Принятие решений

1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Без процесса принятия решений (так же как и без процесса коммуникации) невозможно осуществление ни одной управленческой функции. Поэтому принятие решений рассматривается как связующий процесс . Решение – это выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Одна из древнейших мудростей гласит: «Единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше». Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека (возможно, нескольких близких ему людей). Деловые решения – это решения, которые принимаются при исполнении должностных обязанностей в организациях. К деловым решениям относятся экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т. е. лицами, которые не обладают линейными или функциональными полномочиями в организациях. Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей организации. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Все управленческие решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всю организацию, будут иметь негативные последствия для некоторых ее частей. 1.1. Ограниченно рациональный подход к принятию решений в организации. Дефицит Запрограммированные решения, релевантной информации. незапрограммированные решения в теории Г.Саймона. С позиций системного анализа процесс управления является процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1. Цели Информаци я о желаемом Информаци состоянии Решение яо Субъект управления действительном Обратная состоянии связь Управл яющее Ситуация воздейс твие Рисунок 1. Схема цикла управления Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:  определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);  вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);  реализует его (реализация решения). Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений представлена на рисунке 2. Выявление, анализ, диагностика проблемы Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных Выбор предпочтительного вариантов варианта, обоснование выбора Принятие управленческого решения Доведение принятого решения до исполнения Управление реализацией решения Рисунок 2. Схема принятия управленческих решений Согласно теории принятия решений Г.Саймона, наибольшую часть проблем в организации составляют неструктурированные проблемы, то есть те проблемы, алгоритм решения которых заранее не определён. В отличие от структурированных уравнений и проблем, называется решение которых запрограммированным, подобно решению неструктурированные проблемы решаются эвристично. Такие решения называются незапрограммированными и, как правило, принимаются руководителями. В настоящее время наблюдается количественное преобладание тех организаций, где подчинённые до сих пор не способны решать неструктурированные проблемы, поскольку их обучают лишь способам решения структурированных проблем (обучают тому, как решать «уравнения»). А руководители продолжают искать пути решения острых неструктурированных проблем, в том числе используя сложные компьютерные системы. В процессе исследования организационного поведения Г. Саймон искал ответы на два основных вопроса, а именно – как принимаются решения в организациях и как они могут приниматься более эффективно? Г. Cаймoн разработал концепцию ограниченной рациональности, согласно которой «способности человеческого мышления формулировать и решать комплексные проблемы в очень малой степени сравнимы с масштабом проблем, решение которых требуется для объективного рационального поведения в реальном мире или даже для приемлемой аппроксимации к такой объективной рациональности». Смысл данной теории сводится к двум основным положениям. Во-первых, лицо, принимающее решение, обладает ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека. Поэтому оно не способно принимать оптимальные решения и в лучшем случае довольствуется решениями удовлетворительными. Во-вторых, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее всего, его следует определить как вынужденно или ограниченно рациональное. Основываясь на этих положениях, Г. Саймон сформулировал модель «административного человека», согласно которой управленческие решения принимаются не с помощью рационального процесса, а на основе упрощенных представлений о реальной ситуации. Такое упрощение объясняется следующими причинами. Во-первых, «множество альтернатив, которые может фактически рассмотреть менеджер или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор». Во-вторых, «информационные, вычислительные и иные возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив». В-третьих, «цели в процессе принятия решений являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно». Главная особенность модели «административного человека» заключается в том, что менеджер обычно не стремится к принятию наилучшего решения, а выбирает такую альтернативу, которая является удовлетворительной, т.е. достаточно хорошей с точки зрения его целей и предпочтений. Если в распоряжении менеджера имеется несколько альтернатив, приводящих к удовлетворительным результатам, то он выбирает наилучший из этих вариантов. Если же ни одна из имеющихся альтернатив не приводит к достижению уровней устремлений, то в этом случае возможны три типа поведения человека. Во-первых, лицо, принимающее решение, может продолжить поиск альтернатив, которые соответствуют его устремлениям. Во-вторых, одновременно с этим уровни устремлений могут начать снижаться, чтобы стать практически достижимыми. И, в-третьих, если первые два механизма не приводят к выбору приемлемой альтернативы, то «рациональное адаптивное поведение» человека заменяется на «эмоциональное поведение» (например, апатию или агрессию), которое блокирует возможность принятия удовлетворительного решения. Таким образом, согласно концепции ограниченной рациональности, «удовлетворительно работающие» менеджеры в процессе принятия решений обходятся без поиска и анализа всех возможных альтернатив и пользуются относительно простыми правилами здравого смысла, что значительно упрощает их жизнь. Наряду с изучением поведения менеджеров в ситуациях выбора Г. Саймон исследует технику принятия решений в организациях. В связи с этим он отмечает, что все управленческие решения в разной степени «программируются» и условно располагаются на своеобразном континууме, который образован двумя полярными типами решений – запрограммированными и незапрограммированными. Решения считаются запрограммированными, если для их принятия существуют определенные правила или процедуры. Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Модель инкрементального процесса принятия решений Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание на структурную последовательность действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусывания небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения эффективны. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что менеджер или группа менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные подвергаются более тщательному диагностированию. остроты обычно Когда завершена фаза идентификации – проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения – это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком». Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор – за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию. Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис._. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений – это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена. 1.2. Подходы к принятию решений Существует три подхода к принятию решений. Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях. Подход на основе здравого смысла основывается на прошлом опыте и простых суждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что лицо, принимающее решение, склоняется в сторону ранее принятых решений. Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но он позволяет вырабатывать наиболее качественные решения. Рациональный подход применим весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать – выразить количественно. 1.3. Процесс рационального решения проблем Для решения проблемы обычно требуется не единичное управленческое решение, а их совокупность. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс реализация решения и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Процесс рационального решения проблем состоит из следующих этапов. 1. Диагностика проблемы. Существуют два смысловых значения понятия «проблема». С одной стороны, проблема – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. С другой стороны, проблема – это любая ситуация, требующая принятия решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Например, симптомами затруднений могут быть низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Не следует пытаться немедленно устранять симптомы, так как это обычно лишь внешние проявления проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы требующуюся внутреннюю необходимо и собрать внешнюю и проанализировать информацию относительно организации. При этом нужно сознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию, т. е. информацию, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени. 2. Формулировка ограничений и критериев эффективности решения. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не хватит ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения (например, законы или условия рынка). В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии эффективности решения – показатели качества решения, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора. 3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются ему наиболее желательными. 4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от их окончательной оценки. Это означает, что только после составления списка всех альтернатив, следует переходить к оценке каждой из них. При оценке вариантов действий руководитель использует критерии эффективности решения. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а возможные альтернативы тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями – значениями критериев эффективности. Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту руководителя. 6. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. 7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. 1.4. Требования к управленческим решениям Основными требованиями к качественным управленческим решениям являются:  обоснованность. Проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и ограничений, связанных с разработкой решения. Обоснованность не должна вызывать сомнения у исполнителей. Кроме главного вопроса: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько решение соответствует не только интересам организации, но и каждого работника;  эффективность. Результат от исполнения решения (в виде дополнительного дохода или экономии) должен превышать затраты на его принятие и реализацию, и чем больше разница между результатами и затратами (эффект решения) – тем лучше. Можно выделить экономическую и социальную эффективность управленческих решений. Соблюдение требования эффективности позволяет организациям выживать и процветать в условиях рыночной экономики;  своевременность. Запоздалое решение не дает необходимого эффекта. Чем больше времени затрачивается на принятие решения, тем меньше времени остается для его исполнения. Поэтому иногда бывает лучше принять недостаточно обоснованное или эффективное решение в срок, чем хорошо обоснованное и эффективное, но запоздалое решение;  непротиворечивость. Решение не должно вступать в противоречие с ранее принятыми решениями;  правомочность и законность. Правомочность – решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия. Законность – решение не должно противоречить нормам права;  конкретность. Должно быть четко указано: кто, что и когда должен выполнить. С точки зрения делопроизводства решение должно содержать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности, вторая – цели решения и средства их достижения1. 1.5. Причины некачественных управленческих решений Согласно невыполнения проведенным исследованиям управленческих решений основными являются: причинами непредвиденные обстоятельства (40% случаев), низкое качество решений (30%) и вина исполнителей (30%). Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше. Наиболее распространенные причины некачественных решений: 1) информационные перегрузки руководителя. Большое количество решений, принимаемых руководителем, неизбежно ведет к снижению их качества; 2) несбалансированность воздействия решений на различные подразделения организации; 3) принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания; 4) отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями; 5) несоблюдение стандартов делопроизводства; 6) установление нереальных («мобилизующих») сроков исполнения решений или их запоздалость; 1 В постановляющей части указываются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения. 7) принятие решений под влиянием эмоций; 8) выбор стереотипных решений; 9) нехватка информации для принятия решений; 10) принятие решений без учета факторов риска и неопределенности; 11) принятие решений для примирения различных точек зрения (компромиссных решений). 1.6. Факторы, влияющие на принятие решений На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы: 1) система ценностей руководителя, его приоритеты; 2) психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение; 3) самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных; 4) информационные и временные ограничения руководителя; 5) знание результатов предыдущих решений (прошлый опыт); 6) мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего руководства и владельцев организации. 2. ВЛИЯНИЕ И ВЛАСТЬ Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого. Влиять можно, высказав просьбу на ухо, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (так влияют на судьбы людей философы и писатели). Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть – реальную возможность влиять на поведение других. В организации уровень влияния руководителя в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненного от него. Кроме того, подчиненный всегда имеет определенное влияние на руководителя. Складывается некий баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного (рис. 1). Влияние руководителя на подчиненного Влияние подчиненного на руководителя Зависимость подчиненного от руководителя Зависимость руководителя от подчиненного Рис. 1. Баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного Существует пять основных форм власти, которым соответствуют пять форм влияния. 1. Власть, основанная на принуждении; влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности – потребности выживания или защищенности. Действительно, руководитель может уволить человека, снизить его заработок, лишить премии, унизить морально. Страх фактически используется во многих современных организациях. Однако он является наихудшим из способов влияния. Посредством страха можно добиться лишь минимально адекватной производительности труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, обычно характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Влияние через страх ведет к негативным психологическим эффектам: скованности и отчуждению подчиненных. Кроме того, влияние через страх в течение длительного времени быстро теряет свою эффективность. Если сотруднику не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня в организации, он будет искать пути их удовлетворения в других местах. 2. Власть, основанная на вознаграждении; влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только тогда, когда руководитель сможет определить, что является для исполнителя вознаграждением, и фактически предложит ему это вознаграждение. Однако на практике возможности руководителя выдавать вознаграждения ограничены ресурсами организации, его полномочиями, а также различными условиями и соглашениями. Как и в случае с влиянием через страх длительное эффективное влияние на подчиненных через положительное подкрепление невозможно. 3. Власть примера (харизматическая власть); влияние через слепую веру. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или внушит к нему уважение со стороны окружающих. Наиболее эффективна власть примера в политике. В качестве ярких харизматических лидеров можно назвать Наполеона, Гитлера, Черчилля и др. Как правило, харизматические личности обладают а) высокой энергетикой, б) внушительной внешностью, в) независимостью характера, г) хорошими риторическими способностями, д) достойной и уверенной манерой держаться. Использование власти примера в практическом менеджменте весьма ограничено, так как многие харизматические качества являются врожденными и их трудно искусственно развить у того или иного руководителя. 4. Экспертная власть; влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим явным видимым достижениям в организации. Влияние через разумную веру является одной из наиболее эффективных на сегодняшний день форм влияния. 5. Традиционная власть; влияние через традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняют приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Влияние через традиции – один из самых быстрых и предсказуемых способов влияния, однако в настоящее время он утрачивает силу в пользу других методов влияния, таких, например, как влияние через разумную веру. Кроме перечисленных пяти форм влияния существуют, по крайней мере, еще две. 6. Влияние путем убеждения – эффективной передачи своей точки зрения другому человеку. Руководитель не отдает подчиненному приказ, а передает ему свое мнение. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель тем самым признает, что имеет определенную зависимость от подчиненного (см. рис. 1). Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что подчиненный под влиянием убеждения, как правило, старается выполнить работу лучше, чем при любой другой рассмотренной форме влияния. Например, под влиянием страха подчиненный будет выполнять требования руководителя по минимуму. Основным недостатком влияния путем убеждения является медленное воздействие на подчиненного и неопределенность этого воздействия (нет никаких гарантий того, что подчиненный примет точку зрения руководителя). 7. Влияние путем участия (привлечения подчиненного к принятию решений). Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией в ходе обсуждения проблемы с ним. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, успеха, уважения, самореализации. Поэтому этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами подчиненных и при уверенности, что цели подчиненных совпадают с целями организации. Информационное обеспечение процесса принятия решений Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. Информационные ресурсы – это совокупность данных, организованных для получения достоверной информации; документы и массивы документов, отдельные и в информационных системах – библиотеках, архивах, фондах, базах данных, базах знаний и т.