Понятие ИТ-консалтинга

Тема 4 ИТ-консалтинг 4.1. Понятие ИТ-консалтинга В настоящее время резко возрос спрос на услуги по внедрению научных знаний по экономике управления. Появился новый вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем организаций, предприятий в сфере управления и организованного развития, – консалтинг, что означает консультирование. Консалтинг – это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда – проектированием приложений. Консалтинг обычно функционирует на коммерческой основе. В сфере мирового консалтинга занято более 700 тыс. человек. Конкуренция в этой сфере предъявляет высокие требования к качеству такого рода услуг. В зависимости от назначения консалтинга и роли консультанта и клиента принято выделять следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании выполняются диагностика, разработка решений и рекомендации по их внедрению. Клиент обязан обеспечить необходимой информацией и сделать оценку предоставленных результатов. При процессном консультировании консультант постоянно взаимодействует с клиентом при оценке идей, решений и результатов внедрения. При обучающем консалтинге консультант предоставляет клиенту теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в восемь основных групп: общее управление, деятельность администрации, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, ИТ, специализированные услуги. В России особое значение приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятия, где рассматриваются направления: стратегический менеджмент, антикризисная маркетинговая политика, реинжиниринг, менеджмент неплатежеспособных предприятий, управление риском, контроль и контроллинг, обеспечение безопасности компании, ликвидация несостоятельных предприятий. Потребность в консалтинге постоянно растет. В условиях переходной экономики спрос на специалистов различных областей бизнеса, сопряженных с реализацией экономических программ, существует и продолжает расти. В России насчитывается более 300 российских менеджмент-консалтинговых, 1 300 бухгалтерских и аудиторских фирм. Спрос на подобные услуги со стороны российских организаций, предприятий и фирм, которые его оплачивается, оценивается примерно в 60 млн долл. в год. Однако следует отметить, что оплата консалтинговых услуг (гонорар) иностранных фирм существенно отличают от отечественных фирм: иностранная фирма – 400–600 долл. в человеко-час, российская – 100–150 долл. в день. Причин этому несколько. Во-первых, в силу исторических особенностей – в России до начала 90-х годов практически отсутствовали специалисты в области маркетинга, менеджмента, информационных технологий, финансов (имеется в виду корпоративный срез, а не государственный) и т. д. Во-вторых, отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса – того, чем так гордятся развитые страны, – является естественным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих российских фирм. Если в западных странах реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий, проверенный алгоритм, то в России чаще всего действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела. В-третьих, «легкие деньги», полученные без каких-либо особых затруднений в первые годы переходного периода, «доказывают», что можно обойтись и без каких-либо специфических знаний и навыков. Руководители предприятий, капитал которых как раз и состоялся благодаря этим «легким деньгам», не учитывают, что время быстрых заработков постепенно уходит, рынок насыщается, возникает конкуренция. В таких организациях решение об изменении привычных методов ведения бизнеса представляет собой длительный процесс, а реорганизация происходит очень трудно, натыкаясь на сопротивление не только коллектива фирмы, что вообще-то явление обычное, но и администрации. Но не только эти причины сдерживают развитие нормальных экономических отношений как на внутрифирменном уровне, так и во внешних связях. Спектр проблем, связанных с внедрением консалтинга на российский рынок, весьма велик: от полного незнания и непонимания основных экономических и управленческих теорий до сознательного сопротивления каким-либо реформам. Такое положение вещей в российском бизнесе говорит о слабости экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей деятельности большинство бизнесменов развитых стран. В то же время эта ситуация как раз и является катализатором для развития консалтинга в России. 4.2. Развитие ИТ-консалтинга в России Центрами российского консалтинга являются Москва и Санкт-Петербург. Здесь быстрее приживаются новинки западного образца, а работа по внедрению и раскрутке каких-либо проектов происходит в несколько раз интенсивней, нежели на периферии. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, согласны платить больше и чаще обращаются за помощью к профессионалам. Если они не совсем понимают, для чего им необходим консультант, они наверняка слышали о консалтинге и знают, что их конкуренты применяют его услуги в своем бизнесе. Со стороны московских и петербургских консалтинговых фирм существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах. В основном речь идет о крупных заказчиках, например заводах-гигантах, предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющих свои представительства в городах. Просматривая карту деловой активности в области консалтинга по стране в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг (либо представительства московских). Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, чем больше его деловой потенциал – тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно: постоянный спрос со стороны крупных региональных предприятий. Средний, а в особенности малый бизнес остаются пока в стороне от решения существующих проблем путем привлечения специалистов со стороны. Неоднородность распространения консалтинговых услуг – во многом продукт переходной экономики. Однако география консалтинга в России (Урал, Восточная Сибирь, города Новосибирск, Тольятти, Самара) говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы. Зарубежные консалтинговые фирмы пришли на российский рынок одними из первых, что во многом объясняет их передовые позиции в настоящий момент, а также весомый «кредит доверия» со стороны российских предприятий. Конечно, не только своевременный приход является причиной постоянного повышенного спроса на услуги иностранцев. Западные консультанты – специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные для нее проблемы. Говорить о том, что кто-то из них чувствует себя неуютно на нашем рынке, не приходится – у них крепкий тыл, высококвалифицированные специалисты, а само присутствие их на российском рынке – залог того, что он перспективен. Однако в целом российская среда является далеко не дружественной к западным консультантам. Говоря об отношении клиентов к западным консалтинговым фирмам, нельзя не вспомнить два наиболее распространенных среди руководителей предприятий мнения об иностранных консультантах: 1) они (зарубежные консалтинговые фирмы) не стараются, а точнее, не могут разобраться в нашей российской действительности и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта; 2) нанимая западную консалтинговую фирму, российское предприятие получает 100 % гарантию успеха. Эти высказывания являются взаимоисключающими. Причина – в позитивном либо негативном опыте сотрудничества с западными фирмами. Таким образом, можно сделать следующие выводы: • западная консалтинговая фирма – это не панацея от всех бед. Накладки, ошибки, просчеты имеют место в работе любого консультанта, независимо от страны «рождения»; • одни фирмы хуже, другие лучше разбираются в российских традициях и условиях ведения бизнеса; • часто суммы гонорара за выполненную работу не всегда соответствуют объему. Выбирая себе консультанта, компании необходимо представлять, какой объем и виды работ придется тому выполнять. Система «чем дешевле – тем лучше» здесь вряд ли уместна, и многое при выборе будущего специалиста зависит от управляющего. Привлечение зарубежных консалтинговых фирм не всегда оправдано: возможно, с подобной работой справится и российская фирма. По мнению специалистов в области консалтинга, среднестатистическая консультационная фирма должна быть готова оказывать следующие виды информационных услуг: • Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров). • Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам. • Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений. • Тактические проблемы претворения в жизнь разработанных стратегий. • Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта – вплоть до создания системы «под ключ». • Реинжиниринг бизнес-процессов. • Проекты, связанные прежде всего с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью, различными аспектами реинжиниринга. • Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний. • Проведение экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами. • Юридический и финансовый консалтинг, аудит в методологическом плане–помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т. д. Практически все крупные системные интеграторы (разработчики) ведут бизнес в сфере ИТ-консалтинга. Сегодня в России есть компании, которые используют передовые программные пакеты, позволяющие вести мониторинг эффективности стратегии бизнеса. Например, пакет ARIS (инструментальная среда моделирования и анализа бизнес-процессов) позволяет получать такие показатели. Тема консультативных услуг в перспективе станет еще более острой. Имеют место слияния и поглощения, стирание границ между системной интеграцией и традиционным консалтингом, рост влияния человеческих ресурсов на успех бизнеса. Обобщенное представление лидера российского консалтинга сегодняшнего дня – это многопрофильная группа компаний, имеющая тесные партнерские связи и соглашения с поставщиками программного обеспечения для ведения бизнеса (или сама поставляющая такое программное обеспечение), располагающая многочисленными подразделениями по внедрению как минимум одной или даже двух систем автоматизации, активно занимающаяся системной интеграцией и поставками техники и при этом отстаивающая свою независимую позицию на рынке. Современный рынок консультативных услуг характеризуется устойчивым ростом. В 2010 г. российские консультанты заработали около 800 млн долларов, в 2011 г. объем оказанных ими услуг превысил 950 млн долларов. Причин роста рынка несколько. Это продолжающийся приток инвестиций, укрупнение бизнесов, усложнение структур и, соответственно, систем управления компаний. Одновременно ужесточается конкуренция, увеличиваются требования к эффективности предприятий и, как следствие, активизируется поиск путей развития. Изменение корпоративной культуры, внедрение информационных технологий позволяют сократить производственные издержки и достичь ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим у компаний растет потребность в услугах консультативных фирм для оказания помощи руководству в части модернизации бизнеса и обеспечения его эффективности. Поэтому одной из основных задач становится знание тенденции рынка и умение использовать информацию о возможностях поставщиков консультативных услуг для формирования ИТ-стратегии. Специалисты сегодня все чаще говорят о комплексном обслуживании, или интегрированном консалтинге. И движение бизнеса компаний ИТ в сторону консалтинга – процесс двусторонний в том смысле, что обусловлен он не столько инициативой поставщиков услуг, сколько потребностями заказчиков, особенно в области управления предприятием. Экономический эффект сближения весьма ощутим. Как показывают исследования, те компании, которые успешно совмещают консультативные и информационно-технологические практики, развиваются быстрее (на 15–20 %), чем фирмы, специализирующиеся исключительно на консалтинге или информационных технологиях (10–13 %). Тема 5 ИТ-аутсорсинг 5.1. Понятие аутсорсинга Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг – практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия, во многом благодаря бурному развитию информационных технологий. Рынок услуг, предоставляемых по схеме аутсорсинга, растет из года в год, не только обеспечивая компаниям работу с многофункциональными бизнес-приложениями, но и оказывая положительный эффект на развитие бизнеса в целом. Аутсорсинг (outsourcing) – это организационное решение, передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других; передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». В то же время американский журнал «Wired» в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления: «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего». «Wired» отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100 % автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к производственному стопроцентному аутсорсингу. В настоящее время наблюдается тенденция широкого использования аутсорсинга во всех отраслях и секторах мировой экономики. Так, участниками и заказчиками лучших в 2011 г., по версии журнала «Outsourcing Journal», аутсорсинговых отношений являлись государственные учреждения, предприятия медицинской промышленности, финансовые компании, разработчики программного обеспечения. По оценкам аналитической компании Gartner Group, в ближайшие годы доля аутсорсинга в общем объеме рынка ИТ-услуг увеличится по меньшей мере вдвое. Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу: • возрастающее усложнение бизнес-процессов; • стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки; • возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании. Реальность такова, что в западной рыночной экономике большинство инвесторов не компетентны в конкретном бизнесе, особенно связанном с реальным производством, и принимают решения, руководствуясь всего несколькими формальными критериями. Среди них – «удельный доход на одного работника». Соответственно, основным побудительным мотивом для аутсорсинга является стремление открытых акционерных компаний к формальному улучшению своих экономических показателей. Даже Билл Гейтс, президент корпорации Microsoft, чьи продукты используются во многих крупных аутсорсинговых контрактах, в свое время не удержался от предупреждения: «Удельный доход на каждого работника вычислить несложно, однако это далеко не идеальный показатель эффективности работы предприятия. У предприятий, где занято немного специалистов (возможно, благодаря аутсорсингу), данный показатель достаточно высок. Тем не менее, эффективность их работы может оказаться ниже, чем у компаний с несколько меньшим удельным доходом из-за большей численности персонала, выполняющего весь объем работ своими силами». При этом Гейтс добавил: «Я вовсе не имею в виду, что аутсорсинг – это плохо. Аутсорсинг получит широкое распространение с развитием Интернета. Это даст возможность компаниям также тесно сотрудничать со сторонними организациями, как их собственные подразделения взаимодействуют между собой». Это было сказано в 1996 году, а сегодня, судя по всему, прогноз Гейтса как раз находится на стадии практической реализации. 5.2. Виды аутсорсинга Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает ИТ (IT – Information Technology)-аутсорсинг и BPO (ВРО – business process outsoursing)-аутсорсинг бизнес-процессов. Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен ИТ-аутсорсинг, который является родоначальником современного аутсорсинга и лидером рынка аутсорсинга. Компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с ИТ-аутсорсинга, и лишь затем плавно переходят к остальным видам. Многие исследователи выделяют еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний. Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) – это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно: • обслуживание сетевой инфраструктуры; • проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; • системная интеграция, размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний, создание и поддержка публичных web-серверов; • управление информационными системами; • приобретение в лизинг компьютерного оборудования; • оффшорное программирование. Существуют следующие основные ресурсы ИТ-аутсорсинга: ◦ профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у заказчика); ◦ производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями); ◦ финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость); ◦ географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле). Активное развитие ИТ-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата соответствующих специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний IDC и «Technology&Business» показали, что основная отдача от ИТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками, с целью дополнительного снижения издержек. Аутсорсинг бизнес-процессов BPO включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества, во-вторых – увеличить гибкость производства: на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. И BPO-аутсорсинг, и производственный аутсорсинг тесно переплетаются с ИТ-аутсорсингом. 5.3. Преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру, который, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсеры несут юридическую ответственность за потерю информации. «У каждого в шкафу есть свое привидение», – говорят англичане, когда речь заходит о необоснованных страхах. Одним из таких «привидений» в области аутсорсинга ИТ-функций является для руководства предприятий боязнь утечки конфиденциальной информации. Установлено, что 59 % конфиденциальной информации теряется по вине штатных сотрудников компаний, не умеющих держать язык за зубами, 41 % информации был потерян по вполне банальным причинам халатности, как-то: потеря ноутбуков, кейсов с документацией и т. п. Бывает, что на предприятии, где существует собственная ИТ-служба, права доступа нарушаются из-за неформальных дружеских связей. Для внешней же структуры (аутсорсера) основной бизнес – предоставление заказчику ИТ-услуг, а поэтому она в состоянии выстроить гораздо более четкую систему безопасности. В своем составе аутсорсер имеет специализированные подразделения, занимающиеся безопасностью и проектированием систем безопасности. Аутсорсинг может быть внутренним и внешним – относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг – это оказание заказчику услуг на его территории. Вид аутсорсинга выбирается в зависимости от потребностей заказчика. Первый и самый распространенный вид внутреннего аутсорсинга – предоставление выделенных ресурсов на территории заказчика. В этом случае компания-поставщик выступает в роли «кадрового агентства», предоставляя свой квалифицированный персонал на определенное время для выполнения некоторых функций заказчика. Управление персоналом осуществляет сам заказчик, он же несет ответственность за результат деятельности персонала. В ответственность поставщика услуг входит обеспечение заказчика персоналом нужного уровня квалификации и своевременная замена его в случае необходимости. Следующий вид – функциональный. Он заключается в проработке по желанию заказчика методологической базы по управлению ИТ-процессами, формализации их и выполнению определенных функций поддержки ИТ-структуры заказчика: например, поддержка программного обеспечения на рабочих местах пользователей. При этом четко оговариваются критерии работы поставщика – скорость реакции на нештатную ситуацию, степень участия в нестандартных проблемах заказчика. То есть вся передаваемая на аутсорсинг деятельность делится на функции с определенными критериями их выполнения, и эти функции передаются компании-поставщику. И здесь неизбежно возникновение моментов, связанных с предоставлением консультаций, поскольку развитие любых новых проектов у заказчика, как правило, связано с консультациями со стороны служб эксплуатации, т. е. анализом состояния системы и вариантов ее развития. Внутренний аутсорсинг позволяет решать проблемы, связанные с географией клиента. Иногда клиенту требуется расширить бизнес в регионах, а управление удаленными офисами – задача с точки зрения ИТ довольно трудоемкая: это и подбор кадров, и надзор за ними. Крупная компания-провайдер (поставщик услуг), имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков, имеет возможность решать эти вопросы клиента путем внутреннего аутсорсинга. Это обслуживание практически любого компьютерного оборудования и предоставление ИТ-персонала. В зависимости от наличия выделенного канала связи эта проблема может быть решена и с помощью внешнего аутсорсинга – через организацию централизованного серверного центра на территории провайдера, ресурсы которого эксплуатируются филиалами в разделяемом режиме посредством удаленного доступа. Технологической площадкой при оказании внешних ИТ-услуг чаще всего выступает мощный data-центр, подключенный к высокоскоростным каналам Internet, оснащенный самыми совершенными средствами физической и информационной защиты, системами климат-контроля и пожаротушения, бесперебойным электропитанием, высокопроизводительным оборудованием и программным обеспечением. Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций все-таки возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как противоречащий их интересам. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью – необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможны и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. В России наиболее успешным проектом в области ИТ-аутсорсинга является проект Data Fort. Компания предоставляет три вида услуг. Первый вид – аренда приложений, размещаемых на ее площадке. Это системы ERP, CRM, офисные приложения. В этом варианте предприятие может полностью прогнозировать свои затраты на автоматизацию бизнес-процессов: арендные платежи фиксированы в течение всего срока аренды. Этот вид пользуется спросом в основном у средних компаний с высокой степенью востребованности информационных ресурсов и технологий – например, у торговых фирм с развитой филиальной сетью. Другой вид услуг – предоставление в аренду инфраструктуры. На сегодняшний день это один из наиболее популярных видов аутсорсинга. Предприятию предоставляется высокопроизводительная инфраструктура, с высокой степенью защиты, мощными каналами связи, обеспечивающими бесперебойную работу системы. Создавать у себя серверный центр для предприятия слишком дорого, не говоря уже о стоимости самой техники: необходимо обеспечивать температурный режим, систему защиты информации, физическую защиту помещения и т. д. у провайдера все это имеется, включая высококвалифицированный персонал, способный администрировать и поддерживать сложные системы. Этот вид услуг востребован компаниями, имеющими крупные Internet- и Intranet-проекты, являющиеся инструментами бизнеса (например, платежные системы, онлайновые магазины). Третий, сравнительно новый вид услуг – это корпоративный аутсорсинг. Это услуги, связанные с размещением в data-центре всей информационной системы заказчика целиком либо значительных ее частей. Провайдер размещает у себя систему, обеспечивает ее безопасность, резервирование данных (возможно и резервирование всей системы целиком), у клиента же расположены только рабочие места. Этим видом аутсорсинга интересуются чаще всего компании, сильно разветвленные географически. Аутсорсинг – универсальный и гибкий инструмент, который может позволить компаниям реализовать эту стратегию быстро и эффективно. Для молодых компаний это вопрос выживания, а для крупных – способ сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Единственное, что