Предоставление полномочий. Наставничество

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Содержание РАЗДЕЛ 1: ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ...................3 Глава 1.1. Выявление способностей........................................... 3 Глава 1.2. Единство, а не единообразие...................................18 Глава 1.3. Программа 3С............................................................22 РАЗДЕЛ 2: НАСТАВНИЧЕСТВО.................................................27 Глава 2.1. Ориентируйте на успех............................................27 Глава 2.2. Откровенный разговор............................................ 37 Глава 2.3. Инструменты наставничества...............................48 2 РАЗДЕЛ 1: ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Реализуйте человеческий потенциал Я считаю, что причина успеха или неудачи корпорации заключается в том, умеет ли она использовать энергию и способности своих работников. Томас Уотсон-младший, бывший исполнительный директор IBM Глава 1.1. Выявление способностей Безразличное отношение к работе – это опасно «Здесь стало неинтересно еще 16 лет назад», — утверждал 42-летний менеджер одной организации. Он был подавлен, в его остекленевшем взгляде читались безучастность и безразличие. К сожалению, такое состояние сотрудников можно наблюдать во многих компаниях. В одном из выпусков The Wall Street Journal сообщалось, что в ходе исследования Gallup Organization выявила: только 26% работников «увлечены», 55% — «не интересуются», а 19% — «не любят» свою работу! Люди жаловались, что не понимают, чего от них ждут, им не обеспечены условия, нет хорошего товарища, руководители не обращают на них внимания. По подсчетам Gallup Organization, такое безучастное отношение к работе приносит ежегодные потери от 292 до 355 млрд. долларов. Когда 74% трудящихся либо «не интересуются», либо «не любят» работу, руководителям корпораций следует подумать над этими цифрами! Игнорирование межличностных отношений — фактора из разряда «неосязаемых» — крайне негативно влияет на конечный результат. Так не должно быть. «Полностью ли и эффективно ли используются на работе ваши навыки, знания и опыт?» В большинстве организаций менее 5% опрошенных дают утвердительный ответ на этот вопрос. Хотя эти данные не доказаны научно, но похоже, что они отражают се3 рьезную проблему. Представьте себе, каковы потери потенциала сотрудников, если компании не удается эффективно использовать значительное число ее персонала. Подумайте об упущенной возможности роста производительности, нереализованных творческих идеях, недостаточном качестве — и представьте, насколько прочнее могли бы быть ваши позиции в конкурентной борьбе. Поразмышляйте о настроении тех работников, способности которых недостаточно используются, и о тех, кто «не любит» свою работу. Что, по-вашему, они думают о себе, о своем занятии и о своем работодателе? Лишенные полномочий, недостаточно увлеченные люди отвратительно выполняют свои функции. Им не нравится такое положение дел, и предприятие не может позволить себе столь неэффективно использовать человеческий капитал. Такое положение выгодно лишь вашим конкурентам! Предоставление полномочий — это не причуда, не программа и не метод. Это способ существования и действий для поддержания и стимулирования эффективного использования индивидуальных и коллективных способностей в целях выполнения миссии и реализации видения будущего. Если в организации сложились отношения сотрудничества, влияние и полномочия распределяются между руководством и работниками оптимальным образом, обеспечивая сохранение конкурентных преимуществ. Джек Уэлч, бывший председатель и исполнительный директор General Electric, считает, что для успеха на нынешнем конкурентном рынке крайне важно заинтересовать людей. «Я полагаю, что любая компания, — говорит Уэлч, — должна найти способ увлечь каждого сотрудника. Если вы не думаете постоянно о том, как повысить ценность каждой личности, вы ничего не добьетесь. Какая же существует альтернатива? Пропавшие даром способности? Безразличные люди? Пораженный, скучающий коллектив? Это лишено смысла!» Некоторые недальновидные менеджеры отвергают идею предоставления полномочий как еще одно модное словечко или причуду, которую скоро сменит другая «великая» теория и программа менеджмента. Любопытно, однако, что эта идея существует уже давно — и будет жить в организациях, добивающихся 4 высоких результатов. Более 2000 лет назад ее использовали римляне и греки — и весьма успешно. Акционеры, члены совета директоров и менеджеры компаний тщательно следят за рентабельностью инвестиций. На этот и другие финансовые показатели ориентированы месячные, квартальные и годовые отчеты, отражающие доходность инвестиций. Заседания совета директоров часто посвящены методам снижения затрат, повышению производительности и прибыли. В то время как финансовые тенденции тщательно изучаются, эффективное использование человеческих ресурсов часто игнорируют. Если мы говорим, что люди важны, но измеряем и стимулируем только осязаемые результаты, то тем самым показываем, что мы ценим на самом деле. Многие менеджеры даже не сознают, насколько плохо они представляют себе, как неэффективно используется человеческий капитал. Во-первых, при найме на работу не выявляются интересы и способности людей, а также не разъясняется, что требуется от человека, занимающего данную должность. Во-вторых, организации обычно не занимаются обучением и повышением квалификации персонала в расчете на перспективу. В-третьих, способности людей иногда не раскрываются и не востребуются в должной мере из-за командного стиля руководителей. В результате работники устанавливают для себя слишком низкую планку. Потери от неиспользованного потенциала, отсутствия увлеченности и низкой производительности, как правило, никто не учитывает. Тем не менее, невысокая отдача от человеческого капитала, возможно, самая серьезная из всех финансовых потерь на американских предприятиях. Внимательно посмотрите на свою организацию. Что конкретно вы делаете, чтобы выявлять способности людей, развивать их и помогать реализовывать? Руководители и подчиненные нуждаются друг в друге, однако выбор между авторитарностью и влиянием довольно сложен. Уоррен Беннис, опытный консультант в области управления, утверждает, что работниками часто «слишком командуют и недостаточно руководят». В то же время непоследовательный 5 руководитель мечется между авторитарным и либеральным стилями. Поэтому есть смысл найти баланс между чрезмерным и недостаточным контролем. Согласно экономическим прогнозам, в ближайшее одно или два десятилетия главными источниками конкурентных преимуществ будут не новые технологии, а приверженность работе и компетентность сотрудников. Энергия и творческий подход работников — человеческий капитал — это наиболее важная составляющая успеха компании. Хотя совершенствование технологии определенно необходимо для сохранения преимуществ, элементом, оказывающим более серьезное влияние, станет использование скрытого человеческого потенциала. В большинстве организаций умение распределять полномочия в итоге скажется на конечном результате в большей степени, нежели усилия по снижению затрат и внедрению новых технологий. Прежняя авторитарная модель управления утрачивает эффективность, руководители осознают преимущества влияния по сравнению с административно-командной системой и предоставления полномочий — по сравнению с контролем. Влияние в сочетании с порядочностью — более мощный инструмент, нежели сковывающий других контроль. Президент США Ричард Никсон в свое время стремился заполучить как можно больше власти, манипулируя политическими механизмами. Как это ни странно, чем сильнее он пытался добиться влияния, тем меньше это ему удавалось. Его поведение иллюстрирует парадокс: чем больше человек стремится к власти, тем меньше власти он получает; чем больше он делится властью (делегирует полномочия другим), тем больше власти и влияния он получает. Способность влиять, а не контролировать создает уважительную атмосферу, когда учитываются различия и способности людей, высвобождается человеческий потенциал и появляется стремление совместно выполнять одобренные решения. При этом люди становятся проводниками, а не противниками курса организации — даже при обсуждениях на «парковке». Так что лучше обладать влиянием, а не властью. 6 Чрезмерно рьяные менеджеры, которые пытаются контролировать рабочую обстановку, подавляют инициативу и творческий настрой. Люди работают из чувства страха, а не из приверженности делу. Производительность работников намного выше, когда они действуют в рамках широких полномочий, сами ставят перед собой цели, регулируют свой труд и контролируют производственный процесс. Современный руководитель высвобождает человеческий потенциал, растит таланты, поддерживает творческие инициативы, помогает получить хорошие результаты и предоставляет сотрудникам полномочия, с тем, чтобы они проявили свои лучшие качества. Глобальная конкуренция, темпы технологического прогресса и растущие ожидания покупателей требуют, чтобы в каждой организации были работники, которым доверено принимать решения и улаживать проблемы. Наличие сотрудников, способных проявить инициативу при решении вопросов, видеть общую картину, а также отвечать за результаты, — непременное условие высоких показателей и развития фирмы. Такова формула успеха. Формула предоставления полномочий: E=∮  M AC ∗S Предоставление полномочий имеет смысл и дает значительные долговременные результаты, когда сотрудники организации вдохновлены четко определенной миссией и видением будущего. Те, кто был занят в полете «Аполлона» на Луну, устойчиво добивались 40-50-процентного увеличения результативности, так как выполняли четкую задачу, имели единую цель и были увлечены своей исторической миссией. Но чтобы вдохновить людей, вовсе не требуется столь возвышенная миссия. Работники Les Schwab Tire Service исполнены энергии и увлечены своей работой — а они всего лишь продают покрышки! Идет ли речь о миссии «Аполлона» или Les Schwab, руководители здесь понимают значение сочетания целенаправленности и увлеченности с эффективными действиями. 7 Чтобы добиться великолепных результатов, работникам следует предоставить все необходимое для работы — включая право действовать ответственно. Как часто вы слышали от людей: «На меня возложена ответственность, но я лишен полномочий?» Однако во многих случаях эти полномочия на деле имеются, но людям не хватает смелости действовать. Идет ли речь об отсутствии смелости или полномочий, ситуация требует внимания. Вспомните момент, когда вам нужно оплатить чек. Кассир не имеет права принять у вас чек без менеджера. Не глядя на вас и не задав ни одного вопроса, менеджер небрежно расписывается на чеке и немедленно уходит по своим делам. Но кто больше знает о вас: кассир или менеджер? По крайней мере, кассир провел некоторое время с вами, пробивая покупки через кассу. Кто лучше разбирается в сути вопроса? Наверное, все-таки кассир. Для чего же требуется подпись менеджера? Не для того, о чем вы думаете. Это не подотчетность и определенно не повышение ценности услуги. Речь идет о необходимости рабочего места менеджера: ему нужно делать что-то «важное»! Контроль, подобный этому, лишает людей полномочий и обесценивает их суждения. В отличие от этого, работники одного другого предприятия уполномочены созывать совещания с другими отделами, решать проблемы и проводить в жизнь решения — и все это без привлечения директоров департаментов. В отелях Ritz Carlton дежурные на каждом этаже вправе расходовать по 2000 долларов для удовлетворения запросов постояльцев. Работникам доверяют принимать ответственные решения, и они действуют, словно хозяева. В подавляющем большинстве случаев они оправдывают доверие. Готовы ли вы доверять в такой степени? Создайте вашим сотрудникам условия, чтобы они могли применить свои способности. Предоставляя полномочия, учитывайте квалификацию и опыт каждого работника. Убедитесь в том, что даны все полномочия, которые могут потребоваться в определенной ситуации. Определите круг вопросов, входящих в компетенцию сотрудника, и решите, по каким из них он имеет право самостоятельно принимать решения; по каким — принимать решение и обязательно информировать вас или других лиц; а по каким нужны консультации до осуществления действий. 8 Бывший сотрудник администрации одной больницы поделился следующими воспоминаниями: «Во время моей работы в администрации больницы один из директоров отделений испытывал раздражение из-за моего стиля руководства и недостатка полномочий у него самого. Хотя я принимаю решения быстро, это было недостаточно быстро для него. Иногда мне требовалось три дня, чтобы дать ответ на его предложения, — это был для него слишком долгий срок. Будучи способным, деятельным менеджером, он нашел выход. К очередному предложению, направленному мне для одобрения, он добавил записку: «Если я не получу ваших возражений, я проведу в жизнь этот план в течение двух дней!» И он так и поступил! Он оказался весьма ценным работником, и мне следовало научиться не стоять на его пути и наилучшим образом использовать его способности». Процесс предоставления полномочий требует большего, нежели только верность миссии и право принимать решения. Следует убедиться, что работники на всех уровнях достаточно компетентны, а у вас имеются механизмы контроля. Способных сотрудников необходимо выявлять и поддерживать. Вам необходимо неустанно заниматься подбором и повышением квалификации персонала. Это достигается с помощью регулярной учебы и наставничества, которые полнее рассмотрены в рамках стратегии 4. Предоставление полномочий решительным, компетентным людям приносит плоды. В формуле предоставления полномочий привлекается внимание к тем существенным элементам, которые помогают добиться долговременных организационных результатов. Каждый элемент сам по себе не дает эффекта, к которому стремится большинство предприятий. Но сочетание этих элементов усиливает их действие и обеспечивает увлеченность и приверженность делу, которые наблюдаются в высокорезультативных организациях. Рассмотрим формулу: E=∮  M AC ∗S , где ∮ – функция; 9 M (Mission) – Миссия; A (Authority) – Право решать; C (Competence) – Компетентность; S (Stewardship) – Чувство ответственности. Верности миссии, делегирования прав и обеспечения компетентности все-таки недостаточно для предоставления полномочий. Наличие перечисленных элементов, помноженных на «чувство ответственности», «запускает» каталитический процесс, приводящий к высоким индивидуальным и коллективным результатам. «Чувство ответственности» предполагает постановку вопроса: «Отвечает ли то, что я делаю теперь, интересам моей компании?» — и побуждает каждого быть лучше, работать лучше и пользоваться ресурсами компании так, словно это его собственные. В Les Schwab Tire Centers все сотрудники носят значок «Гордимся результатами». И это не просто маркетинговая уловка, рассчитанная на покупателей. Работники испытывают подлинное чувство гордости и делают все, что в их силах, для улучшения обслуживания. Пилоты в Southwest Airlines ищут способы экономии топлива, пытаясь сократить затраты. Культура этих организаций стимулирует внутреннюю ответственность, а не добивается слепого подчинения политике компании с помощью жесткого контроля. Представьте себе результаты, когда обладающие полномочиями работники преданы миссии и ответственно распоряжаются ресурсами — даже если непосредственных начальников нет. Воспользуйтесь приведенной выше формулой, чтобы воодушевить ваших сотрудников, раскрыть их способности и превратить цели в ощутимые результаты. Доверьте людям принятие разумных решений Наличие полномочий позволяет людям проявлять здравый смысл при решении проблем, требующих внимания. «Мы верим в вас», — внушает вновь нанятым в Southwest Airlines программа «Вы, Southwest и успех», которая отражает проводимую в компании политику доверия и уважения к сотрудникам. Аналогичным духом проникнут призыв следовать «Правилу №1» в Nordstrom: «Используйте здравый смысл во всех ситуациях. Других правил нет». 