Понятие и сущность государственных решений. Иерархия функций, процедур и операций при подготовке и реализации управленческих решений

МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (МГУПИ) Кафедра организационно-кадровой работы в органах государственной власти УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой _________________ С.С. Сапожников «___»_________201__г. КУРС ЛЕКЦИЙ по дисциплине «ПРИНЯТИЕ И ИСПОНЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ» шифр дисциплины - 51724 для студентов направления 380304 – Государственное и муниципальное управление Москва, 2016 г. Содержание Тема 1 Понятие и сущность государственных решений 3 Тема 2 Иерархия функций, процедур и операций при подготовке и реализации управленческих решений 17 Тема 3 Целевая ориентация управленческих решений 27 Тема 4 Условия и факторы качества управленческих решений 40 Тема 5 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив действий 45 Тема 6 Разработка и выбор управленческих решений в условиях неопределенности и риска 68 Тема 7 Эффективность решений 92 Тема 8 Контроль над реализацией управленческих решений. Виды ответственности 108 Тема 1 Понятие и сущность государственных решений 1.1 Термин «управленческое решение», как явление и как процесс Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реа­лизацией решений в рамках выполнения им должностных обязан­ностей. Управленческие решения связаны с выполнением управленчес­ких функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Когда директор подписал приказ, Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании — это и есть раз­личные формы решения. Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабаты­вается и реализуется для социальной системы и направлено на: • стратегическое планирование деятельности организации; • управление управленческой деятельностью; • управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); • управление производственной и обслуживающей деятель­ностью; • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); • управленческое консультирование; • управление внутренними или внешними коммуникациями. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основ­ных значениях – как процесс и как явление. Как явление УР — это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде. Как процесс УР – это выполнение восьми основных процедур: информационная подго­товка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одно­го варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения. Процедуры, составляющие процесс ПРУР Подготовка УР Реализация УР Процесс подготовки и реализации управленческого решения (ПРУР) является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта. УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляе­мой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности кол­лектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно вне­сти свой вклад в решение общей проблемы. 1.2 Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность УР УР влияет на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы. Поэтому разра­ботка и реализация УР требуют от руководителей широкого взгляда на состав решения и возможные, результаты. Экономическая сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации любого УР требуются финансовые, материальные и дру­гие ресурсы. Поэтому каждое УР имеет реальную себестоимость. Оно является результатом (продукцией) управленческой деятельности и должно приносить прямой или косвенный доход (экономию). Посред­ством сопоставления затрат и возможной материальной выгоды от разработки и реализации УР можно определить целесообразность проведения этой работы. Организационная сущность УР состоит в том, что для разработки и реализации УР учреждение должно иметь соответствующие возмож­ности, в том числе: • необходимый персонал; • инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; • все требуемые ресурсы, в том числе информационные; • техников и технологии; • систему контроля; • возможности постоянной координации работы. Это существенная составная часть всего УР. Если таких возможностей нет, то объем УР следует уменьшить или даже не приступать к этой работе. Социальная сущность УР заключается в: 1. достижении взаимодействия всех учас­тников УР 2. учете потребностей и интересов человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР должна быть отражена в общей цели решения. Напри­мер, создание комфортной среды обитания человека, повышение уровня удовлетворенности населения деятельностью органа власти. Без социальной ориентации УР приобретает технократический характер с доминирующим влиянием технологи­ческой сущности. Правовая сущность УР заключается в возможности осуществ­лять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обяза­тельств, уставных и других документов самого органа власти/учреждения. Невоз­можность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле дол­жна привести к отмене решения. Незнание законодательства не освобождает нару­шителя от ответственности. Поэтому во многих учреждениях УР про­ходит правовую экспертизу. Руководитель может самостоятельно оценить правовое поле для своих УР по современ­ным информационно-правовым системам: «Гарант» и «Консуль­тант Плюс» и т.д. Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспе­чения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, не­обходимыми техническими, информационными средствами и ре­сурсами. Планируя разработку или реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую ос­нову. 1.3 Специфика государственных решений Государственное решение в широком смысле - это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий. Государственно-управленческое решение - осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Принятие государственного решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным государственно-властными полномочиями, при выборе одной из существующих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий. Таким образом, государственное решение - это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено. Субъект – это воплощение активного, направляющего начала власти, т.е. это источник целенаправленной деятельности, направленной на объект. Второй важнейший компонент власти – объект, исполнитель власти, т.к. власть никогда не может быть отношением лишь одной действующей особы, а обязательно предполагает исполнителя воли властвующего: если подчинения нет, то нет и власти. Следует различать политические и административные решения. Политические решения – это концентрированное выражение политического руководства. Они подчинены осуществлению общих интересов и общих целей социальных групп, либо конкретного сообщества. Даже если политические решения принимаются на региональном уровне или в рамках какого-то местного сообщества, они затрагивают интересы государственного союза людей, функционирование государственной власти. Административные решения представляют собой акты управленческих действий, регулирующих функционирование отдельных видов производственно-хозяйственной, социальной и культурной жизни людей и текущей практической деятельности отдельных организаций. Административные решения -- функция органов исполнительной власти и управления. Политические решения, в отличие от административных, всегда прямо или косвенно адресованы определенным общественным группам людей, служат средством регулирования отношений между ними, являются способом выражения и реализации социальных интересов и целей. Они -- результат деятельности субъектов политической власти и политического руководства. Примерами политических решений служат: государственные программы, социально-экономические, социально-политические концепции и военно-стратегические концепции, законодательные акты конституционного характера, принятые Федеральным Собранием РФ, Указы Президента России по общим вопросам деятельности государства и др. В числе административно-управленческих решений следует назвать постановления Правительства России, а также приказы и распоряжения министерств и ведомств. Решения на региональном уровне формулируются в виде законов, принимаемых представительными органами власти, конституций республик, уставов областей, краев, постановлений глав администраций субъектов Федерации и др. Они могут быть как политико-правовыми, так и административными актами. Административные решения федеральных правительственных органов и субъектов Федерации могут нести в себе политический аспект в той мере, в какой они выступают средством реализации общефедеральной политики или Основного Закона государства. И вообще подчеркнутое нами различие между политическими и административными решениями относительно, поскольку, как говорилось, государственное управление по природе своей явление политическое. Политика же -- определяющий уровень (в смысле значимости) управления. В соответствии с принципом приоритетности политики в государственном управлении политические решения имеют доминирующее значение по отношению к административно-управленческим. Государственное решение характеризуется: • субъектом, принимающим решение -- руководящий орган государственной власти -- коллегиальный или индивидуальный -- лидер; • субъектом-исполнителем решения -- аппараты государственной службы; • объектом, которому адресовано решение -- нижестоящие органы управления, социальные группы, занятые в различных сферах жизнедеятельности общества, политические и общественные объединения. Основное содержание данного управленческого процесса - волевое воздействие управляющих на управляемых.  Многогранные проявления общественной жизнедеятельности и возникающих в ней ситуаций объясняют большое разнообразие соответствующих решений, принятие которых требуется со стороны государства. Классификация государственных решений позволяет систематизировать их по различным основаниям, например, по субъектам управления, времени и сфере действия, содержанию и форме и т.д. Итак, государственные решения можно классифицировать следующим образом. 1.По субъектам управления: а) общенародные (выборы, референдум); б) федеральные, региональные (субъектов федерации), местные; в) законодательной власти, исполнительной власти, судебной власти; г) единоличные, коллегиальные. 2. По целям и времени действия - стратегические (долгосрочные); тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные). 3. По масштабу действия - общегосударственные; локальные (в пределах административно-территориальной единицы); внутриведомственные; межведомственные. 4. По нормативной природе - общие (нормативные), частные (ненормативные). 5. По юридической силе - высшие (конституционные), законодательные; подзаконные. 6. По видам государственного управления - гражданские, военные. 7. По формам правовых актов - законы (конституционные, кодексы, федеральные, субъектов федерации); указы (царские, президентские); постановления (парламента, палаты парламента, правительства, суда, прокуратуры); распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти); приказы (руководителей госорганов и их структурных подразделений; военные); приговоры (суда); санкции (следственных, прокурорских органов); декреты; указания, предписания, инструкции и т.д.; программы, декларации, положения, уставы; межгосударственные договоры и соглашения. 8. По порядку принятия - способу оформления и придания юридической силы: первичные, т.е. непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления и т.п.); вторичные, т.е. вводимые в действие и утверждаемые другими решениями (например, инструкция, утверждаемая приказом министра; положение, утверждаемое постановлением главы администрации, и т.п.). 9. По методам разработки - типичные (аналогичные), нетипичные (оригинальные). 10. По содержанию - политические, административные, экономические, организационные, технологические и др. 11. По форме изложения - письменные, устные. 12. По механизму действия - прямого (непосредственного) действия, рамочные (отсылочного характера). 13. По значимости для исполнения - обязательные, рекомендательные. 14. По характеру воздействия - стимулирующие, протекционистские, мотивационные, ограничительные, запретительные и др. 15. По степени публичности (открытости) - общего пользования, служебного пользования, секретные, совершенно секретные. 1.4 Управленческие решения органов исполнительной власти Управленческие решения органов исполнительной власти бывают нормативными и индивидуальными; федерального значения и актами субъектов РФ; политического, экономического, социального и культурного содержания. Остановимся на некоторых из них. Постановление правительства (англ. decision Gaverment Regulation) - управленческое решение общенормативного содержания, издаваемое Правительством РФ в пределах его компетенции, на основе и во исполнение Конституции РФ, федеральных конституционных и обычных законов, а также указов Президента Российской Федерации. Их предметом являются вопросы экономического и социально-культурного развития страны. Типичным примером такого рода управленческого решения может быть постановление Правительства РФ от 23 мая 2006 г. № 306 «Об утверждении правил установления и определения нормативов потребления коммунальных услуг». Целевая программа Правительства (англ. target gaverment programme) - документ, определяющий цели, задачи и планы Правительства в конкретной сфере внутренней и внешней политики, ресурсы и систему мероприятий по их реализации. Решение (англ. resolution) - управленческое решение в форме правового акта государственного органа, органа местного самоуправления или должностного лица в пределах его компетенции, влекущего соответствующие юридические последствия. Приказ (англ. order) - акт управления, издаваемый руководителями министерств, служб и агентств, управлений и департаментов органов исполнительной власти, а также руководителями акционерных обществ, концернов, предприятий, учреждений и организаций в рамках своей компетенции. По своей юридической природе приказы могут быть как нормативными (содержащими нормы права), регулирующими определенный срез общественных отношений, так и актами только лишь применения действующих правовых норм. Инструкция (англ. instruction, regulation) - правовой акт, издаваемый органом государственного управления (или утверждаемый его руководителем), который содержит правила и рекомендации по регулированию организационных, кадровых, технологических, финансовых и других сторон деятельности управляемого объекта. В инструкции содержатся также разъяснения по вопросам применения законодательных актов и распорядительных документов. Об управленческом значении актов судебных органов - постановлений, решений, приговоров, заключений, частных определений пока единого мнения не сложилось. Многие ученые считают, что судебные решения прямой управленческой нагрузки не несут, чаще всего не содержат норм права и в основном являются актами толкования законов, т.е. имеют ярко выраженный юрисдикиионный характер. Мы придерживаемся несколько иной точки зрения. Конечно, судебные решения в прямом смысле управленческими не являются. Они не оказывают прямое упорядочивающее воздействие на различные стороны общественной и государственной жизни. Тем не менее, без них государственное управление невозможно. Разве не несут управленческую нагрузку решения судебных инстанций по поводу споров, возникающих между различными государственными органами, между различными субъектами хозяйствования? Разве возможно грамотное правовое управление без учета решений Конституционного суда РФ, руководящих разъяснений, содержащихся в постановлениях пленумов Верховного и Высшего Арбитражного судов РФ? Государственно-управленческие функции очень часто реализуются с помощью судебных решений общеобязательной значимости. Тем более в ситуациях, когда законом не предусмотрено правовое регулирование тех или иных жизненных ситуаций, в том числе конфликтных. Судебная власть не только самостоятельно, публично, т.