может помешать сделать правильный выбор, – это вчерашний менталитет. По оценке Gartner Croup, аутсорсинг в ИТ-сфере развивается нарастающими темпами, и в ближайшей перспективе его ежегодный прирост в мире достигнет 50 %. Лидирующее положение на этом рынке занимают США и страны Западной Европы. Не отстают и страны Азиатско-Тихоокеанского региона: рост спроса на ИТ-аутсорсинг здесь вызван стремительным расширением использования информационных систем в компаниях малого и среднего бизнеса, а также чрезвычайным прогрессом Internet и электронной коммерции. Вице-президент Gartner Group Энди Кайт на одной из конференций по вопросам аутсорсинга сказал: «Если ваша ИТ-служба не готова потратить половину своего бюджета на управление внешними ресурсами, вы рискуете проиграть». Тема 6 ИТ-франчайзинг 6.1. Основные понятия франчайзинга Франчайзинг – это способ ведения бизнеса, при котором известная фирма предоставляет свои передовые технологии и возможность работы под ее маркой другим организациям. Система франчайзинга основана на использовании конкретного товара. Этот товар должен обладать следующими признаками: • известной торговой маркой; • номенклатура товаров должна быть ограничена. Объектом франчайзинга могут быть следующие товары: • продукт (изделие, имеющее материальную форму); • услуга; • производственный процесс; • бизнес-процесс (набор управленческих, коммерческих, финансовых, организационных действий); • комплексный товар, в котором могут сочетаться друг с другом в различной степени ранее названные товары. Франчайзер – это крупная фирма (корпорация), имеющая широко известную торговую марку и высокий имидж на потребительском рынке. Фирма предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать на заранее оговоренных условиях и в определенный срок на рынке от имени франчайзера и под его торговой маркой. Франчайзер в системе всегда один. Франчайзи может быть несколько в одной франчайзинговой системе. Франчайзи является, как правило, малая фирма или предприниматель (юридическое или физическое лицо), приобретающий (на возмездной основе) у франчайзера исключительное право на ведение коммерческой деятельности от его имени под его торговой маркой. Экономический эффект франчайзинга состоит в сочетании эффективности и подвижности небольшого частного предприятия с технологическими достижениями и гарантиями фирмы с раскрученной торговой маркой. Для фирмы-франчайзи это означает хорошую возможность начать и развить свой бизнес, а для клиентов – высокое качество гарантированного обслуживания. Важен и психологический эффект франчайзинга. С одной стороны, владельцы фирмы-франчайзи чувствуют себя хозяевами собственного дела, которое ведут в своих интересах, могут продать или передать по наследству. С другой стороны, франчайзи чувствуют себя не «одинокими волками», а частью сплоченного сообщества профессионалов, делящихся друг с другом своими технологическими достижениями, сообща решающими многие проблемы. Франчайзи заинтересованы в качественной работе своих коллег – они вместе работают на репутацию общего дела. Развитие франчайзинга в России сталкивается со многими проблемами. Важнейшей экономической проблемой франчайзинга в России становится отсутствие стабильности. Если вернуться к определению франчайзинга, то это в первую очередь – система отношений, закрепленная опять-таки системой договоров. 6.2. Франчайзинг в России Последнее десятилетие, в котором началось ускоренное развитие франчайзинга в России, отличается отсутствием стабильности в экономике; постоянными скачками в развитии экономики страны, что приводит к таким же резким колебаниям спроса на все виды товаров, регулярными переделами собственности, что не может не задевать франчайзи. Учитывая, что многие из них вынуждены из-за нехватки собственных средств открывать свои предприятия в арендуемых помещениях, перемена владельца отрицательно влияет на работу как франчайзи, так и франчайзинговой системы в целом. Переделы рынков, причем очень часто нерыночными методами, также могут снижать эффективность франчайзинговых систем. Франчайзинг строится на взаимодействии двух типов самостоятельных предпринимателей (франчайзера и франчайзи), каждый из которых является самостоятельным юридическим лицом. Следовательно, не только франчайзер, но и франчайзи должны вкладывать в развитие системы свой стартовый капитал. Если учесть, что франчайзи должен вносить разовую франшизную плату, то стартовый капитал франчайзи должен быть достаточно большим. Рассмотрим действие франчайзинга на примере такой известной российской фирмы, как «1С». Фирма сумела подобрать два ключа, которые открыли дверь к успеху. Первый – это индустриальный подход к разработке, тиражированию, продаже и поддержке программ. В принципе, при умелом подходе можно продать что угодно, но «1С» всегда стремилась выпускать то, в чем имеется реальная, а не искусственно созданная потребность большого количества покупателей. Считалось, что качественное и экономически эффективное обслуживание массового потребителя возможно только через широкую партнерскую сеть, и лишь опора на самостоятельные партнерские организации может обеспечить высокие темпы развития бизнеса. Поэтому формировались типовые условия взаимодействия, ведь отслеживать индивидуальные договоры для сети из более чем 1 800 партнеров сложно. Следовало заранее просчитывать эти типовые условия, чтобы они были действительно выгодны не только фирме «1С», но и ее партнерам. Второй ключ – соответствие программных продуктов и партнерской сети по их распространению. Многие разработчики, создав компьютерную программу, начинают подыскивать пути ее распространения. Для «1С» программные продукты и партнерская сеть – две неразделимые составляющие бизнеса, развивающиеся по единому плану. Решение о создании массовой, универсальной коробочной бухгалтерской программы для малого бизнеса было принято «1С» 16 февраля 1992 г., а ее продажи начались уже 6 апреля того же года. Программа, изначально ориентированная на самый широкий рынок, была гораздо более отчуждаемой от фирмы-изготовителя, чем большинство разработок того времени. Через развитую дилерскую сеть пользователь мог приобрести программу в своем городе и сам подстроить ее под свои потребности. Очень важно, что в условиях развития рыночных отношений начали резко расти требования к программам учета. Простым решением для «1С» было бы создание сервисных филиалов и отделений, но фирма сочла более правильным сохранять и развивать бизнес своих партнеров, поэтому в качестве возможного выхода из еще только прогнозируемой ситуации было предложено поставить на индустриальную основу предоставление начавших дорожать услуг по внедрению экономических программ. Так на основе анализа тенденций рынка был задуман франчайзинговый проект. Предполагалось, что растущие предприятия-пользователи готовы будут заказывать партнерам-франчайзи точную настройку гибких учетных программ в соответствии с их индивидуальными требованиями, а франчайзи, в свою очередь, оплатят «1С» право использования торговой марки, технологическую поддержку, рекламу и т. д. Проект состоял из двух связанных частей: выпуска новых, в большей степени настраиваемых продуктов и подготовки новой маркетингово-технологической модели. Поскольку прямых западных аналогов такого бизнеса не нашлось, проработка заняла довольно много времени, и только с середины 1994 г. были подписаны пробные франчайзинговые договоры и постепенно стала формироваться новая внедренческая сеть. Обкатав систему взаимоотношений и проанализировав различные нюансы, с января 1996 г. началась широкая кампания по развертыванию сети «1С:Франчайзинг», и результаты этих действий оказались весьма обнадеживающими. Уже в первом летнем семинаре партнеров-франчайзи в 1996 г. участвовали более 100 человек. С лета 1996 г. «1С» начинает выпуск системы сложных, чрезвычайно гибких продуктов «1С:Предприятие» для комплексной автоматизации в точном соответствии с потребностями предприятия. Вместе с тем расширяется заранее отлаженная франчайзинговая сеть: за 1996 г. число франчайзи возросло с 80 до 414. Франчайзи наращивают самостоятельность и становятся опорой бизнеса «1С». Экономические результаты также превзошли ожидания и, безусловно, окупили затраты. Наряду с прямым эффектом франчайзинг немало способствовал продвижению «1С:Бухгалтерии» и других программ системы «1С:Предприятие» на рынке. Современная технологическая платформа «1С:Предприятие» дает широкие возможности по настройке системы на решение любых отраслевых и специализированных задач, по адаптации к специфике учета на конкретном предприятии и по интеграции системы с программными и аппаратными средствами других производителей. Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев создана и развивается фирмой «1С» для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию пользователей системы «1С:Предприятие» и гарантирует качество оказываемых услуг. На сегодня эта сеть не имеет аналогов в России, она сформирована и развивается на базе коллективов, не просто продающих программные продукты, но и имеющих опыт до- и послепродажного обслуживания клиентов, внедрения, сопровождения, а зачастую и разработки программ. Фирмы-франчайзи работают под единой маркой «1С:Франчайзинг», имеют в своем составе аттестованных фирмой «1С» специалистов, что гарантирует высокое качество выполнения типового набора услуг, начиная от простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и постановки учета на предприятии в полном объеме. Фирма «1С» и ее партнеры прилагают совместные усилия для постоянного повышения качества обслуживания пользователей. Фирма «1С» разрабатывает типовую систему качества «1С:Франчайзи», которая позволяет даже небольшим фирмам организовать работу в соответствии со стандартом качества ISO 9001 и получить сертификат международного образца. Сертификация по стандарту ISO 9001 гарантирует, что компания хорошо организована, в ней четко распределены обязанности, процедуры, соблюдается технология работы, имеются оперативные инструкции, документированные и известные всему персоналу, процедура контроля выполняемых работ и, конечно, профессиональный и хорошо обученный персонал, способный выполнять свою работу качественно и в срок. Первыми фирмами-франчайзи, прошедшими сертификацию по международным стандартам ISO 9001, стали московские фирмы «И.К.