10 Если мы говорим о полномочиях, а продолжаем сковывать возможности людей путем различных ограничений, работники быстро разуверятся в туманных обещаниях. По мере падения доверия к руководству будет расти разочарование сотрудников. Если мы серьезно решили предоставить полномочия, то обязаны привести дела в соответствии со словами. По мнению Стивена Коуви, политика руководителей многих организаций ориентирована на то, чтобы избежать провалов, а не на продвижение к успеху. Люди, наделенные полномочиями, должны решать обе задачи. Во время беседы консультанта по управлению с президентом крупной компании один из вице-президентов вошел в кабинет руководителя и попросил разрешения отвлечь его на минуту. Президент знаком пригласил его войти, и помощник быстро обрисовал ситуацию, требующую принятия срочного решения. Президент выслушал и сказал: «Вот что вам следует делать». Он шаг за шагом описал вице-президенту решение проблемы. Закончил объяснение словами: «Есть вопросы?» Получив четкие указания, вице-президент не стал задавать вопросов и быстро удалился улаживать проблему в соответствии с пожеланиями президента. После его ухода президент скрестил руки, посмотрел консультанту в глаза и поинтересовался: «Ну, как я вел себя?» Придерживаясь своей философии, согласно которой человеку нужно помочь самому найти ответы, консультант промолчал. А затем спросил: «Чему вы научили его?» Он задумался на мгновение, посмотрел в потолок, а затем произнес: «Я решил вопрос». Это действительно так, но в ходе последующего разбора ситуации президент извлек важные уроки. Он не давал подчиненным возможности научиться чему-либо, лишая их полномочий. Президент осознал, что он выработал у вице-президента привычку обращаться к нему при возникновении проблем, делать так, чтобы думал и отвечал кто-то другой. Размышляя над своим стилем руководства, глава компании понял, что безответственность подчиненных — это результат его ошибок. Неудивительно, что организация не развивалась. Его поведение свидетельствовало о глубоком недоверии к людям. Если менеджеры сковывают, а не высвобождают способности подчиненных, последние испытыва11 ют разочарование — неизбежно страдают человеческие отношения и, соответственно, конечный результат. Менеджерам требуется смелость, чтобы передавать право принимать решения подчиненным (особенно в сложных ситуациях), чтобы ясно представить результаты и позволить людям найти способы добиться их. Во многих случаях принятие решений за подчиненных — это злоупотребление властью. Если менеджеры не доверяют работникам или не используют возможности людей, то возникает вопрос, зачем им платят деньги. Полномочия в сочетании с ответственностью позволяют справиться с проблемой там, где она возникает. Задача руководителей обучить людей решать вопросы, находящиеся в рамках их компетенции и сферы влияния. Хотя на это требуется время, в долгосрочном плане затраты себя окупят. Опыт обучения людей показывает, что в 80% случаев ответ на вопрос имеется у самих спрашивающих. Стремитесь, чтобы сотрудник сам нашел решение, а не навязывайте его. Скажите людям, что вы возлагаете на них большие надежды, и выразите уверенность в том, что они справятся. Используйте текущие ситуации для обучения и стимулирования работников. Для получения нужных результатов уместно обсудить следующие положения: • Как вы планируете действовать в данной ситуации? • Что вы считаете «третьим решением» данного вопроса? • Получит ли компания эффект в долгосрочном плане, если она последует вашей рекомендации? • В чем вы усматриваете достоинства и недостатки данного подхода? • Я жду, чтобы вы проявили себя с лучшей стороны. Это ваш лучший вариант? • Я верю в вашу способность предложить решение, которое учитывает ваши потребности и одновременно — интересы компании. Я рассчитываю на то, что вы найдете творческое решение. • Моя задача — помочь вам в решении проблемы; я здесь не для того, чтобы решать проблемы за вас. 12 «Реальны ли полномочия или же это лишь пустые слова?» — часто спрашивает у присутствующих на своих семинарах для менеджеров консультант Лорен Анкарло. И чтобы помочь ответить на этот общий вопрос, он предлагает ответить на несколько наводящих: 1. Что вы можете делать сейчас из того, что не могли делать шесть месяцев назад? 2. Можете ли вы без одобрения вашего начальника: • тратить деньги? • заказывать сырье? • заказывать оборудование? • разговаривать с его начальником? • инициировать улучшение качества? • созывать совещание нескольких отделов? • остановить производственный конвейер? Работникам, которые проявили компетентность и чувство ответственности, надо предоставить полномочия, чтобы они применили свои способности наиболее эффективным образом на благо организации. Все ли вы делаете, чтобы повысить их компетентность и выявить их способности? Уравновесили ли вы должным образом их личные и профессиональные интересы с потребностями вашей компании? Полномочия и подотчетность Взаимная польза для организации и работника достигается в случае, когда предоставление полномочий неразрывно связано с подотчетностью, сотрудничеством и ответственностью. Неограниченные полномочия способны привести к катастрофическим результатам, что видно из следующего примера. Менеджеры Baring's Bank of England явно забыли о связи между полномочиями и подотчетностью в своем рвении расширить сферу ответственности. 38-летний Николас Лисон, занимавшийся торговлей ценными бумагами в Сингапуре, самостоятельно разместил средства банка на японской фондовой бирже. Инвестиции оказались неудачными. Потеряв значительную сум13 му, он попытался вернуть деньги и вложил еще больший капитал, ожидая роста стоимости ценных бумаг. Но спустя несколько дней после землетрясения в Кобе в 1995 г. произошло резкое падение курса акций. На следующее утро Baring's Bank узнал, что его убытки составили 1,3 млрд. долларов США. Это привело банк с 200-летней историей к банкротству и к потере более чем 4000 рабочих мест. Полномочия без подотчетности таят в себе высокий риск. Предоставление работникам полномочий предполагает обязательную подотчетность, что в Baring's Bank поняли слишком поздно. Наделенный полномочиями работник обязан больше внимания уделять делам организации, быть преданным ей, и это справедливая плата за возрастание его роли. С полномочиями приходит ответственность, иначе и быть не может. W.L. Gore and Association, производитель «Гор-Текс», придерживается практики расширения полномочий сотрудников в рамках того, что здесь именуют «условием ватерлинии 1». Ошибки «до ватерлинии» не приведут к затоплению корабля. Ошибки «ниже ватерлинии» могут поставить под угрозу все предприятие. Те, кто намерен осуществить рискованные мероприятия, обязаны посоветоваться с другими заинтересованными лицами компании. Такое сочетание обязанностей и полномочий в контексте соблюдения общих интересов компании оказалось весьма удачной практикой и в то же время способствовало созданию благоприятной производственной обстановки. Полномочия плюс подотчетность предполагают высокую ответственность и проявление лучших качеств человека. Поэтому иногда люди не хотят брать на себя ответственность. В колледже Клакамас близ Портленда (штат Орегон, США) участие работников в делах — основа корпоративной культуры. Президент колледжа Джон Кейзер подчеркивает, что «колледж стремится сохранить открытую организационную культуру, позволяющую всем сотрудникам совместно принимать решения». Каждый работник участвует в процессе обмена информацией и выработки заключений на нескольких уровнях, начиная 1 Ватерлиния – линия вдоль корпуса судна, совпадающая с поверхностью воды при предельно допустимой нагрузке судна. Обычно она обозначена краской. 14 от рабочих групп в отделениях и кончая различными комитетами и советами. Цель при этом заключается в привлечении всего персонала, а также общественности к решению общих вопросов, обеспечении многообразных форм общения. В обмен на столь широкое участие в делах «весь персонал вносит вклад в образовательную миссию колледжа». Главная ценность, согласно Кейзеру, состоит в убеждении, что «любой член коллектива может решить любую проблему, будучи наделен правами и обязанностями и имея опыт выявления и решения задач, с которыми он постоянно сталкивается на работе». Сотрудников призывают задавать себе вопросы, как они могут улучшить работу со студентами, реагировать на возникающие запросы, воспользоваться новыми возможностями, действовать более эффективно, создавая лучшее будущее для колледжа. W.L. Gore and Association, колледж в Клакамасе, ЗМ, Merck, Johnson and Johnson и другие подобные организации демонстрируют не на словах, а на деле, насколько важно предоставление сотрудникам полномочий. Они дают людям свободу действий, но в обмен ожидают от них высоких результатов. Ответственность начинается с вас. Будь то в личной жизни или на производстве, умение брать на себя ответственность за полученные результаты — как успехи, так и неудачи — это основа личных и профессиональных достижений. Полномочия: свобода и ответственность За полномочия надо платить. В обмен на более широкое участие в принятии решений партнеры должны взять на себя обязательство действовать в интересах всей организации. Свобода и обязанности всегда идут рука об руку. Обязательства или обещания – это важный барьер на пути анархии и своеволия работников. Мы предоставляем сотрудникам право и возможность выбора образа действий, а в обмен требуем обещаний о получении определенных результатов. Это означает, что от сотрудников ждут работы и показателей. Босс вправе и обязан определить границы деятельности, а также результаты в области финансов, производительности, качества и обслуживания. 15 Членство в организации означает, что мы выбрали и приняли эти правила игры. Такой выбор и согласие становятся нашим контрактом. Наше стремление к вознаграждению, самовыражению и участию в делах имеет смысл, только если мы верны миссии, результатам, ограничениям, принципам и целям организации в целом. Тот, кто не согласен с таким контрактом, должен уйти, или нам придется его уволить, даже если для этого потребуются три юриста и три года. Соглашение об ответственности — это основа сотрудничества. Ответственность предполагает большую свободу и меньший контроль в обмен на твердые обязательства. Обещание учитывать интересы организации в целом должно быть четко прописано с самого начала. Борьба со своекорыстными и безответственными действиями становится серьезной задачей. Некоторые люди могут злоупотреблять свободой, искать свою выгоду или неправильно вести себя по отношению к коллегам. А руководители, рассчитывая на дух сотрудничества, дают им слишком много свободы и потом не знают, как подойти к разрешению конфликта. Когда мы противодействуем неправильному поведению, нас начинают упрекать в том, что мы неискренни в своем стремлении расширить полномочия других лиц. Нам говорят, что наши дела расходятся со словами. Не поддавайтесь на провокацию! Настоящим ограничением прав как раз является утверждение, будто мы не вправе поправлять людей или даже выражать недовольство партнерами. И в то же время факт возникновения злоупотреблений полномочиями не есть сигнал для возврата к диктаторскому стилю управления. Мы лишь намерены попросить некоторых людей и команды действовать в соответствии с их обязательствами защищать интересы компании в обмен на возрастание их значимости. Со свободой приходит ответственность — и это нельзя игнорировать. Расширение полномочий путем делегирования Умелые руководители четко сознают значение и психологию делегирования как эффективного инструмента предоставления полномочий. Имеются два типа делегирования: передача полномочий «проверенным» и делегирование «новичкам». В 16 первом случае человек уже доказал свою компетентность. Руководитель может рассчитывать на то, что он проявит умение и успешно завершит работу — качественно и в срок. Но, постоянно поручая работу одному и тому же квалифицированному сотруднику, вы не даете возможности учиться другим членам команды. К тому же, что произойдет, если вашего любимого опытного сотрудника собьет грузовик или он перейдет на лучшую работу в другой организации? Если не обеспечена замена, может наступить кризис. При делегировании прав «новичкам» возникают другие «плюсы» и «минусы». Человек не знает, как выполнить задание. Отсюда ряд недостатков: надо считаться с потерей времени и ресурсов, возможностью ошибок и неудовлетворительного качества и даже ухудшения обслуживания покупателей. С другой стороны, привлекая новых людей, вы стимулируете их заинтересованность, получаете новые творческие идеи и расширяете базу квалифицированных сотрудников для замены выбывших работников. Делегируя полномочия, заранее определите, какая стратегия даст лучшие результаты. Если вы наняли способных людей, доверьте им работу с самого начала. Рассчитывайте на лучшее и ориентируйте их на продуманный успех. Адмирал Грейс Хоппер, незадолго до завершения ее карьеры на флоте США, работала с молодыми офицерами, чтобы научить их эффективно использовать свои способности и обходить при необходимости флотскую бюрократию. Она советовала молодым людям верить в себя, проявлять смелость в решении вопросов, требующих немедленных действий. Адмиралу Хоппер принадлежит выражение: «Легче просить прощения, чем добиваться разрешения». Предоставьте своим сотрудникам такой объем полномочий, с которым они могут справиться, а затем постепенно расширяйте их. Работайте со своими подчиненными и воодушевляйте их применять все способности и знания. Поддержите их, если они допустят ошибку, ищите возможности для обучения, а не виновного. Если вы наняли и подготовили знающих, ответственных людей, доверьте им принятие разумных решений и не стойте на их пути. Люди, обладающие полномочиями и исполненные энтузиазма, всегда работают хорошо. 17 Глава 1.2. Единство, а не единообразие Различия – это ресурс Знаменитый Альфред Слоун, первый президент General Motors, несколько десятилетий назад столкнулся с серьезной проблемой. Рассказывают, что он созвал главных советников, чтобы обсудить ее. По окончании разговора он попросил каждого руководителя, сидевшего за столом, высказаться по обсуждаемому вопросу. Фактически все пришли к единому мнению. Любой президент был бы счастлив получить решение большинством голосов, не говоря уже о единодушном голосовании. Но не Альфред Слоун. Когда выяснилось, что топ-менеджеры пришли к согласию, Слоун обратился к ним с довольно неприятным заявлением: «Так как мы приняли единогласное решение по такому серьезному вопросу, я его откладываю. Мы не можем позволить себе иметь одинаковое мнение. Я плачу вам за суждения, а не за согласие». Он отложил решение и перенес совещание. Несколько недель спустя они вновь обсудили проблему и нашли более удачный вариант, нежели тот, с которым единодушно согласились. Чему Слоун научил их? Что несогласие с позицией руководителя и отстаивание собственного мнения не только безопасно, но даже поощряется. Что различия ценятся и приветствуются. Что разные точки зрения обогащают процесс принятия решения. Что различия — это ресурс. Для успешной работы организации требуется действие двух, казалось бы, разнонаправленных сил: дифференциации и интеграции. Подобно тому, как для жизнедеятельности человека необходимо согласованное функционирование различных органов, для поддержания жизнеспособности организации необходимо выполнение различных функций и наличие людей с различными способностями. Умелые руководители ценят и уважают различия и упорядочивают, четко направляют способности людей, располагая их подобно «стройному клину диких гусей». Различные способности — это «дикие гуси», а подчинение общей миссии и видению будущего — «стройный клин». Их объединение дает великолепные результаты. 18 Добиться единомыслия, подобно команде Слоуна, — значит «выстроить в шеренгу домашних уток». Альфред Слоун ясно заявил своим сотрудникам, что ему нужны «дикие гуси», а не утки, выстроившиеся в ряд. Если два деловых партнера всегда соглашаются друг с другом, один из них лишний. Интегрируйте различия Смысл ясен. Вам требуется единство духа и курса, но не единообразие. Единство создает синергию и приверженность цели, но предполагает уважение различий, необходимых для получения отличных результатов. Единообразие порождает апатию и недовольство, вредит способностям отдельных людей и целых команд. Каждому человеку присуще уникальное сочетание способностей, которые, будучи эффективно интегрированы в культуру, могут внести существенный вклад в общее дело. Но иногда мы считаем отличия в других людях недостатками или пороками. Предположим, например, что вы член команды в организации, где имеется вакансия. Подыскивая кандидата на замещение вакантной должности, вы оцениваете сходство (этот человек разделяет ваши взгляды) и отличия (этот человек дополнит вашу команду благодаря специфическому опыту и знаниям). Заинтересовавшись возможностью подыскать специалиста со свежими идеями и новой точкой зрения, вы находите «совершенное» сочетание сходства и отличий в одном кандидате, у него замечательная репутация, и он генерирует множество полезных идей. Вы знакомите этого опытного человека с командой. На первом же совещании он с энтузиазмом делится несколькими проектами, которые были успешно опробованы на прежнем месте работы. Выслушав его, члены команды молча переглядываются. Затем сыплются замечания: «Мы пытались сделать это раньше, но не сработало», «В нашей организации это делается так...», «Босс никогда не пойдет на это», «Вы слишком мало проработали у нас, чтобы понять нашу исключительную ситуацию», «Это не предусмотрено бюджетом». Хотя кое-что несколько преувеличено, такое сопротивление, похоже, весьма распространено во всех организациях. Мы сознательно выбрали «квадратную проб19 ку» и пытаемся вставить ее в «круглое отверстие». Мы говорим о единстве, а практикуем единообразие. В большинстве корпоративных культур не требуется много времени, чтобы «обтесать углы» новичка и сделать его похожим на всех остальных. Мэрия одного города осуществляла переход от авторитарной структуры к децентрализованной. Как руководство, так и рядовые сотрудники проявили интерес к новому курсу, но все же им было трудно избавиться от «старого багажа», и это осложняло мою задачу. На одном из проводимых для них трехдневных семинаров по изменению культуры руководитель противопожарной службы резко отреагировал на этот новый «вздор о полномочиях». Он был убежден, что руководство «меньше всего интересуется предоставлением полномочий», о чем свидетельствовал его рассказ: «Еще в детстве я хотел быть пожарным. После окончания академии я поступил на работу. Какую гордость я испытывал 10 лет назад, когда в новой униформе, каске и со значком пришел в пожарную команду! Моя мечта сбылась. Вместо того, чтобы приветствовать мое появление, капитан подошел ко мне, снял мою каску и бросил на пол, а затем заставил заниматься уборкой помещения». В первые же 10 минут пребывания новичка на работе капитан морально уничтожил его. В период своей «адаптации» (а некоторые назовут это издевательством) молодой сотрудник понял, что в этом подразделении существует две команды: «мы» и «они». Десять лет спустя он, теперь уже опытный пожарный, все еще работает с тем же начальником. Да, ситуация изменилась. Теперь он командует подразделением. Пришло время мстить. Изменить положение сейчас намного труднее из-за наследия прошлого. Если вы не разобрались с этим наследием, прошлое даст знать о себе. Заставить «диких гусей лететь клином», т.е сделать из них сплоченную команду трудно и без негативного опыта. Но если вы «застрянете» в прошлом, необходимые перемены не произойдут никогда. И хотя не все обязательно присоединятся к вашим попыткам сформировать новую культуру, большинство будет приветствовать их. Вы не сможете начать все сначала, но вы будете работать сообща, чтобы многое изменить в дальнейшем. 