Принципы процессного подхода. Определения принципов процессного подхода, общее описание проекта внедрения процессного подхода (часть 1)

Лекция. Принципы процессного подхода Определения принципов процессного подхода, общее описание проекта внедрения процессного подхода (часть1) Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы При их определении можно пользоваться материалами книг, стандартами ИСО (международные стандарты качества), рекомендациями доктора Э. Деминга и другими источниками. В результате получится перечень принципов понятных собственникам и руководителям организации, которые нужно закрепить документально. Например, включить их в такие документы, как: «Методика управления процессами организации», «Руководство по процессам», «Концепция внедрения процессного подхода» и т. п. Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации). Ориентация на удовлетворение потребителей Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований. Системный подход Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного ви́дения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность. Выделение и управление сквозными процессами Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, 1 оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам. Четкие границы Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации. Измеримость процессов Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей. Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса. Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов. Непрерывное совершенствование Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов – неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов. 2 Общее описание проекта внедрения процессного подхода Состав этапов проекта должен быть понятен собственникам, руководителям, исполнителям и всем заинтересованным лицам Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов: 1. Принятие решений 2. Подготовка. 3. Разработка процессной архитектуры организации. 4. Разработка системы показателей для управления процессами. 5. Организация управления процессами. 6. Описание и регламентация процессов. 7. Запуск цикла PDCA. График Гантта проекта внедрения процессного подхода показан на рис.1 Рисунок 1 – Этапы проекта внедрения процессного подхода в организации На этапе принятия решений (этап 1) основная задача руководства – изучение и понимание концепции внедрения процессного подхода. Им необходимо формализовать свое ви́дение того, что означает внедрение процессного подхода применительно к их компании. Это видение должно 3 быть по возможности согласовано с ее собственниками. В итоге полезно разработать документ, который содержал бы: • основные определения процессного похода; • цели внедрения процессного подхода; • принципы процессного управления; • концепцию внедрения процессного подхода в организации; • стратегический план внедрения процессного подхода в организации. Называть этот документ можно по разному, например «Концепция внедрения процессного подхода в организации “Х”». Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому не готовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать. На основе утвержденной «Концепции внедрения процессного подхода» на этапе подготовки(этап 2) и выполняются следующие работы: • создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием; • подбор людей, в первую очередь руководителя проекта; • разработка основных методических документов по проекту; • разработка плана выполнения проекта (или устава проекта); • обучение персонала на различных уровнях; • издание приказа о начале проекта. Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов). Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной 4 компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование), закупают необходимое программное обеспечение. Важный аспект подготовки к внедрению – привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать и регламентировать ключевые процессы, определять показатели (метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно-методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители не готовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры[2]. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно: начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов. Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся: • положение об отделе организационного развития (методической группе); • положение о рабочей группе; • методика управления процессами организации; • стандарт описания процессов (соглашение о моделировании); • формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/метрик по процессам); 5 • формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов; • процедура управления внутренними нормативно-методическими документами; • план (устав) проекта; • программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях. Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов: • обеспечивающих возможность внедрения процессного подхода; • снижающих риск неудачного выполнения проекта. В качестве примера приведем структуру документа «Методика управления процессами организации». Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, в одном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно-методическими документами) – деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые – описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались по ходу выполнения проекта. Обучение персонала – важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях: • собственники и руководители организации; • подразделение организационного развития или методическая группа; 6 • руководители среднего звена и специалисты. Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов. Процессная архитектура (этап 3), или, иными словами, система процессов организации, – основа системного внедрения процессного подхода. По ходу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы: 1. Порядковый номер в таблице. 2. Наименование процесса. 3. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса). 4. Участники процесса (перечень подразделений или должностей). 5. Входы процесса. 6. Выходы процесса. Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается). Подробное описание входов/выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня. Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому – увидеть процессы, которые в ней выполняются. Разработка процессной архитектуры (системы процессов) позволяет: • определить границы процессов; устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования); • увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.); 7 • получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[1]; • сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования); • получить основу для тиражирования процессов в регионах; • получить основу организациями отрасли; для бенчмаркинга процессов с другими • прочее. Этап завершается согласованием руководителями верхнего уровня системы процессов всеми Этап разработки системы показателей (этап 4) исключительно важен для внедрения процессного управления. Значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты – постоянно нарушаться и т. п. При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты: • наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения; • необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами; • ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности[1] процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов; • необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому. 8 Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться. Этап разработки показателей заканчивается утверждением: • системы показателей для управления процессами организации; • форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами; • определением допустимых границ и целевых значений показателей Литература: 1. 2.Репин В.В Бизнес-процессы: моделирование, внедрение , управление 9