С.» и «АВРО-БУС». Почему обслуживанием пользователей занимается не сама фирма «1С», а ее партнеры-франчайзи? Дело в том, что франчайзинг (по мнению многих специалистов) – наилучший на сегодняшний день метод обеспечить индустриальное качество услуг, позволяющий сочетать эффективность, энергию, высочайший профессионализм и подвижность сотен небольших частных предприятий с мощью признанной торговой марки, технологическими достижениями и гарантиями ведущего российского разработчика программного обеспечения. Только небольшие частные предприятия реально могут оказывать внимание конкретным нуждам конкретного клиента. При этом наличие у франчайзи за спиной самой фирмы «1С» дает клиенту уверенность, что предложенные ему решения по автоматизации будут совершенствоваться и поддерживаться на регулярной и долговременной основе. Отраслевая специализация фирм-франчайзи обеспечивает существенное повышение эффективности их деятельности за счет хорошего знакомства с предметной областью и способствует появлению конфигураций, хорошо отражающих специфику конкретных отраслей. Фирма «1С» регулярно публикует сборник «Внедренные решения на основе системы программ «1С:Предприятие», в котором содержится информация об использовании системы «1С:Предприятие» в конкретных организациях в самых различных отраслях. В этом сборнике представляются материалы об оригинальных конфигурациях, разработанных фирмами франчайзинговой сети «1С», а также примеры внедрения типовых конфигураций «1С». Наиболее отработанные решения партнеров оформляются в виде тиражных типовых конфигураций для системы «1С:Предприятие» и передаются в фирму «1С» для сертификации. После тщательного тестирования на соответствие определенному набору требований такие продукты получают сертификат «Совместимо! Система программ 1С:Предприятие» и продаются фирмой «1С» клиентам в режиме дистрибьюции через партнерскую сеть. Договоры на абонементное сопровождение и консультирование пользователей системы «1С:Предприятием» являются в настоящее время уже стандартной формой работы многих фирм франчайзинговой сети «1С». Возможности фирм «1С: Франчайзи»: • могут использовать символику «1С» в рамках деятельности, ограниченной договором франчайзинга; • получают специальную рекламную поддержку в центральной прессе, на выставках и др.; • получают компенсацию затрат на региональную рекламу; • получают специальную методическую рабочую информацию; • имеют высокие скидки на приобретаемые в фирме «1С» программные продукты; • проходят обучение, получают консультации в фирме «1С» по программным средствам и вопросам франчайзинговой деятельности; • проводят аттестацию своих сотрудников в фирме «1С»; • регулярно получают актуальную технологическую информацию, помогающую в практической работе с клиентами, – по электронной почте, на сайте фирмы «1С» в Internet. Организация бизнеса «1С:Франчайзи» требует начальных затрат в размере от 250 до 1000 долл. и уплаты ежеквартального взноса в размере 100 долл. При выполнении определенных условий франчайзи от ежеквартального взноса освобождается. Для своей работы франчайзи необходимо приобрести программный продукт/продукты «1С:Предприятие» и аттестовать в фирме «1С» не менее двух специалистов-внедренцев. Сотрудники-внедренцы должны быть коммуникабельными, разбираться в бухгалтерском и управленческом учете, владеть навыками программирования, быть готовыми к работе, связанной с разъездами. Договор франчайзинга ограничивает ценовой демпинг и распространение конкурирующих бухгалтерских программ. При выполнении этих условий фирма-франчайзи получает сертификат и последующую поддержку в работе от фирмы «1С». Тема 7 Расчет трудоемкости разработки программного продукта 7.1. Понятие трудоемкости разработки Процесс программирования необходимо планировать, контролировать и завершать в срок. Кроме того, труд программистов должен оплачиваться по результатам их труда (его качеству, количеству и интенсивности выполнения работ). Для этих целей определяют затраты труда (трудоемкость) на разработку программного продукта. Для определения затрат труда на разработку используются аналитические и экспертные методы оценок. Выбор метода осуществляется в зависимости от степени учета факторов, влияющих на трудоемкость разработки. Для более точного определения трудоемкости разработки программного продукта по отдельным элементам и операциям процесса может быть использован метод, в котором составляющие затраты труда определяются с учетом особенностей организации, ведущей разработку, и основных параметров программного продукта: степени новизны задачи, сложности алгоритма, количества разновидностей входной и выходной информации, сложности организации контроля входной и выходной информации, языка программирования, использования стандартных модулей и типовых задач. Трудоемкость разработки программного обеспечения решения задачи можно рассчитать по формуле (1): t = t0 + tи + tа + tn + tотл + tд, (1) где tо – затраты труда на подготовку описания задачи; tи – затраты труда на исследование алгоритма решения задачи; ta – затраты труда на разработку блок-схемы алгоритма; tn– затраты труда на программирование по готовой блок-схеме; tотл – затраты труда на отладку программы на ЭВМ; tд – затраты труда на подготовку документации. Составляющие затрат можно определить через условное число операторов в разрабатываемом программном обеспечении. В их число входят те операторы, которые необходимо написать программисту в процессе работы над задачей с учетом возможных уточнений в постановке задачи и совершенствования алгоритма. Условное число операторов Q в программе может быть определено по формуле (2) Q = qc (1 + р), (2) где q – предполагаемое число операторов; с – коэффициент сложности программы по отношению к типовой задаче (величина с лежит в пределах от 1,25 до 2); р – коэффициент коррекции программы в ходе ее разработки, увеличение объема работ за счет внесения изменений в алгоритм или программу по результатам уточнения постановок и описаний ее, изменения состава и структуры информации, а также уточнений, вносимых разработчиками для улучшения качества самой программы без изменения постановки задачи (величина р находится в пределах 0,05...0,1). Кроме этого, используются коэффициенты: квалификации разработчиков алгоритмов и программ – k, отражающий степень подготовленности исполнителя к порученной ему работе (он определяется в зависимости от стажа работы и составляет: для работающих до двух лет – 0,8; от двух до трех лет – 1,0; от трех до пяти лет – 1,1–1,2; от пяти до семи – 1,3–1,4; свыше семи лет – 1,5–1,6), и увеличения затрат труда вследствие недостаточного или некачественного описания задачи – В, оценивающий качество постановки задачи, выданной для разработки, в связи с тем, что задачи, как правило, требуют уточнения и некоторой доработки (этот коэффициент в зависимости от сложности задачи принимается от 1,2 до 1,5). Затраты труда на подготовку описания задачи tо точно определить невозможно, так как это связано с творческим характером работы. Затраты труда на изучение описания задачи tu с учетом уточнения описания и квалификации программиста могут быть определены по формуле (3), чел./ч: tи = QB / (75 ÷ 85) k, (3) где k – коэффициент квалификации разработчиков; В – коэффициент увеличения затрат труда вследствие недостаточного описания задачи Затраты труда на разработку алгоритма решения задачи ta рассчитываются по формуле (4), чел./ч.: tа = Q / (20 ÷ 25) k. (4) Затраты труда на составление программы по готовой блок-схеме tn определяются по формуле (5), чел./ч.: tn = Q / (20 ÷ 25) k. (5) Затраты труда на отладку программы на ЭВМ tотл рассчитываются по следующим формулам (6) (7), чел./ч. t отл = Q / (4 ÷5) k – при автономной отладке одной задачи, (6) tкотл = 1,5 tотл – при комплексной отладке. (7) Затраты труда на подготовку документации (8): tд = tдр + tдо , (8) где tдр = Q / (15 / 20) k – затраты труда на подготовку материалов в рукописи; tдo = 0,75 tдр – затраты труда на редактирование, печать и оформление документации. При создании программного продукта повышение уровня языка программирования способствует снижению затрат на непосредственную разработку программ. Поэтому трудоемкость отдельных этапов разработки программы может быть скорректирована следующим образом: tкор = kкор, (9), где kкор – коэффициент изменения трудоемкости. 7.2. Пример расчета трудоемкости разработки Предположим, что наш программный продукт относится к разряду оригинальных разработок. Для разработки выбран язык программирования C++, операционная система Windows 2000. Необходимые средства вычислительной техники – компьютер Pentium IV – 2200 / DDR 256 Mb / 160 Gb/ CD-RW, принтер LaserShot LBP-1120. Исходные данные для расчета определяются с учетом сложности разработки, наличия аналогов, квалификации разработчиков: предполагаемое число операторов q = 15 000; коэффициент сложности разработки с = 1,5; коэффициент коррекции программы в ходе ее разработки р = 0,07; коэффициент квалификации разработчиков k = 0,8; коэффициент увеличения затрат труда вследствие недостатков описания задачи B = 1,3. Условное число операторов Q в программе определяется по формуле Q = qc (1 + p) = 1,5 (1 + 0,07) = 24 075. Затраты труда на изучение описания задачи tu (с учетом квалификации программиста): tu = QB / (75 / 85) k = (.1,3) / (0,8) = 508. Затраты труда на разработку алгоритма решения задачи ta: ta = Q / (20 / 25) k = 24 075 / .0,8 = 1367,9. Затраты труда на составление программы по готовой блок-схеме: tn = Q / (20 / 25) k = 2 407,5 / 0,8 = 1367,9. Затраты труда на отладку программы на ЭВМ при автономной отладке одной задачи: tотл = Q / (4 / 5) = 24 075/.0,8 = 7 523,4; при комплексной отладке задачи: tkотл = 1,5 tотл = 7 523,4 = 11 284. Затраты труда на подготовку документации по задаче tд = tдр + tдо Затраты труда на подготовку материалов в рукописи: tдр = Q (15 / 20) k = 24 075 / .0,8 = 1 504,6. Затраты труда на редактирование, печать и оформление документации: tдо = 0,75tдр = 1504,6 = 1 128,5; tд = 1 504,6 + 1 128,5 = 2 633,1. Суммарная трудоемкость разработки составит, чел./ч.: t = 508 + 1 367,9 + 1 367,9 + 7 523,4 + 2 633,1 = 13 400,3. Тема 8 Себестоимость информационных продуктов и услуг 8.1. Калькуляция на разработку программного продукта Расчет себестоимости единицы продукции определенного вида называется калькуляцией. Калькуляция на разработку программного продукта включает следующие статьи: основная зарплата разработчиков; дополнительная заработная плата разработчиков; отчисления на социальные нужды; расходы на приобретение дополнительных средств вычислительной техники и программного обеспечения; расходы по отладке программ; накладные расходы; контрагентские расходы. Основная зарплата разработчиков рассчитывается исходя из трудоемкости работ, выполняемых специалистом i-ой квалификации при разработке программного продукта ti и действующей на предприятии системы должностных окладов Зi: Основная зарплата: Сосн =  Зi ti. (10) Дополнительная зарплата разработчиков определяется в долях к основной заработной плате. Принимается по данным организации, где проводится разработка. Отчисления на социальные нужды учитываются в соответствии с действующим законодательством от всех выплат по заработной плате разработчиков. Контрагентские расходы включаются в смету в тех случаях, когда часть работ выполняется сторонними организациями, и определяются по смете затрат на эти работы по договору с исполнителями. Накладные расходы рассчитываются в долях к основной заработной плате разработчиков. Расходы по отладке определяются исходя из планируемых затрат машинного времени, необходимого для разработки и оформления программного продукта tм.в. и стоимости одного машиночаса работы вычислительных средств, на которых ведется разработка См-ч, руб/ч. Расходы по отладке: Сотл = См-ч tм.в. (11) Расчет стоимости одного часа работы вычислительного комплекса производится для каждого предприятия применительно к конкретному вычислительному комплексу: См-ч = Сэ / Фвт Кз , (12) где Сэ – годовые расходы, обеспечивающие функционирование вычислительного комплекса, руб./год; Фвт – годовой плановый фонд времени работы вычислительного комплекса, ч; Кз – коэффициент загрузки (не более 0,9–0,95). Фвт = Фном – Фпроф , (13) где Фном – номинальный фонд времени работы вычислительного комплекса; Фпроф – годовые затраты времени на профилактические работы (15 % от Фном). Годовые расходы, обеспечивающие функционирование вычислительного комплекса, определяются по формуле (14): Сэ = Сосн.з/п + Сдоп.з/п + Сотч + Сам + Срем + См + Сэл + Спр, (14) где Сосн.з/п , Сдоп.