20 Если удается согласовать интересы работников и организации, это становится мощной силой. Ищите любую возможность «творить гигантов» из других по мере целенаправленного формирования культуры компании, как это делают в Southwest Airlines. Пассажиры Southwest Airlines время от времени могут стать свидетелями другого метода интеграции новых работников в коллектив. Вот как это примерно происходит. Старший бортпроводник привлекает внимание пассажиров по внутреннему радио следующей шуткой: «Внимание, дамы и господа, мальчики и девочки. Я имею честь представить вам Ширли, нашу новую бортпроводницу. Southwest берет на работу лучших из лучших, но Ширли превзошла все самые высокие требования. Более того, она настолько умела, что способна решить самую сложную проблему, возникшую у вас. И хотя это ее первый рейс, если у кого-то возникнет действительно серьезная проблема, пожалуйста, обращайтесь прямо к Ширли». Все смеются и спонтанно начинают аплодировать Ширли. Та, в свою очередь, расплывается в широкой улыбке. Сравните первый день пожарного и первый день Ширли. Обратите внимание, как различия типов корпоративной культуры влияют на установки и результаты. Вспомните, как обращаются с новыми работниками в вашей организации. Назначают ли их в самые неудобные смены или поручают «нудные» задания, от которых все отказываются? Лишают ли их мотивации или заряжают энергией? В первые несколько дней и недель часто формируются установки, которые сохраняются в течение всего времени работы. Какие установки формируете вы, когда человек приходит в вашу организацию? Что говорят новые сотрудники коллегам о своей работе? Что они говорят супругам дома о новой должности? Что бы вы хотели от них услышать? Готовы ли вы осуществить революционные перемены, которых требует ваши культура? Уважая различия, вы обеспечиваете простор для работников, чтобы они могли применить свои способности на самом высоком уровне. Не пытайтесь делать людей одинаковыми, радуйтесь их различиям. Нам нужны дикие гуси, но они должны лететь клином. Выявление лучших качеств в других людях и вместе с тем исполь21 зование их способностей для блага организации предполагает единство цели, увлеченность ею, а также ответственность каждого за достижение результатов. Сделайте своих сотрудников лучшими и убеждайте каждого вновь принимаемого на работу, что он лучший, если хотите достичь успеха вашей организации. Глава 1.3. Программа 3С Можете ли вы представить себе человека, который абсолютно не подходит для данной работы? Случалось ли вам нанять не того человека на должность? Когда сотрудник не на своем месте, это отрицательно сказывается на нем самом, на организации и на ее клиентах. Подумайте о времени и средствах, впустую потраченных не на того человека, ресурсах, которые можно было использовать для развития ваших квалифицированных работников. Прежде чем наделять полномочиями, вам следует убедиться, что у вас нужные люди в нужных местах. Поэтому первая и самая главная задача — наем достойнейших. При отборе кандидатов учтите три безусловных критерия, обеспечивающих долговременный успех: соответствие, способности и совместимость. Соответствие Прием на работу людей с соответствующей установкой в отношении трудовой этики, обслуживания покупателей, работы в команде и качества труда позволяет вам немедленно добиться значительных результатов. Наем лучших дает вам высокий стартовый уровень, помогая эффективно двигаться дальше. И наоборот, поспешив с отбором, потом вы потратите много времени на сожаления. Вы знаете, как дорого обходится неудачный работник. Никогда не ориентируйтесь на «синицу в руках» — ищите лучшее. Один из менеджеров Nordstrom сообщил: «Нас больше интересует, насколько кандидаты вписываются в культуру Nordstrom и их отношение к обслуживанию клиентов, нежели содержание их резюме». Аналогичное заявление сделал менеджер Maytag. В Southwest Airlines «отбирают кандидатов, учитывая их жизненную позицию, а профессиональным навыкам обучают». 22 Стивен Джобс, один из основателей Apple Computers, сказал: «Мы набираем поистине замечательных людей и создаем обстановку, в которой работники могут делать ошибки и учиться на них». В Hewitt Associates, весьма успешной консультационной фирме, отлично поставлено дело найма лучших кадров и повышения их квалификации. Обратите внимание на суждение их исполнительного директора относительно найма. «Культура организации способна оказывать мощное влияние на успех предприятия и его работников, – говорит исполнительный директор. – Это влияние имеет позитивный характер, если оно сочетается с установками и естественными склонностями работников. Будучи консультационной фирмой, мы видим этот феномен у наших клиентов и используем его в своей работе, получая хороший результат. Первый элемент культуры заключается в формулировании основной мобилизующей цели или целей предприятия. Хотя когото, возможно, воодушевляет заклинание типа «сверхприбыль», большинство людей, как я знаю, не относятся к указанной категории. В Hewitt Associates всегда предлагали более сложную, но и более вдохновляющую триаду целей: 1. исключительный сервис для наших клиентов; 2. производственная обстановка, удовлетворяющая наших сотрудников; 3. финансовый успех предприятия. Если представить их более кратко и доступно, это может выглядеть так: заинтересованность одновременно в покупателях, работниках и акционерах. Второй элемент — это формирование или укрепление принципов сотрудничества и налаживание взаимоотношений между людьми. А так как работа в команде и быстрая реакция на запросы клиентов — это решающие факторы успеха в нашем бизнесе, наши принципы заключаются в следующем: открытое общение, уважение, заинтересованность и ответственность, работа не ради выгоды или карьеры и т.п. Третий, и во многих отношениях самый важный, элемент — это наем и продвижение людей не только с учетом их квалификации, но и на основе соответствия их установок и лич23 ных качеств перечисленным культурным императивам. Хотя это удлиняет и усложняет процесс отбора, но в конечном счете мы получаем преданных делу людей, укрепляется корпоративная культура, уменьшается текучесть кадров. Для обобщения названных характеристик при оценке кандидатов мы часто прибегаем к аббревиатуре SWAN: S: Smart (толковый). W: Works hard (работает упорно). A: Ambitious (честолюбив, но не конкурирует с другими внутри организации), Adaptable (гибкий), Accountable (ответственный). N: Nice (тактичный, что ценится нашими клиентами и соответствует нашей цели создания благоприятной производственной обстановки). Согласование основных целей, принципов работы с людьми, критериев найма и продвижения по службе позволяет сформировать прочную культуру, обеспечивающую высокую результативность. Организации, нацеленные на успех, удачно подбирают, затем обучают и наделяют полномочиями способных людей, чтобы раскрыть весь их потенциал. Не соблазняйтесь наймом даже весьма квалифицированного кандидата, если его отношение к работе вызывает сомнение. В перспективе вашему предприятию и вашим покупателям будет намного лучше, если вы примете на работу человека, который пусть еще недостаточно опытен, но имеет способности и желание выполнять свои обязанности должным образом. Навыкам можно научить. Вы скажете, что у вас нет времени на это? Посчитайте, сколько времени и денег вы потратите впустую, если примете неудачного работника и вам придется искать ему замену. Установка важна — и крайне важна». Способности Если вам нужен орел, нанимайте орла, а не утку. Уток невозможно превратить в орлов, что бы вы ни делали. Человек должен быть способен эффективно выполнять определенные обязанности. Даже при соответствующей установке неподходя24 щий человек не достигнет нужного уровня мастерства в данной области, не сумеет эффективно работать. Утка, даже если очень захочет и будет долго тренироваться, не сможет парить рядом с орлами. Убедитесь, что вы берете на работу человека, который сумеет выполнять то, что от него требуется. Профессиональные тренеры хорошо подбирают талантливых спортсменов. Они не полагаются на случай, а направляют «разведчиков» наблюдать за спортсменами в процессе игры. Тренеров интересуют три основные вещи: 1. Есть ли у спортсмена способности? 2. Умеет ли спортсмен играть в команде? 3. Улучшит ли его присутствие игру команды? Спортсмен должен полностью удовлетворять всем трем требованиям. При этом тренеру нужны только самые высокие баллы. В какой мере вы развили в себе способность «поиска талантов»? Ищете ли вы лучших из лучших или позволяете, чтобы посредственный поиск приносил посредственные результаты? Какие последствия ожидают вас, если вы наймете и наделите полномочиями людей со средними способностями? Совместимость Совместимость, третий критерий найма, означает, что новый сотрудник должен понимать и полностью разделять миссию, видение будущего и ценности организации. Только при таком условии люди будут добиваться отличных результатов. В Disney для достижения успеха компании от каждого работника требуют посещения занятий, проводимых в Disney University. Здесь по тщательно продуманной программе всех сотрудников знакомят с традициями, культурой и методами ведения дел в Disney. Новые работники испытывают чувство принадлежности к особой категории людей, которая творит чудеса, заставляя верить в волшебство гостей знаменитого парка. Даже в ежегодных отчетах Disney для акционеров делается упор на такие слова, как мечты, удовольствие, радость, воображение и чудеса. Дух сотрудничества воцаряется тогда, когда руководители связывают видение будущего и ценности каждого сотрудника с 25 видением и ценностями организации. Чем теснее эта увязка, тем больше люди преданы делу. Чем дальше ценности личности и организации отстоят друг от друга, тем сильнее сопротивление людей. Обратите внимание на сопротивление: ваши работники пытаются вам что-то сказать! Если вы сумеете создать дух сотрудничества при приеме на работу, он сохранится в течение всего срока работы этого человека в компании. Где находится большинство ваших сотрудников на шкале сотрудничества, крайние точки которой — «активное сопротивление» и «приверженность»? Какие минусы дает их пребывание внизу шкалы и какие преимущества обещает пребывание вверху? Хотя вы не в состоянии навязать приверженность ценностям компании, вы определенно можете создать обстановку, в которой люди сами выберут приверженность и проявят свои лучшие качества. Приобщение каждого работника к миссии становится мощным фактором высвобождения способностей, формирования духа сотрудничества и наделения сотрудников полномочиями для достижения внушительных результатов. Генеральные менеджеры Marriott Hotels ежедневно обходят гостиницы, чтобы выслушать персонал и переговорить о том, какой вклад вносит каждый в достижение целей компании. Мэри Кей Эш ценила и вознаграждала любые, даже самые скромные успехи своих продавцовконсультантов в развитии косметического бизнеса — к обоюдной пользе для миссии компании и людей. Предоставление полномочий не должно быть чем-то формальным. Оно должно затрагивать суть дела — иметь практическое применение, превращающее идею в реальность. Чтобы оно приносило пользу организации и сотрудникам, следует выявлять, а не сковывать возможности человека. Начните с найма одаренных людей. Предоставьте им полномочия в рамках ответственности за дела организации. Затем позаботьтесь об их постоянном росте путем регулярного обучения. Внушая им высокий моральный дух и увлеченность, вы обеспечиваете выигрыш как для них, так и для организации. 26 РАЗДЕЛ 2: НАСТАВНИЧЕСТВО Делайте других гигантами Хорошие руководители знают: люди быстрее всего достигают успеха в той области, где более всего сильны. Маркус Бакингем Глава 2.1. Ориентируйте на успех Охота за сокровищами: роль наставника Когда знаменитого американского писателя Марка Твена спросили, кого он считает самыми выдающимися людьми ХIХ века, он ответил – Наполеона и Хелен Келлер. В другой раз Марк Твен отозвался о Хелен Келлер как о самой замечательной женщине со времен Жанны д’Арк. Кто же такая Хелен Келлер, заслужившая столь высокую оценку великого писателя? Это женщина – образованнейшая американка, знавшая немецкий, французский, латынь и греческий, известная писательница и общественная деятельница. Однако история Хелен Келлер весьма необычна. И дело все в том, что Хелен из-за болезни в раннем детстве осталась слепой и глухой. Замкнутая в своем темном, тихом внутреннем мире, она была лишена возможности контактировать с миром внешним. Будучи смышленым ребенком, без общения она стала неуправляемой. Родители не знали, что с ней делать. Затем они наняли учительницу Энн Салливан. Та лучше других сумела понять девочку, потому что раньше тоже была слепой. Вместо вопроса: «Что мне делать с Хелен?» она поставила себе задачу: «Что я могу сделать для нее?» Энн была уверена, что ее ученица очень способная, и свою цель «наставника» видела в том, чтобы найти и раскрыть ее таланты. Но, прежде всего, следовало изобрести способ общения с глухим и слепым ребенком. Она снова и снова писала слова на ладонях Хелен. Никакой связи. Никакого понимания. Никаких результатов. 27 Но однажды она вылила воду девочке на руку, написала на ней «в-о-д-а», и осязаемый объект, наконец, соединился с абстрактным словом. Энн нашла нужное сочетание! И обучение началось. Благодаря целеустремленности и упорству Энн сумела помочь реализовать мощный эмоциональный и интеллектуальный потенциал одного из самых замечательных людей. Хелен Келлер писала позже об этом времени: «Ее слова были подобны солнечному теплу в зимнюю стужу, и я проснулась». Хелен Келлер – неординарный человек, и представьте себе, как сложилась бы ее жизнь без Энн Салливан. Энн посвятила себя высвобождению гиганта, скрытого в Хелен. Энн действовала как истинный наставник, развивая таланты Келлер. И ее ученица оправдала ожидания, подарив миру замечательные произведения, которые продолжают вдохновлять людей. «Охота за сокровищами» – выявление и развитие лучших качеств каждого сотрудника для достижения высоких результатов – непременно проводится в «процветающих» компаниях и представляет собой суть процесса наставничества. Такие организации добиваются преимущества в конкурентной борьбе. Они целенаправленно стремятся повысить производительность и прибыльность, работая с персоналом. Лидеры, добивающиеся продуманного успеха, признают и ценят вклад каждой личности в общий успех, и работники соответственно получают внушительные результаты – и это очень важно. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что им надо знать больше или быть более квалифицированными, чем их сотрудники. Не обязательно! Подумайте о спортсменах-олимпийцах. У каждого спортсмена есть тренер, но ни один из них не может превзойти атлетов. Американская гимнастка Керри Страг на Олимпийских играх 1996 г. принесла своей сборной по гимнастике золотую медаль. Она повредила лодыжку во время финального выступления и все-таки решила продолжать соревнования. Тренер Бела Кароли нес ее на руках до пьедестала почета. Учитывая его крупные габариты, он вряд ли сможет хотя бы 10 раз подтянуться до подбородка на перекладине, но великолепное выступление Керри и ее решимость победить несмотря ни на что – это заслуга тренера. 28 Вам не надо знать больше, чем ваши подопечные, вам не надо даже получать результаты, превосходящие достижения ваших учеников. Но важно быть великим наставником. Такой наставник создает коллектив, идущий к победе. У такого наставника четкое представление о миссии, он ищет талантливых игроков для команды, работает с каждым, чтобы развить его способности, целенаправленно создает командный дух и синергию у всей группы. Он не полагается на случай. Он продумывает успех и сознательно создает великолепную команду, добивающуюся внушительных результатов. Сделать работу привлекательной — Меня часто приглашают провести семинары и лекции о том, как «мотивировать других», — говорит Э. Алленбо. — Это ставит меня в затруднительное положение, ибо я считаю, что мотивация идет изнутри, а не внушается извне. Поэтому мой семинар по мотивации длится всего 45 секунд и включает лишь два пункта: 1. выявите, что привлекает людей в работе, и делайте этого побольше; 2. выявите, что отталкивает людей в работе, и делайте этого поменьше. Конец семинара по мотивации. На такое заявление участники семинара обычно реагируют словами: «Слишком просто. Дайте мне что-нибудь посложнее!» Сила мотивации — в простоте, а не в сложности. Подумайте над этим. Если вы подробно выясните, что привлекает людей в их работе, и целенаправленно будете увязывать их интересы с потребностями компании, вы сумеете пробудить мощную позитивную энергию. Задача руководства тогда кардинально изменится: вместо того, чтобы подталкивать людей, заставляя их напрягать свои силы, вам придется сдерживать их чрезмерный творческий порыв. Приобщив работников к ценностям организации, вы обеспечиваете процветание как самих сотрудников, так и компании. 