Пример внутренних положений, регламентирующих бюджетирование

Актуальные проблемы бюджетирования в отраслях экономики К.э.н., доцент Тумашик Наталья Владимировна 1 Пример внутренних положений, регламентирующих бюджетирование •Положение о планировании •Положение о бюджетировании •Положение об анализе •Положение об учетной политике •Положение о бюджетах •Положение о финансовой структуре •Положение о ЦФО •Положение о регламенте бюджетирования •Положение о бюджетном комитете •Положение о бюджетной рабочей группе •Положение о премировании •Другие 2 Бюджетный комитет Бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех (или нескольких) центров ответственности и представителей руководства компании Бюджетный комитет – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов, это постоянно действующий орган. Как правило, на практике в бюджетный комитет входят не более чем 10 представителей. 3 Функции Бюджетного комитета 1. Трансформация стратегических целей в бюджеты, организация представления руководству оперативных и тактических данных, необходимых для стратегического планирования, например, о производственных возможностях компании, ее конкурентных преимуществах на настоящий момент, перспективах создания новых видов продукции и услуг. 2. Организация рабочих совещаний, касающихся: функционирования системы бюджетирования; финансовой структуры на основе центров ответственности; усовершенствования старых и внедрение новых форматов плановых и отчетных документов; системы персональной ответственности за разработку и выполнение бюджетов; пересмотра положения о бюджетах и т.п. 3. Утверждение операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов и их консолидация в генеральный бюджет. 4. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений 5. Разрешение конфликтов, возникающие в процессе функционирования бюджетной системы и касающиеся: • • • • • распределения персональной ответственности менеджеров невозможности определить результата деятельности отдельных подразделений и руководителей в денежном измерении реальности и выполнимости нормативов правильности распределения общих затрат одновременное существование разнонаправленных целей 4 Бюджетный регламент Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведение план факта анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Задачи бюджетного регламента – это обеспечение: • возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления; • своевременности утверждения бюджетов на следующий бюджетный период и осуществления их корректировки на стадии исполнения; • финансовой дисциплины. Элементы бюджетного регламента принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период бюджетный цикл срок возможной корректировки конкретных бюджетов формы бюджетов и внутренней отчетности, включая состав показателей и формат их представления график документооборота по конкретному бюджету и отчету (по формированию бюджетов, доведению бюджетных показателей до исполнителей и мониторингу исполнения бюджетов с помощью внутренней отчетности). 6 Бюджетный период Бюджетный период – это временной интервал, на который разрабатываются и корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. Предприятие может составлять одновременно несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный, среднесрочный годовой, долгосрочный на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом. Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.) по видам бюджетов, т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода. 7 Подходы к понятию «бюджетный цикл» в экономической литературе Бюджетный цикл – сроки подведения промежуточных итогов исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и осуществления корректировок на оставшуюся часть всего бюджетного периода. На основе бюджетного периода определяются процедуры периодической оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода (Хруцкий В.Е.). Бюджетный цикл рассматривается на стадии разработки бюджетов, он включает следующие этапы: постановка целей и задач, определение целевых показателей и их желаемые значения, разработка бюджетов, их согласование и корректировка целевых показателей или расчетных показателей бюджетов (Вахрушина М.А.). Бюджетный цикл имеет временную определенность 12 месяцев, но не совпадает с бюджетным периодом. Он подразделяется на следующие стадии: • составление генерального бюджета отчетного периода; • контроль исполнения бюджета отчетного периода; • анализ план - факта бюджета отчетного периода (Щиборщ К.