з/п , Сотч – основная, дополнительная заработная плата и отчисления на социальные нужды сотрудника, производящего профилактические работы ЭВМ (профилактические работы проводятся два раза в месяц), руб.; Сам – сумма годовых амортизационных отчислений комплекса технических средств и пакета программного обеспечения, руб.; Срем – затраты на текущий профилактический ремонт технических и программных средств (2,5–5 % от стоимости комплекса), руб.; См – затраты на расходные материалы (1 % от стоимости ЭВМ), руб.; Сэл – стоимость силовой электроэнергии, потребляемой комплексом, руб. 8.2. Пример расчета себестоимости разработки программного продукта В качестве примера рассмотрим расчет себестоимости разработки со следующими исходными данными: • руководитель, имеющий квалификацию ведущего инженера-программиста, должностной оклад 8 000 руб., трудоемкость работ 360 чел./ч.; • инженер-программист первой категории, должностной оклад 5 500 руб., трудоемкость работ 350 чел/ч; • инженер-электронщик второй категории, должностной оклад 5 000 руб., трудоемкость работ; • оператор ЭВМ, должностной оклад 3 500 руб., трудоемкость работ 430 чел./ч.; • среднее число рабочих дней в месяце – 24 дня с продолжительностью восемь часов в день. Сосн = Сосн.рук.tрук + Сосн.инжtинж + Сосн.оперtопер Сосн = 8 000 / (8) + 5 500 / (8) + 3 500 / (8) = 32 864,5 руб.; Сдоп = 0,1.Сосн = 32 864,5 = 32 86,45 руб., т. к. дополнительная зарплата разработчиков определяется в долях к основной зарплате, примем ее в размере 10 % от основной заработной платы. Отчисления на социальные нужды учитываются в соответствии с действующим законодательством от всех выплат по заработной плате разработчиков. Данная цифра может изменяться. Предположим, отчисления составляют 38,5 % от всех выплат: Сотч = 0,385.(Сосн + Сдоп) = 0,385.(32 864,5 + 32 86,45) = 13 918,11 руб. Накладные расходы рассчитываются в долях к основной зарплате. Предположим, они составляют 35 %: Снакл = Сосн .0,35 = 32 864,5 = 11 502,6 руб. Расходы по отладке определяются исходя из планируемых затрат машинного времени, необходимого для разработки и оформления программного продукта tм.в. и стоимости одного машиночаса работы вычислительных средств См.ч, руб/ч: Сотл = См.ч. .tм.в. Машинное время включает в себя время на отладку программы и оформление документации на машине: tм.в. = 1 128,4 + 1 12,85 = 1 241,25 ч. Определим стоимость одного часа работы вычислительного комплекса. Вычислим годовой плановый фонд времени работы вычислительного комплекса. Примем во внимание, что для 5-дневной рабочей недели число выходных и праздничных дней в году – 114, профилактических дней – 24 (два раза в месяц). Фвт = Фном – Фпроф = (365 – 114 – 24) .8 = 1 816. Годовые расходы, обеспечивающие функционирование вычислительного комплекса: Сэ = Сосн.з/п + Сдоп.з/п + Сотч + Сам + Срем + См + Сэл, где Сосн.з/п , Сдоп.з/п , Сотч – основная, дополнительная заработная плата и отчисления на социальные нужды сотрудника, производящего профилактические работы ЭВМ (из расчета, что профилактические работы производятся два раза в месяц инженером-электронщиком с окладом 5 000 руб.). Сосн.з/п = 5 000 руб.; Сдоп.з/п = 5 000 = 500 руб.; Сотч = (5 000 + 500) .0,385 = 2 117,5 руб., где Сам – сумма годовых амортизационных отчислений комплекса технических средств и пакета программного обеспечения, руб. Сам = (Сэвм + СпоКам, где Сэвм – стоимость персонального компьютера, примем за 25 000 руб.; Спо – стоимость пакета программного обеспечения для разработки программы, примем за 5 000 руб.; Кам – норма амортизационных отчислений для средств вычислительной техники и программного обеспечения, равна 33 %. Сам = (25 000 + 5 000).0,33 = 9 900 руб. Срем – затраты на текущий и профилактический ремонт технических и программных средств (премии 2,5 % от стоимости комплекса), руб. Срем = (25 000 + 5 000).0,025 = 750 руб. См – затраты на расходные материалы (1 % от стоимости ЭВМ), руб. См = 25 000 = 250 руб. Сэл – стоимость силовой электроэнергии с учетом потребления ЭВМ 0,35 кВт/ч и стоимости одного кВт/ч 0,9 руб. Сэл = 0,9 . Фвт; Сэл = 1 816 = 572,04 руб. Годовые затраты на эксплуатацию вычислительного комплекса: Сэ = 5 000 + 500 + 2 117,5 + 9 900 + 750 + 250 + 572,04 = 19 089,54 руб. Стоимость машинного часа определяется с учетом коэффициента загрузки машины (возьмем 0,8): См.ч. = Сэ / Фвт / 0,8 = 19 089,54 / 1 816 / 0,8 = 13,13руб. Таким образом, затраты на отладку программы следующие: Сотл = См.ч . tм.в; Сотл. = 1 241,25 = 16 297,61 руб. ИТОГО: Сэ = 32 864,5 + 3 286,45 + 13 918,11 + 16 297,61 + 11 502,6 = 77 869,27 руб. 8.3. Расчет суммы годового экономического эффекта Продуктивность информационных продуктов трудно измерить. По оценке специалистов, 90 % всех информационных операций не поддаются на замер продуктивности. Что нельзя измерить, то нельзя контролировать. Существуют оценки, согласно которым около 50 % затрат на информационные продукты не являются необходимыми. Кроме того, в большинстве фирм нет доступа к информации о средней стоимости поддержания информационных продуктов в рабочем состоянии, устранении дефектов программного обеспечения, ремонте вычислительной техники, обучении персонала. Поскольку производительность производна от затрат, установление механизма измерения может помочь в повышении качества информационных продуктов и услуг. Годовой экономический эффект от производства нового программного продукта определяется по разности приведенных затрат на базовый и новый варианты в расчете на годовой объем выпуска и рассчитывается по формуле (15): Э = (З1 – З2А2, (15) где Э – годовой экономический эффект от производства программного продукта, руб.; З1, З2 – приведенные затраты на единицу выпуска программного продукта по базовому и новому вариантам, руб.; А2 – годовой объем выпуска в расчетном году, натур. ед. Приведенные затраты при производстве программного продукта представляют собой сумму текущих затрат (себестоимости) на выпуск программного продукта и капитальных (единовременных) вложений в программный продукт, вычисляемую по формуле (16): Зi = Ci + PнКi , (16) где Зi, – удельные (на единицу i) приведенные затраты на производство программного продукта, руб.; Ci – удельные текущие затраты (себестоимость) на производство ПП, руб.; Кi – удельные капитальные вложения в ПП, руб.; Рн – норматив рентабельности инвестиций, установленный предприятием. Текущие затраты изготовителя на конкретный вид программного продукта определяются по данным сметных калькуляций, учитывающих все элементы производственных затрат, в том числе и на тиражирование. В состав капитальных вложений входят все единовременные затраты, необходимые для производства программных продуктов (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, пополнение основных и оборотных фондов). Расчет годового экономического эффекта от производства программного продукта, не имеющего базы сравнения (принципиально новый программный продукт), исходя из прибыли от реализации программного продукта, удельных капитальных вложений с учетом коэффициента их эффективности и годового объема производства производится по формуле (17): Э = (П – РнКА2, (17) где Э – годовой экономический эффект от производства нового программного продукта, руб.; П – прибыль от реализации единицы нового программного продукта, руб.; К – удельные капитальные вложения в программный продукт, руб.; Рн – норматив рентабельности инвестиций, установленный предприятием; А2 – годовой объем производства новых программных продуктов, натур. ед. Годовой экономический эффект от использования программного продукта как элемента новой или усовершенствованной технологии проектирования и ведения вычислительного процесса или процесса создания новых программных продуктов определяется по формуле (18) Э = (З1 – З2А2, (18) где Э – годовой экономический эффект от использования программного продукта в вычислительных процессах, руб.; З1, З2 – приведенные затраты на единицу работ (функций), выполняемых с помощью базового, принятого для сравнения, и нового программного продукта, руб.; А2 – годовой объем работ, выполняемых с помощью нового программного продукта работ (функций) в расчетном году, натур. ед. 8.4. Расчет текущих эксплуатационных затрат Текущие затраты (себестоимость) пользователя при эксплуатации программного продукта состоят из затрат на заработную плату при подготовке данных и анализе результатов их обработки, затрат на оплату времени работы вычислительных ресурсов, устройств ввода-вывода, средств памяти, локальных и глобальных сетей, коммуникационных средств, необходимых для выполнения функций программы и т. д. Текущие затраты определяются по формуле (19): Ci = Cзп + Тмв Цмч + Цпп / Тс , (19) где Cзп – затраты на заработную плату работников, занятых подготовкой данных и анализом результатов их обработки; Тм.в – время работы вычислительного центра, необходимое для эксплуатации программного продукта, ч; Цмч – стоимость одного часа работы вычислительного комплекса, руб./ч; Цпп – цена программного продукта, руб.; Тс – срок службы программного продукта, лет (это небольшая величина из-за высоких темпов морального износа программ). 8.5. Расчет капитальных вложений При расчете капитальных вложений применяется формула (20): Ki = TмвKвт / Tпол + Цпп, (20) где Tмв – машинное время, затрачиваемое пользователем на эксплуатацию программного продукта, машино-час/год; Kвт – капитальные вложения в вычислительный комплекс, руб.; Tпол – полезный годовой фонд работы вычислительного комплекса, ч; Цпп – цена программного продукта, руб. Расчетный коэффициент экономической эффективности Расчетный коэффициент экономической эффективности Pp показывает величину годового прироста прибыли П, образующуюся в результате производства или эксплуатации ПП, на один рубль единовременных капитальных вложений (К): Pp = П / К. (21) Расчетный срок окупаемости Расчетный срок окупаемости капитальных вложений в программные продукты определяется следующим образом: Tp = 1 / Pp = K / П. (22) При эффективном использовании капитальных вложений расчетный срок окупаемости меньше нормативного срока. Тема 9 Оценка экономической эффективности внедрения информационных технологий 9.1. История вопроса оценки эффективности внедрения ИТ Внедрение современных информационных технологий – дело дорогостоящее, которое не ограничивается разработкой и применением отдельных программных продуктов. Сегодня ни один руководитель не будет заниматься информатизацией своего производства без просчета прямых выгод от ее внедрения и эксплуатации, что невозможно без тщательного анализа и определения их экономической эффективности и целесообразности. ИТ-департамент предприятия должен принимать активное участие в этом процессе, т.к. стоимость ошибки может быть слишком дорога. Сложность методик оценки экономического эффекта от внедрения и эксплуатации информационных систем на предприятии непосредственно зависит от сложности и многообразия современных информационных технологий. Расчет экономических показателей производится на основе сравнения вариантов различных информационных продуктов. При этом важными являются выбор базы для сравнения и обеспечение сопоставимости сравниваемых вариантов. Разработанный продукт должен сравниваться с другим вариантом, способом решения той же задачи, обеспечивающим решение ее в полном объеме, а также в том же количестве решаемых в год задач. Варианты должны различаться лишь затратами для достижения одного результата, капитальными вложениями и текущими расходами. Поэтому при расчетах затраты «приводятся» к одному объему, т. е. рассчитываются на один объем вычислений. Варианты должны быть сопоставимы по ценам, используемым в расчетах, кругу включаемых в капитальные вложения расходов, методам расчета этих показателей, степени достоверности, приближенности исходных данных и т. п. Затраты на информационные ресурсы в развитых странах весьма значительны. 40 % капитальных инвестиций вкладываются ежегодно американским бизнесом только в компьютерные ресурсы. Всегда было трудно оценить выгоду от таких вложений. Это подтверждается тем, что измерение эффективности информационных и телекоммуникационных технологий все время находится в первой десятке основных проблем специалистов по управлению. 