29 Ваш начальник когда-нибудь интересовался: «Что вам нравится в вашей работе и что я могу сделать, чтобы она стала более привлекательной и перспективной?» На семинарах по наставничеству присутствующим часто задают подобный вопрос. И хотя существует такое определение руководства — «обеспечение выполнения заданий другими людьми», менее чем 5% опрашиваемых отвечают положительно. Большинство участников семинаров даже не могут себе представить, что у босса возникнет подобная мысль. Немногие счастливцы, которые услышали от руководителя этот вопрос, говорили, что осознавали, как их ценят, как им доверяют и как о них заботятся. Как бы вы чувствовали себя, если бы ваш менеджер искренне поинтересовался, что вам нравится в вашей работе, внимательно выслушал ваш ответ, затем поработал с вами, чтобы создать более располагающую и продуктивную производственную обстановку? Наверняка ваша преданность организации сильно возросла бы. Те, с кем менеджеры проводили подобные беседы, отмечали, что они стали больше доверять руководителю и компании. Представьте себе, что каждый член коллектива чувствует: его ценят, ему доверяют и о нем заботятся! Подумайте, каких результатов можно достичь, если возрастет увлеченность и преданность всех сотрудников, и вы сумеете объединить их усилия. Почему менеджеры не хотят задавать указанный вопрос? Они боятся ответа. Они опасаются, что «дикий гусь» выбьется из клина. Они думают: «Что, если человек хочет на мое место? Что если подчиненные попросят нечто, чего я не могу дать?» Вместо того, чтобы вырвать проблему с корнем, некоторые руководители предпочитают просто игнорировать проблему. Для них достаточно комфортно и безопасно такое положение вещей, и им совершенно не хочется идти на риск каких-либо перемен. Уверенные в себе руководители, напротив, находят смелость выяснять, что привлекает людей в их работе и что не нравится. Грамотные менеджеры активно вовлекают подчиненных в процесс планирования заданий, чтобы увеличить их заинтересованность, более эффективно использовать способности и интересы сотрудников и повышать производительность. Чаще всего под30 чиненные дают продуманные ответы на подобный вопрос и предлагают способы достижения результатов, выгодных как им, так и организации. Почти у каждого есть какая-то часть работы, которая ему не нравится. А что, если передать эту часть тому, кто сочтет ее интересной или даже примет как вызов? Чтобы учитывать индивидуальные запросы и одновременно потребности организации, необходимо воображение и открытое общение. Вовлекая подчиненных в процесс распределения обязанностей, вы сигнализируете о том, что заботитесь о них — и они, скорее всего, ответят взаимностью. Исследования поведения людей на службе неизменно показывают, что для них лучшая мотивация — признание того, что они делают нечто стоящее, и это позволяет им уважать себя и потому чувствовать себя намного комфортнее — иными словами, они растут. В то же время вознаграждение занимает достаточно скромное место среди факторов мотивации. (Если же человек лишился работы или занят неполное время, вознаграждению отдается большее предпочтение.) Хорошие наставники учитывают внутренние источники мотивации и планируют задания так, чтобы это приносило пользу и работникам, и организации. Мы плохо учим других работать! Мы учим других работать — прямо или косвенно, намеренно или непреднамеренно. На деле менеджеры во многих организациях плохо учат сотрудников работать, не уточняя курс и ожидаемые результаты, не стимулируя подчиненных, не поощряя хорошую работу и не реагируя на недобросовестное выполнение обязанностей. Люди усваивают, что достаточно появиться на рабочем месте, чтобы иметь право получать заработную плату. Производительность и качество труда, похоже, совсем не важны. В таких случаях руководство поощряет недобросовестность, а потом удивляется, почему организация лишилась конкурентных преимуществ! В одном из номеров журнала HRMagazine есть заметка об исследовании среди менеджеров, проведенном Manchester Inc. в Джексон-вилле (США, штат Флорида), в ходе которого участники 31 заявили, что, по оценкам, отдача от наставничества в 5,7 раза превышает первоначальные затраты на него. Было отмечено, что наставничество помогло улучшить отношения с непосредственными подчиненными 77% менеджеров, с непосредственными руководителями — 71%, с коллегами — 63%. Удовлетворенность работой возросла у 61% опрошенных. Наставничество — это самый эффективный метод налаживания связей с работниками и согласования их интересов с интересами организации. Наставничество обеспечивает исключительно высокую отдачу от затрат, однако многие руководители, в сущности, не понимают ценности этого важного ресурса. Когда менеджеры «учат», они часто помогают лишь тем, кто испытывает трудности. А лучших сотрудников, работа с которыми принесла бы наибольшую пользу, порой игнорируют. Менеджеры нередко ошибочно полагают, что хорошие исполнители не нуждаются в помощи и в результате 80% своих усилий тратят на работу с теми, кто не справляется с обязанностями. Кому больше уделяют внимания в вашей организации — лучшим или худшим работникам? Представьте человека, который либо «отдыхает на работе», либо хронически выдает неудовлетворительные результаты. Возможно, вы вспомните нескольких подобных сотрудников. Что происходит с такими работниками? Во многих организациях их просто не замечают, обходят с повышением или стараются перевести в другой отдел — разумеется, с «хорошей» характеристикой! В этих условиях плохие работники получают заработную плату независимо от выполнения установленных нормативов. В итоге же результативность снижается, так как те, кто трудится добросовестно, убеждаются, что хорошая и плохая работа оплачиваются одинаково. Кроме того, коллегам нередко приходится выполнять дополнительную работу за своих нерадивых сослуживцев. Растет обида на лентяев, накапливается раздражение, злость и недовольство руководством за неумение решить проблему. Гордость за результаты, производительность, качество — все это страдает из-за неумения потребовать ответственного отношения к делу. Вам это знакомо? 32 Новый исполнительный директор одной правительственной организации попросил консультанта помочь ему в принятии решений по ряду острых вопросов. В результате нового назначения он стал во главе организации, где на протяжении многих лет терпели плохую работу. Он быстро определил, что несколько человек были типичными представителями «прогуливающихся бездельников», которым безнаказанно разрешали ничего не делать. Когда он решил разобраться с ними, тут же натолкнулся на сопротивление, даже со стороны некоторых топ-менеджеров: «Вы ничего не можете поделать с этими людьми. Они защищены законами о гражданской службе, профсоюзы будут противиться вашим действиям, они подадут жалобы, они...» Доводы оставить все как есть сыпались как из рога изобилия. Новый директор все выслушал и решил действовать, несмотря на препятствия. «Но, — протестовали они, — потребуется год, чтобы разобраться с этими людьми». — «Что будет с нами через год, — спросил директор, — если мы ничего не предпримем?» В течение года все плохие работники были либо уволены, либо переведены на другие должности, больше соответствовавшие их способностям. Никаких жалоб не последовало. Никаких судебных исков. Образ действий — бескомпромиссное отношение к проблемам и внимательное отношение к людям, — к которому прибегнул руководитель, помог организации справиться с проблемами. Производительность резко возросла, и вернулась гордость за результаты труда. Руководитель продемонстрировал смелую приверженность продуманному успеху. Удивительно, насколько действенен принцип «жесткое отношение к проблемам и внимательное — к людям». Если наставлять людей в должном духе и «по существу», то взамен посредственных можно получить отличные показатели. Смелость в решении проблем в сочетании с наставничеством способны существенно улучшить как индивидуальные, так и коллективные результаты. Процесс наставничества предполагает, однако, что человек обладает способностями для эффективного выполнения данной работы, если требуется умение «плавать и летать», это может делать утка, если же требуется «взбираться на деревья», для этой 33 цели хорошо подходит белка. Но было бы дорого и непродуктивно учить утку влезать на деревья, а белку — плавать и летать. Менеджеры во многих организациях тратят слишком много времени и средств, пытаясь обучить тех, кто просто не способен справиться с возлагаемыми на них функциями. Намного продуктивнее направить такого рода усилия на талантливых людей. Заинтересованные одаренные сотрудники достигнут значительно более высокого уровня, чем те, кто «хочет, но не может». Принципы передового опыта, стратегии, ориентированные на результаты, и действенные инструменты наставничества, описанные здесь, помогут вам повысить эффективность отдельных работников групп и организации в целом. Применяя эти инструменты, вы ощутите преимущества формирования великолепных команд, которое даст замечательные результаты. Недостатки оценки результативности В большинстве организаций требуют письменных оценок результативности, по меньшей мере, раз в год. Однако менеджеры высокого уровня редко участвуют в том самом процессе оценки, которого требуют от других. Оценкам результативности в том виде, в каком их обычно практикуют, присущи несколько серьезных изъянов. • Они часто сосредоточены на разборе слабых мест и недостатков, так что соответствующие совещания сами по себе становятся тяжелым испытанием для менеджера и подчиненного. • Если оценку связывают с повышением вознаграждения, трудно обеспечить объективный анализ с целью последующего улучшения деятельности. Подчиненным выгодно оправдывать фактические результаты и представить себя в лучшем свете, чтобы заслужить увеличение заработной платы. • Менеджеры склонны проводить одностороннюю оценку — «сверху вниз». Обычно на руководителе лежит 100% ответственности за оценку результативности, а подчиненный не несет ответственности вообще. Поскольку подчиненный не оценивает свою работу, у него не появляется стимула улучшать ее эффективность. 34 Из-за стресса и дискомфорта, связанных с ежегодной оценкой, конфликта интересов и акцентирования на негативных аспектах ни менеджер, ни подчиненный не заинтересованы в участии в этой работе. Польза от этих ежегодных оценок столь мала, что люди их часто игнорируют. Наставничество же, напротив, путем наделения полномочиями стимулирует рост ответственности сотрудников за будущие результаты. Наделение полномочиями Наставничество существенно отличается от оценки результативности, так как оно ориентировано на настоящее и будущее, а не на прошлое. Оно характеризуется также обменом в духе сотрудничества, а не указаниями сверху вниз. В рамках наставничества уточняется направление работы, обеспечивается обратная связь, способности людей ставятся на пользу общему делу. Будучи более широким понятием, по сравнению с оценкой результативности, наставничество включает в себя периодическую оценку работы. Но она отличается от обычной оценки, так как способствует укреплению сильных сторон, уточнению целей и мобилизации резервов работников. При эффективном наставничестве происходит согласование видения и ценностей организации и сотрудника и выявляются лучшие качества каждого члена команды. А так как наставничество напрямую не связано с оплатой труда, подчиненные, как правило, более открыто и честно оценивают свое положение и свои устремления и участвуют в выработке планов действий для устранения недостатков. В этом процессе работники более ответственно относятся к повышению результатов труда, а менеджеры помогают им лучше понять ситуацию. Наставничество преследует пять главных целей, наиболее важными из которых представляются первые три, требующие от вас внимания, когда вы имеете дело со способными подчиненными: Основная задача наставничества (развитие способностей): 1) обучение новым навыкам; 2) повышение квалификации опытных работников; 3) подготовка к новым обязанностям. 35 Вторичная задача наставничества (исправление недостатков): 1) улучшение неудовлетворительных показателей; 2) помощь в поиске «возможностей для карьеры на другой должности». В большинстве организаций менеджеры расходуют 80% усилий на исправление недостатков у небольшого числа плохих сотрудников. В результате остается только 20% времени на развитие способностей у хороших работников. В то же время у последних гораздо больший потенциал, и они намного лучше воспринимают эффективное наставничество, чем их бездарные коллеги. На что у вас уходит большая часть времени: на лучших или на худших работников? Похоже, что в большинстве организаций менеджеры неудачно распределяют свое время. В то же время в корпорациях, добившихся высоких результатов, ресурсы расходуются на лучших сотрудников. С целью добиться долговременных результатов рассмотрите ценность следующих 10 критериев успешного наставничества. 1. Активное вовлечение подчиненного в процесс самооценки с упором на такие моменты: • ситуация: «Где я нахожусь теперь?» • цель: «Где я хочу быть?» • предложение: «Как я это сделаю?» • план действий: «Что я должен выполнить и к какому сроку?» 2. Ориентация на изменение поведения, но не индивидуальности подчиненного. 3. Стимулирование двустороннего обмена в духе сотрудничества, когда менеджер и подчиненный учатся друг у друга повышать результативность работы, налаживая продуктивные отношения. 4. Взаимное уважение, открытое общение и дух партнерства. 5. Концентрация внимания на нынешних и будущих результатах. Когда прошлое оставляют в стороне, отпадает необходимость придумывать оправдания для прошлых действий. 6. Согласованность видения будущего и целей работника и организации. 36 7. Стимулирование персональной ответственности и самоуправления, укрепление сильных сторон и стремления сделать больше для своей организации. 8. Постоянное общение менеджера и сотрудников для уточнения целей и поддающихся измерению итогов работы. 9. Уточнение связанных с работой функций, полномочий, обязанностей и ожиданий с целью добиться, чтобы способности работника были поставлены на службу организации. 10. Систематическая обратная связь как для празднования успехов, так и для принятия корректирующих мер с целью получения нужных результатов. Эффективное наставничество предполагает наличие спокойной, доверительной обстановки, благоприятствующей откровенному, прямому разговору при решении вопросов и побуждающей людей максимально использовать свои способности. Доброжелательное общение и надежная обратная связь служат главными инструментами наставничества. Когда люди слушают друг друга и говорят правду, можно добиться поразительных успехов. Глава 2.2. Откровенный разговор Наставничество — выявление лучших качеств других людей — требует откровенного разговора с подчиненными. Повышение результативности труда зависит от четкой, своевременной и надежной обратной связи, умения выработать жесткое отношение к проблемам и чуткое — к людям. Чтобы стать хорошим наставником, нужно иметь смелость высказывать «свою правду» и создавать такую обстановку, когда люди без страха говорят вам «свою правду». Многим менеджерам, однако, трудно высказываться откровенно, хотя они понимают, что без эффективной обратной связи не улучшат результаты. Почему же мы иногда избегаем говорить правду? Она способна задеть чувства других людей. Это неудобно. Это вызывает стресс. И ответить могут что-либо неприятное! Как бы мы ни оправдывали свое нежелание разбираться со щекотливыми вопросами, в результате проблемы лишь усугубля37 ются. Вместо того, чтобы прямо приступить к решению вопросов, мы ходим вокруг да около, избегаем обсуждения сути дела или используем такие дипломатические ухищрения, что никто не может догадаться, о чем мы толкуем! – Ко мне в кабинет вошел разгневанный начальник отделения, чтобы получить мое согласие на немедленное увольнение одного из подчиненных, – приводит по этому поводу пример руководитель одной больницы. – Этот сотрудник проработал в больнице более пяти лет и никогда не отличался особым усердием. Более того, по словам начальник отделения, у него иногда случались довольно серьезные ошибки. Два грубых промаха в последнюю неделю угрожали безопасности пациентов и побудили руководителя отделения наконец-то принять меры. Когда я поинтересовался, говорил ли кто-то сотруднику, что он работает плохо, менеджер ответил: «Он сам должен знать! Он здесь уже пять лет». Не удовлетворившись ответом, я попросил показать мне оценки результатов работы этого сотрудника за пять лет. Из персонального дела работника мы извлекли пять листков, на каждом из которых была проанализирована его деятельность за год, и разложили их в хронологическом порядке на столе заседаний. Как вы думаете, что мы обнаружили? Вы угадали: оценки были от «удовлетворительной» до «превосходной». Я заметил менеджеру: «Не понимаю, как сложилась такая картина, если вы говорите, что он плохо работал все эти годы». После продолжительной паузы руководитель отделения тихо ответил: «Я не хотел задевать его чувства». Я спросил: «А как, по вашему мнению, на его чувствах отразится увольнение?» Мы оба извлекли из этого случая урок. Для меня стало очевидным, что следует напоминать руководителям о необходимости откровенного разговора с подчиненными и их обоюдной ответственности за результаты. Он понял, что, пытаясь обойти проблему, обычно ухудшаешь ситуацию. А как обстоят дела у вас? Каких разговоров вы, возможно, избегаете — на работе и дома? Какие последствия могут быть из-за того, что вы вовремя не рассмотрите вопрос, требующий внимания? (Кстати, в интересах безопасности пациентов мы все-таки уволили этого работника.) 38 Условия успешного общения: смелость и безопасность Наставничество предполагает открытый обмен мнениями между наставником и подчиненным. Безопасность того, кто высказывает правду вам, и ваша решимость сказать правду другому – условия повышения результативности и профессионального и творческого роста. Как правило, мы чувствуем себя «в безопасности», если можем оставаться искренними и «быть самими собой», общаясь с другими. А «быть самими собой» — это свободно делиться мыслями, чувствами и желаниями, уважая мнение других. Эффективное общение требует мужества как в том, чтобы раскрыться самому, так и в том, чтобы выслушать честный ответ собеседника. Сочетание безопасности и смелости в указанном контексте позволяет людям добиться ясности и взаимопонимания. К сожалению, у многих менеджеров не получается указывать подчиненным недостатки в работе своевременно, прямо и в то же время деликатно. Результативность часто не обсуждается совсем (деликатность по отношению к проблемам), или же сразу принимаются жесткие меры (беспощадность по отношению к людям). Еще один распространенный подход заключается в следующем: менеджеры накапливают информацию о результатах деятельности, а затем «обрушивают данные» во время ежегодной оценки. Вы можете себе представить футбольного тренера, который наблюдает за своими игроками в течение сезона, регистрирует, что они делают хорошо и что — плохо, а в конце сообщает каждому игроку оценку за год? Такой «наставник» скоро вынужден был бы подыскивать новую работу. И на игровой площадке, и в любой организации своевременное и конструктивное наставничество служит основой продуманного успеха. Как замечает Кен Бланшар, «обратная связь – залог победы». Четыре «теста правды» Боязнь говорить правду при оценке результативности работы проявляется в двух видах лжи: искажение истины и утаивание. Как 39 только начинают искажать или утаивать правду, наступает отчуждение, разрушается взаимопонимание, и общение становится непродуктивным. Так что ваши трудовые отношения зависят от того, насколько достоверной информацией вы обмениваетесь. Говоря правду, вы существенно упрощаете процесс общения, поскольку не нужно строить догадки и идти на хитрости как вам, так и вашему собеседнику. Хотя мы вовсе не призываем «резать правду-матку» по поводу и без повода, мы советуем вам, высказывая подлинные вещи (правду), помнить о пользе дела (соединять ваши интересы и интересы работников). Это основа действенного наставничества. Вместо того, чтобы заставлять других догадываться о вашей оценке результатов их работы, вы можете способствовать их росту и развитию тем, что поддержите правильные действия и прямо укажете на проблемы. Если вы сомневаетесь, разумен ли ваш подход к решению вопроса, проверьте себя с помощью приводимых ниже «тестов правды», в основе которых лежат идеи древней восточной философии: 1. Правда ли это? Будьте осторожны, ибо существуют три «правды»: «ваша правда», «их правда» и «высшая правда». То, что вы считаете «высшей правдой», может оказаться лишь вашим восприятием правды. 