В.). Бюджетный цикл – включат три фазы: планирования (подготовки бюджета), реализации, завершения. Бюджетный цикл соответствующий определенному бюджетному периоду, длится дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается раньше, чем бюджетный период, и заканчивается уже после его завершения, когда идет фаза реализации следующего цикла (Волкова О.Н.). Наиболее полное и практически значимое содержание понятия. 8 Деятельность участников бюджетного процесса в течение бюджетного цикла (фаза планирования) (пример) Фаза Этап Планирование 1. Постановка целей на бюджетный период Исполнитель Высшее руководство организации 2. Сбор информации Маркетинговые, для разработки проекта технологические и бюджета экономические службы организации 3. Анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета 4. Оценка проекта бюджета и его корректировка (при необходимости) 5. Утверждение бюджета Менеджеры, ответственные за операционные бюджеты (ЦФО) Бюджетный комитет Срок Деятельность бюджетного комитета Июль Составляет регламент 2016 г. работы на следующий бюджетный цикл Август – Утверждает форматы сентябрь бюджетной документации, 2016 г. формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов Октябрь Обеспечивает 2016 г. координацию работы ЦО Ноябрь 2016 г Руководитель Декабрь организации 2016 г. (председатель бюджетного комитета) Рассматривает проект бюджета Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета 9 Деятельность участников бюджетного процесса в течение бюджетного цикла (фазы выполнения и завершения) (пример) Фаза Выполнение Завершение Этап Исполнитель Срок Деятельность бюджетного комитета 6. Исполнение бюджета Руководители ЯнварьРассматривает текущие (а) и текущая центров декабрь отчеты об исполнении группировка (б) ответственности 2017 г. бюджета, утверждает (а) и бюджетный необходимые комитет (б) корректировки 7. Текущий (а) и Руководители ЯнварьВыявляет ответственных итоговый (б) анализ центров декабрь за существенные отклонений ответственности 2017 г., январь- отклонения и (а) и бюджетный февраль 2018 г. вырабатывает меры по комитет (б) исправлению ситуации 8. Представление отчета Бюджетный Март – апрель Готовит отчет о о выполнении бюджета комитет и высшее 2018 г. выполнении бюджета и анализ достижения руководство для высшего руководства целей организации за организации отчетный период 9. Оценка проекта Бюджетный Май-июнь Утверждает бюджета и его комитет 2018 г. корректировки к корректировка (при текущему (2018г.) необходимости) бюджету, утверждает «Положение о бюджетах на следующий бюджетный период 10 Пример целевых показателей по ЦФО ЦФО Показатели Описание Ед. измерения 1 ГК 2 Рентабельность собственного капитала Рентабельность продаж EBITDA/Выручка 3 Отношение чистой прибыли к величине собственного капитала Отношение прибыли от продаж к выручке Отношение прибыли до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений к выручке Отношение собственного капитала ГК к сумме активов 4 Коэф. Отношение задолженности по кредитам и займам к прибыли до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений Количество торговых объектов, введенных в эксплуатацию в планируемом периоде Даты открытия торговых объектов Коэф. Коэффициент финансовой устойчивости Dept/EBITDA Количество открытых торговых объектов Даты открытия торговых объектов Фондоотдача Коэф. Коэф. Коэф. Шт. Дата Отношение полученной выручки к остаточной Коэф. стоимости основных средств Ключевые показатели эффективности Ключевые показатели эффективности (KPI) предназначены для оценки эффективности деятельности ЦФО и включают как финансовые, так и нефинансовые показатели. Наименование ЦФО KPI Описание Единица измерения 12 Пример показателей эффективности по ЦФО ЦФО Показатели Описание Ед. измерения 1 ГК 2 Рентабельность собственного капитала Рентабельность продаж EBITDA/Выручка 3 Отношение чистой прибыли к величине собственного капитала Отношение прибыли от продаж к выручке Отношение прибыли до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений к выручке Количество торговых объектов, введенных в эксплуатацию в планируемом периоде Даты открытия торговых объектов 4 Коэф. Отношение общей стоимости строительства к общестроительной площади торгового объекта Руб. Количество открытых торговых объектов Даты открытия торговых объектов Стоимость строительства Коэф. Коэф. Шт. Дата Принципы построения системы материального стимулирования (Щиборщ К.В.) 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период. 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности. 