9.2. Источники экономической эффективности ИТ Источниками экономической эффективности являются реальные возможности улучшения производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, повышения эффективности производства за счет совершенствования системы управления им. При определении эффективности автоматизированной системы учитываются следующие направления повышения эффективности производства, поддающиеся количественной оценке: • увеличение выпуска продукции за счет более рационального использования производственных и трудовых ресурсов, оптимизации производственной программы предприятия; • повышение производительности труда производственных рабочих вследствие сокращения потерь рабочего времени и простоев производственного оборудования; • установление оптимального уровня запасов материальных ресурсов и объемов незавершенного производства; • повышение качества выпускаемой продукции (сокращение брака, повышение сортности) и экономия, получаемая потребителями; • снижение затрат на выпуск продукции за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, оптимизации технико-экономического и оперативно-календарного планирования, улучшения оперативного регулирования производства, экономии условно-постоянных расходов. Использование перечисленных источников экономической эффективности ИС направлено на снижение себестоимости производимой продукции, что обеспечивает получение соответствующей прибыли на предприятии, внедрившем автоматизированную систему управления. Многообразие современных информационных технологий требует уточнения и корректировки методики оценки экономической эффективности по каждому конкретному проекту. Например, для экономической оценки внедрения коммуникационной системы источниками эффективности выступают снижение затрат на организацию обмена информацией, увеличение скорости передачи информации, повышение управляемости информационными ресурсами. Для оценки эффективности от внедрения автоматизированных систем документооборота – снижение трудоемкости и себестоимости подготовки, обработки и использования документов. Сложность заключается в правильном выборе источников эффективности. В зависимости от сложности систем число их может насчитывать десятки. Грамотное определение источников эффективности во многом определяет достоверность будущих расчетов. После того, как определены возможные источники эффективности от внедрения сложной информационной системы, проводится непосредственно количественная оценка. Но для этого необходимо понимание не только существа будущей системы, ее функциональности. Необходимо представлять сегодняшнее состояние информационной системы, ее существование на предприятии в виде некоторой модели. Этап формализации существующих процессов на предприятии невозможно обойти, так как количественная оценка некоторых параметров источников эффективности дает лишь возможность составить представление о состоянии системы. Моделирование существующих процессов, которые предстоит совершенствовать и, может быть, автоматизировать, является следующим этапом в расчете экономической эффективности. Сложность модели определяется теми требованиями, которые предъявляются к достоверности расчетов. Когда модель создана, остается применить ту или иную методику расчета экономической эффективности, основанную на сравнительном анализе показателей, характеризующих конкретные источники эффективности. 9.3. Ключевые факторы экономической эффективности ИТ С точки зрения конечных бизнес-эффектов, на самом высоком уровне оценки потенциальных экономических выгод выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, называемые ключевыми факторами экономической эффективности: • минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода; • снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат; • снижение административно-управленческих затрат; • минимизация налоговых и других обязательных выплат, снижение штрафных санкций и прочих расходов; • снижение потребности в капитальных затратах; • увеличение оборачиваемости текущих активов. Поэтому в случае объединения отдельных ИТ-эффектов в обозначенные значимые факторы эффективности, при оценке степень их проявления во временном разрезе, дальнейшее построение «денежного потока» является делом техники инвестиционных аналитиков. В качестве обобщенного показателя «доходной» части инвестиционного проекта по внедрению информационных технологий для оценки коммерческой эффективности проекта целесообразно рассматривать показатель суммарного денежного потока, выраженного в элементах чистого дохода, остающегося в распоряжении организации, который является обобщенным выражением всех значимых эффектов, обеспечиваемых реализацией рассматриваемого проекта. После этого для заказчика (инвестора) можно выполнить расчет любого устраивающего его показателя оценки эффективности. Для стратегических проектов, рассчитанных на длительный срок, целесообразно использовать известные методы оценки экономической эффективности, применяемые в международной практике. Для оперативных проектов, длящихся 2–5 лет, вполне применимы наборы объективных ключевых показателей. Для вспомогательных проектов подойдут показатели, основанные на экспертных оценках. Исследовательские проекты в плане эффективности заранее оценить, как правило, невозможно. 9.4. Международная практика оценки экономической эффективности ИТ В международной практике для оценки экономической эффективности инвестиций в ИT применяются следующие модели: • оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Ownership, ТСО); • оценка возврата инвестиций (Return on Investment, ROI); • стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций (отдача инвестиций); • отдача активов; • цена акционера; • оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов и др. Общая стоимость владения информационными технологиями ТСО ТСО является ключевым количественным показателем информационных технологий и информационных систем в компании, так как позволяет оценивать совокупные затраты на информационные технологии, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами (ИТ-бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от ИТ. В настоящий момент концепция ТСО является общепринятой для оценки эффективности ИТ и работ по управлению. ТСО являются частью плановой работы ИТ-менеджеров (ИТ-департамента) компании. Измерение (оценка) ТСО применяется как для «наведения порядка» в существующих ИТ-активах, так и при рассмотрении будущих проектов. «Общая стоимость владения ИТ» является одним из важных критериев при выборе одного из нескольких технических решений, так как дает его экономическую обоснованность. Однако при принятии решения необходимо учитывать многие качественные и количественные технологические, управленческие, кадровые и финансовые моменты. Не всегда наименьшее ТСО идет на пользу проекту. При умелом управлении ТСО можно экономить средства ИТ-бюджета и, тем самым, продемонстрировать руководству компании снижение затрат на информационные технологии (как следствие повышения эффективности работы информационных технологий и информационных систем в компании). Освободившиеся деньги ИТ-бюджета можно направить в новые проекты. Ключевым моментом является сравнение ТСО компании (например, ТСО в пересчете на одного пользователя системы) с ТСО других компаний аналогичного профиля (вспомним бенчмаркинг!). Часто оказывается довольно трудно оценить прямой экономический эффект от информационных технологий (то есть прибыль от их внедрения). Сравнение же показателей ТСО дает ИТ-менеджеру возможность доказать руководству компании, что его ИТ-технология или ИТ-проект имеет экономические показатели не хуже (или лучше), чем в среднем по отрасли. Это достаточно важный фактор в оценке деятельности ИТ-менеджера. Сравнение происходит, как правило, со средними показателями по отрасли (аналогичным компаниям) и с лучшими в группе. Средние и лучшие показатели рассчитываются и отслеживаются экспертами Gartner Group по многим предприятиям различных отраслей. Даже если прямой экономический эффект от внедрения ИТ определен, его всегда надо сравнить с затратной частью, то есть с ТСО. Определение ТСО важно при определении стоимости контрактов аутсорсинга, лизинга и сервиса. Их стоимость должна базироваться на реальных цифрах ТСО, особенно при долгосрочных контрактах. Кроме того, может оказаться, что эти контракты вообще не выгодны (например, приобретение оборудования окажется выгоднее лизинга). Поскольку ИТ-расходы в компаниях обычно делятся на централизованные и «местные» (расходы отделов и подразделений), то для улучшения показателей ТСО в централизованных активах, подотчетных ИТ-менеджеру, можно «нерентабельные» статьи перевести в отделы. Таким образом, экономические показатели централизованной информационной системы улучшатся, и образовавшуюся экономию централизованного ИТ-бюджета можно пустить в другие проекты. Но для этого с помощью анализа ТСО надо выявить «нерентабельные» статьи ИТ-расходов. ТСО – единственный (или один из немногих) количественный показатель для обоснования ИТ-бюджета компании. Если руководству компании представить средние показатели ТСО по аналогичным предприятиям или проектам и пересчитать на их основании стоимость требуемого ИТ-бюджета (текущего или разового, но проекта), то у руководства компании не будет объективных оснований в отказе или «урезании» представленного ИТ-бюджета. ТСО – ключевой показатель в следующих аспектах: • в обосновании затрат на существующие или будущие ИТ-проекты; • в доказательстве эффективности существующих информационных систем или будущих ИТ-проектов; • в «борьбе» за ИТ-бюджет; • в доказательстве эффективности работы ИТ-департамента Совету директоров или акционерам компании, далеким от информационных технологий, но разбирающимся в расходовании средств. Постоянное применение ТСО стало текущей работой в большинстве компаний, широко использующих ИТ, так как эффективное управление «Общей стоимостью владения информационными технологиями (ТСО)» является инструментом повышения прибыльности компании в целом. Реализуются целевые корпоративные программы по оптимизации ТСО. Цена владения включает все затраты, связанные с обеспечением работоспособности, эффективности и просто с использованием средств информатизации. Архитектура ТСО и модели расчетов были разработаны и усовершенствованы экспертами Gartner Group на протяжении нескольких лет. Эти модели положены в основу аналитического программного продукта ТСО «Менеджер», который облегчает работы по определению и управлению ТСО в крупных компаниях. В основу модели ТСО положены две категории расходов (затрат): прямые (бюджетные) и косвенные. I. Прямые расходы производят следующие категории департаментов: • центральный ИТ-департамент компании, ответственный за развитие и поддержку корпоративной информационной системы, корпоративной сети и т. д. (верхний корпоративный уровень); • группы по поддержке и развитию ИТ, имеющиеся внутри производственных и административных подразделении компаний (местный уровень отделов), отдельных групп специалистов, обеспечивающих специализированные виды услуг, например услуг связи в передачи данных. Прямые расходы включают в себя следующие группы затрат: ◦ капитальные затраты (оборудование и программное обеспечение); ◦ расходы на управление ИТ; ◦ зарплата персонала сферы информатизации, начисления на заработную плату; ◦ расходы на техническую поддержку HW и SW; ◦ расходы на разработку прикладного программного обеспечения внутренними силами; ◦ расходы на аутсорсинг; ◦ командировочные расходы; ◦ расходы на услуги связи; ◦ некоторые другие (непредвиденные) группы расходов. Существуют отдельные методологии определения составляющих ТСО по этим группам прямых расходов. При определении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать: • расходы на приобретение