2. Будет ли обсуждение данного вопроса доброжелательным и уважительным? Помните об интересах не только непосредственно задействованного человека, но и других, кого касается ситуация. Иногда как раз отказ от обсуждения будет проявлением неуважения ко всем заинтересованным лицам. 3. Необходимо ли обсуждать ситуацию? Проанализируйте кратко- и долгосрочные последствия обсуждения (или отказа от него) вопросов, требующих внимания. 4. Своевременно ли это? Момент обсуждения ситуации может существенно повлиять на результаты. В большинстве случаев анализ проблемы сразу после вызвавшего ее события скорее даст положительный результат, нежели откладывание ее на потом. 40 Три стиля общения Люди обычно практикуют три стиля общения: пассивный, агрессивный и позитивный. Вы, скорее всего, сталкивались с ними как в личной жизни, так и на работе. Пассивное, или непрямое, общение заставляет другого человека догадываться, что вы на самом деле думаете, чувствуете или хотите. Этот стиль предполагает мягкое отношение и к людям, и к проблемам, уклонение от решений, но, в конечном счете, усиливаются межличностные разногласия, и растет разочарование. Описанная выше история о руководителе отделения больницы, который хотел уволить сотрудника с пятилетним стажем, иллюстрирует пассивный стиль общения. Работник имел полное право считать, что его результаты удовлетворительны, получая завышенную оценку менеджера. Так как при пассивном общении обратная связь и сдерживается, и искажается, другим трудно понять, говорит ли собеседник правду или же за его словами скрывается что-то иное. В итоге результативность, как правило, снижается, поскольку работники остаются в заблуждении и не подозревают о том, что не знают истинного положения дел. Как можно рассчитывать на улучшение результатов работы, если отсутствует честная обратная связь? Агрессивное общение отражает примерно такой подход: «Я сказал, что думаю. Если они обиделись, это их проблема». Такой стиль разрушает отношения, и порой собеседник даже не улавливает сути дела, замечая лишь грубую манеру общения. Сообщение теряется из-за способа обратной связи. Агрессивный человек вскоре обнаруживает, что остался в одиночестве. Рассмотрение трудных вопросов повышения эффективности работы требует чуткого отношения к людям, и в то же время — смелых решений. Откровенный разговор, или позитивное общение, предполагает соответствие формы (того, что вы говорите) вашему внутреннему состоянию (тому, что вы думаете, чувствуете и хотите) при уважительном отношении к собеседнику. Высказывая свои требования прямо, но деликатно, вы должны разделять личность и проблему или поведение. Деликатный откровенный разго41 вор и действенная обратная связь — таковы инструменты наставничества, способствующие росту других. Как вы уже поняли, позитивное общение сочетает в себе чудодейственные ингредиенты: жесткое отношение к проблемам и чуткое — к людям. Представьте себе, что ваш менеджер встретился с вами для обсуждения результатов вашей работы. Проанализировав ваши сильные стороны, он говорит вам: «А теперь рассмотрим ваши недостатки». Что произойдет с вами? Скорее всего, вы насторожитесь, душа уйдет в пятки, и вам захочется сбежать. Или же вы предложите в ответ рассказать обо всех минусах своего менеджера. Согласитесь, это не лучший вариант продуктивного, открытого обсуждения результативности. Теперь еще раз вообразите, что ваш менеджер вместе с вами оценивает результаты вашей работы. Вы только что проанализировали ваши сильные стороны, и он говорит: «А теперь давайте подумаем, как вам работать еще более эффективно, чего необходимо делать больше и чего — меньше в расчете на перспективу». Наверняка вы прореагируете совершенно иначе, когда вы будете обсуждать резервы, а не слабые стороны. Так же, как большинство других людей, вы более открыто и с большим желанием и пользой будете участвовать в выработке идей для улучшения результатов. Это отнюдь не значит, что следует под «сладкой оболочкой» преподносить «горькую пилюлю». Позитивный подход предполагает открытое, но деликатное рассмотрение вопросов при активном участии подчиненных в процессе самооценки. Людей очень привлекает и уважительное отношение к ним, и генерирование неожиданных конструктивных идей при этой стратегии наставничества. Таким образом, творческая энергия направляется на повышение эффективности. Недостатки при этом не игнорируют, но их разбирают очень деликатно. Уважительный, прямой разговор побуждает подчиненного присоединиться к процессу решения проблем, а не сопротивляться ему. Люди склонны поддерживать то, что они помогли создать. И у вас больше шансов в течение долгого времени получать позитивные результаты, если вы акцентируете сильные стороны и выявляете резервы вашего подчиненного. 42 Если обратная связь позитивна и приносит пользу, она бесценна. Цель наставничества — добиться такой обратной связи между руководителем и командой, при которой улучшаются достижения организации и сотрудники получают удовлетворение от работы. Некоторых менеджеров, чувствующих себя неуверенно, возможно, пугает мысль о таком откровенном двустороннем общении, и они «перекрывают» обратную связь, создавая обстановку взаимного недоверия. В таких условиях учащаются собрания на «парковке», потому что люди ищут иные возможности поделиться тем, что они думают, чувствуют и хотят. Сотрудникам также нужна уверенность в том, что общение безопасно и не угрожает будущими репрессиями — ни в какой форме. Преодоление коммуникационного барьера Эффективная коммуникация возможна лишь тогда, когда люди имеют смелость сказать правду и обеспечивают безопасность тем, кто им говорит правду. Если не соблюдается хотя бы одно из условий, немедленно возникают барьеры. Итак, как обеспечить безопасность? Следующие пять шагов облегчат общение и взаимопонимание даже в самых трудных обстоятельствах. 1. Остановитесь. Если собеседник с трудом идет на контакт, люди часто начинают много говорить сами или прекращают общение. Вместо этого во время разговора сделайте паузу и приготовьтесь внимательно слушать. Это не просто краткий «тайм-аут», пауза позволит вам успокоиться и сосредоточиться (а не реагировать сразу) мобилизовать ваши внутренние ресурсы и прислушаться к внутреннему голосу. Такой намеренный перерыв даст возможность использовать скорее интуицию, чем знания. 2. Говорите: «Расскажите мне больше». Мы вовсе не призываем вас выслушивать «горькую» правду через силу (такое поведение непродуктивно). Побуждая людей говорить с вами, а не о вас, вы создаете безопасную обстановку для обсуждения даже самых деликатных вопросов. Обеспечение высокой сте43 пени открытости способствует откровенному разговору с вами, а не «на парковке». 3. Слушайте очень внимательно. Вместо того чтобы слушать, многие лишь ждут своей очереди сказать, готовя возражения или выстраивая доказательства своей правоты. Это не слушание. Внимательное слушание — одна из высших форм уважения. 4. Ищите способ понять собеседника. Хотя вы, возможно, и не согласны с собеседником, ваша задача в данный момент — понять, как он оценивает факты и что чувствует. Понимание способствует уважению, решению проблем, улучшению контактов, а также позволяет рассчитывать на то, что впоследствии и вас поймут. 5. Поощряйте за обратную связь. Даже если вам не по вкусу сказанное, попросите подчиненного продолжить открытый диалог, в том числе по поводу наиболее щекотливых вопросов. Скажите что-то вроде: «Благодарю вас. Это поможет мне лучше понять вашу тревогу и ваши интересы». Простое «спасибо» способствует позитивным и своевременным переменам. На одном из своих управленческих семинаров Стивен Коуви назвал еще один эффективный прием, ведущий к позитивным переменам. Он предлагал в случае конфликта задавать следующий вопрос: «Хотите ли вы начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению?» Какой сильный вопрос! Такая стратегия обеспечивает сотрудничество и совместный поиск вариантов, выгодных обоим. И при решении проблем, и при улаживании конфликтов, и в процессе оценки результативности работы этот вопрос в сочетании с методом обеспечения безопасности общения настраивает людей на взаимопонимание и совместную деятельность. Примером несоблюдения перечисленных рекомендаций может служить приведенная ниже история о том, как возникла атмосфера страха в организации. В консалтинговую фирму обратился клиент из мэрии по поводу серьезных проблем в управлении пожарной охраны. Организационная культура здесь характеризовалась низким уровнем 44 доверия, весьма настороженным общением и неудовлетворительной командной работой. Начальник управления сказал консультанту: «Раньше я получал массу жалоб. Сейчас тревожных сообщений нет. Очевидно, дела идут лучше!» Его вывод не соответствовал положению дел! После разговора с командирами батальонов и начальниками пожарных частей консультант понял, что все не так уж хорошо. Более того, назревал чуть ли не мятеж. Как он мог настолько оторваться от реальности? Отзывы офицеров дали консультанту ясную картину. По рассказам, на совещании руководитель заявил: «Я хочу разобраться в этом раз и навсегда. Что происходит в управлении?» После некоторого колебания какой-то смелый капитан поднял руку и стал говорить шефу то, что тому не хотелось услышать. Шеф прервал его, указал на капитана пальцем и произнес: «Вон из комнаты!». Остальные руководители подразделений были ошеломлены! По понятным причинам люди перестали откровенно говорить что-либо шефу. Но они не прекратили говорить о нем. Помимо совещаний «на парковке», пожарные обсуждали шефа «на кухне» — и он был главным блюдом на завтрак, обед и ужин. Некоторые менеджеры не сознают, насколько важна безопасная обстановка для конструктивной обратной связи. Повеление выйти из комнаты сразу же показало, насколько опасно разговаривать с шефом. Любой человек с нормальным коэффициентом интеллекта понимает, что руководитель поступил неправильно. Тем не менее, многие из нас прекращают откровенную коммуникацию на работе и дома примерно таким же образом: «Вы! Вон из комнаты!» Менеджеры, которые не обеспечивают безопасность откровенного разговора, в первую очередь вредят сами себе. Помимо безопасности, действенное наставничество предполагает смелость говорить правду, особенно если она относится к следующему: 1. Будьте готовы раскрыть то, что вы думаете, хотите или чувствуете — особенно в отношении важных вещей. Не ждите, чтобы люди читали ваши мысли. Проявите смелость и скажите о ваших потребностях и интересах четко, уважительно и своевременно. 45 2. Будьте готовы дать ясное представление о ваших наблюдениях и ожиданиях относительно результативности работы. В частности, действенность вашего наставничества возрастает, если вы подкрепите сильные стороны, укажете «резервы» и уточните цели и задачи ваших подчиненных. Обратная связь ЗСЭ Случалось ли с вами такое: вам казалось, что вы предельно ясно изложили свое мнение собеседнику, а потом выясняется, что он ничего не понял? Возможно, вы испытали это на работе и дома. Когда речь идет об отношениях между людьми, избегайте двусмысленностей типа «Вам следует изменить свою установку» или «Вам надо более уважительно относиться к людям». Такие неопределенные выражения можно толковать весьма широко. Рекомендации, ориентированные на конкретные действия, будут поняты лучше. При подобной обратной связи вместо абстрактных понятий (вроде «уважение») употребляются слова, обозначающие действия (как я демонстрирую «уважение»). Описывая, какое поведение вы ожидаете, конкретными словами – как оно выглядит (зрительный аспект), звучит (слуховой аспект) и проявляется чувственно (эмоциональный аспект), вы поможете людям неосязаемые понятия превратить в материальные. Если, например, вы хотите, чтобы менеджер проявлял больше «уважения», воспользуйтесь приемами ЗСЭ. Зрительный аспект: Как выглядит уважение? Я вижу, как вы: • вовремя приходите на совещания; • периодически обедаете со своими подчиненными; • более часто делаете обходы и общаетесь; • отмечаете других с помощью благодарностей и поощрений. Слуховой аспект: Как звучит уважение? Я слышу, как вы: • публично признаете успехи других; • трансформируя неосязаемые понятия в действия, предлагаете подчиненным высказывать идеи и советы; 46 • • • • • • благодарите людей за их вклад; слушайте больше, чем говорите; побуждаете других брать на себя риск; спрашиваете, какой урок люди извлекли из ошибки; способствуете получению позитивной обратной связи; стремитесь, чтобы решения принимали подчиненные. Эмоциональный аспект: Какие чувства вызывает «уважение»? Что чувствуют окружающие вас люди: • спокойствие и уверенность в себе; • желание поделиться даже деликатными проблемами; • ощущение поддержки и постоянной помощи — независимо от того, рядом вы или отсутствуете. Обратная связь ЗСЭ облегчает диалог даже в наиболее щекотливых ситуациях. Люди остаются с вами, понимают сказанное, у них появляется желание разработать вместе с вами план действий для повышения результативности работы. Уточняя, что вы хотели бы видеть, слышать и чувствовать, словами, описывающими конкретные действия, вы облегчаете понимание и позволяете подчиненному действовать более уверенно. Осознав суть, легче сделать удачный выбор. Общение, рассчитанное на взаимопонимание Эффективное наставничество предполагает жесткое отношение к проблемам и чуткое – к людям. Если вы найдете смелость высказать правду и позволите другим без опаски говорить правду, вы сможете лучше понять друг друга, уточнить ожидания и совместно работать для получения взаимовыгодных результатов. Если бы вы попросили ваших подчиненных охарактеризовать эффективность вашего общения, что бы они ответили? Что вы можете сделать, чтобы добиться лучших результатов? Вместо того, чтобы искать пример для подражания, станьте сами примером для других. Будучи наставником, смело говорите правду и сделайте так, чтобы другие чувствовали себя в безопасности, говоря правду. 47 Глава 2.3. Инструменты наставничества Наставничество располагает реальными инструментами для того, чтобы достичь желаемого. Если систематическое наставничество интегрируют в культуру предприятия, оно помогает увлечь людей, мобилизует их на использование лучших качеств с целью превратить видение будущего в реальность и добиться максимальных результатов. Ваши усилия в области наставничества непременно дадут отдачу. Практически любой контакт с сотрудниками позволяет использовать наставничество в контексте открытого, честного и доброжелательного общения. Выявляя сильные стороны подчиненных, ищите и создавайте возможности для их подкрепления, активизации резервов и уточнения целей. В этом разделе охарактеризованы многочисленные полезные инструменты, с помощью которых можно как выявлять таланты подчиненных, так и улаживать трудные ситуации. Каждый из перечисленных ниже инструментов подходит для получения определенного результата. Вот эти инструменты: 1) выявление сильных сторон — резервов — цели; 2) сотрудничество; 3) работа в команде; 4) улучшение методов работы; 5) поведение в случае совершения ошибки; 6) поведение при увольнении; 7) планирование карьеры. Выявление сильных сторон – резервов – цели Периодические формальные встречи в рамках наставничества — это не оценка результативности. При оценке результативности руководитель подводит итог, анализируя прошлое, и подчиненный редко вступает в содержательный диалог. В типичном случае такого рода менеджеры определяют, что их подчиненные в прошлом делали «правильно» и «неправильно». В процессе же наставничества работники активно вовлекаются в самооценку для выяснения 48 • • • сильных сторон: где я нахожусь в данный момент? резервов: как мне добиться желаемого? цели: каких результатов я добиваюсь? В этом процессе, в отличие от оценки результативности работы, 80% ответственности ложится на подчиненного и только 20% — на менеджера. Такое распределение ответственности повышает самосознание и облегчает рассмотрение деликатных вопросов. И менеджер, и подчиненный концентрируют внимание на сильных сторонах, резервах и целях, выявляют положительные моменты, анализируют возможности для улучшения деятельности и уточняют ожидания. Подчиненные сами разрабатывают планы действий для обсуждения с менеджером, включающие Сильные стороны: «Что я делаю особенно хорошо?» • Составляющие конечного результата: производительность, знания, навыки и качество. • Составляющие коммуникативного фактора: отношения, установка и преимущества команды. Резервы: «Что я могу сделать, чтобы повысить эффективность» (применительно как к конечному результату, так и к коллегам по работе)? • Делать больше или начать делать что-то новое? • Делать меньше или прекратить делать нечто непроизводительное? Цели: «Каких целей я намерен добиться, чтобы это способствовало моему личному развитию и развитию организации?» Менеджер и работник должны подготовиться к формальной встрече, чтобы она дала максимальную пользу. Подчиненному следует в течение нескольких дней проанализировать и дополнить собственный план, после чего наметить часовую встречу с руководителем для его обсуждения. Как менеджеру, так и подчиненному полезно подумать над следующим: 1. Чего я хочу достичь? A. Укрепить сильные стороны? Б. Выявить резервы? B. Уточнить цели? 49 2. Какие резервы я должен рассмотреть в первую очередь и какие поддающиеся измерению результаты следует включить в план? 3. Какой механизм проверки обеспечит положительные результаты? 