Поток создания ценности (часть 1)

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РАЗДЕЛ 3 ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ЛЕКЦИЯ 10. ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (ЧАСТЬ1) Понятие «Поток создания ценности». Карта потока создания ценности. Функции потока создания ценности. Этапы разработки карты потока создания ценности. Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций: 1) поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия. 2) производственный поток - от сырья до готовой продукции; В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью. Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги. Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение. Функции карты потока создания ценности: • помогает наглядно представить весь поток создания ценности. • позволяет видеть источники потерь в потоке ценности. 1 • служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы. • делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения. • увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку». • служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства. • показывает связь между информационным и материальным потоками. Этапы разработки карты потока создания ценности Построение карты потока ценности включает следующие этапы: 1) Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта. 2) Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока. 3) Определить его ценность для потребителя. 4) Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент. 5) Графически отобразить текущее состояние потока. 6) Провести анализ процессов и их характеристик по картам. 7) Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния. 8) Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния. Этап 1. Выбор семейства продуктов Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс. Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках. 2 Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов. Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто. Этап 2. Менеджер потока создания ценности Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом. Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек, лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен. Функции менеджера потока создания ценности: • Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством. • Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях. • Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние. • Ведет мониторинг всех аспектов внедрения. 3 • Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности. • Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом. • Реализует и периодически пересматривает план внедрения. • Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов. Этап 3. Определение ценности продукта Ценность – отправная точка бережливого производства. Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно 4 использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда. Муда (muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода). Тайичи Оно выявил семь основных видов потерь: 1) Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку. 2) Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей. 3) Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада. 5 4) Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству. 5) Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка. 6) Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба. 7) Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил. Устранение этих потерь и является основной задачей бережливого производства. Этап 4. Исследование текущего производственного процесса Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично. Правила действия менеджера потока: • Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков. • Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого 6 пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс. • Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку. • Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.) 7