д. Организация массива информации Информационный массив – это множество всех видов информации, упорядоченное по определенным критериям и служащее для разработки управляющего воздействия. Цель создания массива информации – рациональная систематизация информации, её правильное распределение по уровням управления и в конечном итоге повышение эффективности управления. Рассмотрим основные критерии классификации соответствующие критериям виды информации (табл.1) информации и Таблица 1. Классификация информации Критерий по объекту по принадлежности к подсистеме менеджмента по отношению объекта управления к субъекту управления по стадии жизненного цикла товара по назначению по форме передачи по технологии передачи по режиму передачи Вид информации Показатели качества товара Ресурсоемкость товара Параметры инфраструктуры рынка Параметры организационно-технического уровня производства Показатели социального развития коллектива Показатели защиты окружающей среды и другие Информация по целевой подсистеме Информация по управляющей подсистеме Информация по научному обоснованию системы Информация по экономике менеджмента Информация по функциональной и обеспечивающей подсистемам Информация о внешней среде системы Между руководителем и исполнителями (скалярная цепочка) Между предприятием и внешней средой Между подразделениями предприятия по вертикали Между подразделениями предприятия по горизонтали Неформальные коммуникации Стратегического маркетинга НИОКР Организационно-технологической подготовки производства Воспроизводства товара Диффузии и другие Политическая Экономическая Экологическая Социальная Техническая Технологическая Организационная и другие Вербальная Невербальная Спутниковая Электронная Телефонная Письменная и другие Принудительно в определенные сроки По запросу В нерегламентируемые сроки Ежедневная Декадная Квартальная Годовая и другие Таким образом, информационный массив должен обеспечивать: - прямое обращение потребителей к информации и возможность её многократного использования; - наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях; - оперативный поиск и выдачу информации по запросу; - сохранение информации от искажения; - защиту от несанкционированного доступа к информации. К качеству информационных ресурсов организация предъявляет следующие основные требования: - своевременность (актуальность); - достоверность (с определенной вероятностью); - достаточность; - надёжность ( с определённой степенью риска); - комплексность; - адресность; - правовая корректность; - возможность многократного использования; - возможность кодирования. 3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направлять их усилия на достижение целей организации. Исторически первым подходом к анализу лидерства стал так называемый «подход с позиции личных качеств» (или «теория великих людей»), согласно которому лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли бы быть выявлены, люди смогли бы научиться воспитывать их в себе, и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из общепризнанных лидерских качеств: ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, чувство такта, энергия, решительность, честность, рассудительность и крепкое здоровье. Однако хорошо видно, что «идеального лидера» – человека со всеми перечисленными качествами, вероятно, попросту не существует. Кроме того, в разных ситуациях требуются, вероятно, лидеры с различными качествами (ситуационный подход в менеджменте). «Теория великих людей» не получила особого развития из-за ее внутренних противоречий и невозможности применения на практике. Основными современными подходами к изучению лидерства являются поведенческий и ситуационный подходы. 3.1. Поведенческий подход к лидерству Главная идея поведенческого подхода – важны не личные качества руководителя, а стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогает провести анализ и составить классификацию стилей руководства. 3.1.1. Теории «X» и «Y» Д. МакГрегора В своих теориях «X» и «Y» Дуглас МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий. Традиционная концепция управления основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всей организации, так и ее отдельных сотрудников. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует как теорию «X»: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, принуждение, контроль и угрозу наказания. необходимо использовать Предпосылки теории «X» использует при управлении людьми автократичный руководитель (автократ). Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня, так как считает, что они являются определяющими для подчиненных. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, автократ может оказывать психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Теория «X» удерживала позиции в течение длительного времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями. Поэтому МакГрегор предлагает альтернативную теорию «Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля. Предположения о человеческой мотивации по теории «Y»: 1) труд – процесс естественный; 2) если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней; 3) приобщение к целям организации является одним из видов внутреннего вознаграждения; 4) если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 5) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Предположениями теории «Y» пользуется в своей деятельности демократичный руководитель (демократ). Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребностям в принадлежности, уважении, автономии и самореализации. Настоящий демократ старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Кроме автократичного и демократичного существует еще один базовый стиль руководства – либеральный (попустительский). Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за работой. Если представить стили руководства графически, мы получим так называемый «автократично – либеральный континуум», соединяющий два крайних стиля руководства: автократичный и либеральный. Демократичный стиль лежит на отрезке между ними (рис. 22). Степень свободы подчиненных увеличивается по мере движения от автократичного стиля (минимум свободы и инициативы) до демократичного (участие подчиненных в принятии решений и децентрализация полномочий) и далее до либерального (полная свобода подчиненных). Автократичный Демократичный Теория «X» Теория «Y» Либеральный Стили руководства Рис. 22. Автократично – либеральный континуум стилей руководства 3.1.2. Стили руководства по Р. Лайкерту Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиля, сосредоточенного на работе, до другой – стиля, сосредоточенного на человеке. Кроме того, весь континуум стилей руководства может быть разбит на четыре отрезка – четыре базовых системы руководства (рис. 23). Стиль, сосредоточенный на работе Стиль, сосредоточенный на человеке Эксплуататорскоавторитарная система Благосклонноавторитарная система Консультативнодемократическая система Система, основанная на участии Стили руководства Рис. 23. Системы руководства по Р. Лайкерту Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), добивается повышения производительности труда подчиненных, структурируя задачу (разбивая задачу на отдельные составные части – задания для подчиненных) и разрабатывая справедливую систему вознаграждений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, добивается повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Руководители, придерживающиеся эксплуататорско-авторитарной системы руководства, имеют характеристики автократа. Руководители, использующие благосклонно-авторитарную систему, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Подчиненные мотивированы вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. При использовании руководители проявляют консультативно-демократической значительное, но не полное системы, доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, а второстепенные решения «даются на откуп» подчиненным. Система, основанная на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. При этой системе руководства взаимоотношения между руководителем и подчиненными устанавливаются дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. 3.1.3. Управленческая решетка Концепция разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке содержит серьезную ошибку. Хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, он способен, уделяя много внимания работе как таковой, проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т. е. руководители могут вести себя так, что будут одновременно ориентированы и на работу, и на человеческие отношения. Развивая эту концепцию, Роберт Блэйк и Джейн Мутон построили так называемую управленческую решетку, вертикальная ось которой ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось – «заботу о работе» также по шкале от 1 до 9 (рис. 24). Забота о человеке (1, 9) (9, 9) 9 8 7 6 (5, 5) 5 4 3 2 (1, 1) 1 1 2 3 (9, 1) 4 5 6 7 8 9 Забота о работе Рис. 24. Управленческая решетка На управленческой решетке выделяют пять основных ситуаций – стилей руководства: (1, 1) – обедненное управление. Руководитель не заботится ни о работе, ни о человеческих взаимоотношениях. Он лишь прикладывает некоторые усилия, чтобы его подчиненные выполняли задания в минимально необходимом объеме; (1, 9) – «загородный клуб». Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий; (5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя; (9, 1) – «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; (9, 9) – групповое управление (команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Лучшим стилем руководства является, безусловно, групповое управление, но этот стиль трудно достигнуть на практике. Известным компромиссом, к которому следует стремиться, является организационное управление. 3.2. Ситуационный подход к лидерству Согласно ситуационному подходу к лидерству выбор стиля руководства зависит не только от конкретного руководителя и подчиненных, но и от всей ситуации в целом. 3.2.1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера Фред Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с которым им менее всего хотелось бы работать (портрет наименее предпочитаемого коллеги – НПК). Согласно Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (благосклонно оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, оценивающие а НПК) имеющие – низкий сосредоточены рейтинг на по задаче НПК и (негативно беспокоятся о производстве. Модель Фидлера выявила три ситуационных фактора, влияющих на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1) отношения между руководителем и подчиненными. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для них; 2) структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию, а не расплывчатость и бесструктурность; 3) должностные полномочия руководителя – тот объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Различные сочетания крайних значений перечисленных ситуационных факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, подразумевающих восемь стилей руководства (рис. 25). Высокий НПК Низкий 1 Отношения между руководителем и подчиненными Структура задачи Должностные полномочия руководителя 2 3 4 5 6 Хорошие Структурирована Сильные Слабые 8 Плохие Не структурирована Сильные 7 Слабые Структурирована Сильные Слабые Не структурирована Сильные Слабые Рис. 25. Модель Ф. Фидлера Руководитель, ориентированный на задачу (с низким рейтингом НПК), наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения (с высоким рейтингом НПК), лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 наименее благоприятна для руководителя. 3.2.2. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от одного ситуационного фактора – зрелости исполнителей. Зрелость исполнителей не следует определять как категорию их возраста или стажа работы. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Таким образом, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Как показано на рис. 26, имеются четыре стиля руководства S1, S2, S3 и S4, которые соответствуют конкретным уровням зрелости исполнителей (M1-M4). Ориентация на человеческие отношения S3 S2 M3 M4 S4 M2 M1 S1 Ориентация на задачу Рис. 26. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара Указания (S1). Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1). В этой ситуации этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. «Продажа» (S2). Этот стиль в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Участие подчиненных в принятии решений (S3). Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить степень мотивации и причастности своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует большему участию и причастности подчиненных. Делегирование (S4). Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных (M4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят принимать ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.