменты; • объектами контроля должны быть процессы, играющие существенную роль в реализации решения, а не ча­стности и детали; • все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»; • результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения человеку, следует оценивать его действия. • негативная оценка не должна даваться публично, а сообщаться в личной беседе и если человек сознательно плохо работает или не понимает, что плохо работает. Публичная не­гативная оценка как противопоставление позитивной деятельности других сотрудников возможна только как крайняя мера; • предложить сотруднику оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить сотрудника сформулировать ее причину. 10.4. Механизмы контроля управленческий решений Для осуществления эффективного контроля необходимо умело пользоваться механизмами контроля. Механизмы контроля являются обязательным атрибутом процесса управления, как с законодательной, так и с этической точки зрения. Они выполняют еще одну дополнительную функцию, являясь одними из важнейших условий служебного роста профессионального менеджера. Чем лучше менеджер разбирается в существующих механизмах контроля и умеет работать в рамках их параметров, тем большую свободу действий он может и должен позволить себе при выполнении должностных обязанностей и, следовательно, тем более ценным будет его вклад в развитие организации. Механизмы контроля могут принимать самые различные формы. Они могут устанавливаться извне (законодательные или государственные требования) или изнутри (свой собственный свод утвержденных правил внутри организации). Механизмы контроля последней группы отличаются большей гибкостью. Их следует периодически пересматривать и, если необходимо, вносить изменения, чтобы обеспечить большую эффективность деятельности предприятия. Первый механизм контроля - экономическая политика предприятия, дающая четкие ориентиры для деятельности различных подразделений предприятия. Экономическая политика – это рекомендации, на основе которых определяют миссию, цель и коммерческие задачи предприятия. К ним относятся разъяснения организационной структуры, положения о корпоративной культуре, указания относительно участников процесса принятия решений, положения об этике профессии и т.д. В начале каждого года руководство обязано определить для каждого сотрудника цели и конкретные задачи, а сотрудники, в свою очередь, должны принять эти цели к исполнению. Каждый квартал руководство должно проводить проверку результатов работы сотрудника, помогая ему концентрировать свои усилия именно на достижении поставленной цели. В конце года каждый сотрудник обязан официально отчитаться о достигнутых результатах. Результаты проверки должны фиксироваться в письменном виде. Проверке подлежат квалификация сотрудника, его профессиональный уровень, план дальнейшего повышения квалификации с учетом приобретения необходимых профессиональных навыков, как для исполнения текущих обязанностей, так и для будущей деятельности. Этот механизм контроля работает эффективно тогда, когда распределение обязанностей разрабатываются в письменном виде. Например, грамотно составленные, должностные инструкции содержат основные направления или границы, в рамках которых сотрудники обязаны выполнять свою работу. Другой механизм контроля - внутренний контроль представляет собой проверки, проводимые для оценки эффективности работы отдельно взятой службы (каковы ее отношения с внутренними службами, какие используются методы работы, отношения с партнерами поставщиками и клиентами). Формируется контрольная комиссия, которая беседует с сотрудниками соответствующих подразделений. Результаты анализа полученных ответов служат основой для выработки рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия. Регулярный внутренний контроль деятельности помогает руководству сверять достигнутые результаты с нормативами. Следующий механизм контроля – распределение полномочий, в соответствии с которым делегируются полномочия по распоряжению ресурсами предприятия. Каждый уровень должностной иерархии имеет предел полномочий, соответствующий объему обязанностей и квалификации человека, занимающего в данный момент ту или иную должность. Для обеспечения контроля, соответствующим уровням управления делегируются полномочия по выделению средств и взятию обязательств предприятия. В организациях должно быть расписано, кто отвечает за распределение ресурсов и средств и в каком объеме, подпись какого руководителя требуется. Например, только руководители, имеющие право подписи под денежными документами, могут выделять средства на оплату того или иного заказа, которые затем будут отнесены на соответствующую статью расходов. Своеобразным механизмом контроля может служить периодический перевод персонала на новые работы и должности. Например, в службе поставок сотруднику поручают либо заниматься заказами других материалов или услуг, либо переводят в отдел реализации или маркетинга. Кроме того, что система переводов с одного рабочего места на другое улучшает психологический климат в организации и стимулирует развитие творческого мышления персонала (она не позволяет отношениям между снабженцем и продавцом становиться личными, поскольку это может повредить принятию эффективных решений). Еще один механизм контроля - этические нормы и правила, которые обязаны придерживаться сотрудники предприятия при совершении хозяйственных операций. Работа служб предприятия должна находиться под постоянным контролем и не должно быть сомнений в том, что интересы каждого отдельного сотрудника совпадают с интересами данного предприятия и сотрудник, непосредственно принимающий и реализующий управленческое решение не будет иметь при этом личных выгод. Игнорирование этических норм в работе предприятия может отрицательно сказаться на ее конкурентоспособности. Это может также повредить имиджу организации, в связи, с чем может возникнуть сомнение в объективности руководства предприятием. Раздел 11. Управленческие решения и ответственность Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. В словаре С. И. Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы. Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Под ответственностью понимается принуждение к, соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены: • государством (законом) и тогда речь идет о юриди­ческой ответственности, • руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как ад­министративную, • гражданским обществом — ответственность явля­ется социальной; • группой людей в процессе межличностного обще­ния — такая ответственность называется мораль­ной. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Многообразие сфер деятельности организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: 1. Профессиональная ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора. 2. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде на­казания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю таких мер воздействия как компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда. Условиями возникновения юридической ответственности являются: • совершение противоправного действия (бездействия); • наличие вреда; •причинно-следственная связь между противоправ­ным действием (бездействием) и вредом; • доказанная вина причинителя вреда. 3. Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей Социальная ответственность организации явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях организации. Если основная цель организации направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность организации. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Мотивами, активизирующими социальную ответственность организации, специалистов или руководителя могут быть: • чувство долга, • предвыборные обещания; • желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории; • получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов (самовыражение, самопроявление); • избежание общественных порицаний и взысканий; • повышение имиджа или карьерный рост; • выигрыш в споре или конкурсе; • отвлечение от постоянных личных переживаний. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала. Широта определяет диапазон производства и управления, по которым организации берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др. Временной интервал — это период в течение которого организация соблюдает моральные нормы во всем диапазоне производства и управления организации. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания. Придаваемое значение — это важность социальной ответственности перед технологическими целями организации. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей организации. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить». Вовлеченность персонала — уровень участия персонала организации в реализации социальных целей. Существуют два основных варианта организации выполнения социальных целей: • путем формирования отдельных коллективов в составе организации; • путем участия всего коллектива организации на общественных началах во внеурочное время. Вопросы юридической ответственности руководителей решает суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность. 4. Экологическая ответственность Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе. В основу экологических инициатив положена Стратегия устойчивого развития, разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на достижение гармонии между людьми и между Обществом и Природой. В рамках Стратегии устойчивого развития разработаны принципы для разработки управленческих решений: • хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба; • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов. Эффективность Стратегии устойчивого развития оценивается показателями качества жизни: • продолжительность жизни человека, • состояние его здоровья, • отклонение состояния окружающей среды от нормативов, • уровень знаний или образовательных навыков, • доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, • объем отходов на душу населения, • уровень занятости, • степень реализации прав человека. 5. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от правленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. 6. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Примерный перечень этических норм может быть таковым. 1. Избегать использования и в намерениях, и во внешних проявлениях любых не этичных или сомнительных действий по отношениям к партнерам. 2. Всячески проявлять лояльность по отношению к своей организации путем строгого исполнения распоряжений руководства и не допускать превышения предоставленных полномочий. 3. Воздерживаться от занятий любым частным бизнесом или профессиональной деятельностью, которые могут вызвать конфликт между личными интересами и интересами организации. 4. Воздерживаться от требования или получения денег, ссуд, кредитов или неоправданных скидок, а также от приема подарков, услуг со стороны существующих или потенциальных поставщиков, что может повлиять или создать впечатление такого влияния на решения о закупках. 5. Проявлять максимум осторожности в обращении с конфиденциальной информацией, касающейся сотрудников или поставщиков, помня при этом о возможных этических и юридических последствиях, а также правилах, устанавливаемых государственными органами. 6. Устанавливать ровные отношения с поставщиком, оказывая ему знаки внимания, оставаясь беспристрастным на всех этапах купли – продажи. 7. Воздерживаться от сговора с партнером, создающего условия для нечестной конкуренции. 8. Знать и соблюдать законы, регулирующие деятельность в области материально – технического обеспечения, и помнить о возможных юридических последствиях решений о купле – продаже. 9. Не принимать участия в программах закупки тех или иных товаров для личных нужд сотрудников, если это не связано с деятельностью организации. 10. Повышать эффективность и значимость профессии на основе постоянного овладения последними новинками технической мысли и соблюдения в высшей степени этичного поведения. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. 7. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы. 8. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. 9. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. 10. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Административное право регулирует отношения между личностью и государством, между гражданами и исполнительной властью, обеспечивая охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления и их защиту от произвола того или иного чиновника государственного аппарата. Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной. 11. Материальная ответственность состоит в обязанности сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: • уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой)); • времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны. Ответственность идеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности; • ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена). Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность — необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура. Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние — с будущими. В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем са­мым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами фор­мального контроля. Значимость и соотношение разных форм ответственности непостоянны и зависят от множества разных факторов. В странах со сложившимися принципами демократии значение общественного мнения и корпоративной культуры иногда прева­лирует над законом и административной ответственностью. В современных российских условиях, во- первых, в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах деятельности людей, во-вторых, бюрократического характера власти, и наконец из-за несформированности гражданского общества соци­альная ответственность фактически не действует, а наиболее значимыми являются административная и юридическая ответственности. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и рез­кую смену ценностей, она неизбежно ослабевает. Раздел 12. Оценка эффективности принятия управленческих решений 12.1.Эффективность управленческого решения Эффективность управленческого решения неразрывно связана с процессом реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Т.е самое оптимальное решение может абсолютно обесценено в результате неудовлетворительной реализации (например, несоблюдение заданных сроков – 30% решений страдают по этой причине, далее - плохая организация, отсутствие контроля) в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект присущий 25% решений) Эффективность управленческого решения – это комплексное операционное свойство функционирования системы, характеризующее устранение проблем при выполнении задач системой и получение полезных результатов. Понятие эффективности управленческого решения в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку трудно четко выделить в результатах деятельности организации в целом ту часть, которая является непосредственным результатом эффективности управленческих решений. Тем не менее, эффективность управления организацией складывается из эффективности принимаемых решений. В соответствии с классификацией, предложенной Э.А. Смирновым, можно рассмотреть следующие виды эффективности принимаемых решений. Экономическая эффективность — это соотношение стоимо­сти прибавочного продукта, полученного в результате реали­зации конкретного управленческого решения, и затрат на его разработку и реализацию. Экономическая эффективность может быть определена в том случае, если цель решения выражается какими-то количественными показателями, относящимися к деятельности организации (использование всех видов ресурсов, степени доходности организации). Если цель управленческого решения не может быть выражена конкретными показателями, то определение экономической эффективности практически невозможно. Организационная эффективность — это достижение организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Связана с реализацией по­требностей человека в безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность управленческих решений выражается в разработке новых организационных структур, принципов, методов управления. Социальная эффективность – это достижение социальных целей (удовлетворение потребности человека в информа­ции, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе) для большего количе­ства людей и общества с меньшими финансовыми затратами. В организациях социальная эф­фективность управленческих решений выражается в психологическом климате в кол­лективе, степени преданности сотрудников данной организа­ции. Технологическая эффективность — достижение запланированных результатов производства на отраслевом, национальном или миро­вом уровне производства, за более короткое время. Технологическая эффективность управленческих решений выражается в знаниях, творческом подходе к процессу разработки решений в современном производстве. Психологическая эффективность — достижение психо­логических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время меньшим числом работников или с меньшими психологическими затратами. Управленческие решения направлены на реализацию потребностей человека в общении, стабильности, комфортных условиях труда и др. Правовая эффективность оценивается степенью достиже­ния правовых целей организации и персонала за более короткое время меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности в безопасности и порядке. Экологическая эффективность — это достижения экологических целей организации за счет производства и применения современных технологий и экономии природных ресурсов. Здесь управленческие решения направлены на реализацию потребностей человека в достойных условиях труда, здоровье. Этическая эффективность — достижение нравственных целей организации и персонала за более короткое время. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения ок­ружающими людьми. Политическая эффективность — это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребнос­ти человека в патриотизме, самопроявлении и самовы­ражении, управлении. Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять следующему ряду требований: 1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени; 2) содержать механизмы реализации, т.