нового оборудования и его замену; • средства, вырученные от продажи или передачи оборудования; • амортизацию оборудования; • затраты на сетевое оборудование и соединения (кабели, концентраторы, карты, которые, как правило, не амортизируются); • расходы на приобретение периферийных устройств; • расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учитывать амортизацию оборудования); • расходы на дополнительные дисковые устройства (HDD) (при этом следует учитывать амортизацию оборудования); • расходы на замену оборудования (при этом следует учитывать амортизацию оборудования); • прочие расходы по оборудованию. Расходы по оборудованию – наиболее простая группа для расчетов ТСО. Аналогично рассматриваются все другие группы прямых расходов: программное обеспечение, техническая поддержка, управление и т. д. (всего до десяти групп прямых расходов). Каждая группа имеет свою специфику расчетов. Наиболее трудоемкую для расчетов группу расходов составляют расходы на управление, в том числе расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройку систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками. Расчеты по группам расходов, поддержка и разработка прикладного программного обеспечения тоже довольно трудоемки. II. Косвенные расходы состоят из двух групп источников возникновения косвенных расходов, связанных с использованием информационных технологий. Суть первой группы косвенных расходов состоит в том, что если информационная система спроектирована плохо (например, большое время остановок сервера), то это вызывает непроизводительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) или даже потери в бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании информационных систем и организации технической поддержки. Следует различать плановое время неработоспособности и сверхнормативное. Суть второй группы косвенных расходов связана с организационной стороной информационных технологий и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников информационных технологий их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т. д., что также уменьшает производительное их время работы. Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на информационные технологии, однако они могут играть существенную роль в оценке решений по проектам. Косвенные расходы по группе «Неработоспособность системы» могут быть рассчитаны по методу определения производственных потерь. Косвенные расходы по группе «Непроизводительные усилия конечного пользователя, связанные с информационными технологиями» определяются с помощью статистических исследований, включающих интервьюирование пользователей системы. Определенные по методологиям и группам значения ТСО сравнивают затем с типовыми по отрасли и «лучшими». «Лучшие» показатели свидетельствуют, что существуют определенные пределы в оптимизации ТСО, к которым следует стремиться. Но если организация имеет показатели лучше типовых, то это уже хорошо. Исследования Gartner Group показывают, все предприятия распределяются по уровню ТСО на несколько групп. В частности, уровень ТСО определяется сложностью информационной системы и структурой управления ИТ в компании. Вычисление ТСО может также показать, в какую группу предприятий по сложности информационной системы попадает компания. Для каждой группы существуют свои рекомендации по оптимизации ТСО. В частности, можно предсказать, как возрастет ТСО, если система будет усложняться (например, работа на нескольких платформах) и расширяться. Эти данные необходимы для составления ИТ-бюджетов. На ТСО оказывают влияние качество подготовки, опыт и знания персонала, работающего с ИТ (как пользователей, так и разработчиков). Это важно для нескольких направлений. Например, инвестиции в рабочие станции некоторых работников могут принести большую отдачу от ИТ. Кроме того, расстановка кадров влияет на долю косвенных расходов в структуре ТСО. Отслеживание ТСО в компаниях – это объективная необходимость, если ИТ-менеджеры хотят повысить отдачу от инвестиций; обосновано подходить к составлению бюджетов ИТ; сократить расходы на имеющиеся ИТ и, тем самым, найти средства для других проектов; продемонстрировать руководству компании, что их расходы на информационные технологии оправданы, а служба ИТ работает хорошо. Показатель совокупной стоимости владения ИТ рассчитывается по формуле (23): ТСО = Пр + Кр1 + Кр2, (23) где Пр – прямые расходы; Кр1 – косвенные расходы первой группы; Кр2 – косвенные расходы второй группы. При этом Пр = Пр1 + Пр2 + Пр3 + Пр4 + Пр5 + Пр6 + Пр7 + Пр8, (24) где Пр1 – капитальные затраты; Пр2 – расходы на управление ИТ; Пр3 – расходы на техническую поддержку АО и ПО; Пр4 – расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами; Пр5 – расходы на аутсорсинг; Пр6 – командировочные расходы; Пр7 – расходы на услуги связи; Пр8 – другие группы расходов. Эта работа должна вестись постоянно, желательно специальным менеджером по ТСО, что упрощает работу и повышает ее качество. Таким образом, общая стоимость владения информационными технологиями (ТСО) – это качественная ключевая характеристика, отображающая экономические аспекты состояния информационных технологий в компании и показывающая эффективность их работы. TCO является одним из важнейших критериев при рассмотрении будущих проектов, так как определяет их экономическую обоснованность. Основная цель подсчета этого показателя, кроме выявления избыточных статей расхода, заключается в том, чтобы оценить возможность возврата вложенных в информационные технологии средств (ROI). Оценка возврата инвестиций ROI (Return on Investment) Модель ROI, как и TCO, принадлежит Gartner Group и рассчитывает коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. Анализ этого показателя рассматривается как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержку конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее, согласно методике, рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия по формуле (25): ROI = Эф / И, (25) где Эф – эффект от внедрения ИТ; И – инвестиции в ИТ. Западные компании используют ТСО как расходную часть, а ROI – как расчетную. При оценке экономической эффективности вложения в информационные технологии рассматриваются не как затраты, а как инвестиции в основной бизнес. Соответственно, для оценки экономической эффективности используются те же инструменты и процедуры, что и в любом инвестиционном проекте. Все стандартные методы оценки экономической эффективности инвестиций можно подразделить: 1) на простые методы: метод расчета срока окупаемости инвестиций; метод расчета коэффициента эффективности инвестиций; 2) на методы дисконтирования: метод расчета чистой текущей стоимости; метод расчета индекса рентабельности инвестиций; метод расчета нормы доходности (рентабельности) инвестиций. Отдача активов По прогнозам Gartner Group, такая модель будет актуальной в ближайшее время. Информационная система рассматривается как активы предприятия, которые должны приносить определенную отдачу. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции). Для этого рассчитывают коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности по формуле (26): К = Сдит / Сдальт, (26) где К – коэффициент превышения ставки доходности ИТ над ставкой альтернативной доходности; Сдит – ставка доходности ИТ; Сдальт – ставка альтернативной доходности. «Цена» акционера Данный метод является перспективным для применения в промышленности. В недалеком будущем стоимость акций компаний и привлечение новых акционеров будут определяться квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех ИТ-услуг, предлагаемых рынком. Собственники компаний будут оценивать инвестиции в информационные технологии и ИТ-услуги как вложения в повышение капитализации своих компаний. Тогда актуальной станет оценка эффективности затрат в расчете на привлечение одного акционера и рост стоимости акций. В этих целях производят расчет эффективности инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера и коэффициента роста стоимости акции по формулам (27) и (28), соответственно: Эфакц = Эф / (Q1акц – Q0акц), (27) где Эфакц – эффективность инвестиций в ИТ на привлечение одного акционера; Эф – эффект от внедрения ИТ; Q0акц – количество акционеров до внедрения ИТ; Q1акц – количество акционеров после внедрения ИТ; Какц = С1акц / С0акц, (28) где Какц – коэффициент роста стоимости акции; С0акц – стоимость акции до внедрения ИТ; С1акц – стоимость акции после внедрения ИТ. Метод жизненного цикла искусственных систем (System life cycle analysis, SLCA) В основе предложенного метода лежит измерение «идеальности» системы: отношение ее полезных факторов к сумме вредных факторов и факторов расплаты за выполнение полезных функций. Процессу оценки предшествует совместная работа бизнес-аналитика и ведущих специалистов компании по выработке реестра полезных, негативных и затратных факторов бизнес-системы без информационной системы и присвоению им определенных весовых значений. Затем составляется расчетная модель, описывающая состояние без ИС. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений, и производится расчет значения уровня развития бизнес-системы с ИС. Метод SLCA применяется на этапе: • предпроектной подготовки – для предварительной оценки эффекта от внедрения новой системы или от модернизации существующей; • разработки тактико-технического задания (ТТЗ) на ИС – для раздела «Ожидаемые технико-экономические результаты создания ИС»; • проведения системно-аналитического обследования предприятия – для проектной оценки ожидаемого эффекта; • приемки системы в эксплуатацию (или по окончании периода опытной эксплуатации) – для подтверждения расчетного эффекта, его уточнения и получения новой «точки отсчета» (нового уровня организационно-технологического развития компании) для последующих оценок эффекта от внедрений новых ИС. Большинство бизнес-аналитиков создают и используют в оценочной работе оригинальные методики, сочетая собственные находки с элементами методик, получивших мировое признание. Метод сбалансированной оценочной ведомости (balanced scorecard, BSC) Этот метод является одним из наиболее известных. Суть его состоит в определении точных причинно-следственных связей между технологией и финансовыми показателями исходя из того, что каждое действие, касающееся ИТ, находит отражение в четко определенных компанией стратегических целях. На первом этапе определяется причинно-следственная связь между финансовыми показателями и стратегией на самом высоком уровне организации или предприятия, затем определяются и анализируются внутренние процессы, в том числе стимулирующие развитие технологии, чтобы помочь добиться этих результатов. Традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: • работы с заказчиками; • оперативности; • способности организации к обучению и совершенствованию. «Между инвестициями в ИТ и финансовыми результатами существуют связи далеко не первого порядка, – считает Дэвид Нортон, один из двух авторов методики сбалансированной оценочной ведомости и президент исследовательской и обучающей организации Balanced Scorecard Collaborative. – Инвестиции в ИТ обычно имеют третьестепенное влияние на финансовые показатели». Технология улучшает некоторые промежуточные операции, такие как обслуживание потребителей, что, в свою очередь, увеличивает уровень их доверия к компании, а уже вследствие этого возрастает объем продаж, что отражается на финансовых результатах. Методы оценки эффективности призваны сделать видимыми все промежуточные этапы таким образом, чтобы их можно было количественно описать, измерять и отслеживать. BSC годится для оценки любых проектов, а не только в области ИТ. Gartner Group считает, что как минимум 40 % из 1 000 ведущих компаний