е. от имени народа, а порой по обязанности принимает общеобязательное решение по поводу того или иного конфликта, но еще и гарантирует обществу его исполнение. Тем самым позволяет сторонам конфликта избежать неоправданного применения силы и самоуправства. К государственно-управленческим решениям можно отнести и некоторые акты органов местного самоуправления. К числу таких актов относятся уставы городов и районов, уставы местного самоуправления, решения, распоряжения, приказы, которые обязательны для населения данной территории. Этими актами устанавливается статус органов и должностных лиц, порядок их формирования, полномочия, порядок управления муниципальной собственностью, правила общественного порядка и иные установления местного значения. Все более широкое распространение в практике государственного управления получают решения, вырабатываемые в ходе договорной практики: - межгосударственные двух - и многосторонние соглашения, - административно-правовые договоры между субъектами управления различных уровней и ветвей власти, - государственно-правовые договоры между субъектами Российской Федерации, госзаказы, совместные решения двух министерств; - контракты о службе в органах государственной власти. Их предмет - управление государственной собственностью, госзаказы и закупки для государственных нужд, некоторые аспекты федеративных и межбюджетных отношений, проведение исследовательских работ, отбор граждан на государственную службу. Правовые формы государственного управления определяют юридически значимую деятельность государственных структур и должностных лиц во взаимоотношениях с субъектами регулируемых отношений. В правовых формах опосредуются базовые субъектно-объектные управленческие взаимосвязи и отношения. Тем не менее, действенность правовых форм во многом зависит от качества неправовых (организационных) форм управленческой деятельности. НЕПРАВОВЫЕ формы управленческих решений - это справочные материалы и экспертные заключения, решения различных совещательных коллегий, итоги обсуждений, рекомендации по итогам осуществления тех или иных организационных мероприятий и технических операций, научные прогнозы, экспертные заключения, методические разработки. Такие документы существенно влияют на весь процесс государственного управления, но при этом не носят нормативно-правовой характер. Они не порождают, не изменяют и не прекращают правоотношения. Их назначение совершенно иное - организационно обеспечить выполнение государственных решений, принятых в соответствующих правовых формах. Не случайно, они не предшествуют, а чаще всего следуют за решениями в правовых формах. Виды неправовых форм управленческих решений: - справочно-информационные документы - протоколы, докладные, служебные и объяснительные записки, акты проверок, представления, деловые письма, телеграммы, телексы, факсограммы, телефонограммы, электронные сообщения, перечни, списки, отчеты; - аналитические справки, сводки, экспертные заключения, отзывы, бухгалтерская и статистическая отчетность; - итоговые документы организационных мероприятий - решения совещаний и планерок, рекомендации конференций, саммитов, семинаров и «круглых столов», различного рода рабочие программы; - материально-технические формы - решения, касающиеся ведения делопроизводства, оформления документов, финансового учета и отчетности, информационно-коммуникативной, справочно-аналитической и другой обеспечивающей деятельности. Основные свойства и отличительные черты государственно-управленческого решения: 1. Это документ, носитель определенной управленческой информации; 2. Это официальный акт высокой социально-практической значимости предписываемых управляющих воздействий. Отличается он активной организующей, созидательной ролью. Его главное предназначение - формирование, изменение или отмена действующих социальных норм и отношений, перевод объекта управления из одного качественного состояния в другое; 3. Государственно-управленческие решения в подавляющем большинстве своем носят комплексный характер, преследуют несколько целей и предполагают решение целого пакета задач; 4. Властность - принимается в одностороннем порядке специально уполномоченным для этого государственным органом, порождает соответствующие права, обязанности и предусматривают ответственность за последствия их реализации; 5. Публично-правовой характер. Принимаются только государственными органами, обладающими соответствующей компетенцией. Причем в подавляющем большинстве случаев принимаются не на основе договора двух-трех сторон, а в одностороннем порядке. Большинство государственно-управленческих решений носят публичный правовой характер. Все государственные решения, к какой бы сфере жизнедеятельности людей они не относились и на каком бы уровне управленческой иерархии не принимались, должны: а) соответствовать ценностям права - идти от правды жизни, строиться на принципах законности, социальной справедливости, гуманизма, бережного отношения к национальным богатствам, защищать права и свободы человека, обеспечивать целостность и независимость страны; б) отвечать букве и духу закона, быть направленными на практическое исполнение закона, утверждение в обществе должного правопорядка; в) наделять реальными юрисдикционными полномочиями (компетенцией) те органы, организации и тех должностных лиц, которые их реализуют; г) оформляться в установленных для каждого государственного органа правовых формах; для парламента - закон; президента - указ и распоряжение; правительства - постановление, распоряжение и целевая программа; министра - приказ, инструкция и т.д.; 6. Директивность. Государственное управленческое решение обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, устанавливает, наказывает и т.д. Оно обладает высокой преобразующей силой, большой социальной значимостью предписываемых действий, носит директивно-обязательный характер. Все предусмотренные в нем мероприятия обязательны для исполнения, даже в том случае, если они и не нравятся кому-то; 7. Оформляются надлежащим образом в установленном порядке, носят обезличенный характер. Государственное решение - продукт коллективного труда, в его подготовке участвует большое число специалистов и должностных лиц. Поэтому его авторство не устанавливается. Государственное решение - это собственность государства и не может рассматриваться в качестве чьей-либо личной интеллектуальной собственности; 8. Процессуальность - наличие системы правил и процедур, определяющих порядок разработки, обсуждения, согласования, принятия управленческого решения, вступления в официальную силу и обнародования. Официально установленная процессуальность обеспечивает легитимность решения; всесторонность и объективность анализа ситуации; правильное применение правовых норм различных отраслей права; высокое качество как самого документа, так и процесса его исполнения. Нарушение процессуальных правил и технологий превращает решение в фикцию, в документ ничтожной юридической силы; 9. Обеспеченность бюджетными ресурсами. Государственные решения связаны с использованием бюджетных средств, а значит, подконтрольны налогоплательщикам. Тема 2 Иерархия функций, процедур и операций при подготовке и реализации управленческих решений 2.1 Иерархия функций и процедур при ПРУР Согласно общей методологии управленческой деятельности под­готовка и реализация УР включают определенную иерархию функ­ций, процедур и операций. Иерархия функций процедур и операций при ПРУР Каждая конкретная функция ПРУР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функ­ций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необхо­димый набор операций. При подготовке или реализации крупных УР используются три варианта схем взаимодействия функций, процедур и операций: • при масштабном характере конкретной функции ПРУР • при масштабном характере процедур ПРУР • при масштабном характере общих функций ПРУР 2.2 Перечень и содержание конкретных функций при ПРУР Функция — это совокупность действий, относительно однород­ных по некоторому признаку, направленных на достижение задан­ной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конк­ретных функций ПРУР включаются: • стратегическое планирование; • управление управленческой деятельностью; • коммуникации с внешней и внутренней средой; • управление человеческими ресурсами; • управленческое консультирование; • управление производственной и обслуживающей деятельностью; • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления). Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реа­лизацию управленческих решений (ПРУР), ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей органа власти. Оно осно­вано на принципах дальновидности, целеустремленности и перс­пективности. Стратегия (искусство генерала) — это общий, всесторонний план достижения целей. Широко используются следующие стратегии: • стратегия роста — план действий, предусматривающий уве­личение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана; • стратегия ограниченного роста — план действий, основан­ный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции; • стратегия сокращения — план действий, при котором клю­чевые показатели долгосрочного и краткосрочного плана ниже текущих. Управление управленческой деятельностью связано с УР, кото­рые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководитель любого подразделения работает в двух ипостасях — руководителя и специалиста в конкретной тех­нической или биологической области. Например, главный агроном должен заниматься не только агрономической, но и управленчес­кой деятельностью. В рамках данной функции УР отражают как организационную, так и методологическую сто­рону обучения. Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности органа власти об­становки. Эти УР затрагивают отношения с элементами внешней среды, особенно с населением близлежащих территорий. Решения связаны с формированием лоб­бистских отношений, работой с неформальными группами и др. Управление человеческими ресурсами — эта функция входит в состав более широкой конкретной функции — управление персона­лом. Под человеческими ресурсами подразумеваются: производитель­ность труда, научный и практический потенциал, личностные ка­чества человека. УР в рамках данной функции отражают стимулиро­вание, активизацию и мобилизацию персонала органа власти. Управленческое консультирование в основном связано с УР ситу­ационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопро­сам), руководителей компаний, надзирающих органов госу­дарственного, муниципального или корпоративного управления. УР в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д. Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы учреждения без ее перестройки. УР касаются совершенствования дея­тельности бухгалтерии, отдела кадров и других подразделений. Например, решение об исполь­зовании в органе власти принятия обращений в электронном виде через создание Интернет-портала. Формирование системы управления учреждения отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование органа власти. Результаты таких решений вносят существенные изменения в мис­сию, структуру, функции, предоставляемые услуги, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого решения является слияние или разделение учреждений. В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности конкретные функции ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, конкретная функция «Стратегическое планирование» может быть разделена на функции стратегического планирования: технологического, экономического, социального и организацион­ного развития. Каждая из них имеет свои особенности подготовки и реализации. 2.3 Содержание процедур и общих функций при ПРУР Каждая конкретная функция может включать восемь процедур, разделенных на два этапа: подготовка и реализация УР. Типовой состав процедур ПРУР Однако с позиций «Паблик рилейшнс» реализация УР должна начинаться до или на стадии его разработки. Это необходимо для подготовки общественного мнения к будущему УР, учета возмож­ных положительных и отрицательных реакций, внесения измене­ний в УР еще на ранней стадии его подготовки. В этой связи не­сколько изменяется общий набор процедур реализации УР, в него включаются: 1 информирование заинтересованных лиц о начале подготовки УР (приказ, указ, слух, публикация в средствах массовой информации и др.); 2 обсуждение с исполнителями, заказчиком и потребителями УР философии (основных идей) решения; 3 согласование с исполнителями и заказчиком процесса возмож­ной реализации УР и результатов; 4 утверждение заказчиком порядка реализации УР; 5 организация выполнения УР; 6 контроль промежуточных и окончательных результатов реализа­ции УР; 7 обсуждение промежуточных и окончательных результатов ПРУР; 8 информирование заинтересованных лиц об окончании реализа­ции УР и порядке его сопровождения в дальнейшем. В зависимости от масштабности, трудоемкости или сложности процедуры ПРУР могут быть разделены на более мелкие. Например, процедура «Информационная подготовка ПРУР» может быть разде­лена на ряд процедур: поиск информации с помощью Интернета, формирование необходимых данных с помощью информационно-справочной системы «Гарант», проведение информационно-анали­тических собраний, совещаний и т.д. К общим функциям ПРУР относятся: • прогнозирование использования конкретных технологий и методов ПРУР, а также возможных результатов и послед­ствий от каждого УР; • планирование состава и содержания выбранных технологий и методов ПРУР; • организация (административная, технологическая, финан­совая и др.) ПРУР; • стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции; • координация действий исполнителей, то есть изменение при­нятого ранее порядка ПРУР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР; • контроль выполнения действий; • информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания; • формирование архивной базы данных о процессе ПРУР В зависимости от преобладания той или иной общей функции, УР могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, план, организационное решение, активизирующее решение, координа­ционное решение и т.д. Общая функция ПРУР также может быть разделена на более мел­кие функции. Кроме того, она может включать весь набор общих функций более низкого уровня. Например, общая функция «Плани­рование» процедуры «Информационная подготовка» может быть разделена на ряд подфункций: планирование перечня сайтов для просмотра, планирование системы оплаты за получение информа­ции по Интернету. Каждую крупную общую функцию можно пред­ставить в виде иерархии более мелких общих функций. Так, для ре­ализации функции «контроль» необходимо прогнозирование, пла­нирование и т.д. 2.4 Условия возникновения взаимодействия и противодействия в процессе управленческого воздействия при ПРУР В зависимости от условий разработки и реализации решений в социальной системе руководитель может оказаться в атмосфере со­трудничества либо равнодушия или даже противостояния подчи­ненных. Равнодушие и противостояние могут существенно снизить эффективность и качество результата выполнения УР (если только это не входило в суть УР). Варианты вовлеченности персонала в процесс ПРУР Не выполнены Выполнены Достижению благоприятной атмосферы выполнения УР способствует выполнение трех основных условий: • информационная подготовка; • организационная подготовка; • социально-психологическая подготовка. Информационная подготовка включает следующие действия ру­ководителя: • доведение до сведения подчиненных перспективных и теку­щих направлений деятельности; • обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов; • наличие современных технологий обработки информации; • обеспечение соответствия уровня информационных техноло­гий уровню профессионализма персонала. Организационная подготовка предусматривает: • обеспечение персонала необходимыми материальными и интеллектуальными ресурсами; • формирование персонала разработчиков, организаторов вы­полнения УР или исполнителей УР; • наличие должностных инструкций, положений; • определение промежуточных и окончательных сроков и ко­личественных параметров выполнения работ; • утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы. Социально-психологическая подготовка требует: • формирования ясных, понятных для работников коллекти­ва целей разработки и реализации УР; • разработки и реализации активизирующих персонал моти­вов и стимулов; • формирования работоспособного коллектива; • учета наиболее важных потребностей и интересов работни­ков, участвующих в разработке или реализации УР. Данные условия могут выполняться параллельно, последова­тельно и смешанно. Отсутствие какого-либо условия полностью или частично может привести к уменьшению сопричастности испол­нителей к порученному заданию, а следовательно, к увеличению сроков выполнения, снижения профессионализма выполненного задания. 2.5 Формирование управленческого решения Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого кон­сультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями. Стадии развития проблемы. Величина проблемы Недопустимая величина 1 2 3 А Допустимый диапазон Время УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы: • в начале развития проблемы (стадия 1), когда ее величина не внушает опасений. Решение будет действовать по упреж­дению, и возможно, в точке А величина проблемы будет уменьшаться (пунктирная линия); • в период устойчивого опасного развития проблемы (стадия 2), когда ее значение будет приближаться к недопустимой величине. Решение будет действовать с некоторым запозда­нием от негативных результатов проблемы. УР может ока­заться неадекватным проблеме и усилить ее негативный рост. Это очень опасный период для подготовки и реализации УР; • в период стабилизации (стадия З), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени. Обычно ожидание от решения соответствует действительным результатам. Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации. Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем: 1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой пробле­мы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить пос­ледующие действия; 2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР; 3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий разви­тия целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов; 4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, со­ставляющий найденное решение; 5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы; 6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР. 2.5 Основные организационные элементы, учитывающиеся при ПРУР В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключе­вые фигуры: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждую фигуру могут представ­лять несколько человек, групп или организаций, в том числе по­среднические. Схема организационных элементов в технологии подготовки и реализации решения Заказчиками решения могут быть: • руководители, которые будут организовывать его выполне­ние, либо сами будут его выполнять как исполнители; • вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям; • надзирающие органы власти или управления (правительство, наблюдательный совет, судебные органы, об­щественные организации и т.д.). Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполните­лями в одном лице. Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. Исполнителями решения могут быть работники компаний или об­щественных организаций, которые согласно должностным инст­рукциям или договоренностям имеют такие обязанности, Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится и реализуется решение, руководители соответ­ствующих уровней управления, организации или подразделения. В любом случае в процессе подготовки и реализации УР перечис­ленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определен­ного набора функций, процедур и операций. Тема 3 Целевая ориентация управленческих решений Формирование цели УР Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентиро­ван на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы цикла ПРУР, приведенной ранее. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании, на­пример в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компа­нии, а вторичной — цель УР. Схема взаимодействия целей и задач. Тем не менее иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специали­стов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»). Цель рассматривают как процесс и как явление. Цель компании. Как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касаю­щиеся развития компании, — бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы. Цель управленческого решения. Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР. Цель — это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т. д. Безусловно, цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности. Перед федеральным учреждением — одни цели, перед заводом по производству автомобилей — другие, перед коммерческим банком — третьи, перед супермаркетом — четвертые, перед больницей — пятые и т. д. Да и каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются: личной системой ценностей, материальным положением, возрастом, средой, в которой он функционирует, средой, в которой он воспитывался, семейным положением, состоянием здоровья. На формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые он играет. Естественно, что цели управленца как члена организации, которому делегированы ею определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны. Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец. В то же время организация оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия. Отметим, что выбор цели, в особенности стратегической, — одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным управленцем. Определение цели включает: концентрированный опыт руководства организации; динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; систему ценностей тех, кто эти цели ставит. Действительно, цели, и стратегические, и тактические, ставят конкретные люди — управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут подчас зависеть судьбы и благополучие многих. Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху. Выбору приоритетов предшествует обычно работа по определению перечня наиболее важных направлений деятельности организации. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности организации. Решающую роль в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также ее работники, деловые партнеры, специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации. Если говорить об общественной значимости различных организаций, то наибольшим общественным признанием пользуются наиболее влиятельные из них, внесшие наибольший вклад в решение стоящих перед обществом проблем. Это же справедливо и для большинства областей практической деятельности. Да и в искусстве, культуре, спорте премии и призы, звания и титулы, признание получают добившиеся наиболее значительных результатов. Соревновательный эффект — причина многих великих деяний и достижений. А направленность деятельности определяется целью. В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям: • быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специа­листа) (Ж); • иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В); • быть необходимой для коллектива компании и общества (Н); • находиться в рамках исторической приемлемости для бли­жайшего окружения внешней среды (ИП); • текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расшире­ние, сокращение, развитие, получение максимальной при­были и т.д. Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобра­зование, недостижимость абсолютных значений. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализа­ции остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может су­щественно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называ­ется суперзависимостью. Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Макси­мальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в ка­чественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели: • реконструкция технологического оборудования; • совершенствование системы управления качеством; • постоянное повышение квалификации персонала. Если все три цели будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга (свойство — суперзависимость). Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании. Суперзависимость приводит либо к положительной синергии, либо — к отрицательной. Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчи­ненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу. Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач. Схема разукрупнения целей и задач. . . . Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются посто­янно изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли считать целью авто­мобильного завода следующий текст: «К 2100 году полностью пе­рейти на выпуск грузовых электромобилей»? Наверное, нет, так как трудно прогнозировать полную реализацию этой цели. А вот предложение: «Совершенствовать технические характеристики гру­зовых машин» — это цель. При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчи­таться. Суть инициативно-целевой технологии ПРУР Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР, В отли­чие от технократических технологий (в машиностроении, металло­обработке и др.) технологии РУР не являются детерминированны­ми, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целе­вые, являясь по отношению к ним инструментарием. Инициативно-целевая технологии основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения (Твып.) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не из­вестны конкретные пути достижения цели и он предоставляет ис­полнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация склады­вается при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициа­тора УР. Схема реализации инициативно-целевой технологии. Цель Допустимый временной диапазон Допустимый диапазон результатов Время Твып. При этом возможны различные варианты выполнения работ: • цель может быть не реализована по каким-либо причинам (кри­вая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специ­алист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.; • цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона (кривая 2); • цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Возможно, что такой исход будет допусти­мым, а возможно, что к моменту достижения цели она ста­нет неактуальной или просто ненужной. Инициативно-целевая технология дает большой простор для ини­циативных решений подчиненных. Основные условия эффективного использования данной техно­логии: решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании; время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а ква­лификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании. Содержание программно-целевой технологии ПРУР. Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая хронология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения (см. рис.). Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например при разработке политической платформы какой-либо полити­ческом организации, в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. Схема реализации программно-целевой технологии ПРУР (А11 А21 А31 А41 – планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и Твып.; А11 А22; А11 А22 А32 А41 – возможные результаты выполнения). Допустимый временной диапазон А41 Допустимый диапазон А31 результатов А11 А21 А32 А22 Время Т1 Т2 Т3 Твып. Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам: • достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А32, А41); • достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются до­полнительные ресурсы, если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки; • устойчивое недостижение цели в заданный срок (А11, А22). Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии: • решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек; • время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; • обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; • наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; • направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени; • наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений. Программно-целевая технология РУР базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Профессионализм выполнения задания определяется ква­лификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению. Внимание! Программно-целевая технология ПРУР обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании. Характеристика регламентной технологии ПРУР Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока (см. рис.). Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания. Регламентная технология может привести к двум основным результатам: • достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (даже не от результатов); • отсутствие существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте). Схема реализации регламентной технологии ПРУР (А11 А21 А31 А41 – планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и Т4; А12 А22 А32 А42 – возможные результаты выполнения). Допустимый Допустимый временной диапазон диапазон результатов А41 А21 А31 А11 Направление выполнения А22 А32 А42 задания А12 Время Т1 Т2 Т3 Т4 Основные условия эффективного использования данной техно­логии: • решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек; • время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); • наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); • инновационный или длительный характер ПРУР. Рассматриваемая технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления - линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Внимание! Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые. В заключение приводим практически важную таблицу, где опре­делены приоритеты технологий в зависимости от группы компаний и их организационно-правовой формы, а также от численности персо­нала или населения, в интересах которых принимается УР. Тема 4 Условия и факторы качества управленческих решений Суть и содержание понятий: качество, качество управленческой деятельности, качество управленческого решения. Качество — это совокупность характеристик объекта, относя­щихся к его способности удовлетворять установленные или предпо­лагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характерис­тикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хоро­шего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями. Схема основных элементов, определяющих качество продукции Качество управленческой деятельности – это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих ре­шений. На качество продукции оказывают влияние не только техничес­кий уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений. Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс произ­водства, так как управленческие решения могут загубить эффектив­ное использование самой современной технологии. Качество управленческого решения – это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработ­ке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждо­му этапу процесса разработки и реализации УР, Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до I. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся пос­ледовательно, Пример. Каждое УР требует последовательного выполнения вось­ми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая проце­дура имеет только одну операцию. При этом значения качеств про­цедур оценивались следующими величинами: • информационная подготовка - 0,8; • разработка вариантов УР -0,7; • согласование вариантов - 0,8; • выбор одного варианта - - 0,7; • утверждение варианта УР - 0,8; • реализация УР - 0,7; • контроль выполнения - 0,7; • информирование - 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Од­нако общее качество УР будет равно 0,098! Это очень низкий уро­вень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обес­печить приемлемое качество всего УР. На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, ме­тоды разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выб­ранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, орга­низационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным эле­ментам необходимо добавить и общесистемные элементы: законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему. Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политичес­кой и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты. Основные составляющие качества УР Каждая составляющая качества УР вносит свой вклад в общее качество (см. табл.). Содержание основных составляющих качества УР Наименование сторон качества Основные нормы, правила, документы, которым должно соответствовать УР Организационная Экономическая Социальная Технологическая Психологическая Правовая Экологическая Этическая Политическая Партийная Регламенты, инструкции, принятые в компании Сертифицированные методы экономических расчетов Права человека Национальные или мировые технологические нормативы Прогрессивные традиции и нормы общежития Национальные и международные законодательные акты Стандарты ISO 14000 и стратегия устойчивого развития Прогрессивные традиции и нормы общежития Программа национального развития Устав и программа представляемой партии Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отво­дится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, созда­ние творческого коллектива. Руководитель должен формировать сти­мулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести: • создание творческой обстановки при подготовке УР; • обеспечение разработчиков полной и своевременной инфор­мацией; • использование современных информационных технологий; • профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов; • использование опыта и знаний наиболее профессиональ­ных по решаемой задаче специалистов; • разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию; • усиление внимания к преодолению местничества, субъек­тивизма и показухи (сиюминутного эффекта); • отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных автори­тетными специалистами; • осуществление мониторинга решений. Этот далеко не полный перечень может дать представление о ка­чественной стороне эффективной работы коллектива. Тема 5 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив действий Элементы, составляющие внешнюю среду компании Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (далее — элементов), прямо или косвенно вли­яющих на деятельность компании, в том числе на уровень неопреде­ленностей и рисков при подготовке и реализации УР. Внешняя среда для компаний имеет два кольца окружения: ближ­нее и дальнее. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами, соглаше­ниями или обязательствами по законодательству: клиенты, контро­лирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредит­ные учреждения, заинтересованные внешние физические и юриди­ческие лица, конкуренты, законодательная база в соответствующей области деятельности. К дальнему окружению компании относятся те элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: • система ценностей и их приоритеты в обществе; • социальное и политическое развитие населения; • обычаи местного и международного делового оборота; • политическая обстановка в стране и мире; • налоговая система; • экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; • социальная и экологическая ответственность; • институциональная структура; • природные катаклизмы; • народные волнения; • криминализация внешних связей. Каждый из перечисленных элементов должен быть понятен ру­ководству компании для принятия адекватных мер. Рассмотрим эле­мент внешней среды «социальное и политическое развитие населе­ния». Информация о состоянии и функционировании этого элемен­та может быть представлена в упрощенном или очень подробном виде. В структуре этой информации какие-то важные сведения могут быть не учтены, а какие-то незначительные — могут быть даны очень обширно. Поэтому важно определить структуру сведений о состоя­нии и функционировании элементов внешней среды. В литературе [15} обобщенно рассматриваются семь факторов, используемых при анализе элементов внешней среды для конкретной компании. К этим факторам относятся: конкурентные, международные, политические, рыночные, социальные, технологические и экономические. Таким образом, основным требованием к описанию элемента внешней среды должно быть наличие информации по конкретному фактору. Схематично структура описания любого элемента внешней среды должна иметь следующий вид: Конкурентная часть включает информацию о конкурентах и кли­ентах: бизнес-планы, сильные и слабые стороны, источники сырья и информации. Международная часть заполняется информацией о реакциях об­щественности, политических деятелей и бизнеса на состояние соот­ветствующего элемента внешней среды. Политическая часть состоит из сведений о внутренней страте­гии государства и ее отношении к соответствующему элементу внеш­ней среды. Рыночная часть представляет информацию о положении соот­ветствующего элемента внешней среды на кривой жизненного цик­ла, интерес к данному элементу со стороны покупателей. Социальная часть включает информацию о степени реализации социальных потребностей и интересов общества или общественных групп по данному элементу внешней среды. Технологическая часть описывает достигнутые уровни техники и технологии, технической и экологической безопасности в рассмат­риваемом элементе внешней среды. Экономическая часть состоит из информации о затратах, прибы­ли, прогнозах экономического характера функционирования рас­сматриваемого элемента внешней среды. В прочей части указываются другие сведения, представляющие интерес для заказчика описания элемента внешней среды. В результате каждая компания поданным частям описания внеш­ней среды сможет составить для себя объективную картину положи­тельных и отрицательных сторон ее влияния. Состояние каждого элемента может по-разному оцениваться для каждой компании — на одних этот элемент вообще не окажет влияния, а на других его влияние будет существенным. Влияние внешней среды на процесс ПРУР может быть оценено и поэлементно, и в целом. Особенности элементов внешней среды ближнего окружения компании Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее существенных элементов внешней среды ближнего окружения. Клиенты — это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы. Контролирующие организации — это налоговые, административ­ные, санитарные и другие надзирающие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии, Заинтересованные внешние физические и юридические лица — это лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных или корпоративных интересов. К ним относятся члены се­мей работников компании, держатели ее ценных бумаг, пенсионе­ры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (напри­мер, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и дру­гие компании. Общественность (общественное мнение) формирует в сознании населения отношение к компании и ее продукции. Законодательная база в соответствующей области деятельности. Конкуренты (конкуренция) — обязательный элемент рыночной экономики. Партнеры по бизнесу — это участники какой-либо совместной с компанией деятельности, которая может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенса­ционных сделок. Финансово-кредитные учреждения — это организации, непосред­ственно участвующие в финансовом цикле компании. Они предназ­начены для выполнения расчетно-кассовых, ипотечных, кредитных и других операций. Составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды ближнего окружения (табл.). Состав информации в описании элементов внешней среды ближнего окружения Элементы Сокращенное обозначение частей описания элемента внешней среды К М П Р С Т Э Клиенты + + - + + + + Контролирующие организации + + + - + - + Заинтересованные внешние лица - + + + + - + Общественность - + - - + - - Законодательная база - + + - + - - Конкуренты + + + + + + + Партнеры по бизнесу + + + + + + + Финансовые учреждения + + + + + - + К — конкурентная, М — международная, П — политическая, Р — рыночная, С — социальная, Т — технологическая, Э — экономическая. Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­лей анализа Элементов внешней среды ближнего окружения и пре­доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять времени и финансовых средств. Особенности элементов внешней среды дальнего окружения компании Рассмотрим более подробно описание и параметры наиболее су­щественных элементов внешней среды дальнего окружения. Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности, в том числе представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Этот набор может фор­мировать как положительную систему ценностей, так и отрицатель­ную. Руководитель компании должен ориентироваться в существую­щем раскладе ценностей и формировать совместимую с обществен­ными нормами систему ценностей своей компании, включающую нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальную ответственность. Социальное и политическое развитие населения. Данное развитие может рассматриваться как процесс приближе­ния социальных и политических потребностей и интересов населе­ния к желаемому уровню. К социальным относятся потребности в информации, знаниях, общении, семье, творческом труде, само­выражении, отдыхе, к политическим — потребность в вере, патри­отизме, власти и управлении. Уровень социального и политического развития оценивается отношением людей к труду, друг к другу, ста­рикам, наркотикам, органам власти, экономической политике го­сударства. Обычаи местного и международного делового оборота. Обычаи формируются на базе общепринятых норм цивилизован­ных отношений между участниками каких-либо соглашений, кото­рые не регулируются законодательными актами. Развитие обычаев осуществляется за счет прецедентов, стабильно вошедших в систе­му отношений. Прецедент — это случай, имевший место ранее и служащий примером или оправданием для последующих подобного рода случаев. Прецедентное право имеется, например, в Велико­британии. К основным параметрам данного элемента относят: • масштаб обычаев делового оборота; • значение, придаваемое в обществе обычаям делового обо­рота; • статистику соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании; • ответственность за нарушение обычаев делового оборота. Политическая обстановка в стране и мире. Политическая обстановка в стране определяется деятельностью: органов государственного управления, характеризующей обще­ственный строй и экономическую структуру общества; партийных организаций, общественных классов и группировок. Основными параметрами данного элемента являются: • уровень доверия населения органам государственной власти; • степень вовлеченности населения в реализацию главных про­грамм государственной власти; • количество активных партий и общественных движений; • степень интеграции страны с мировым сообществом. Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире. Она зависит от финансово-хозяйственной деятельности органи­зации, структуры и состояния хозяйственной деятельности отрас­ли страны или мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести: • уровень ликвидности основных акций или облигаций; • уровень стабильности экономической обстановки; • продолжительность цикла спада-подъема; • уровень инфляции; • степень привлекательности для инвесторов. Социальная и экологическая ответственность. Новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гумани­тарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных лиц за существенные отрицательные последствия реали­зованных управленческих решений, то есть за ущерб, причиненный людям или природе. Параметрами социальной и экологической от­ветственности являются: • широта ответственности; • временной интервал ответственности. Он может быть бес­срочным и на заданный срок. Например, на период выпол­нения определенного задания; • придаваемое значение ответственности; • вовлеченность персонала в долевую ответственность. Институциональные структуры. Эти структуры состоят из обслуживающих компанию организа­ций, например, страховых, финансовых организаций, фондов, бирж, посреднических организаций, судов, охранных фирм и др. К основ­ным параметрам институциональных структур относятся: • степень удовлетворения потребностей компаний в необхо­димых услугах; • доступность услуг для пользователей. Налоговая система. Определяет порядок расчета и организацию сборов обязательных платежей, взимаемых государством с физических и юридических лиц. Характеризуется следующими основными параметрами: • количеством налогов; • уровнем налогообложения; • характером стимулирования производства продукции; • уровнем организации сбора налогов. Природные и общественные катаклизмы. Данный элемент включает как форс-мажорные, так и характер­ные (часто повторяющиеся) природные или общественные анома­лии. К природным катаклизмам относятся землетрясения, пролив­ные дожди, ураганы, шаровые молнии и другие нарушения геомаг­нитной обстановки. К общественным — государственные переворо­ты, бандитские разборки. Основными параметрами катаклизмов являются: • характерный перечень природных и общественных катак­лизмов; • частота повторений; • характер и уровень ущерба, вызванного катаклизмами; • уровень защитных мер по уменьшению возможного ущерба. Народные волнения. Элемент связан с несоответствием общественно необходимого уровня удовлетворения потребностей большинство населения с реально существующим уровнем. Это касается материальных и соци­альных потребностей. Основными параметрами данного элемента являются: • процент людей, живущих за чертой бедности; • уровень и структура безработицы; • наличие объединяющих целей или идей; • уровень расслоения общества. Криминализация внешних для компании связей. К данному элементу относится коррупция и рэкет как формы вымогательства чужих доходов (коррупция — это неявное, а рэкет — явное вымогательство). Коррупция имеет большее отношение к госу­дарственным чиновникам, так или иначе связанным с надзирательс­кой или контрольной деятельностью над компаниями. Коррупция встречается и среди служащих высших эшелонов власти в объедине­ниях организаций. Вымогательство путем шантажа или угроз также иногда замечается со стороны как государственных, так и частных преступных группировок. Основными параметрами для данного эле­мента являются: • реальный прожиточный уровень большинства населения; • объем теневого бизнеса; • величина упущенной прибыли компании; • моральный ущерб. Каждый из перечисленных элементов в конкретный момент имеет определенное значение своих параметров. Внешняя среда формиру­ет набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зави­симости от управленческой стратегии руководитель может: • принимать и учитывать значения этих параметров как долж­ное в деятельности компании. При этом внешняя среда иг­рает роль пассивного ограничителя или ускорителя подго­товки, реализации УР и получения результата; • лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса; • заранее учитывать элементы внешней среды, добиваясь их положительного влияния на деятельность компании. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР. Составим перечень необходимых частей описания элементов внешней среды дальнего окружения (табл.). Состав информации в описании элементов внешней среды дальнего окружения Элементы Сокращенное обозначение частей и описания элемента внешней среды К М П Р С Т Э Система ценностей и их приоритеты + + + + + - + Социальное и политическое развитие - + + + + - - Обычаи делового оборота + + + + + - + Политическая обстановка - + + + + - - Экономическая обстановка - + + + + + + Социальная и экологическая ответственность - + + + + - - Институциональная структура + + + + + + + Налоговая система - + + + + + + Катаклизмы + + + + + - + Народные волнения + + + + + - + Криминализация связей + + + + + + + Таким образом, руководитель вправе потребовать от исполните­лей анализа элементов внешней среды дальнего окружения и пре­доставления материалов, указанных в таблице знаком «плюс». На поиск информации, отмеченной знаком «минус» не стоит терять время и финансовые средства. Характеристика основных параметров процесса анализа элементов внешней среды Знание свойств внешней среды необходимо руководителю для адаптации к ней, т.к. он будет иметь дело с управляемыми, вероятностными и неуправляемыми параметрами. Для определения состояния внешней среды относительно учреждения необходимо проанализировать 8 элементов ближнего и 11 элементов дальнего окружения внешней среды. Каждый элемент имеет до семи частей описания (от двух для элемента «обществен­ность» до семи для элементов «конкуренты, институциональная структура, криминализация связей»). К основным параметрам процесса анализа элементов внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопреде­ленность и коммуникабельность. Основные свойства элементов внешней среды. Объемность определяется числом элементов внешней среды, ко­торые в первую очередь должна учитывать компания при подготов­ке и реализации управленческих решений. Принято выделять боль­шую, среднюю и малую объемности. Большой объемности соответ­ствует 15—17 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности — 8—10 элементов и малой объемности — 3—5 элемен­тов. Большая объемность увеличивает точность оценки влияния внеш­ней среды на компанию, но при этом существенно увеличиваются затраты на проведение этого процесса. Малая объемность снижает точность, однако проведение такого анализа потребует относитель­но меньших затрат. Нулевая объемность недопустима для професси­онального управления. Сложность определяется количеством анализируемых частей в каждом элементе внешней среды. Выделяют три уровня сложнос­ти: высокий, средний и низкий. Высокий уровень соответствует 100%-му охвату составных частей элемента. Например, для эле­мента «обычаи делового оборота» этот уровень соответствует ана­лизу 6 частей. Средний уровень составляет 60—70% анализируемых частей элемента. Низкий уровень соответствует 15—29%. Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью ис­кусственного или естественного изменения или обновления значе­ний параметров ее элементов: П = К/Т, где К — количество измененных или обновленных значений параметров; Т — календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет). Выделяют большую и низкую подвижность. Основным критери­ем оценки подвижности является знакомство заинтересованного населения с параметрами элементов внешней среды. Если большин­ство этого населения знакомо и постоянно использует параметры элемента внешней среды, то это низкий уровень подвижности. Если большинство заинтересованного населения не успело познакомить­ся и применять новые значения параметров элементов внешней сре­ды, то это высокая подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел в компании. Большой подвижностью обладает законодательство России. В ряде стран законодательство имеет значительно меньшую подвижность. Так, в Австрии действует Общий гражданский кодекс, принятый в 1811 г., в Люксембурге -Закон о компаниях, принятый в 1915 г., в Финляндии — Закон об акционерном обществе, принятый в 1939 г. Однако очень низкая подвижность сдерживает объективно необ­ходимые прогрессивные изменения. Неопределенность, как уже отмечалось, характеризуется непол­нотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например, информации о времени принятия новых законов и их содержании. Она обусловлена прежде всего ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д. Более подробно материал о неопределеннос­тях изложен при ответе на 51-й вопрос. Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между частями одного элемента и элементами внешней среды между со­бой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодей­ствие, преимущественное взаимодействие и преимущественное про­тиводействие. Так, эффективные параметры конкурентной части элемента внешней среды могут мешать хорошей реализации эконо­мической части элемента. Таким образом, части элементов и сами элементы внешней сре­ды могут быть в гармонии друг с другом, а могут и мешать друг другу. Пример. Сегодня все организации, каков бы ни был профиль их деятельности, работают в очень сложной, быстро меняющейся среде. Важно соотносить при этом в процессе анализа степень взаимозависимости факторов внешней среды и организационной деятельности. В части развития гражданского самосознания правовой культуры и формирования структуры органов управления; проявления конструктивной общественной инициативы и увеличение социальной базы процесса управления. Администрация Кировского района, являясь самостоятельным органом администрации города, осуществляет исполнительно-распорядительные функции в рамках собственной компетенции, установленной в соответствии со схемой управления отраслями городского хозяйства, решает задачи социально-экономического развития района, координирует деятельность органов общественного территориального управления, Статус, задачи, функции, полномочия, обеспечение деятельности структурных подразделений администрации района регламентируются положениями о них, которые разрабатываются их руководителями, визируются курирующими заместителями главы администрации района и утверждаются постановлением администрации района. Администрация района в своей работе в рамках своих полномочий взаимодействует со всеми подразделениями администрации города, государственными органами, предприятиями, организациями и учреждениями всех форм собственности для осуществления своих функций, определенных Положением об администрации Кировского района г. Астрахани, к которым относятся: функции в области жилищно-коммунального хозяйства, благоустройства и экологии; в области экономической политики и финансов; в области социальной защиты населения, опеки и попечительства; в области жилищной политики, капитального строительства; в области управления муниципальной собственностью; в области участия и предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Выполнение разнообразных хозяйственных и социально-политических функций направлено, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Они определяются постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами. Заместители главы администрации района, руководители структурных подразделений, в срок до 10 числа текущего месяца, формируют календарь деятельности курируемой сферы на следующий месяц и направляют его в контрольно-организационный отдел администрации района, а тот, в свою очередь, в организационно-информационное управление администрации города. Непосредственное взаимодействие с населением района позволяет осуществлять мониторинг изменений социальных потребностей и настроений, что определяет работу как на уровне оперативного реагирования, так и определения тенденций для планирования и прогнозирования. За отчетный 2005 год в администрацию района поступило всего 6697 обращений граждан. Анализ по городу показал, что в Кировском районе количество обратившихся больше, по сравнению с другими районами города. Тематика обращения граждан говорит о том, что население более всего волнуют вопросы реформы ЖКХ, порядок оформления субсидий на жилищно-коммунальные услуги, выполнение обязанностей жилищных учреждений перед жильцами; немало было вопросов, касающихся приватизации жилья; в сентябре тематика обращений в основном касалась проблем образования, а именно: где и как получить материальную помощь для сбора ребенка в школу. За отчетный период выявлено 8 случаев нарушений прав и законных интересов заявителей (несоблюдение сроков рассмотрения жалоб и обращений граждан), виновные должностные лица (в том числе руководители НО ЖЭКов района), в количестве 19 человек, понесли дисциплинарные наказания. Удачным оказался 1 опыт выездной общественной приемной, который состоялся в поселке Инициативный Кировского района 22 сентября 2005 года. В работе приемной приняли участие глава и заместители главы администрации Кировского района, руководители управлений, комитетов и отделов администрации города и района. Целями данной выездной встречи были: обеспечение прямого диалога и "обратной связи" с населением, развитие активных форм работы с населением на местах, обеспечение прав граждан одного из самых отдаленных микрорайонов города на обращения в органы местного самоуправления. Всего во время встречи жителями п. Инициативный было поставлено 89 вопросов. На многие из них были даны исчерпывающие ответы, консультации и рекомендации прямо на месте во время встречи, остальные были оформлены надлежащим образом и переданы на рассмотрение и исполнение в соответствующие структурные подразделения администрации города и района. С 1 декабря 2005 года в районе возобновилась работа глав микрорайонов, что способствовало более четкому разграничению жителей района. Так как в настоящий момент район поделен на 2 микрорайона, одним из основных видов их деятельности в предстоящем году будет разъяснительная работа с населением по реформе ЖКХ; информирование населения о деятельности администраций города и района; выявление насущных проблем жителей микрорайона и оказание помощи в их решении; помощь в организации празднования 70-летия Кировского района; и проведение выборов в Государственную Думу Астраханской области на территории Кировского района. В 2005 году в работе контрольно-организационного отдела администрации района проводилось: 1) контроль за недопущением фактов самовольного строительства объектов жилья и прочих объектов на территории района. 2) контроль за собираемостью платежей населения за оказанные жилищные услуги. 3) содействие созданию на территории района предприятий различных форм собственности, осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации контроль за их деятельностью. 4) контроль за выполнением мероприятий по предоставлению льгот, установленных законодательством, отдельным категориям граждан. Координирует работу по проведению призыва граждан в ряды Вооруженных сил РФ. 5) контроль, за недопущением фактов самовольного строительства объектов жилья и прочих объектов на территории района. Выполняет и осуществляет контроль за выполнением решений и распоряжений комитета по управлению имуществом г. Астрахани по вопросам управления и распоряжения муниципальным имуществом, находящимся на балансе районной администрации и подведомственных ей предприятий И организаций. 6) контроль на соответствующей территории за наличием разрешительной документации на право распространения рекламы, надлежащим содержанием рекламы и прилегающей территории, выдает предписания нарушителям и принимает меры к сносу, вывозу и хранению самовольно установленной рекламы. Реализация установленных функциональных задач в 2005 г. осуществлялась в различных формах. Создан и организована работа районного раздела официального сайта органов местного самоуправления г. Астрахани, обеспечено наполнение и своевременное его обновление, также на техническом уровне можно говорить о работе электронной почты; Подготовлено и проведено 5 заседаний Кабинета при главе администрации района, где было рассмотрено 12 вопросов, отражающих хозяйственно-экономическую, правовую, социальную деятельность администрации района, структурных подразделений, предприятий и организаций. В период предвыборной кампании отделом осуществлялся контроль за проведением многочисленных встреч кандидатов и их доверенных лиц с избирателями, велся контроль и за распространением предвыборных агитационных материалов на предмет законности и правомерности. Работа отдела по взаимодействию с общественными организациями в течение направлена на осуществление взаимодействия администрации района с общественными объединениями, политическими партиями, молодежными, женскими, благотворительными организациями, профессиональными союзами, религиозными объединениями, национально-культурными обществами, инициативными группами граждан с целью создания благоприятной общественно-политической обстановки в городе и Кировском районе. Данное взаимодействие осуществляется при обращении указанных организаций в администрацию района для решения вопросов проведения различных публичных массовых мероприятий, носящих общественно-политический, культурно-просветительский, рекламный характер. Анализ таких обращений, их согласование с соответствующими структурами, а именно: МОЕ УВД, РОВД, прокуратурой, администрацией города, управлением по работе с общественно-политическими объединениями граждан и национально-культурными обществами Администрации Астраханской области, средствами массовой информации на предмет законности; безопасности участников. В функции отдела входит также непосредственный контроль за проведением самих публичных мероприятий, их соответствии заявленным и согласованным условиям проведения мероприятия, контроль за использованием атрибутики, символики, наглядной агитации каждого публичного мероприятия. В 2006 году свою работу отдел по взаимодействию с общественными организациями будет планировать с учетом того, что самый политически активный район города и области будет праздновать 70-лет своего образования и с учетом того, что предстоящие в октябре 2006 года выборы Депутатов Государственной Думы Астраханской области будут проходить по партийным спискам, а это значит, что еще более возрастет политическая активность населения в городе и области, неминуема упорная борьба между партиями и объединениями, что приведет к росту количества массовых политических мероприятий в Кировском районе. Анализ факторов внешней среды в деятельности администрации Кировского района позволяет отметить в качестве результата их воздействия: увеличение комплекса решаемых задач, повышение их содержательного многообразия, с одной стороны; повышение значения регламентирующих положений, правил, норм, процедур – с другой. Воздействие внешней среды на структуру управления Факт появления современной структуры административного устройства вызван определенными внешними для данных структур условиями: 1) политическими – процесс политической модернизации, демократизация, изменение политической культуры; 2) социальными – формирование новых ценностных ориентиров, форм и способов участия населения в общественных процессах; 3) правовыми – новое законодательство, начиная с основного закона и заканчивая региональными; 4) экономическими – финансирование соответствующих административных структур. Для организационного, правового и материально-технического обеспечения своей деятельности администрация района создает аппарат. Организационная структура и штаты администрации района утверждаются постановлением мэра города. В структуру администрации района входят: отдел по эксплуатации и ремонту жилого фонда; жилищный отдел; коммунальный отдел; отдел экономических связей и развития территории района; отдел экономического анализа и прогнозирования; отдел охраны прав детства, опеки, попечительства; общий отдел; контрольно-организационный отдел; отдел по взаимодействию с общественными организациями; юридический отдел; комитет по физкультуре и спорту; отдел бухгалтерского учета и отчетности; служба эксплуатации здания. Поскольку Администрация Кировского района сотрудничает со всеми видами промышленности, культуры и науки, соответственно необходимо создание отделов, занимающихся каждый своим направлением, а также необходима юридическая поддержка (юридический отдел), контроль за проведением тех или иных мероприятий (контрольно-организационный отдел), ведение бухгалтерского учета в организации (отдел бухгалтерского учета и отчетности) и содержание здания Администрации в должном виде (служба эксплуатации здания). При воздействии компонентов внешней среды на структуру управления, таких как городской Совет г. Астрахани и органы государственной власти, часто приходится сталкиваться с независимым мнением каждого структурного подразделения администрации Кировского района. Также основные вопросы по принятию того или иного решения принимает городской Совет г. Астрахани. По официальному запросу городского Совета или его комиссий должностные лица администрации района, в компетенцию которых входит решений данного вопроса, обязаны представлять информацию и документы, необходимые для рассмотрения. Администрацию района возглавляет заместитель мэра города по территории - глава администрации района, который назначается на должность и освобождается от нее мэром города в соответствии со ст.59 Устава муниципального образования "Город Астрахань". Заместитель мэра города по территории - глава администрации района: - разрабатывает и вносит на утверждение мэру города структуру и штаты районной администрации; - осуществляет заключение трудовых договоров (контрактов) с муниципальными служащими, работниками районной администрации и руководителями подведомственных муниципальных предприятий, учреждений и организаций; - назначает на должность и освобождает от нее муниципальных служащих, работников районной администрации и руководителей подведомственных муниципальных предприятий, учреждений и организаций района; - осуществляет общее руководство районной администрацией и оперативное руководство муниципальными предприятиями района; - организует работу с кадрами районной администрации, их аттестацию, руководит работой квалификационной комиссия района, принимает меры по повышению квалификации муниципальных служащих; - применяет в соответствии с действующим законодательством РФ меры поощрения, привлекает к дисциплинарной ответственности муниципальных служащих, работников администрации и руководителей муниципальных предприятий; - рассматривает и учитывает в своей деятельности предложения органов территориального общественного самоуправления; - представляет районную администрацию во всех договорах, соглашениях, контрактах, заключаемых от имени районной администрации или уполномочивает должностных лиц районной администрации подписывать указанные документы; - участвует в подготовке и обсуждении решений Совета муниципального образования "Город Астрахань", касающихся интересов жителей района, городских и районных служб; - организует личный прием и рассмотрение обращений граждан, принимает по ним решения в пределах своей компетенции; - принимает и рассматривает уведомления о проведении массовых акций на территории района. Заместители главы администрации района назначаются на должность и освобождаются от неё заместителем мэра города по территории - главой администрации района. Число заместителей главы администрации района устанавливается в соответствии со структурой районной администрации. Заместители главы администрации района осуществляют функции в соответствии с распределением обязанностей, которые закрепляются за ними постановлением администрации района, выполняют его поручения. В целях совершенствования управления хозяйством района, повышения оперативности и ответственности должностных лиц за решением задач, возложенных на администрацию района, заместитель мэра города по территории - глава администрации района вправе перераспределять отдельные полномочия между заместителями. В соответствии с законодательными и нормативными правовыми актами РФ и Астраханской области, нормативными правовыми актами, регулирующими правоотношения в сфере местного самоуправления, в том числе: Уставом муниципального образования "Город Астрахань", органы и должностные лица администрации района несут ответственность за: - неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них задач и функций в соответствии с настоящим Положением; - неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями. Очевидно из приведенных данных, что администрация городского района и входящие в нее подразделения структурированы в соответствии с требованиями открытой системы, характеризующейся интенсивным взаимодействием с внешней средой. Тема 6 Разработка и выбор управленческих решений в условиях неопределенности и риска Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при ПРУР. Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, боль­шой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или поку­пателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуа­ции, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сде­лать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обоб­щением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны не­определенность и риск. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска. Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, не­точная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения заплани­рованного результата. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают ка­чественно — «больше или меньше», «выше или ниже» «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­тается допустимым). Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами (см. рис.). Неопределенности и риски в системе процедур УР. Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его умень­шения. Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Пе­реход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР. Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах. В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности. Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники – различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д. При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только затем приступают к проектированию нового автомобиля. Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее. Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли. Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут – на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии – 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму. На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования. Принятие решений в условиях определенности В практике управления редко случается так, что руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. В условиях определенности известны исходы альтернатив и их вероятности. Задача сводится к выбору оптимальной альтернативы. На первом этапе формируется вербальная модель задачи принятия решения: определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий (что, с помощью чего, где, когда и в какие сроки необходимо делать). На втором этапе определяются условия внешней и внутренней среды. Элементам вербальной модели дают количественное описание для формализации задачи выбора. Содержание основных форм постановок задач приведено на рисунке 1. При выборе альтернативы необходимо учитывать по возможности все существенно влияющие факторы, такие как вероятность успеха, оценка успеха, вероятность неудачи, потери от неудачи. Максимум полезности в этом случае определяется по формуле: П = (Ву × Оу) – (Вн × Он), где П – полезность альтернативы; Ву – вероятность успеха; Оу – оценка успеха; Вн – вероятность неудачи; Он – оценка неудачи. Принятие решений в условиях неопределенности В сравнении с разработкой управленческого решения в условиях определенности разработка управленческого решения в условиях неопределенности имеет ряд отличительных особенностей. Первая особенность заключается в том, что если в условиях определенности вероятности исходы альтернатив однозначно определены, то в условиях неопределенности каждой альтернативе соответствует множество возможных значений исходов и их вероятностей. Содержание основных форм постановки задачи Вторая особенность РУР в условиях неопределенности – это наличие вероятного риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решения. Риск может выражаться как вероятностью получения менее предпочтительных результатов, так и величиной возможных потерь с определенной вероятностью возникновения. Следовательно, при обосновании УР в условиях неопределенности ЛПР вынуждено учитывать как величины благоприятных исходов и их вероятности, так и вероятности возникновения и величины возможных потерь. Принятие решений в условиях риска Большая часть управленческих решений носит вероятностный и многоальтернативный характер. При РУР всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском». В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата. К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а также часть коммерческих – производственные и торговые риски. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К таким рискам, например, относятся финансовые. По причинам возникновения можно выделить такие риски: ● природные; ● экологические; ● политические; ● транспортные; ● коммерческие. Переход неопределенностей в риски. Неопреде- Неопреде- ленности Риски ленности Риски Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальней­шем наши рассуждения будут вестись применительно к неопреде­ленности. Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­лючающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям веду­щих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его пред­ставления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания. В практике ПРУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс форми­рует явление. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специ­алиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональ­ных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей. Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полу­ченных от реализации УР: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (напри­мер, I : 9; 20% : 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано; риск 10% означа­ет, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50% : 50% (фифти-фифти) означает равную вероят­ность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. При низком уровне неопределенностей риск растет незначитель­но, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни не­определенностей существенно повышают риск получения отрица­тельного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты. Управление рисками В основе управления риском лежат знания и опыт, полученные в результате тщательного изучения всех ранее возникавших случаев ущерба. Это дает возможность прогнозирования вероятности появления подобных случаев в будущем и своевременного принятия всех необходимых мер к минимизации его негативных последствий2. Управление риском связано также с решением общих проблем функционирования предприятия: его рациональной организацией, системами экономического и морального стимулирования работников, ответственности и контроля. Классификация рисков. Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском. Условно риски можно классифицировать по источнику возникновения, по причине появления и по отношению к страхованию. Квалификационная система рисков включает группу, категории, виды, подвиды и разновидности рисков. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы: • риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые); • спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих рисков. По основной причине возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на следующие категории: • природно-естественные риски - риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.); • экологические риски - риски, связанные с загрязнением окружающей среды; • политические риски - риски, связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий, введения эмбарго, из-за отказа нового правительства выполнять принятые его предшественниками обязательства и т.п.; • введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных обстоятельств (забастовка, война и т.д.); • неблагоприятное изменение налогового законодательства; • запрет или ограничение конверсии национальной валюты в валюту платежа (в этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной валюте, имеющей ограниченную сферу применения); • транспортные риски - риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.; • коммерческие риски - опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки. По структурному признаку коммерческие риски делятся на следующие категории: • имущественные риски - риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.; • производственные риски - риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов и, прежде всего с гибелью или повреждением основных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии; • торговые риски - представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п.; финансовые риски - связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств). К ним относятся: • риски, связанные с покупательной способностью денег: • инфляционный риск - риск того, что при росте инфляции (обесценение денег и, соответственно, рост цен) получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут; • дефляционный риск - риск того, что при росте дефляции (снижение цен и, соответственно, увеличение покупательной способности денег) происходят падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов; • валютные риски - опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций1; • риски ликвидности - риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости; • риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски): • риск упущенной выгоды - риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.); • риск снижения доходности - риск, возникающий в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам, а также по портфельным инвестициям, связанным с формированием инвестиционного портфеля, представляющим собой приобретение ценных бумаг и других активов (сюда могут относиться: процентные риски - опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам, риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам; • кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору, риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга) 1; • риски прямых финансовых потерь - биржевые риски, представляющие собой опасность потерь от биржевых сделок (риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п.); • селективный риск (лат. selektio - выбор, отбор) - риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля; • риск банкротства - опасность в результате неправильного выбора вложения капитала полной потери предпринимателем собственного капитала и его неспособности рассчитываться по взятым на себя обязательствам. Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня: 10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУР; 40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР; 70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР; 90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР. Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов. Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ференцию. Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ченные ранее встречи и мероприятия. Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допе­чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию. Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­зовать какое-либо решение не удавались. Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­но брать билет куда-нибудь, чтобы договорить с чужими, незаинте­ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­выполнимые и трудно принимаемые к исполнению. На рисунке приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­рактера управленческой деятельности. Матрица эффективности ПРУР (А2, БЗ и В4 — переходные области) Уровни неопределенности Б4 В4 Сверх- А4 Неэффективные Супер- Высокий Решений нет решения оптимальные А3 В3 Высокий Неэффективные Б3 Эффективные решения решения Б2 В2 Средний А2 Эффективные Эффективные решения решения А1 Б1 В1 Характер Низкий Эффективные Эффективные Неэффективные управленческой решения решения решения деятельности Стабильный Корректирующий Инновационный Стабильный характер управленческой деятельности определяет­ся выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз­действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в ком­пании. Инновационный характер управленческой деятельности не­обходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поис­ком и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности. При низком уровне неопределенностей (как видно из рисунка выше) большее мес­то занимают эффективные решения, так как при стабильном и кор­ректирующем характере деятельности (области AI и Б1) руководи­тель будет принимать обоснованные решения с отрицательным ми­нимальным риском реализации. И лишь при инновационном харак­тере деятельности руководителя (область BI) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы бу­дут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны. При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности. Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабиль­ным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятель­ности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся. При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возмож­ность получить диаметрально противоположный результат: от не­возможности подготовить и реализовать решения до супероптималь­ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, нена­дежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в голову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирова­ния из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот). Таким образом, приведенная матрица определяет условия под­готовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правиль­ности их реализации. Эта матрица также может служить инструмен­тарием для анализа и оценки управленческой деятельности в ком­пании. Уменьшение отрицательных последствий рисков Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей большой риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной ком­пенсации за счет собственных средств организации (созда­ние страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников биз­неса; • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной от­ветственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от рис­ка с помощью предупредительных мер, например, созда­ние системы взаимозаменяемости и совмещения профес­сий, неприкосновенного запаса сырья, формирования порт­феля разнотипных акций и т.д. В каждой организации в различной степени должны использо­ваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации. Снижению неопределенностей и рисков способствует примене­ние Метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он пре­дусматривает выполнение семи этапов: подготовительного, инфор­мационного, аналитического» творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого. Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА. Информационный этап состоит в подготовке модели использова­ния ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изуче­нии рационализаторских предложений по ОУ, составлении и ана­лизе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-сто­имостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач. Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций, анализ функций, исклю­чение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экс­пертную оценку нового состава функций ОУ. Творческий этап заключается в поиске приемов и методов акти­визации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске аль­тернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и а отборе наиболее приемлемых вариантов. Исследовательский этап включает подготовку эскизов построе­ния ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, вне­шнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или моде­ли опытного ОУ. Рекомендательный этап предполагает составление технико-эко­номического описания выбранного варианта ОУ, обоснование пря­мых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомен­даций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, парал­лельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии ком­паниях. Смешанная схема организации используется на уровне круп­ных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом. Тема 7 Эффективность решений Суть и содержание понятий: эффективность, результативность, производительность Управленческое решение (УР) является результатом (продукци­ей) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справед­ливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, — эффективность, результативность и произ­водительность. Основные показатели управленческой деятельности при производстве (подготовке и реализации) управленческих реше­ний Эффективность продукции определяется соотношением эффек­та (результата, прироста) и затрат на его получение. Результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам. Производительность труда — это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство. В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производи­мое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организа­ционную, экономическую, социальную, технологическую, психо­логическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску. Эффект может наблюдаться или формиро­ваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопо­ставимых понятиях и анализируют эффективность какого-либо про­цесса или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. Пример. В 1991 г. в Москве было 17 тыс. легковых такси, которые удов­летворяли потребность населения в перевозках на 70%, а в 1998 г. - 4 тыс. легковых такси, которые также удовлетворяли потребность в пере­возках на 70%. Положительным эффектом можно признать улучшение экологии и технического состояния такси. Отрицательным эффектом является уменьшение количества занятых водителей, нарушение сло­жившейся системы организации таксомоторного обслуживания. Таким образом, можно говорить об экологической, организаци­онной, экономической и других видах эффективности. Один вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную эффективность, можно существенно увеличить экономическую. На­пример, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность тру­да. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффек­тивности (более высокой прибыли). Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комп­лексе они могут существенно усилить результирующую эффектив­ность. Для человека и компании экономическая эффективность не самая важная. Часто ее добиваются, для того чтобы косвенным пу­тем решить организационные, экологические и другие проблемы - это косвенный путь. Лучше идти прямым путем, добиваясь хороших значений ключевых для компании видов эффективности. Эффек­тивность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производ­ству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиен­тов. Эффективность компании в целом складывается из эффективно­сти УР, эффективности продукции, способности компании к про­изводству новой продукции, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Составляющие эффективности УР. Учитывая, что важной составляющей любого вида эффективно­сти является эффективность УР, следует более детально рассмот­реть ее суть и содержание. Эффективность УР — это отношение нового ресурса или приро­ста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компа­нии, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат — старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удов­летворения потребностей и интересов человека, коллектива и ком­пании в целом. Идея оценки эффективности УР. достаточная недостаточная Рассмотрим некоторые из основных видов функциональной эффективности УР. Организационная эффективность УР – это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Она связана с реализацией следующих потребностей: • для человека — это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке; • для компании — это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования, группа превосходных органи­заторов производства или управления, новый порядок и др. Экономическая эффективность УР это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реа­лизацией всех потребностей человека и компании. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Данная эффективность связана со следующими потребностями: • для человека — это потребность в творческом труде, люб­ви, общении, самовыражении и самопроявлении; • для компании — это потребность в вере и саморазвитии. Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопо­мощь, неформальные отношения. Технологическая эффективность УР — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более корот­кое время или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями: • для человека — это потребность в творческом труде, в зна­ниях, информации, самопроявлении; • для компании — это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР — это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами. Она связана с реализацией следующих потребностей: • для человека — это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении; • для компании — это потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры. Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затрата­ми. Эффективность реализуется на базе следующих потребностей: • для человека — это потребность в безопасности, организа­ции и порядке, в организации жизни и деятельности; • для компании — это потребность в безопасности и управле­нии. Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле. Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями: • для человека — это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологичес­кие; • для компании — это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для ра­ботников. Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия тру­да. Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реа­лизации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компа­ний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показате­лей, норм и стандартов. Таким образом, эффективность УР проявляется в различных на­правлениях деятельности компании, в том числе: • в обобщенной деятельности всей компании; • в результатах паблик-рилейшнс компании; • в состоянии внешних коммуникаций; • в степени удовлетворения потребностей и интересов персо­нала; • в деятельности компании на конкретном рынке; • в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности; • в результатах непосредственного производства; • в использовании материальных и интеллектуальных ресур­сов. Оценка экономической эффективности УР. Особенностью социальной системы является отсутствие точных измерений и расчетов. Имеются лишь оценки и диапазоны. Это силь­но осложняет работу эксперта или аудитора при составлении мне­ния о состоянии каких-либо видов деятельности в компании. В сфере экономики, управления, психологии сложились школы, противо­стоящие друг другу в понимании средств и методов оценки, ана­лиза и рекомендаций. Тем не менее каждая из них имеет своих потребителей и приносит им ощутимую пользу. Многообразие суж­дений полезно для социальных наук, так как эти суждения отра­жают весьма многообразный мир компаний, подходов и ситуаций. Также обстоит дело и с оценкой экономической эффективности УР. Особенностью УР как продукции управленческой деятельнос­ти является его нематериальная сущность. В мире нет рынков, где бы продавались приказы несекретного, или неконфиденциально­го, характера. Кто захочет купить приказ о переводе работника с одной должности на другую в компании «Горячий хлеб»? Если нет рынка, то нет и цены. Классическое соотношение, позволяющее оценить экономичес­кую эффективность (Ээ), имеет следующий вид: Ээ = (Стоимость прибавочного продукта/Затраты на создание прибавочного продукта) * 100%. Реализованное в виде информации, УР формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). Кроме того, до конкретной реализации УР проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный резуль­тат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации УР) рассчитать затруднительно. А затраты на подготов­ку и реализацию УР можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным эконо­мическим эффектом от УР. Из числа известных методов для оценки Ээ чаще используются следующие: • косвенный метод сопоставления различных вариантов; • метод по конечным результатам; • метод по непосредственным результатам деятельности. Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона, не претендуя на строгую точность. Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производ­ства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимо­сти УР использовать рыночную стоимость произведенной продук­ции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом: Ээ = [ К х (П2 / З2 – П1 / З1] х 100 % , где К,— коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4-0,5); П1 — прибыль от реализации продукции при первом вариан­те УР; П2 — прибыль от реализации продукции при втором вариан­те УР; 31 — затраты на производство продукции при первом вари­анте УР; 32 — затраты на производство продукции при втором вари­анте УР. Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2—0,3): Ээ = [ (П х К) / З ] х 100 % . Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он по­зволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении це­лей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Ээi), исходя из следующего соотношения: Ээi = Сi / Pi х 100 %, где Сi — стандарт на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации УР; P1 — реальное использование (затраты) i-го ресурса для подготовки и реализации УР (i = 1 — m). Обработка полученных данных может идти тремя путями: 1) из всех эффективностей выбирается главная, она и определя­ет общую эффективность УР; 2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (m ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению: m Ээ = Σ Ээi / m; i=1 3) при неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотноше­нию: m Ээ = ( Σ Ээi х Пi ) / m; i=1 СУПЕРОПТИМАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ Место супероптимальных решений среди качественных и эффективных Управленческие решения могут быть качественными, эффектив­ными, оптимальными и супероптимальными. Информация о после­дних появилась в 1992 г. в работе Стюарта С. Нагеля и Мириам К. Миллс. Критерием качества является форма процесса — стандарты, нормы и нормативы. Критерием эффективности является содержание про­цесса — прибавочный продукт, затраты в различных сферах дея­тельности. Форма может не соответствовать содержанию. Так, мож­но потратить много ресурсов на достижение высокого качества УР, получить сертификат соответствия, а результаты его реализации окажутся очень скромными — малая прибыль, небольшие измене­ния структуры компании и др. В таких случаях говорят: «Гора родила мышь». Соответствие формы содержанию определяет оптимальное решение. Такие решения наилучшим образом удовлетворяют заданным критериям и имеют необходимые параметры качества и эффектив­ности. Качество и эффективность связаны между собой простыми соотношениями: - чем выше качество, тем больше эффективность; - чем больше эффективность, тем выше качество. Однако абсолютно эффективное решение может иметь низкое качество, и очень качественное решение может быть неэффектив­ным. Высокими качество и эффективность УР признаются в том слу­чае, когда все их десять составляющих имеют высокое качество или эффективность. Средними качество и эффективность УР признаются в том слу­чае, когда: 2—3 ключевые составляющие имеют высокое качество или эф­фективность, а остальные — любые; все составляющие имеют качество или эффективность не ниже средних значений. Низкими качество или эффективность УР признаются во всех остальных случаях. Достижение полной эффективности и качества обходится дорого. Поэтому и появились методы возможной минимизации затрат и по­вышения эффективности при ПРУР. В результате область оптималь­ных решений смещена к низким качеству и эффективности (рис. 102.1). Для супероптимальных решений нет области расположения, а есть некоторые точечные включения. Совпадение формы и содержания, то есть гармония качества и эффективности в УР, плодотворны при построении общей схемы формирования УР. Схема отношений характеристик УР Общая схема формирования УР Таким образом, по эффективности и качеству имеются четыре группы решений: качественные, эффективные, оптимальные и супероптимальные. Рассмотрим содержательную часть появления супероптимальных решений (СОР). Обычно на уровне компании или их объединений нет существенного противостояния целей. Например, основная цель компании — получение максимальной прибыли в интересах учредителей — хорошо сочетается с ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение технологии производства, дости­жение социальной справедливости. Решения, призванные достигнуть установленных целей, обычно не конфликтуют между собой, а дополняют друг друга. Другое дело, когда гармонию организационных, экономических и технологических целей нарушают поли­тические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в государственных парламентах, межгосударствен­ных органах, таких, как ООН и др. При этом лидеры политических партий пытаются навязать правительству решение своих программ­ных задач. Причем часть этих программных задач требуют диамет­рально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, устраивающее стороны с противоположными взглядами. Уже названные английские ученые определяют супероптимальное решение как набор мероприятий, которые одновременно и самым наилучшим образом обеспечивают достижение двух отдельных групп целей; либеральных и консервативных. Супероптимальное решение — это такое решение, кото­рое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы существовали и будут существовать всегда. Традиционно при разработке таких ре­шений прибегают к помощи посредников. В результате налажива­ния переговоров обычно выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из участвующих сторон. Суть приемов и способов разработки супероптимальных решений Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зре­ния нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах ред­ко достигается истина, а обычно появляются враги или киллеры. Вместо споров используют три приема ведения дискуссий, если предложение руководителя или коллеги вас не устраивает. Первый прием. Необходимо развить точку зрения собеседника и довести ее до абсурда, чтобы руководитель или коллега сам понял несостоятельность своих идей. Второй прием. Попытаться найти в предложении собеседника хо­рошую идею, развить ее до положительного результата и убедить собеседника, что он автор хорошего предложения. Третий прием. Не стоит обсуждать предложение собеседника, а сразу переключиться на свою идею и наглядно показать ее полез­ность для собеседника. Применительно к высшему уровню управления экономикой государств суть подготовки СОР заключается в следующем. 1. Заранее подготовиться к различным катаклизмам, в связи с которыми, возможно, появится нужда разрабатывать и реализовы­вать непопулярные решения. Для этого необходимо заранее расши­рять ресурсную базу национальной или региональной экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов руд полез­ных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к посильной работе пенсионеров, инвалидов и временно не работающих. При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие этого многие требования правительственных и оппозиционных партий можно удовлетворить, не перекраивая бюджет. 2. Заранее разработать более крупные цели по сравнению с имеющимися (это прием эвристического метода). Для этого необходимо включить в перечень национальных целей новые, связанные с международными программами устойчивого развития, создания информационных технологий и др. Это поможет получить дополнительное финансирование из международных источников и подключиться к мировой интеллектуальной системе. 3. Сформировать такие проблемы, решение которых будет выгодно многим сторонам. В эти общие проблемы можно включить и свои мелкие проблемы, которые безболезненно разрешатся в массе больших проблем. 4. Привлекать к переговорам заинтересованных спонсоров. Так, утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Япо­нии, которые весьма заинтересованы в экологической безопаснос­ти этих районов. 5. Выделять из диаметрально противоположных общих проблем небольшие, частные проблемы, в разрешении которых заинтересо­ваны противоборствующие стороны. Иногда согласованное реше­ние ничтожных частных проблем может привести к общему согла­сию и по крупным проблемам. Этот прием очень напоминает встре­чи лидеров государств «без галстуков». 6. Повышать уровень противоречий сторон с полного согласия, различия и поляризации до антагонизма или столкновения за счет временного создания искусственных конфликтов и профессиональ­ного выхода из него. Тема 8 Контроль над реализацией управленческих решений. Виды ответственности Общие сведения о контроле УР Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке . Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Необходимость контроля реализации управленческих решений Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин. Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности: • временной интервал между принятием и реализацией решения —между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна; • персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Предупреждение возникновения кризисной ситуации Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Поддержание успеха Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. Виды контроля Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль — это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Основное средство осуществления предварительного контроля — реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении. Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях : • предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно; • предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений); • предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет — механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи — сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются: • наличием цели; • использованием внешних ресурсов; • преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования; • отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей; • корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы — все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции: • дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем; • способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Процесс контроля реализации управленческих решений В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: • установление плановых величин и критериев; • сопоставление с ними реальных результатов; • принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов. Установление плановых величин Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г. Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Сопоставление плановых и фактических величин Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Определение величины допустимых отклонений Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. Измерение результатов Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины. Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться незамеченными. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Информирование о планах и результатах Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять. Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно. Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля. Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации. За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Не­которые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций. Оценка информации о полученных результатах Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как. Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Отказ от корректирующих мероприятий Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Устранение отклонений Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия ре­шений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, — структура организации. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены». Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе. Пересмотр планов Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важней­шей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организацион­ной, технической, экономической, финансовой и другой докумен­тации. Оценивается отклонение фактического результата от плано­вого, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересо­ванными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант кон­троля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стои­мости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анали­зируя предыдущий результат разработки или реализации. Схема процесса контроля по результатам Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стан­дартов и правил до начала или в процессе разработки или реа­лизации УР. Он применим к любой организации и характеризу­ет высокий профессионализм управленческого ремесла. Контроль УР. Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит. Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР состав­ляющие контроллинга имеют следующие толкования: административный контроль — проверка и постоянное наблю­дение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения; технологический контроль — проверка и постоянное наблю­дение за используемыми технологиями при разработке и реали­зации УР; ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР; аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация. Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача — разработка или корректировка критериев оценки, от­ладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовле­творение требований контроля. Текущий контроль осуществляет­ся в ходе разработки и реализации УР по разработанному регла­менту. Контроль может быть пассивным или активным. Заклю­чительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции: 1. Создание или пополнение базы данных по следующим на­правлениям: • наименование целей и составляющих их задач; • начальные, промежуточные и конечные параметры дея­тельности организации; • перечень критериев для оценки исходных данных и дина­мика их изменения; • набор решений о корректировках в контрольной деятель­ности: сроки разработки и выполнения; • побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельно­сти организации; • набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений. Эта база данных позволит руководству организации расши­рить спектр типовых заданий, средств и методов их эффектив­ного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ. 2. Формирование статистики деятельности организации, по­зволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях. 3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные техно­логии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность. Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой — уголовно-процессуальный кодекс, постанов­ления вышестоящих органов управления, в том числе постанов­ления собрания акционеров организации. Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии РУР включают контроль, приоритет контроля над другими сред­ствами и методами РУР имеют «технология постоянных прове­рок и указаний» и «технология управления по результатам». Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и эконо­мичен. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям. Требования к эффективному контролю Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом потери контроля. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Менеджерам, которые столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно воспользоваться следующими приемами: • периодически проводить совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; • осуществлять визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; • назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; • требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; • осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля. Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основная причина слабой результативности зарубежного филиала — действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования. Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения. Учет особенностей поведения персонала: • установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или сознательно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Иногда для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке; • установление двустороннего общения — в случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно способствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы; • избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать; • установление жестких, но достижимых стандартов — при разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий; • вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то, что большую часть информации, на основании которой принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной организации возникает необходимость применения формальных методов получения и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы. Система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне нее. Общая цель информационно-управляющей системы — облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самая важная ее задача — выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Ответственность руководителя за принятие решений Руководитель может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ гражданин полностью oтвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением той части, которая устанавливается Гражданским процессуальным кодексом Компания как юридическое лицо также несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ей имуществом В гл. 22 ГК РФ устанавливаются способы обеспечения исполнения обязательств К ним относятся неустойки, залоги, удержания имущества должника, поручительство, банковская гарантия, задаток и др. Руководитель может нести ответственность за своих работников (ст. 402 ГК РФ) и за действия третьих лиц (ст. 403 ГК РФ). Полномочия и права, делегируемые руководителю юридическим лицом, формируют круг проблем, которые он должен выявлять, анализировать и разрешать. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. Обязанность — это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека — чувство ответственности (у некоторых людей имеется обостренное чувство ответственности). Именно такая черта характера заставляет человека выступать против нарушения прав человека, за экологическую безопасность среды обитания, за улучшение условий жизнеобеспечения заключенных в тюрьмах и др. Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные виды ответственности. К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным — социальная, партийная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: • уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); • времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы второй мировой войны; ответственность идеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности; • ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет). Характеристика технологических видов ответственности К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная ответственность. Суть профессиональной ответственности руководителей компании и ее подразделений отражается в типовых должностных инструкциях или уставе компании. Она возникает из-за нарушения технологии производственной деятельности. Обычно данная ответственность носит локальный (в рамках компании) характер. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Типовая должностная инструкция руководителя имеет четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность Профессиональная ответственность формулируется в первых трех разделах этой инструкции. В качестве примера рассмотрим ответственность главного инженера (техническогодиректора) компании в соответствии с Положением о технических службах компании. По разделу 1 «Общие положения» главный инженер отвечает за: • организацию технического развития компании; • совершенствование работы ее технических служб; • результаты производственной деятельности компании наряду с ее первым руководителем. По разделу 2 «Обязанности» главный инженер отвечает за: • эффективную деятельность технического совета компании и всех ее технических служб; • координацию деятельности отделов главного механика и главного энергетика; • производство конкурентной продукции; • соблюдение технологических условий производства продукции; • соблюдение режима экономии материальных ресурсов; • внедрение в производство передовых достижений науки и техники; • эффективное использование современных информационных технологий на базе персональных компьютеров; • информирование работников компании о научно-технических достижениях и передовом опыте; • развитие рационализации и изобретательства; • соблюдение правил по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии; • осуществление необходимых мероприятий по охране окружающей среды; • организацию повышения квалификации работников компании; • деятельность компании во время отсутствия первого руководителя, • представительскую деятельность вне компании. Уровень профессиональной ответственности может быть снижен за счет страхования экономических рисков и профессиональной ответственности, в том числе страхование профессиональной ответственности руководителя подразделения, нотариуса, аудитора. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должности, увольнение. Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Наиболее полно административная ответственность представлена в Кодексе законов о труде (КЗОТе). Взыскание налагается должностным лицом компании или iосударственного органа. Основными формами административной ответственности являются предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действии, заключения под стражу, ареста. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах: экономические санкции и возмещение убытков. Экономические санкции содержат принудительные меры ограничительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др. Возмещение убытков осуществляется в материальной или денежной форме. Так, согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника компании) за нанесение компании имущественного или денежного ущерба Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной (ограниченной рамками соглашения), она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда. Характеристика гуманитарных видов ответственности К гуманитарным видам ответственности относятся: социальная, экологическая, партийная, этическая и политическая. Социальная ответственность характеризует личность человека наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности заложена в природе человека. Она может быть развита за счет воспитания и учета моральных норм общества. Социальная и экологическая ответственность реализуются в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения общественного порицания, объявления о несоответствии должности но общечеловеческим или экологическим соображениям. Объектами социальной ответственности могут быть элементы технической, биологической и социальной системы, в том числе ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Объекты и характер социальной ответственности Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Она может проявляться после наступления ситуации, повлекшей необходимость в ответственности (по результатам), или до возможного появления такой ситуации (по упреждению) Религия является источником упреждающей социальной ответственности, так же как и «Клятва Гиппократа», которая является общепринятой нормой социальной ответственности врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Осознание необходимой сопричастности компании окружающей среде является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Она хорошо выражена известным лозунгом «Думай о себе и помни о России». По упреждению социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. По результатам эта ответственность реализуется в координации хода выполняемых решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. Помощь в прямом виде — в форме моральной поддержки, бесплатных обедов, продажи товаров по пониженным ценам, посредством производства экологически чистой продукции, установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д., в косвенном виде — это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив и др. На практике иногда социальная ответственность оказывается вторичной по отношению к благосостоянию компании. Ее девиз: «Сначала преуспеяние, а потом благотворительность». Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов — это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей — это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе. Взгляд на развитие мирового сообщества с учетом проблем экологии сформировался к 1900 г. Подписанием в Лондоне Конвенции об охране дикой природы Африки. Однако и сто лег спустя все еще недооценивается необходимость упреждающего подхода к экологической ответственности. Россия принимает участие в четырех глобальных соглашениях: • О международной торговле видами дикой фауны и флоры; • Об охране водно-болотных угодий; • Об охране Всемирного природного и культурного наследия, • О сохранении биологического разнообразия. Россия также имеет международные обязательства об охране дикой природы, в том числе белого медведя, китов, естественных природных условий Антарктики. В основу экологических инициатив положена «Стратегия устойчивого развития» (СУР). Она разработана ООН в 1992 г. и направлена на достижение гармонии между людьми и между Обществом и Природой Основное направление СУР — это достижение удовлетворения жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений. Россия поддерживает СУР. Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г. утверждена «Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию». Задачи реализации СУР заключаются в следующем: • обеспечивать стабилизацию экологической ситуации; • проводить экологизацию экономической деятельности; • распространять экологически ориентированные методы управления; • неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистем (по загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле); • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие технологии; • расширять экологически чистые территории. Международными экологическими организациями (в том числе Green peace) разработаны принципы для ПРУР в рамках СУР: • хозяйственная деятельность не можег быть оправдана, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба; • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов. Эффективность СУР оценивается показателями качества жизни, которые включают: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, вышестоящих руководителей, религиозных иерархов. Этические нормы включают количественные или качественные оценки. Они касаются смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов, в том числе: благородства, вежливости, выдержки, гуманизма, доверия, единства слова и дела, искренности, правдивости, принципиальности, самообладания, скромности. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую, относительно утвержденной государственной программы, деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Такие нарушения государственная власть квалифицирует как диссидентство (инакомыслие). Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в бывшем СССР. Формами реализации ответственности могут быть, отставка, импичмент, перевыборы, высылка из страны.