е. включать в себя организацию, стимулирование и контроль при реализации решений; 3) учитывать необходимость минимизации возможных ошибок в 4) определении исходных данных; 5) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций; 6) быть реализуемым, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов; 7) быть гибким, то есть изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объектов управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения; 7) предусматривать возможность контроля исполнения Эффективность управленческих решений определя­ется, действием множества факторов технического, организационного, экономиче­ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: (факторы, влияющие на эффективность управленческого решения) 1. компетентность и опыт работы принимающего решения; 2. степень информированности ЛПР; 3. уровень коллегиальности в процессе разработки решения; 4. удельный вес контролируемых решений; 5. степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; 6. мотивация исполнителей; 7. характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. 12.2. Оценка эффективности управленческих решений Эффективность «управленческого решения» может определяться через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. Для примера рассмотрим показатели эффективности гостиничного комплекса (табл.11) . Таблица 11 Показатели эффективности гостиничного комплекса Аспект Цели Показатели эффективности Экономические и финансовые аспекты деятельности гостиничного предприятия Максимизация дивидендов Инвестиционная привлекательность Растущая доля рынка Завоевание новых рынков Экологичность Увеличение общественной значимости Соблюдение договоренностей Мобильная технология бизнеса Высокие и стабильные темпы роста продаж Увеличение номенклатуры продуктов и услуг Сокращение издержек Рост производитель­ности Использование производственных мощностей Стабильные темпы роста прибыли Максимальная ценность для акционеров и партнеров Рентабельность бизнеса Чистая прибыль предприятия Ликвидность Объем продаж Соответствие экологическим нормативам Темпы опережающего роста эффективного дохода Снижение интегрального показателя риска Доходность чистых активов Стоимость активов на одного работающего Капиталоотдача Обьем продаж новых видов товаров и услуг; Производительность труда на одного работающего Рентабельность активов Прибыль от новых видов товаров и услуг Прибыль на одного работающего Себестоимость продукции Добавленная стоимость на одного работающего Доходность вложений капитала Рентабельность объема продаж Маржинальный доход на одного работающего Денежный поток Оборачиваемость материальных запасов Отношение собственного капитала к обшей сумме активов Платежеспособность Доходность инвестиций Расходы на маркетинг Удельный вес административных расходов в объеме выручки Штрафы и неустойки Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффек­тивностью производства. Но, одинаковые экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому не всегда возможно оценить эффективность каждого конкретного подразделения или службы организации, и тем более, отдельных работников. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени т.е. определенный временной интервал между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). Эффективность «управленческого решения» может определяться через оценку эффективности управленческого труда. Здесь определение эффективности управленческих решений, основано на использовании косвенных характеристик. В этом случае сис­тема оценок эффективного функционирования гостиничного комплекса выглядит следующим образом (табл.12): Таблица 12 Показатели эффективности гостиничного комплекса Аспект Цели Показатели эффективности Управленческий труд Качество обслуживания Удовлетворение ожиданий потребителей Приток новых потребителей Формирование длительных связей с потребителями Высокий уровень сервиса Совершенствование технологического процесса предоставление услуги Совершенствование услуги Выявление внутренних резервов и ресурсов Эффективная организация внутренних бизнес-процессов Своевременность Количество потребителей Доля постоянных клиентов Среднее время приемки заказа Количество клиентов на одного работника Индекс удовлетворенности потребителей Количество рекламаций Индекс торговой марки Средняя продолжительность связи с потребителями Среднее время между контактом с потребителем при заключением сделки Удельный вес своевременно выполненных заказов Средний срок разработки нового вида услуги, продукта Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения Средняя трудоемкость отдельных технологий Рост производительности труда Рост компьютерной технологии, в абсолютном и % -ом отношении Затраты на исправление ошибочных адм. решений в обшей сумме адм. затрат Количество некачественно выполненных заказов Но, данная оценка эффективности управленческих решений также имеет и недостаток, так как такие показатели характеризуют скорее уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. Метод оценки эффективности решения «затраты—прибыль». Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разных затратах, то основным критерием эффективности решения может служить отношение, по­лученного в результате его реализации эффекта, к вели­чине затрат на разработку решения и его осуществление. Эффективность = (3) Где, Э - эффект, который выра­жается показателем степени достижения цели. З - затраты на разработку решения и его осуществление. В большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем и оценивается по многим критериям. В таких ситуациях на практике применяют метод оценки эффективности решения «затраты—прибыль». При этом под «прибылью» понимается совокупность крите­риев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объек­тивные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому глав­ными условиями практической применимости данного метода являются: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. Но после того, как эта проблема решена, задача пре­дельно упрощается. Зная значения составной прибыли П, и требуемых затрат З, можно для каждой альтернативы решения А, рассчитать отношение П/З, характеризующее значение прибыли на единицу затрат.