мира применяют методологию BSC. Applied information economics, AIE Суть этой методики, разработанной Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross, состоит в оценке преимуществ, получаемых предприятием от реализации ИТ-проекта не в финансовом, а в натуральном выражении. В процессе оценки происходит присвоение единиц измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем следует определение ценности информации различными инструментальными средствами математики, теории управления портфелем активов и теории статистики. Такой подход позволяет подвергнуть анализу различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ. Метод потребительского индекса (customer index, CI) Методика потребительского индекса была разработана компанией Andersen Consulting и первоначально ориентирована на ипотеки, банковские операции и другие финансовые направления, т. е. на направления, связанные с обслуживанием большого числа клиентов. Метод предполагает оценку влияния инвестиций в технологии на численность и состав потребителей. В процессе оценки предприятие или организация определяет экономические показатели своих потребителей за счет отслеживания доходов, затрат и прибылей по каждому заказчику в отдельности. Существенный минус метода – трудность и неформализуемость процесса установления прямой связи между инвестициями в ИТ и сохранением или увеличением числа потребителей. Эта методика применяется в основном для оценки эффективности ИТ-проектов компаний, у которых число заказчиков непосредственно влияет на все аспекты бизнеса. Метод добавленной экономической стоимости (Economic value added, EVA) Компания Stern Stewart предлагает взгляд на ИТ-подразделение как на «государство в государстве». По мысли специалистов Stern Stewart, специалисты ИТ-подразделения должны продавать свои услуги внутри компании по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ. Таким образом, ИТ-структура из традиционного центра затрат превращается в центр прибыли, и появляется возможность четко определять, каким образом расходуются активы, связанные с ИТ, и увеличиваются доходы акционеров. «Связав параметры EVA с инициативами, которые позволяют эффективно использовать эти параметры, вы добьетесь значительно более высоких финансовых результатов, – утверждает Дэвид Глассмэн, руководитель Stern Stewart по стратегическим инициативам. Economic value sourced (EVS) В основе EVS лежит метод управления рисками. По мнению Боба Каули, первого вице-президента филиала компании Meta Group и разработчика плана оценки EVS, ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: • увеличением доходов; • повышением производительности, • сокращением времени выпуска продуктов, • снижением риска. Методика предполагает точный расчет всех возможных рисков и выгод для бизнеса, связанных с внедрением и функционированием корпоративной информационной системы. При этом расширяется использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), за счет определения и вовлечения в оценочный процесс параметров времени и риска. Управление портфелем активов (portfolio management, PM) Управление портфелем активов предполагает, что компании управляют ИТ так же, как управляли бы акционерным инвестиционным фондом с учетом объема, размера, срока, прибыльности и риска каждой инвестиции. Руководитель информационной службы рассматривается в качестве менеджера фонда. «В организации необходимо господство представления о том, что технология – это инвестиции, которые должны постоянно работать, как на финансовых рынках», – говорит автор методики Ховард Рубин, исполнительный директор компании Rubin Systems и научный сотрудник Meta Group. Метод основан на простейшем, но не очень популярном соображении, что IT-проекты – это вложение в капитал компании, а потому все, относящееся к IT (включая IT-специалистов), должно рассматриваться не как затраты, а как активы компании. А это означает, что IT-менеджеры должны управлять информационными технологиями примерно по тем же принципам, что финансовые менеджеры управляют акциями: выравнивая преимущества того или иного проекта с его рисками (хотите больших выгод – идите на большие риски). Информационная экономика (Information Economics, IE) Этот метод позволяет направить усилия компании (которые отнюдь не безграничны) именно на те проекты, которые способны принести максимальную отдачу. В его основе лежит ранжирование проектов по приоритетам и выбор какого-то из них для реализации на основе учета стратегии развития компании. Идея метода состоит в том, что менеджеры компании и «от IT», и «от бизнеса» совместно выбирают некоторое число (например, 10) основных факторов для оценки проектов (для каждой компании они свои и могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов), определяя для каждого из них направление (положительное или отрицательное) влияния на бизнес и относительную значимость. Затем все проекты компании оцениваются по этим факторам, в результате чего каждый проект получает определенный вес. Его значение и является определяющим для заключения о целесообразности реализации проекта и ее очередности. Анализ издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis, CBA) Этот метод заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием EVA). Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Хорошо известны два типа CBA: Benefit-Cost Analysis (BCA) и Cost-Effectiveness Analysis (CEA). Анализ с использованием этого метода весьма дорог, и его глубину обычно определяют в зависимости не только от размера проекта, но и от средств, выделенных на анализ. При этом оценка обычно проводится в четыре этапа: 1. Определяются данные, соответствующие текущим бизнес-процессам компании (как организовано обслуживание пользователей, техническая архитектура системы, ее мощность и стоимость). 2. Оцениваются будущие требования (определяется длительность жизненного цикла системы и требования к ней в середине ее жизненного цикла). 3. Собираются данные о ценах (используемые источники: цена существующей системы, маркетинговые исследования, публикации в СМИ, экспертные оценки, информация об аналогичных проектах). Для более детального анализа выбираются, по меньшей мере, три варианта проектов. Метод зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов. Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC) От предыдущего этот метод отличается тем, что рассматривает проект не как нечто целостное (т. е. как бы снаружи), а как последовательность отдельных работ («изнутри»). ABC позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта. Метод позволяет оценивать не только прямые затраты – рабочее время, материалы и т. п., – но и непрямые (например, затраты на налаживание взаимодействия с клиентами или поддержку пользователей). Для определения стоимости той или иной работы в рамках проекта ABC использует так называемые cost drivers (источники затрат), а для оценки стоимости единицы продукции (unit costs) – величину, равную стоимости производства, деленную на количество произведенных единиц продукции (например, в случае проекта по развертыванию CRM-системы может использоваться стоимость единичного контакта с клиентом). 9.5. Базовые принципы подхода к процессу оценки ИТ Специалисты, занимающиеся оценкой эффективности ИТ-проектов на всех стадиях реализации проекта, выделяют общие принципы и подходы к процессу оценки: • необходимость осознания и описания целей оценочного процесса; • осознание и описание приоритетов бизнес-целей; • описание положительных и отрицательных факторов ИТ в терминах бизнеса с привлечением ведущих специалистов и руководства компании; • разграничение источников окупаемости ИТ-проектов по двум позициям: единовременное снижение размеров активов компании (складируемые запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность) и перманентные (проявляющиеся в течение ряда последующих лет) изменения, включающие рост продаж и снижение отдельных составляющих производственной себестоимости; • учет факторов времени и стоимости денег во времени. Выбор методов такой оценки производится через определение уровня организационной зрелости корпорации. Для оценки организационной зрелости компании используют классификацию, предложенную американским институтом SEI (Software Engineering Institute) и Университетом Карнеги – Меллона, которая определяет уровень развития компании в зависимости от степени использования целевого управления: Уровень 1 – начальный (анархия). Его признаки: • отсутствует формальное описание процедур управления ИТ-активами; • пользователи решают возникающие проблемы самостоятельно или при помощи своих коллег, не являющихся сотрудниками ИТ-подразделения; • действуют многочисленные службы поддержки (для каждого направления – своя); • затраты и качество не прогнозируются; • отсутствует контроль изменений; • высшее руководство плохо представляет реальное положение дел; • нестабильность, нехватка времени, денег и сил. Уровень 2 – повторяемый. Отличается следующими характеристиками: • выявлена определенная повторяемость организационных процессов; • имеются базовые технологии мониторинга состояния оборудования (типа «работает – не работает»); • знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников и пропадают при их увольнении. Уровень 3 – определенный (стандарты). Его признаки: • корпоративная информация записана на бумаге; • процессы повторяемы и не зависят от личных качеств исполнителей; • информация о процессах для измерения эффективности не собирается; • наличие формализованного описания процессов не означает, что они работают. Акценты постепенно смещаются из области учетной политики в область аналитики, осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями. Тем не менее, в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода. Планка требований и уровень задач, решения которых ждут от информационной системы, повышаются. Предприятия, находящиеся на этом уровне развития, как правило, обладают развитой инфраструктурой: сетью филиалов и удаленных складов, многочисленным штатом менеджеров, структурным делением на отделы и подразделения. Уровень 4 – управляемый (измеряемый). Для него характерны такие признаки: процессы измеряемы и стандартизированы; затраты и качество прогнозируются; есть постоянные и надежные клиенты; стратегические планы количественно измеримы. На этом этапе формируются внутрифирменные стандарты контроля и количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов – от производства до сбыта. Новые стандарты распространяются не только на внутренние бизнес-процессы, но и на внешнее окружение. Здесь уже компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основе явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны, обратная связь обеспечивает эффективное согласование между этими уровнями управления. Экономическую эффективность инвестиций в ИТ на этом уровне оценивают с помощью оценки совокупной стоимости владения ИТ (ТСО) и оценки возврата инвестиций (ROI). Уровень 5 – оптимизируемый. Его признаки: фокус на повторяемости и измеримости; вся информация о функционировании процессов фиксируется. Это высший уровень, которого могут достичь компании-лидеры, способные на основе количественных критериев управлять качеством по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание и с учетом этого оптимизировать все свои процессы. Дальнейшая их стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения. На смену контролю, который занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся факторов в деятельности предприятия, приходит контроллинг (управление изменениями), нацеленный на перспективу. Используют следующие методы оценки ИТ: отдача активов; цена акционера; анализ совокупной стоимости владения ИС; анализ возврата инвестиций.