3. Базой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам. 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливаются распределением полномочий между подразделением и вышестоящим органом на предприятии. 5. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель центра ответственности был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия. 6. Правило равного размера премиальных разных центров ответственности за равный вклад в финансовые результаты компании. 7. Различные по срокам начисления показатели для персонала и руководителей центров ответственности. 8. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования. 14 Минусы Плюсы Основные подходы к автоматизации, их преимущества и недостатки От выбора программного продукта к методологии и регламентам бюджетирования От методологии и регламентов бюджетирования к автоматизации 1. Нацеленность на конечный автоматизированный результат 1. Организация четко знает, что нужно автоматизировать 2. Если модель, заложенная в программе, подходит организации, то упрощается процедура внедрения за счет экономии времени при сборе данных 2. В целом проект по внедрению и автоматизации бюджетирования занимает меньше времени и стоит дешевле 1. Модель, заложенная в программе, может не подойти организации 1. Ручной или полуручной (электронные таблицы) ввод данных на этапе внедрения увеличивает нагрузку на сотрудников, участвующих в проекте по постановке бюджетирования 2. Большие надежды на программу часто оказываются завышенными, что приводит к увеличению сроков и затрат 2. После разработки технического задания может оказаться так, что ни одна из готовых программ на подходит 3. Искусственно занижается сложность проекта по постановке бюджетирования 15 Российские и зарубежные автоматизированные системы бюджетирвания Российские Зарубежные 1 2 Красный директор Business Builder Plan Designer Инталев: Управление финансами КИС: Бюджетирование Контур. Корпорация. Бюджет Bplan Другие Oracle Financial Analyzer Haperion Pillar EPS Prophix Budgets Comshare MPC Другие 16 Критерии выбора автоматизированных программ N п/ п Критерии оценки Весовой коэффициент Требования к функциональности программного продукта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Взаимосвязь статей бюджетов (БДР и БДДС, БДР и прогнозного баланса) по периодам Построение БДДС косвенным методом Распределение отдельных видов затрат по аналитикам Контроль исполнения бюджетного регламента Визуализация взаимосвязи бюджетов Интеграция с различными системами (транзакционными, «банк-клиент») «Трассировка» платежа (автоматическое отражение статуса заявки на платеж ее инициатору) Наличие отраслевых решений Качество интерфейса для пользователя Критерии соответствия масштабам бизнеса предприятия: а) требования к архитектуре программного продукта 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Архитектура приложения Измерения и их элементы Временная ось Модели и иерархии бюджетов Настройка бюджетных форм и отчетов Отображение иерархий Формирование пользователем локальных вариантов бюджетных таблиц Формирование и ведение финансовых, операционных и вспомогательных бюджетов Контроль действий пользователей при вводе и изменении данных Контроль за предоставлением данных Консолидация Контроль бюджетных версий Удаленный доступ 17 Критерии выбора автоматизированных программ № п/п Критерии оценки Весовой коэффициент Критерии соответствия масштабам бизнеса предприятия: а) требования к архитектуре программного продукта 23 24 Динамический бюджет Разделение прав доступа (по записям, по статусу состояния бюджетной формы, по функции одобрения и пр.) 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Блокировка бюджета KPI Аналитические возможности: построение диаграмм сортировка данных в таблицах детализация данных (Drill down) возможность отображения вложенных измерений произвольные запросы к базе данных со сложной логикой Загрузка данных Защита информации, контроль доступа к данным Обращение к данным транзакционных систем из интерфейса бюджетной системы б) требования к масштабируемости, надежности и интеграции программного продукта 36 37 38 39 Производительность системы Надежность системы Возможность масштабирования Возможность и результативность интеграции с другими программными продуктами Основные требования к стоимости программного продукта и услуг по его внедрению 40 41 42 43 Стоимость внедрения системы (тыс. руб.): услуги консультантов (на 30 рабочих мест) стоимость лицензий (на 30 рабочих мест) Стоимость поддержки и обслуживания системы (в год) 18 Спасибо за внимание.