4. Какие позиции мой менеджер и я должны укрепить или ослабить, чтобы улучшить наши рабочие отношения? Отнесутся ли подчиненные честно к такому плану? Значительное большинство работников относятся к себе строже, чем их менеджеры. Иногда, однако, люди либо не сознают некоторые свои проблемы, либо сознательно пытаются спрятать свои сильные стороны и резервы. В процессе искреннего, откровенного разговора менеджеру нужно найти подходящий момент, чтобы дать подчиненному «сигнал тревоги». Если сотрудник упускает что-либо важное в анализе своей работы, когда представится возможность, спросите: «Можно мне поделиться наблюдением, которое от вас ускользнуло?» Такой подход удачен по двум причинам. Во-первых, когда у подчиненного спрашивают «разрешения» высказать мягкое замечание, он чувствует уважение к себе и ему дается право контролировать ситуацию. Во-вторых, этот подход предоставляет возможность «спасти лицо» при рассмотрении важных вопросов определенного рода. Развитие предполагает качественную обратную связь — как от вас, так и от подчиненных. Изменения в поведении более вероятны, если связь позитивна, приближена по времени к вызвавшему ее событию и последовательна. Чтобы мобилизовать резервы подчиненного, необходимо определить как минимум две конкретные даты проверки деятельности с целью отметить успехи и запланировать дальнейшие шаги для личного и профессионального роста. Устанавливая заранее эти даты, вы ненавязчиво побуждаете к достижению результата и демонстрируете вашу заинтересованность. Менеджеру следует также быть готовым откровенно обсудить замечания подчиненного, чтобы обеспечить взаимное согласие по важным вопросам. Простая система классификации приоритетов по шкале от 0 до 10 облегчает понимание, выделяя наиболее значимые аспекты поведения. Самым важным резервам присваивают 9 и 10 баллов, менее важным — возможно, лишь 2 или 3. 50 2 3 4 Конечный результат 1 С ф ер а м ежл ичн остны х отно шений 5 Наконец, менеджерам не следует уклоняться от обсуждения собственных сильных сторон и резервов, от которых зависит работа подчиненного. Встреча с подчиненным дает отличную возможность выявить: • Сильные стороны: «Какие мои методы руководства особенно хорошо срабатывают в отношениях с вами?» • Резервы: «Чего мне нужно сделать больше, а чего — меньше, чтобы повысить эффективность наших рабочих отношений?» • Цели: Какие цели и задачи следует пересмотреть, чтобы добиться большей эффективности? Такое обсуждение, каким бы рискованным оно ни казалось, создает доверие, позволяет уточнить ожидания и улучшает рабочие отношения. Руководители, участвующие в этом процессе, делают других людей гигантами, высвобождая их внутренние силы и обеспечивая тем самым высокие результаты. Обратите внимание на схему процесса наставничества на рисунке 1.1. Она позволяет вам и вашему подчиненному представить результативность применительно к двум важным составляющим: конечному результату и человеческим отношениям. 1 2 3 Производительность Знания 4 5 Качество Навыки Цели 1. 2. 3. Резервы: делать больше 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. Резервы: делать меньше 1. 2. 3. Рисунок 1.1. Схема процесса наставничества. 51 Конечный результат (горизонтальная ось) ориентирован на несколько критериев результативности: производительность, качество, знания и навыки. Рассматривая прежде всего этот аспект, выявите, как вы оцениваете работу подчиненного по указанным критериям, учитывая, что показатели по каждому из них могут быть разными. (Ваш подчиненный также должен заполнить этот документ. Предварительная подготовка позволит сделать это лучше.) Общий, или сводный, балл для конечного результата (по шкале от 1 до 5) послужит отправной точкой для обсуждения с подчиненным. Характеристики, указанные на вертикальной оси, менее однозначны, неосязаемы по сравнению с компонентами конечного результата. Они с трудом поддаются точному описанию. Увольнения, переводы и понижения в должности чаще происходят из-за межличностных отношений, а не по причине недостаточной квалификации. В результате 10-летнего исследования группа социологов пришла к выводу, что примерно в 90% случаев результативность снижается из-за того, что кадровые решения принимаются не в соответствии с квалификацией сотрудника, а по личным соображениям. Распределите характеристики вашего подчиненного по шкале от 1 до 5 применительно к вертикальной оси — межличностные отношения (см. схему ниже). Вверху шкалы вы, вероятно, расположите следующие показатели: уважение к другим; открытое, четкое общение; умение работать в команде; позитивные отношения с людьми; осведомленность; улаживание конфликтов к обоюдной выгоде; вызывает доверие и доверяет сам; наделяет полномочиями других; с этим человеком легко и безопасно иметь дело; гибок; действует творчески; проявляет ответственность; его обычно наделяют полномочиями. Внизу шкалы: неуважительное, безответственное отношение, склонность винить всех и «небезопасность» откровенного разговора, осторожность, скрытность, неумение улаживать конфликты и работать в команде. Пересечение координатных точек дает наглядное представление о факторах результативности и облегчает достижение со52 В 4 3 С 2 Сфера межличностных отношений 5 гласия относительно того, где сейчас находится человек и где ему следует быть для улучшения результатов. Ваш подчиненный может увидеть свои характеристики на графике, услышать качественную обратную связь от вас и почувствовать последствия своего поведения. В виде альтернативы схеме процесса наставничества предлагается изображение «зон результативности» (рис. 1.2). А так как результаты работы даже одного человека меняются изо дня в день, «зона результативности», возможно, удачнее опишет их колебания. Обратите внимание на несколько примеров «зон результативности», иллюстрирующих «проблемы поведения». 1 А 1 2 3 Производительность Знания 4 5 Качество Навыки Рисунок 1.2. Схема процесса наставничества. Примеры зоны результативности Замечания по зоне А результативности сотрудника Эта зона говорит о том, что у человека наблюдаются существенные колебания производительности и качества. Временами он работает хорошо, добиваясь ощутимых результатов. Но порой страдают и качество, и производительность. У него постоянно складываются плохие межличностные отношения и возникают конфликты. В процессе наставничества обратите внимание на его отношения с коллегами, а также на обеспечение высокой производительности и качества. Из-за неустойчивости результатов и конфликтности данного человека вам будет сложно что-либо изменить в лучшую сторону. 53 Необходимо оценить, вполне ли он подходит для данной работы. Если в результате вашей работы с ним не произойдет чудо, этот сотрудник — верный кандидат на то, чтобы продолжить карьеру в другом месте. Замечания по зоне В результативности сотрудника Эта зона результативности фактически демонстрирует необычный характер поведения, который называют «непостоянством». Показывая хорошие результаты применительно к людям, этот подчиненный испытывает трудности в отношении результатов. Он ведет себя дружелюбно, контактен, проявляет заботу о людях и в то же время не очень ответственно относится к результатам своей работы и работы других. Если же от работника требуют изменить отношение к результатам (обычно это делает босс), с ним происходит резкая перемена. Он становится требовательным, жестким, расчетливым и ориентированным на высокий результат. Определенно этот сотрудник не научился сочетать человеческий фактор и конечный результат. Для него характерна позиция «или/или»: или он поглощен межличностными отношениями, или же нацелен на конечный результат. Замечания по зоне С результативности сотрудника Этот работник добивается отличных результатов в работе, но крайне непостоянен применительно к отношениям с сотрудниками. Он работает напряженно, с высокой производительностью, компетентен. Хотя сотрудник профессионален, у него нестабильное настроение и отношение к другим, что отражается на производительности коллег. Когда он увлечен, он отдается работе полностью. Когда ему что-то не нравится, это тоже проявляется ярко! Людям часто приходится «ходить на цыпочках» и уточнять его «градус настроения» с целью выяснить, насколько безопасно в данный момент оказаться рядом или предложить вопрос для рассмотрения. Когда у него плохое настроение, коллеги предпочитают быть от него подальше. Наставляя такого человека, укрепите его способность добиваться результатов. В то же время напомните о необходимости создавать безопасную обстановку, работать в духе сотрудничества и 54 стимулировать открытое общение. Его переменчивое настроение создает трудности для организации, которые он, возможно, не осознает. Скорее всего, он будет защищаться, ссылаясь на свою производительность и игнорируя то, что его поведение мешает бригадной работе и синергии. Зоны результативности и обратная связь ЗСЭ Приведенный ниже конкретный случай, связанный с высокотехнологичной фирмой, служит иллюстрацией того, как зона результативности помогает разобраться в сильных сторонах, резервах и целях. У директора по вопросам эксплуатации одной из фирм были достаточно приличные результаты работы, но неудовлетворительные показатели в сфере отношений с коллегами. Моральный дух в коллективе и производительность постоянно снижались. Его нацеленность только на выполнение заданий при невнимании к людям постепенно оттолкнули от него коллектив. Отношения с сотрудниками продолжали ухудшаться по мере того, как он проявлял все большее неуважение к работникам. По мнению сотрудников, неуважение к ним заключалось в постоянных опозданиях на совещания, неумении слушать и унижении сотрудников в присутствии других лиц в случае ошибки. Он не отмечал успехи других, напротив, был большим мастером критиковать. Его босс, президент компании, пытался разобраться с поведением директора в ходе ежегодных оценок результативности. На протяжении восьми лет подряд он напоминал: «Я хочу, чтобы вы больше уважали людей». Но при этом каждая оценка результативности сопровождалась большой премией. Так что директор так и не изменил свое поведение! Отчаявшись, президент попросил консультанта по управлению помочь решить вопрос. В приватной беседе с президентом консультант предложил ему применить схему процесса наставничества при оценке результативности работы директора. Неудивительно, что он поставил директору «3,5» по шкале «конечный результат» и «2» — по шкале «сфера межличностных отношений». Поведение директора скорее противоречило, чем соответствовало провозглашенным ценностям организации. 55 Затем консультант встретился с директором и попросил его сказать, где он видит себя на схеме. Зная о премиях, полученных за последние восемь лет, консультант не удивился, когда он поставил себе «4» на той и другой шкале. Разрыв между его собственными оценками и мнением президента привел к значительной напряженности между двумя руководителями. Следующий шаг работы консультанта заключался в том, чтобы свести президента и директора для совместной оценки итогов. Сопоставив обе схемы, директор был удивлен и недоволен. Несмотря на это, указанный «сигнал тревоги» стал толчком для поиска большего взаимопонимания. Как оба руководителя могли давать столь разные оценки результативности? Во-первых, президенту не хватало смелости разобраться с ситуацией. Во-вторых, директор не создал безопасную обстановку для откровенной обратной связи. В-третьих, общий призыв: «Я хочу, чтобы вы больше уважали людей» — был лишен ясности и не обеспечивал должного взаимопонимания между двумя руководителями. На этом этапе консультант ознакомил директора с методом ЗСЭ, чтобы показать, как будет выглядеть, звучать и ощущаться желательное поведение. Значительное продвижение вперед произошло лишь тогда, когда он уяснил, как понятие «уважение» трансформируется в конкретные поступки. Был определен ряд таких поступков, которые действительно свидетельствуют об уважении. Когда директор осознал, как превратить это понятие в действия, он обязался задействовать следующие резервы. – Из уважения к другим, – сказал он, – я буду: • приходить вовремя на совещания; • слушать — 75%, говорить — 25%; • постоянно поддерживать обратную связь; • периодически заниматься наставничеством; • отмечать успехи других; • критиковать наедине; • поддерживать творческие идеи; 56 • • • стремиться обучать в случае ошибок; добиваться взаимопонимания и поддержки; добиваться баланса между нацеленностью на производственные результаты и большим вниманием к подчиненным. Из уважения к другим, – продолжал директор, – я не буду: • находить недостатки в идеях других; • критиковать работников прилюдно; • отказывать в поддержке людям, если они допустили ошибку. Он впервые начал сознавать, как понятие «уважение» трансформируется в конкретные, видимые поступки. Обратная связь, ориентированная на поведение, позволяет нам воспринимать абстрактное понятие (вроде уважения) в качестве конкретных поведенческих проявлений. Уточняя ожидания, вы существенно повышаете вероятность достижения желательных результатов. Самооценка Оценка деятельности не менеджером, а самим подчиненным, как отмечено выше, ориентирует работника на то, чтобы он взял на себя ответственность за развитие своей карьеры. Многочисленные примеры доказывают ценность такого смещения акцентов. Работники играют более активную роль, более привержены поставленной цели и готовы добиваться более высоких результатов. А так как люди охотнее поддерживают то, в создании чего они участвовали, и работники, и организация в целом получают выгоду от переноса акцента. Рассмотрим еще один вариант такого процесса. Следующий пример связан с PR-менеджером, чья «зона результативности» превосходно выглядит применительно к людям, но проигрывает по отношению к конечному результату. Следует предложить ему самому подготовить оценки своих сильных сторон, резервов и целей до встречи с вами. Благодаря этому щекотливые вопросы, как правило, теряют остроту, и повышается чувство ответственности и точность самооценки. 57 В этом случае работник берет на себя 80% ответственности за самооценку и составление плана профессионального роста. Ваши 20% ответственности включают уточнение ожиданий, конкретное описание желаемого поведения, укрепление сильных сторон, стимулирование мобилизации резервов и определение цели. Как только обеспечено должное взаимопонимание, запланируйте не менее двух встреч для проверки выполнения и закрепления положительных результатов. Даты последующих бесед установите при первой встрече. Наставничество в рамках «сильные стороны — резервы — цели» ориентирует людей, команды и в конечном счете организацию на успех в условиях острой конкуренции. Стремление к постоянному обновлению и творчеству позволяет выявить лучшее в каждом человеке и достичь результатов, которыми можно гордиться. Сотрудничество: формирование позитивных трудовых отношений Попадали ли вы в конфликтные ситуации, следствием которых было ухудшение рабочих отношений? Разумеется, попадали. Если не уладить дело, это заканчивается стрессом и снижением производительности. Наставничество в духе сотрудничества — удобный инструмент для урегулирования подобных вопросов и получения благоприятных результатов. Это один из самых эффективных способов улучшить общение и объединить усилия членов одной команды. Будучи интегрировано в культуру, наставничество в духе сотрудничества позволяет значительно усовершенствовать деятельность коллектива в целом. Определите, с кем вы хотели бы наладить рабочие отношения, и пригласите его участвовать с вами в процессе, состоящем из пяти шагов. Затем вы и ваш «партнер» детально обсуждаете каждый шаг, прежде чем перейти к следующему. 1. Сильные стороны: я в вас ценю следующие сильные стороны... Этот шаг дает возможность искренне похвалить сотрудника за его сильные стороны и вклад в общее дело, даже если меж58 ду вами существуют натянутые отношения. В результате признания его положительных качеств возникает более благоприятная атмосфера для рассмотрения проблем. После того как вы отметили достоинства собеседника, он говорит, что ценит в вас, и вы переходите к следующему шагу. 2. Ответственность: что из сделанного мною ухудшает наши рабочие отношения… Этот сознательный акцент не на обвинениях, а на личной ответственности создает новую установку, которая облегчает самоанализ и способствует позитивному диалогу. Ваши недоработки как руководителя: возможно, вы не наладили обратную связь, что вынуждает людей к общению на «парковке», выискиваете недостатки в предлагаемых идеях или даже обрываете разговор? Ваша откровенность вызовет аналогичную ответную реакцию и ответственный подход. 3. Резервы: с целью улучшить наши рабочие отношения, я хотел бы, чтобы вы: а) делали больше или начали делать следующее... б) делали меньше или прекратили делать следующее... Этот шаг позволяет прояснить ожидания и ориентирован на текущие или будущие интересы, а не на напоминания о прошлых прегрешениях. 4. Обязательства: с целью улучшить наши отношения я намерен: а) делать больше или начать делать следующее... б) делать меньше или прекратить делать следующее... После уточнения, чего каждый ожидает от другого, партнеры готовы заявить о намечаемых изменениях поведения. Помимо устного обмена мнениями каждый готовит письменный документ о намерениях для последующей проверки. 5. Подкрепление: что еще я ценю в вас… За редким исключением, при подобном диалоге собеседники находят друг в друге дополнительные качества, которые они искренне оценят. Часто такой процесс позволяет забыть прошлые обиды, вызывает на откровенность и дает возможность работать без прежней напряженности, которая мешала качественным результатам. 