Понятие и этапы разработки концепции проекта

Лекция к теме 3. 3.1. Понятие и этапы разработки концепции проекта     Общественные потребности – главный источник потенциальной энергии экономики. Будучи только выявленный и правильно скоординированный, воплощается в мощность производственных фондов. Оценка масштабов позволяет определить емкость порожденного в ней нового рынка. Формирование замысла проекта. Концепция проекта. В большинстве случаев проекты начинаются с формирования инвестиционного замысла: его общее назначение; мощность; номенклатура продукции; место размещения; источники и условия финансирования разрабатываются заказчиком на договорной основе проектных лиц, имеющих право на соответствующий вид деятельности. Материалы инвестиционного замысла предназначены о целесообразности инвестиций в данный проект. Вся деятельность по инициации проекта состоит из процессов, которые характеризуют начальный этап разработки проекта. Нередко они осуществляются вне рамок проекта, а затем выбирается менеджер проекта, разрабатывается устав проекта. В российской практике данный документ чаще называется концепция проекта. Концепция – определение способности понимания, трактовки предмета является процессом основания точного зрения на предмет; руководящая идея. У каждого проекта должна быть концепция. Если проект небольшой, то для изложения концепции достаточно несколько абзацев. Функции концепции – подтверждение и согласование единого видения, цели, задач и результатов участниками проектов. Концепция содержит разделы: -        Название проекта  -        Цели проекта -        Результаты проекта  -        Допущения и ограничения  -        Ключевые участники и заинтересованные стороны -        Ресурсы проекта  -        Риски -        Критерии приемки (нормы, стандарты, ТЗ, заказы) -        Обоснования полезности проекта Цели, отвечающие на вопрос: «Зачем данный проект нужен?». Цели: изменения в компании, автоматизация ряда бизнес-процессов; реализация стратегического плана (завоевание рынка за счет вывода нового продукта); разрешение специфических проблем (доработка ПО).             Допущения и ограничения. Обязательная сертификация продукта. Цена - стоит брать или нет. Предварительная проработка целей и задач проекта. Цели и основные задачи проекта, декомпозирующиеся на подцели и более мелкие задачи, которые должны быть четко определены и сформулированы. Цели и задачи – основные характеристики проекта: -        Наличие альтернативных решений, спрос на продукцию, оценка уровня цен на продукцию  -        Сложность проекта -        Продолжение проекта  -        Инвестиционный климат в районе проекта -        Исходная разрешающая документация -        Соотношение затрат и результатов проекта Предварительный анализ осуществимости проекта. После осуществления целей и задач, проводится предварительный анализ осуществления проекта и для этого проводят экспертную оценку на основе присвоения фактора влияния соответствующих баллов, а затем через интегрирование баллов определяется степень осуществления. И если проект достоин осуществления, то определяется состав сведений для дальнейшей разработки: -        Инженерно-дилогического изыскания -        Оценка окружения среды и источников сырья  -        Социокультурная характеристика населения  -        Детальный маркетинг Декларация о намерениях – важный документ, которые представляется в органы власти в соответствии с которым, дается разрешение уже не только со стороны заказчика, но и органов власти для ведения работ на земельном участке. Почти одновременно с декларацией, дает задание на предпроектное обоснование инвестиций. Инициация проекта.             Начинается с появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии в этом проекте. Инициация – это старт проекта, происходит через стадии: 1.      Определяются проблемы, которые необходимо решить или определение возможностей реализации, которых даст компании преимущества на рынке. 2.      Обозначение измеримого и ожидаемого результат проекта. 3.      Анализ достижения цели проекта 4.      Принятие решения о старте (отмене проекта) 5.      Определение приоритетности проекта 6.      Назначение менеджера проекта 7.      Фиксация точки старта проекта Прединвестиционная фаза проекта. Эта фаза состоит из следующих конкретных действий: 1.      Прединвестиционные исследования. По данным инвестиционного банка затраты составляют: на формирование инвестиционного предложения, ходатайства о намерениях; на исследование инвестиционных возможностей. 2.      Проектный анализ. В МГУ читается специальный курс «Проектный анализ» – это особый вид анализа. По содержанию состоит из 7 видов анализа: -        Технический анализ, т.е. является ли проект технически обоснованным -        Коммерческий анализ (маркетинговый) -        Экологический анализ, т.е. какое влияние оказывает проект на окружающую среду -        Институт анализ, т.е. в какой степени различные институты, способствуют осуществлению проекта  -        Социальный анализ, т.е. в какой степени учитываются интересы разных социальных групп  -        Финансовый анализ, т.е. является ли проект финансово жизнеспособным и финансово реализуемым -        Экономический анализ, т.е. какова эффективность проекта для общества. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений. Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой. Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы: -   возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций -  способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация «без проекта». Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без строительства нового предприятия». Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа: 1)  из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный; 2)  для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта. Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы. Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»). Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной. Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое обоснование. Нередко ТЭО называется еще самим проектом. На основе ТЭО подготавливается тендерная документация, торги, заключаются контракты, финансирование, готовится рабочая документация. Разработка ТЭО ведется заказчиком после положительного решения местных органов власти по поводу ходатайства намерения и рассмотрения условий предоставления земельного участка. ТЭО состоит из следующих разделов: -        Пояснительная записка  -        Генеральный план и транспорт -        Технологические решения -        Управление производством, предприятием и организация условий охраны труда              -        Инженерное оборудование, сети, системы -        Организация строительства  -        Охрана окружающей среды  -        Мероприятия гражданской обороны -        Сметная документация -        Эффективность инвестиций В итоге определяется следующие основные показатели проекта: -        мощность (в физическом исчислении);  -        стоимость продукции; -        количество рабочих мест -        стоимость строительства и производственных фондов -        продолжительность строительства -        себестоимость по видам продукции -        прибыль -        чистая прибыль -        срок окупаемости -        NPV (Чистая приведённая стоимость) и IRR (внутренняя норма рентабельности). После утверждения ТЭО заказчиком и инвестором принимается инвестиционное решение, заказчик обращается в органы власти с ходатайством об изъятии предварительного решения о соглашения земельного участка под проект.   3.2. Планирование и управление реализацией  инновационного проекта   В системе управления проектом важное место занимает планирование - разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки. План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость. Необходимо отметить, что планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности, отражающих специфику работ данного этапа во взаимосвязи с последующими. Концепция проекта устанавливает не только сроки его реализации и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Планирование начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Причем каждая фаза жизненного цикла предусматривает определенный вид планирования работ с присущими ему методическими подходами, обеспечивающими достижения определенных результатов. Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом может появиться потребность в дополнительной информации об условиях, влияющих на ход работ. Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в процессе реализации целей и задач придерживаться определенного внутрифирменного стандарта. К основным процессам относят: • планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; • составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; • определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; • расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; • оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; • расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам; • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; • составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности; • создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. Наряду с основными процессами планирования в ряде случаев возникает потребность во вспомогательных процессах. К ним относят: • планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения; • организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности; • подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем; • планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; • идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта; • планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; • планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков. Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях, которые управляют проектом. Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления. В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов: • концептуальный; • стратегический; • текущий (детальный); • оперативный. В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом. Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами. Уровень стратегического плана, как правило, связан с двумя вопросами: • Что мы собираемся сделать? • Как мы это сделаем? Существует двенадцать стратегий для проектов: • ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений; • основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; • государственная; • проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями; • построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; • технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; • ориентированная на ввод в эксплуатацию; • обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; • ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; • ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; • ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; • пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо. Необходимо отметить, что стратегические планы имеют особое значение в начале проекта. Факторы их успеха связаны с: • конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации; • готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.; • наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта. Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы. Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей. Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта. Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей информацией: • объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта; • потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы; • сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом; • основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ. По содержательному признаку различаются ¾                планы мероприятий или работ (WBS) – увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий, тем НИР и ОКР, работ по их обеспечению для реализации целей проекта; ¾                календарные – определяют продолжительность и объемы работ, технологическую последовательность их выполнения, даты начала и окончания выполнения работ, заданий проекта, резервы времени и степени загрузки исполнителей; ¾                ресурсные планы – определяют состав и потребность в ресурсах, сроки поставок, потенциальных поставщиков и подрядчиков (проводятся торги, заключаются договора; ¾                бизнес-планы – сводный программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Бизнес-план Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Роль и значение бизнес-плана в контексте функционирования организации представлена на рисунке 3.1. Назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи: - изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта; - оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела; - обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации; - определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел. Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делают в месячной разбивке, для второго - поквартально, и лишь начиная с 3-го года, ограничиваются годовыми показателями.   Методика разработки бизнес-плана Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта. Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть. 1. Резюме Цель плана Потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы Краткое описание бизнеса и его целевого клиента Что делает бизнес фирмы непохожим на бизнес конкурентов Что именно должно вызывать доверие к фирме и ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.) Выдержки из основных финансовых предложений 2. Цели и задачи Анализ идеи Основные направления и цели деятельности Характеристика отрасли промышленности 3.Продукт (услуга) Описание продукции/ услуги и их применение Отличительные качества или уникальность Технология и квалификация, необходимые в этом бизнесе Лицензии/патентные права Будущий потенциал 4. Анализ рынка Покупатели Конкуренты (их сильные и слабые стороны) Сегменты рынка Размер рынка и его рост Оценочная доля на рынке Состав клиентуры фирмы Влияние конкуренции 5. План маркетинга Маркетинговая расстановка конкурентоспособности продукции/услуг) характеристики продукции/услуг в сравнении с конкурирующими Ценообразование Схема распространения товаров Методы стимулирования продаж 6. План производства Расположение помещений Оборудование Источники поставки основных материалов и оборудования Использование субподрядчиков 7. Управленческий персонал Основной руководящий состав Вознаграждение руководящего состава. Краткие выводы по планированию количества и состава персонала 8. Источники и объем требуемых средств объем требуемых средств откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам сроки возврата средств 9. Основные пункты финансового плана и оценка риска Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д. Риск, и каким образом его можно избежать 10. Детальный финансовый план (бюджет) прогноз объемов продаж оценки прибыли и убытков анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально) годовую балансовую ведомость   Управление реализацией  инновационного проекта Управление реализацией инновационных проектов может осуществляться с помощью различных организационных форм управления: линейно-программной, координационной, матричной, проектной. Суть линейно-программной формы управления реализацией проекта состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формирование на этой основе фактически новой организационной системы. Ее создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностями этой организационной формы являются ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это требует централизации основных функций управления проектом и не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления. Координационное управление реализацией проекта характеризуется тем, что высшие органы руководства проектом передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право принимать окончательные решения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов. Во многих случаях выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно (например, для руководства комплексно-связанными проектами). Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а, следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления. Координационная форма управления реализацией инновационного проекта превращается в матричную форму. Под проектным управлением реализацией инновационного проекта понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной форме управления в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. Одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходование ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта. - Время - проект должен быть выполнен в определенный период времени. - Стоимость - бюджет должен быть соблюден. - Качество - соответствие требуемым характеристикам. Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия. В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта. Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно, значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождение в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей. Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов. Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта. Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов: - сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов; - фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период; - прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период; - отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей; - причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций. Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней. Закрытие проекта – это процесс официального завершения всех операций проекта. Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику результат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта. Проверка результатов проекта может осуществляться на основе эксплуатационных испытаний. Цель проведения эксплуатационных испытаний – получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ но проекту. В ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии. Все проекты и в особенности те, которые закрываются досрочно вследствие заведомого не достижения поставленных целей, должны завершаться итоговым отчетом, который должен содержать следующую информацию: – описание достигнутых в результате реализации проекта результатов; – описание дополнительных (незапланированных) полезных результатов, если таковые были получены. Это особенно характерно для инновационных проектов, где получение таких результатов может стать толчком для развития нового направления исследований, открытия новых рынков; – результаты выполнения плановых целей по качеству проекта и его продукции; – определение и анализ факторов (событий), положительно повлиявших на ход выполнения проекта; – определение и анализ факторов, отрицательно повлиявших на проект; – уроки проекта – как можно было бы избежать негативных отклонений от целей, сроков, качества, бюджета проекта; – предложения по улучшению процесса управления проектом; – организационные и технологические инновации, реализованные в ходе проекта; – материалы, которые могут быть использованы при реализации других проектов. Окончательный вариант итогового отчета предоставляется участникам и стейкхолдерам проекта.   3.3. Оценка эффективности инновационного проекта   Эффективность — относительный показатель, определяющий финансовый результат деятельности (в экономике это чаще всего отношение прибыли к затратам). Эффект — финансовый результат проекта на определенном этапе реализации проекта. Виды эффектов: Технические прямые эффекты инноваций подразумевают непосредственные изменения/улучшения технико-эксплуатационных показателей продукта. Технические непрямые эффекты инноваций возникают в том случае, если с помощью инноваций не были достигнуты заданные значения параметров. Они означают, что необходимо изменить задачу проектирования, пойти другим путем в ее решении. Прямые экономические эффекты инноваций касаются непосредственно инновации (увеличение доли прибыли от продажи инновационного объекта; увеличение доли рынка, рост цены и т. д.). Непрямые экономические эффекты инноваций связаны с конкурентами и одновременно с нашей инновацией. Подразумевают  изменение экономических показателей у конкурентов в связи с появлением на рынке разработанной нами инновации (снижение доли рынка конкурирующих компаний). Управленческие эффекты инноваций могут иметь и экономическую, и техническую характеристику (новый вид организации закупок ведет к появлению новых поставщиков (экономический эффект) и к изменению сроков (технический эффект). Экологические эффекты инноваций чаще всего имеют экономическую характеристику (рост штрафов за нарушение экологии). Социальные эффекты инноваций часто связаны с возможностью улучшить условия труда и имеют экономическую характеристику. Все эффекты взаимосвязаны; для их оценки необходимо применять как количественные, так и качественные методы. Для эффективности оценки мы должны в начале каждой фазы инновационного процесса планировать экономический эффект, а в конце каждой фазы оценивать фактический экономический эффект, сравнивать его с плановым, выясняя, есть ли отклонения и отчего они произошли. Важно, чтобы эффекты оценивались специалистами в конкретной области. Эффекты должны подлежать системной оценке. Базами сравнения и оценки могут являться: ¾    себестоимость продукта (внутренняя информация); ¾    цена/цена конкурента (внешняя информация). Если внедряется управленческая инновация, то базой сравнения может стать состояние предприятия до внедрения инновации и после. Принципы измерения оценки эффектов: -  эффект инновации измеряется и оценивается на уровне отдельного предприятия; -  измерению подлежат не только экономические, но и технические и прочие эффекты; -  поскольку предприятие рассчитывает на возврат инвестиций в инновационную деятельность в кратчайшие сроки, финансовый результат является важнейшим и окончательным измерителем - успешности инноваций; -  эффект измеряется и оценивается по всем фазам инновационного процесса; -  измерение и оценка эффектов осуществляются пофазно со стороны всех участников инновационного процесса;  - в качестве базы сравнения применяются различные аналогии на этапе разработки, а также фактические значения экономических характеристик на этапе выведения на рынок. Методы измерения эффективности инноваций. На различных фазах и этапах реализации инновационного проекта применяются различные методы оценки эффективности. Методы различаются технологией расчета и используемой информацией. На этапе разработки информацию об объекте проектирования составляют только прогнозные данные, и эффективность оценивается по аналогам. На этапе выведения на рынок при оценке эффективности проекта применяются данные для расчета на основе фактической информации о себестоимости опытного образца, о реализации опытной партии новых изделий и пр. В табл. 3.1 приведены примеры методов оценки эффективности при реализации инновационных проектов на примере технического изделия. Данные таблицы позволяют выбрать наиболее рациональные методы оценки эффективности в зависимости от особенностей проекта.   Таблица 3.1 Методы оценки эффективности инноваций   Фазы инновационного процесса Методы оценки эффективности 1. Генерирование и оценка   Метод оценки реализуемости идеи; рейтинг идеи 2. Разработка НИОКР   Коэффициент конкурентоспособности          kтехн. уровня k с = -------------------     kтехн. уровня = Σ mq              kоэп   где q = pан / pнов или pнов / pан  - относительный показатель качества; m — весомость показателя kоэп = Sнов / Sан  или Цнов / Цан используется отношение себестоимостей, если производим аналог на собственном предприятии 3. Создание опытного образца Используется величина себестоимости опытного образца, рассчитанная по статьям калькуляции. Расчет прибыли, рентабельности, NPV 4. Выведение на рынок Расчет прибыли, рентабельности, NPV, IRR, срока окупаемости