Выбери формат для чтения
Загружаем конспект в формате pdf
Это займет всего пару минут! А пока ты можешь прочитать работу в формате Word 👇
Лекция 7.
Понятие бизнес-процесса, процессный подход.
Вначале рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов.
Для этой цели используем простейшую классификацию:
1. По отношению к клиентам процессов:
1.1. Внешние;
1.2. Внутренние.
2. По отношению к получению добавленной ценности:
2.1. Основные (добавляющие ценность);
2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).
3. По уровню подробности рассмотрения:
3.1. Верхнего уровня;
3.2. Детальные;
3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального
описания).
Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может
быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это
понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать
четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы
сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения
«процесс».
Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно
классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как
не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком
много времени и не принесла практически важных результатов. Для
прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы
классификатора.
На рис. 1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам
(потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса
называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное
подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы)
процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления
результата (выхода процесса).
1
Рис. 1. Классификация процессов по отношению к клиентам
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в
целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на
рис. 1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее
продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые
органы, т.е. все те организации, которые используют результаты
деятельности организации (информация, финансовые и материальные
ресурсы, люди).
Внутренними клиентами процессов являются функциональные
подразделения (далее по тексту — подразделения) — исполнители и
процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса.
Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее
практически важным.
Классификация процессов на основные и вспомогательные
представлена на рис. 2.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы
производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам
следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких
процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения,
поставки и сервисного обслуживания продукции.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но
увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам
относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое
обслуживание оборудования, бюджетное управление, административнохозяйственная деятельность и т. д.
2
Рис. 2. Основные и вспомогательные процессы
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия
выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных
бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные
и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс
доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может
рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента
процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения
вспомогательного процесса может являться использование результатов этого
процесса многими функциональными подразделениями и процессами.
Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются
квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям
каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются
различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является
почти неизменным.
На рис. 3 представлена декомпозиция одной из функций процесса
верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать
деятельность организации в целом, то для ее описания используется
представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего
уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства,
который включает такие работы, как планирование закупок, заключение
договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные
ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней
декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть
слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении
бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать
описание процессов с верхнего уровня.
3
Рис. 3. Процессы верхнего уровня.
Декомпозиция одной из функций на детальный процесс
Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании
бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания.
При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме
растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно
изначально определить практическую целесообразную степень детальности
описания, как показано на рис. 4.
Рис. 4. Степень детальности описания процесса
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам,
управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень
процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных
подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов
(функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции
4
(операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить
внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать
очень большим.
Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 5.
Рис. 5. Пример описания потока документов в рамках процесса
Здесь приведена схема прохождения потока документов между
операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании
и автоматизации системы документооборота организации. В зависимости от
задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть
отражены:
• управление бизнес-процессом;
• потоки работ;
• потоки информации (документов);
• потоки материальных ресурсов.
Следует отметить, что указанная схема не может называться
процессом, а только способом отображения некоторых потоков
(информации, ресурсов) в рамках процесса.
Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис.
6.
5
Рис. 6. Классификация процессов по составу работ
При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о
структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов
должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнеспроцесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны
быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление
деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ,
принятие решений.
Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование
деятельности (например, планирование производства готовой продукции).
Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так
и показатели эффективности процесса.
Второй элемент — собственно выполнение работы (например,
изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность,
должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные
данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.
Третий элемент — группа функций по регистрации фактической
информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это
функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п.
Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу
исполнения плановых показателей.
Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в
рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых
сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы
оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по
отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии
развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в
планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения
документации (положений, регламентов, должностных и рабочих
инструкций, технологической документации и т.д.), решения о покупке или
продаже оборудования, или даже целых направлений в бизнесе. Группа
функций управления сложно формализуется в виде моделей вследствие
трудностей формализации деятельности руководителей по принятию
решений.
Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в
бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо
управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в
рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не
работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений.
В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета,
процесс в целом будет неэффективен.
6