59 Во время пятишагового процесса устанавливается контакт, что облегчает взаимопонимание при рассмотрении проблем. Здесь предполагается прямой разговор, в котором проявляется непримиримое отношение к проблемам, но деликатное — к людям. Если вы в ходе общения заметили, что отклонились от темы, сделайте паузу и исправьтесь; скорее всего, вам не хватает смелости вести этот разговор. Чтобы добиться устойчивых результатов, участникам желательно определить сроки, по меньшей мере, двух контрольных встреч — через четыре и восемь недель после первой беседы. Последующие обсуждения позволят как отметить успехи, так и изыскать пути дальнейшего улучшения рабочих отношений. Они помогают постоянно поддерживать согласие и взаимопонимание. С помощью описанного процесса можно также улучшить отношения близких людей. Его можно применить в семейной обстановке — с супругом (супругой) или детьми. Поэтому используйте этот эффективный инструмент дома и на работе. Работа в команде: повышение эффективности Эта форма наставничества и методы двойной обратной связи требуют высокого уровня доверия и открытого общения для достижения результатов. Они служат еще одним способом добиться «роста на основе обратной связи» и повысить эффективность как отдельных сотрудников, так и команды в целом. Как правило, в роли наставника выступает человек, не являющийся членом команды. Метод его работы — установление обратной связи и налаживание диалога. Этот человек вначале создает атмосферу доверия, а когда в команде установятся взаимопонимание и взаимная поддержка, она сможет обойтись без внешней помощи. Периодически члены команды собираются для оценки своей работы применительно к конечному результату и коллегам. Они обмениваются мнениями о сильных сторонах и резервах друг друга. Этот простой, но эффективный процесс включает следующие этапы в небольших группах по пять-шесть человек. 60 Этап 1. Самооценка Сотрудники рассказывают, какой вклад они вносят в групповые результаты: а) сильные стороны: «Мои самые сильные стороны, полезные для команды...» б) резервы: «Я мог бы дать больше команде, делая больше или меньше...» Этап 2. Получение обратной связи от других Выступавший затем выслушивает мнения других членов команды: а) сильные стороны: «Я в вас ценю следующее...» б) резервы: «С целью увеличить вклад в работу команды я рекомендую вам делать больше или меньше...» В результате такого группового наставничества в команде улучшаются межличностные рабочие отношения, и она достигает более высоких результатов. Члены команды учатся откровенно высказывать все, что думают, вместо того чтобы накапливать обиды. Они учатся помогать друг другу, решать проблемы, сохраняя доброжелательные отношения. Добиваясь более высоких результатов, члены команды чувствуют большую удовлетворенность работой — и это очень хорошо! Улучшение методов работы: от хорошего к превосходному! Переход от хорошего к превосходному требует неустанной самооценки, оценки технологических процессов и оценки продукции. «Довольно хорошо» становится врагом того, что могло бы быть еще лучше. В условиях нынешней глобальной экономики соглашаться на «довольно хорошо» — значит позволить конкурентам добиться победы над вами. Среди заурядных компаний распространен девиз: «Зачем менять то, что еще работает?» (Разве не ясно, почему они «заурядные»?) Философия «если работает — не трогай» мешает предпринимательской инициативе, так как исходит из того, что товары, услуги, качество и результаты работы не требуют улучшения. 61 «Если что-то не сломалось, сломайте», — писал Роберт Кригель в книге под таким же названием. Часто руководители организаций, добивающихся самых высоких результатов, предлагают команде, блестяще выполнившей проект (то, что «не сломалось»), проанализировать его детально, чтобы определить, что и где можно было бы сделать лучше. При этом ставят два вопроса: 1. Сильные стороны: как мы добились таких превосходных результатов? 2. Резервы: что можно было сделать иначе, чтобы результаты были еще лучше? При рассмотрении сильных сторон членам команды желательно назвать тех, чей вклад был наиболее выдающимся. Признание заслуг мобилизует других на достижение таких же результатов в следующий раз. При анализе резервов полезно выявить поступки, методы и действия (но не конкретных людей), которые могли бы принести более значительные результаты. В ходе такого наставничества повышается планка достижений и складывается атмосфера, побуждающая людей проявить себя с наилучшей стороны. Люди нуждаются в нем, так как это способствует обучению. Когда вы ведете свою команду от хорошего к превосходному, иногда требуется «сломать» что-то, что еще «не сломалось». Поведение в случае совершения ошибки Некоторые вещи, однако, все же ломаются и требуют починки или замены. Когда в ситуацию вовлечены люди, улаживание дел станет проверкой вашего умения действовать в сложных обстоятельствах. Вам нужно вовремя выявить ошибки в проекте или сбои в работе, проанализировать их и помочь своим сотрудникам улучшить профессиональные качества в процессе самоанализа так, чтобы это вело их к достижению продуманного успеха. Опыт IBM удачно иллюстрирует этот тезис. Случилось так, что молодой вице-президент допустил ошибку, которая обошлась IBM в 10 млн. долларов. Томас Уотсон, тогдашний президент IBM, пригласил его в свой офис, чтобы обсу62 дить промах. Вице-президент тихо сказал: «Я полагаю, вы хотите, чтобы я подал в отставку». Уотсон ответил: «Вы, очевидно, шутите. Мы вложили в ваше образование 10 млн. долларов». Представьте себе, как возросло чувство ответственности молодого человека по отношению к IBM в этот момент. Ему потребовалось всего четыре дня, чтобы предложить способ вернуть эти деньги! Один из «ветеранов» IBM сказал по этому поводу следующее: «Мы не наказываем людей за ошибки. Если бы мы так поступали, мы лишь научили бы их избегать риска. Мы не можем себе позволить этого». В другой компании работников не пугают ошибки. У президента в офисе имеется звонок, и сотрудники нажимают кнопку, когда допускают какой-либо промах! Сигнал говорит о том, что следует сделать перерыв, пошутить по поводу неприятности и снять напряжение. Здесь поддерживают человека, посмеявшись над ошибкой, а затем анализируют ее, чтобы впоследствии исправить и не допускать впредь. В то же время работник, не просигнализировавший об ошибке, рискует оказаться уволенным! В этой корпоративной культуре стимулируют рост и учебу, но не сокрытие промахов и безответственность. Насколько безопасно в вашей организации «нажать кнопку звонка» в случае ошибки? Вместо того, чтобы создавать безопасную обстановку и учиться на ошибках, некоторые неумелые менеджеры стремятся найти виновных, чтобы пригвоздить их к позорному столбу. В таком случае работники начинают уклоняться от риска и направлять свою фантазию на то, чтобы скрыть неудачи, а не постараться исправиться. Президент одной компании однажды заявил своей управленческой команде: «Я хочу, чтобы вы рисковали, но не вздумайте ошибиться!» Подлинный провал наступает лишь в том случае, если люди не учатся на ошибках. Эдисон не изобрел бы лампу накаливания, если бы его остановили тысячи неудач в ходе разработки. Каждая неудача давала важную информацию, которая приближала его к успеху. Когда дела идут неважно, вы как наставник можете использовать ситуацию для обучения своей команды и настроить ее на 63 успех. Соберите коллектив, чтобы оценить положение и извлечь уроки из временных неудач. В духе нетерпимости к проблемам и доброжелательности к людям рассмотрите следующие ключевые элементы оценки: 1. Сильные стороны: хотя мы не добились нужного результата, что мы делали хорошо? (Посмотрите внимательно, так как сильные стороны обычно просматриваются и в этих случаях.) 2. Резервы: чтобы добиться отличных результатов в будущем, что нам надо делать иначе? 3. Сотрудничество: в случае временных неудач, подобных этой, как мы можем поддержать друг друга и содействовать росту и творческому мышлению каждого, в то же время реализуя общие задачи? Какие конкретные действия вы предпринимаете в вашей организации для стимулирования позитивной самооценки в случае ошибок? Ваши правильные действия при появлении промахов будут способствовать повышению компетентности и доверия — для превращения вашей команды из хорошей в великолепную. Поведение при увольнении Вы можете себе представить человека, который «отдыхает на работе», систематически не выполняет задания или лишен способностей и вообще не подходит для данной должности? Вероятно, вы имели опыт общения с подобным сотрудником. Идет ли речь о коллеге, подчиненном или даже о вашем боссе, работа с таким «диким гусем», для которого нет места «в клине», обычно раздражает. Если человек «летит в другом направлении» либо не учитывает корпоративные ценности или установленные нормативы работы, вы определенно обязаны разобраться в ситуации. Выяснив причины такого поведения, вы получите важную информацию о том, какую стратегию использовать для решения проблемы. Человек может вести себя так, потому что: • не согласен с курсом компании или не принимает ее ценности (предполагающие соответственные этические нормы); 64 • не склонен (установка) или не может (способности) работать в соответствии с нормами; • не способен работать в команде или лишен положительной установки; • недостаточно подготовлен для данной должности; • не успевает отслеживать тенденции профессионального или технологического развития; • у него нет должной системной или сервисной поддержки, необходимого оборудования; • не имеет четких указаний и обратной связи, чтобы знать, «летит ли он в клине»; • отсутствует чувство личной ответственности и заинтересованность в повышении результативности. Переговорите с сотрудником, чтобы выяснить причины его невысоких результатов. Задача заключается в том, чтобы вдохновить его, а не уволить. Побудите его заняться причинами, а не следствиями. Если он не может или не хочет работать в соответствии с видением, ценностями и нормами организации, он не подходит для данной должности и ему следует уйти. Если результативность человека недостаточно высокая, вы отвечаете за то, что его деятельность не удовлетворяет компанию. Наделение сотрудников полномочиями не означает, что им разрешается действовать, игнорируя организационные ценности и нормы. В случае неэффективной работы подчиненного у вас имеются три основных варианта. Вариант 1: Снизьте нормативы результативности, чтобы он мог на законных основаниях делать немного меньше. (Прибегайте к такой стратегии с осторожностью! Хотя у нее есть явные и существенные недостатки, но у большинства менеджеров вообще недостает мужества заниматься проблемой низкой результативности.) Вариант 2: Помогите ему сформулировать видение, ценности и нормативы организации и помогите человеку вырасти до соответствующего уровня. Вариант 3: Освободите нерадивого работника, дав ему шанс продолжить карьеру в другом месте. 65 Четвертый вариант — перевод работника на должность, где он «причинит наименьший вред» — представляется легким решением проблемы. Такая практика, однако, вредит репутации. Никогда, никогда, никогда не переводите слабого работника! Имейте смелость разбираться с проблемами результативности, а переводы целенаправленно используйте для раскрытия новых талантов и развития способностей квалифицированных сотрудников. Так как большинство организаций не руководствуются философией благотворительности — обеспечить работой всех, даже некомпетентных людей, — мирясь с низкими результатами, вы уничтожаете мотивацию данного человека и других сотрудников работать как можно лучше. В перспективе ваше нежелание разбираться с нерадивыми работниками фактически дезориентирует значительную часть коллектива, которая придет к выводу, что неудовлетворительные результаты не только приемлемы, но дают право на вознаграждение! Президент одной компании из сферы услуг пригласил к себе консультанта, чтобы выяснить, как поступить с менеджером. Хотя руководитель обеспечивал нужный результат, он своим отношением вызывал отчуждение людей и отбивал у них охоту работать. Следствием стало то, что страдали отношения между сотрудниками и результативность работы организации начала снижаться. Консультант предложил президенту рассмотреть гипотетическую ситуацию. Предположим, этот руководитель решил уйти с работы, но с условием вернуться через несколько недель на свое место. «После всего того, что вы узнали об этом человеке, — спросил консультант президента, — возьмете его на прежнюю должность?» Без колебаний президент ответил: «Определенно — нет!» Тогда консультант поинтересовался: «Разве вы не принимаете его каждый день снова на работу?» Президент застонал, поняв, что он невольно поощрял такое поведение, не призвав менеджера к ответственности — и «снова нанимая» его каждый день. Критерием пригодности человека служит ответ на следующий ключевой вопрос: «Вы бы взяли его снова на ту же долж66 ность?» При ответе «нет» возникают основания поставить под сомнение целесообразность продолжения сотрудничества с ним на данной должности или даже шире — вообще в компании. Иногда человек перестает соответствовать требованиям. Возможно, он перерос должность, или она его переросла! Сохранять за ним место в таком случае бесполезно как для организации, так и для него самого. Хотя мы не сторонники поголовных увольнений тех, кто не дает ожидаемых результатов, мы настаиваем на обязательном рассмотрении вопросов результативности, но в духе уважения к людям. Если вы жестко относитесь к проблемам и внимательны к людям, вы внушите чувство ответственности, которое пойдет на пользу как конечному результату, так и отношениям с персоналом. Исполнительный директор одной из компаний использует замечательный способ уважительно расставаться с плохими исполнителями, щадя чувства последних. Этот способ прямо ведет к цели и приносит результаты. Даже юристы профсоюзов оценили его. Этот весьма успешно работающий менеджер поддерживает и ценит работников. Но он также признает, что изменения в коллективе иногда необходимы. Действуя целенаправленно, но деликатно, он использует наставничество, чтобы предотвратить увольнение или подготовить почву для него, если не происходит систематического улучшения результатов работы. Как он это делает? Три этапа. Первые два предполагают интенсивное наставничество и помощь, когда менеджер и подчиненный концентрируют внимание на уточнении ожиданий и получении результатов. Третий этап ведет к увольнению. 1. «Я начинаю терять уверенность в вашей способности... Я хочу, чтобы вы знали, что я поддерживаю вас, что я на вашей стороне. Однако продолжение работы у нас зависит от существенного и устойчивого повышения результатов». Такой процесс наставничества предполагает одновременно жесткость и мягкость. Работая сообща, менеджер и подчиненный выявляют сильные стороны, резервы и цели и разрабатывают конкретные планы улучшения работы с указанием необходимых сро67 ков. Работник может нуждаться в советах при составлении планов, с тем, чтобы были должным образом учтены потребности организации. Окажите ему помощь, но не «кормите с ложечки». На первой встрече определите, по крайней мере, две даты для проверки, чтобы отметить успехи и предпринять корректирующие действия. На контрольных встречах прибегают к «творческому давлению» с целью устойчивого выполнения ожиданий в отношении результативности работы. Если не достигнуты существенные, положительные и устойчивые результаты, переходите ко второму шагу. 2. «Я утрачиваю уверенность в вашей способности... Я попрежнему на вашей стороне и поддерживаю ваше стремление к самосовершенствованию. Тем не менее, продолжение вашей работы у нас зависит от существенного и устойчивого повышения результатов». Повторите процесс с выявлением сильных сторон, резервов и целей с упором на ожидаемую результативность и сроки. Опять запланируйте контрольные встречи с конкретными датами. Если не достигнуты существенные положительные, устойчивые результаты, переходите к третьему шагу. 3. «Я утратил уверенность в вашей способности... Я попрежнему поддерживаю ваше стремление к личностному развитию. Тем не менее, наступил момент, когда вам надо расстаться с компанией». И вы увольняете его. Этот четкий процесс обеспечивает ясность ожиданий и в принципе исключает «элемент неожиданности». Устанавливается позитивное общение. Сотрудник разрабатывает конкретные планы действий и определяет цели, относящиеся к результативности. При таком жестком, но справедливом подходе учитываются сильные стороны работника, четко поставлены цели и обрисована последовательность действий для достижения желательных результатов. Редакторы одного делового журнала пропагандируют аналогичный подход, именуемый ими «День решения по поводу карьеры». Если предыдущие усилия и наставления не дали эффекта, побудите человека принять ответственное решение о его будущей работе. Пришло время сделать важный выбор — либо предпринять все необходимое для получения нужных результа68 тов, либо искать работу в другом месте. В пятницу предложите взять в понедельник оплачиваемый отпуск для внимательного рассмотрения одного из двух вариантов. 1. Разработать план повышения результативности «сильные стороны — резервы — цели» для получения существенных и устойчивых результатов с учетом ваших ожиданий. 2. Подготовить заявление об уходе. Если же вы чувствуете, что человек не может или не будет добиваться показателей, отвечающих вашим ожиданиям в отношении конечного результата и межличностных отношений, не предлагайте ему вариант с разработкой плана. Имейте смелость позволить работнику попытаться продолжить карьеру в другом месте. Должная процедура увольнения предполагает возможность использовать для работника и организации благоприятные варианты. Понятно, что увольнение — это обычно трудное дело для обеих сторон. Однако если человек не соответствует занимаемой должности, в конечном счете это приносит вред как ему, так и организации. Если вы помогаете человеку найти работу, которая отвечает его интересам, в перспективе он обычно выигрывает. Подумайте над следующим примером, иллюстрирующим этот тезис. – На раннем этапе моей карьеры в качестве консультанта я пережил неприятный эпизод, когда должен был «уволить» одного из моих первых клиентов, – приводит очередной пример Эрик Алленбо. – Этот исполнительный директор крупной организации лишился поддержки со стороны своей команды, совета директоров и других лиц, заинтересованных в деятельности организации. Но он как-то продолжал держаться за должность, а совет директоров не имел смелости его уволить. После ряда собеседований с заинтересованными лицами я также пришел к выводу, что ему следует уйти. Но в этот момент я столкнулся с дилеммой: он был моим первым серьезным клиентом, а так как я только начинал консультационный бизнес и испытывал финансовые затруднения, «увольнение» клиента оказывалось не в моих интересах. Вот тут представилась возможность применить подход, который я проповедую. (Применить свой подход к себе самому 69 всегда труднее.) Сначала, «сделав паузу», я задумался над принципами, которыми должен руководствоваться при принятии решений. Я не был вправе подчиниться материальным интересам. Если отнестись к делу честно, очевидно: менеджер должен уйти. Тогда возник вопрос, как сказать ему об этом с учетом принципа «жесткости и деликатности». Вместо того, чтобы огорошить его критическими выводами из проведенных мною собеседований, я решил выяснить, что он думает о своей нынешней работе. А так как «ответы часто находятся в глубине души», я спросил его, что ему нравится в его должности. «Немногое», — тихо ответил он. Затем я поинтересовался, какие чувства он испытывает к работе. Он описал, как часто просыпается по ночам, озабоченный плохим состоянием дел. Кроме того, ему кажется, что у него язва. Наконец я задал вопрос, как жена относится к его работе. «Она ненавидит ее!» — ответил он. Я заметил, что у него опустились плечи, и он избегает смотреть мне в глаза. Дав ему возможность подумать над собственными ответами, я спросил: «Если бы могли осуществить свои желания относительно карьерного роста, что бы вы сделали?» Он взглянул на меня, немного подумал, затем стал описывать идеальную работу. В этот момент он выпрямился, доверительно наклонился ко мне, заговорил громче и быстрее и даже чуть улыбнулся. Внезапно он остановился, посмотрел прямо на меня и спросил: «Вы считаете, что мне следует уйти?» Вместо того, чтобы ответить, я поинтересовался: «Можно мне высказать свое мнение?» Получив его согласие, я поделился своими наблюдениями за его поведением, когда он описывал текущую ситуацию (опущенные плечи, замедленная речь, уклончивый взгляд). Затем я отметил перемену, происшедшую с ним, когда он заговорил о «работе своей мечты» (смелый взгляд, более энергичный голос). Когда я помог ему понять несоответствие между тем, что у него есть, и тем, чего ему хотелось бы, он сам сделал выводы. «Я должен уйти!» — воскликнул он убежденно. Тогда я просто спросил: «Хотите ли вы рассмотреть варианты ухода, которые подойдут и вам, и организации?» «Да», — с готовностью ответил он. 70 После того как ему облегчили принятие решения, он согласился искать работу, которая лучше соответствовала его способностям и желаниям. Хотя я фактически «уволил» моего клиента, старший вице-президент, занявший его место, оставил меня в качестве консультанта при формировании новой, управленческой команды. (Выигрыш для меня.) Восемь лет спустя бывший исполнительный директор позвонил мне, чтобы поблагодарить за то, что я подтолкнул его на поиск желаемого. Он был здоров, бодр, счастлив и удачлив на новой работе, которая больше соответствовала его интересам и способностям. Когда дела на работе не ладятся, большинство людей (определенно не все), похоже, сознают необходимость существенных перемен. Но их собственный страх мешает им задуматься над этим вопросом. Проявив твердость, справедливость и прямоту, вы способны помочь другим понять, что им следует рассмотреть их проблемы. Если побудить других подумать самим, а не давать им готовые ответы, люди скорее осознают необходимость действовать. Когда работник не может или не хочет последовательно выполнять требования, вы обязаны дать ему возможность продолжить карьеру в другом месте. Формирование и сохранение отличной команды иногда требует принятия трудных кадровых решений. Очевидно, что вам необходимо учесть издержки, связанные с принятием такого решения, и издержки в случае отказа от него. Если у одного из ваших сотрудников отсутствуют должные способности и установка, либо он не разделяет корпоративную миссию или ценности, вы обязаны исправить положение. Вы обнаружите, что долговременные издержки в случае бездействия будут значительны. Имейте смелость осуществить нужные действия. Планирование карьеры: увязывайте интересы сотрудников и организации Когда руководители или наставники выявляют карьерные цели и удовлетворяют желания работника, они заряжают его энергией, которая трансформируется в более высокую результатив71 ность труда. Соответствие интересов человека в отношении своей карьеры и потребностей организации позволяет выявить лучшие качества работника. Однако способности, увлечения и карьерные цели меняются и требуют периодического переосмысления, чтобы поддержать в сотрудниках стремление работать одновременно на пользу организации и в своих интересах. По указанным соображениям периодическое рассмотрение четырех вопросов карьерной ориентации даст благотворные результаты обеим сторонам. Четыре вопроса карьерной ориентации Большинство людей согласны с тем, что увязывать потребности компании и способности работника важно уже при первом собеседовании, однако и впоследствии этому аспекту следует уделять не меньше внимания. А так как карьерные интересы меняются, периодическое рассмотрение четырех вопросов карьерной ориентации совместно с сотрудниками поможет надолго сохранить их увлеченность и преданность делу. Вот эти вопросы. 1. В чем вы видите смысл своей работы? • Что вас привлекает в работе? • Что вам не нравится в работе? Приведенный вопрос концентрирует внимание на том, что дает мотивацию человеку и что лишает мотивации, и в то же время позволяет лучше понять, насколько он подходит для данной работы. Когда вы выявили карьерные устремления работника и увязали их с конкретными трудовыми функциями, ваша задача — умерить чрезмерный пыл! Если работник делает то, что ему нравится, ему не надо лишний раз напоминать о его обязанностях. На семинарах по наставничеству некоторые ведущие часто выясняют, задавал ли кому-либо из присутствующих его руководитель вопрос: «В чем вы видите смысл своей работы и как я могу помочь вам получать от нее еще большее удовлетворение, учитывая в то же время потребности компании?» Такой вопрос заряжает энергией и пробуждает творческую инициативу, дающую замечательные результаты. 72 Небольшая доля счастливцев, которым был задан такой вопрос, отметили возрастание энтузиазма и приверженности и руководителю, и организации. Кроме того, как правило, увеличивается степень доверия, так как работники берут на себя ответственность за выработку стратегий своего карьерного роста с учетом интересов организации. Выясняя индивидуальные карьерные планы с членами вашей команды, вы можете определить, что какие-то вещи, которые не нравится делать одним, привлекательны для других. Перераспределение работы способно, следовательно, принести большее удовлетворение некоторым сотрудникам и пойти на пользу организации. Когда вы определяете карьерные интересы подчиненного и увязываете их с текущей работой, вы высвобождаете его энергию и побуждаете действовать с максимальной отдачей. Имейте смелость выявить интересы работников и учтите их в дальнейших планах. 2. Если бы не было никаких ограничений, кем бы вы стали и что делали? Приведенный вопрос относится к мечтам человека о чемто большем и способен дать полезную информацию о его устремлениях. При наличии такой информации можно изменить его функции, чтобы они отражали хотя бы часть интересов работника. В этом случае возрастает удовлетворенность, что также идет на пользу организации. В ответ на вопрос менеджера о «возможностях без ограничений» старшая медсестра в отделении интенсивной терапии крупной больницы заявила: «Я бы хотела быть художником!» На первый взгляд, мечта не имела ничего общего с ее обязанностями. Но после выяснения ее желаний возникли две конкретные идеи, позволявшие удовлетворить ее интересы и в то же время полезные для больницы. Комната для посетителей рядом с отделением была неуютной и официальной. Сочетая свои медицинские знания и художественные способности, медсестра сделала из нее настоящее помещение для релаксации. Затем она подготовила брошюру с полезной для посетителей информацией и множеством собственных иллюстраций. Оба проекта позволили ей реализовать художественные интересы с пользой для больницы. К своему удивле73 нию, она нашла возможность применить свои художественные наклонности в рамках нынешней работы. Результаты? Она удовлетворена работой, одновременно увеличился ее вклад в деятельность больницы — обоюдный выигрыш! Если вы нашли свою мечту и реализуете ее, это дает вам силы и удовлетворение, заставляет действенно применять ваши способности. Один человек, например, очень любил рюкзаки, знал о них все и карьерные планы связывал именно с рюкзаками. Но как можно заработать на них деньги? Он создал оборудование для проверки рюкзаков и предложил его крупному производителю спортивных товаров. Предприимчивая женщина в моей округе любит ходить по магазинам. Как можно на этом заработать деньги? Она создала сервис «Покупки для занятых руководителей». Она получила «черный пояс» в этом мастерстве и экономит время и энергию своим занятым клиентам, получая от этого доход. Творчески занимаясь интересующим вас делом, вы способны принести пользу и себе, и вашей организации. Если бы у вас не было никаких ограничений, чем бы вы занялись? 3. Что побудило бы вас: • Поступить на работу в определенную компанию? • Уволиться из компании? Приведенный вопрос позволяет выявить ценности, определяющие решения человека в отношении карьеры, и стратегии, которые можно использовать в работе с ним. Люди выбирают данную компанию по таким разным причинам, как возможность карьерного роста или применения талантов, характер работы, статус, вознаграждение, местоположение офиса и гибкий график работы. Кто-то ставит на первый план дополнительные льготы, репутацию, кратко- и долговременные финансовые соображения, стабильность рабочего места и миссию организации. Выслушав ответы на этот вопрос, вы лучше поймете, как увязать интересы людей с потребностями компании. Вторая часть вопроса помогает определить, какие причины могут заставить работника уйти из организации. Прислушайтесь к таким проявлениям тревоги, как ограниченные возможности для продвижения по службе, отсутствие интересной работы, не74 внимательный босс, плохие условия труда или несоответствие культуры организации ценностям работника. Знание карьерных интересов и трудовых предпочтений позволяет лучше адаптировать условия труда и характер заданий, следствием чего будет повышение удовлетворенности. 4. Чтобы повысить удовлетворенность работой: • Что я могу сделать в качестве менеджера? • Что вы можете сделать? Последний вопрос предусматривает рост ответственности при расширении полномочий, уточняя одновременно взаимные ожидания. Менеджер и работники разделяют ответственность в деле выяснения стратегий, которые лучше отвечают интересам индивида и организации. Обсуждение позволит определить конкретные действия, которые следует предпринять обеим сторонам для получения взаимовыгодных результатов. Расширение полномочий начинается с выяснения того, что движет людьми, и согласования их интересов с потребностями организации. Такой подход позволяет эффективно использовать фактор межличностных отношений и повышает преданность делу, творческий потенциал и производительность. Если вы подобрали нужных людей и правильно их расставили, вы имеете возможность стимулировать их творческий рост и получение высоких результатов путем наставничества. Ваша задача в качестве наставника — развить способности ваших сотрудников, дав им четкое направление в работе, помогая раскрыть таланты, внушая уверенность в себе и повышая их компетентность. Эффективное наставничество предполагает, что и вы обязуетесь работать над собой. Ваше самосовершенствование служит образцом для других и поднимает планку результативности. Выберите себе наставника! – Стив Клиффорд, президент National Mobile Television, нанял меня поработать с его командой, чтобы улучшить индивидуальные, командные и организационные результаты и без того успешно работающей компании, – рассказывает Эрик Алленбо. – В конце первого дня трехдневного семинара по развитию лидер75 ских качеств и планированию мы с ним встретились для выработки планов на последующие два дня. Я изложил свой метод, рассчитанный на получение нужных ему результатов. Рассмотрев мои планы на последующие дни, он взглянул мне в глаза и спросил: «Это максимум того, что вы можете сделать?» Еще ни разу клиент не задавал мне такой вопрос. Как защитная реакция у меня в памяти всплыл список моих достижений в качестве бывшего топ-менеджера, а теперь – опытного международного консультанта, работающего с лучшими организациями. Я не мог поверить в намеренную дерзость собеседника. Затем я остановился и переосмыслил его слова. Какой замечательный вопрос! «Это максимум того, что вы можете сделать?» Почему я сам не задаю себе этот вопрос? Он призывает меня сделать все, что в моих силах, в интересах его компании — и у него есть полное право на это. Глядя ему в глаза, я сказал: «Я бы хотел позавтракать с вами утром до начала заседания, и тогда я отвечу на ваш вопрос». Вечером в гостиничном номере я разобрал семинар по косточкам. Я переосмыслил результаты и ожидания. Я проанализировал свой подход, стратегии и содержание работы, чтобы убедиться, что они служат клиенту наилучшим образом. Я подготовился как никогда ранее перед разговором с исполнительным директором. На следующее утро во время завтрака я снова взглянул Стиву в глаза и уверенно заявил: «Да. Это максимум того, что я могу сделать!» Его ответ поразил меня: «Хорошо. Это все, что я хотел знать!» Этот директор призвал меня сделать все, что в моих силах. Какой сильный и важный урок! Если бы каждый в вашей компании поставил перед собой вопрос: «Это все, что я могу сделать?» И если бы вы постоянно задумывались над аналогичным вопросом? Выиграете и вы, и организация. Сознательно делая максимум возможного, вы добиваетесь продуманного успеха. Ориентированы ли вы на то, чтобы максимально развивать лучшие личностные и профессиональные качества? Имеется ли у вас план развития, и работаете ли вы по этому плану? Ищете ли вы наставника, который помог бы раскрыться вашим талантам? 76 Чему вы научились в истекшем году, что повысило вашу ценность? Какие неиспользованные возможности вы видите у себя? Важно быть не только наставником, но и активно искать наставников, которые развили бы у вас лучшие личностные и профессиональные качества. Американец Тайгер Вудс, считающийся лучшим игроком в гольф, постоянно попадает в лунку с расстояния 300 метров. Он в отличной физической форме. Его моральный настрой позитивен. Его результаты поразительны! Он овладел мастерством, но тем не менее продолжает совершенствоваться. И у него есть тренер. Это поучительный пример! И таких немало. Почему люди, уже добившиеся исключительных успехов, ищут наставников? Постоянная учеба и совершенствование стимулирует их. Они сознательно стремятся к обновлению. Они не довольствуются достигнутым; они ищут внутренние резервы для получения более высоких результатов. Они также изыскивают внешние источники: наставников, которые наблюдают, поощряют и помогают. Многие менеджеры, стремящиеся повысить эффективность своей работы, находят себе наставников. Эти люди достаточно сильны, чтобы не бояться показать свои слабые стороны и искать помощь со стороны. Они обладают смелостью выслушать стороннюю оценку и экспериментировать с новыми методами улучшения их деловой практики и личностных качеств. Анализ личностных и профессиональных проблем может оказаться самой трудной задачей в жизни. Но процесс развития необходим, он может стимулировать качественный скачок к новым уровням личностного и профессионального совершенства. Те, кто достиг успеха, по большей части работали с наставниками, в отличие от неудачников. Они добиваются постоянных, последовательных улучшений на всех этапах и уровнях. Чтобы оставаться на высоте, они обязаны всю жизнь учиться. Обучение, рост, мобилизация внутренних резервов и экспериментирование — это образ жизни людей, добившихся мастерства. Отсюда стремление иметь наставника. Имейте смелость выбрать наставника. Найдите того, кто будет «резать правду-матку» и будет с вами откровенным, то есть «жестким к проблемам». Обсуждайте и то, что идет хорошо, 77 и то, что требует внимания. Вслушивайтесь в обратную связь со всей тщательностью, ибо в ней может оказаться ценная «жемчужина успеха». Как заметил умный ковбой: «Раз кругом столько навоза, пони должен быть где-то рядом!» Обратная связь — это дар, а опытный наставник поможет вам понять то, что позволит раскрыть ваши лучшие качества. Мобилизуя свои способности для получения максимальных результатов, вы, в конечном счете, добьетесь высоких заработков, сделаете успешную карьеру и ощутите удовлетворение, вследствие чего ваша увлеченность только увеличится. Обновляя себя, вы движетесь к продуманному успеху. Обучение: система достижения успеха в бизнесе Устойчивый успех предприятия предполагает сознательную приверженность обучению, наставничеству и учебе — вашу и ваших сотрудников. Обучение людей — это система достижения успеха в бизнесе, особенно когда оно ведется методами разъяснения сотрудникам сути проверенных принципов и практики предпринимательства, частной инициативы, личного и финансового успеха. Многих людей, которые хотели бы начать собственное дело, удерживает страх и недостаток знаний. Возможно, страх объясняется тем, что их никто не сориентировал. Насколько иначе сложились бы дела — да и сама жизнь, — если бы у человека был свой наставник, который учил бы и внушал установку на продуманный успех? Представьте себе наличие наставника, равноценного Тайгеру Вудсу, в области деловой стратегии, у которого можно было бы научиться так же прицельно и точно «бить по мячу», «рассчитывать силу удара» и «вытаскивать мяч в самых безнадежных ситуациях». Получив квалифицированную помощь, вы можете достичь значительных успехов в бизнесе. Если вы сумеете объяснить вашим подчиненным необходимость внедрения опыта добившихся успеха людей, вы обеспечите долговременные, положительные результаты. Гибкий, специально разработанный план, учитывающий мечты и интересы каждого сотрудника, а также потребности предприятия, обязательно принесет плоды. 78 Постоянная учеба — это школа жизни. Поскольку получать образование можно в различных формах, будьте готовы слушать аудиокассеты с записями историй успеха людей, читать книги таких авторов, как Наполеон Хилл и Дейл Карнеги, а также участвовать в семинарах, где учат принципам успеха. Овладевая новыми идеями и ускоряя личный рост, вы и ваши сотрудники будете процветать и испытывать чувство удовлетворенности жизнью. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 79