Понятие бизнес-планирования. Цели и задачи бизнес-планирования

1. Понятие бизнес-планирования. Цели и задачи бизнес-планирования. Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка и в России необходимость в бизнес-планах стала очевидной, так московское правительство, например, опубликовало распоряжение, в котором рекомендовало использовать бизнес-план «в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций в проектирование и строительство объектов». Бизнес-планирование – это процесс разработки и осуществления системы ме­роприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного про­екта; развитию предприятия (организации) на определенный период вре­мени. Инструментом бизнес-планирования является бизнес-план. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого проекта, анализирует все проблемы, с которыми он может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность. Каждая фирма на любом этапе развития должна четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а также уметь рассчитывать эффективность использования этих средств. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие задачи: ◦ определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; ◦ сформулировать долговременные и кратковременные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; ◦ выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; ◦ выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; ◦ определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; ◦ оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; ◦ предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана. Перечисленные признаки позволяют рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение возможно максимальной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции. Никто не заставляет предпринимателя составлять, согласовывать или утверждать план сделки или план действия фирмы. Другое дело, что при наличии бизнес-плана он скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сделке, получить кредит, завоюет определенную репутацию на рынке. 2. Источники бизнес-идей. Как показывает история и опыт, отправная точка в бизнесе – это идея нового продукта или услуги, которые это предприятие будет производить. Откуда же взять такую идею, которая играет столь большую роль в судьбе бизнеса? Идеи возникают в резуль­тате изучения потребностей. К бизнес-идее можно прийти само­стоятельно, перерабатывая информацию из разных источников или в ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заим­ствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в том, и в другом случае конкретные пути могут быть самыми разными. Независимо от того, каким образом идея получена, важно очень тщательно ее взвесить и оценить с тем, чтобы убедиться, что она действительно может быть положена в основу успешного пред­приятия. Источники бизнес-идей: • отзывы потребителей; • продукция, выпускаемая конкурентами; • мнения работников от­дела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной торговли; • публи­кации федерального правительства; • проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; Потребители. В поиске новых идей в рыночной экономике внимание уделяют мнению потребителей, поскольку конечная цель производства всякого нового товара или услуги – это имен­но удовлетворение запросов потребителей. При этом предприни­матели стараются отслеживать все интересные мысли, высказы­ваемые друзьями, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, и организуют специальные каналы обратной связи с потребителями. Продукция конкурентов. Основывая или развивая бизнес, следует внимательно относиться к товарам и услугам, предлага­емым другими фирмами. В результате подобного анализа неред­ко выясняется, что тот или иной товар или услугу можно улуч­шить, и эта идея ложится в основу нового бизнеса. Мнения работников отделов сбыта и торговых представи­телей – это также ценный источник новых идей. Благодаря сво­ему знанию потребностей рынка торговые работники нередко могут подсказать что-то принципиально новое. Они также мо­гут оказать содействие в маркетинге новой идеи или продук­ции. Публикации федерального правительства и новые законы. Федеральное правительство также может оказать помощь в по­иске идей и их развитии. Во-первых, существуют архивы Патент­ного бюро, в которых регистрируются все изобретения и идеи принципиально новых продуктов. Хотя сами по себе запатенто­ванные идеи защищены законом, их изучение нередко может натолкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существу­ет целый ряд периодических изданий, в которых публикуется информация по последним патентам. Научные исследования и опытно-конструкторские разработ­ки. Плодотворнейшим источником новых идей является собствен­ная научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятель­ность предприятия. Лаборатории НИОКР, как правило, хорошо оснащены и потому предоставляют большие возможности для поиска новой продукции на основе изучения спроса клиентов (потребителей). 3. Система и разновидности планов организации. Результатом процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы. 1 Стратегический план, иначе называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). 2 Общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы. 3 Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразде­лений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные плана текущей деятельности. 4 Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выб­ранные стратегии действий. Составной частью этого плана явля­ется политика организации. В него входят глобальные програм­мы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия ре­шений на более низких уровнях. Общие цели организации, опре­деленные в этом плане, конкретизируются в цели текущей дея­тельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, по­скольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактери­зовать как наступательные или оборонительные. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают об­ладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительны­ми планами, нацеленными на удержание своих позиций на рын­ке и предупреждение банкротства их. План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необ­ходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые ниши и уметь давать ответы на следующие основные вопросы: • Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации? • Каков должен быть характер внутренних элементов органи­зации, необходимый для ее развития? • Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия, или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами? • Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции? • Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, не­обходимый для производства новых товаров и услуг? • Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, про­изводящими нужные продукты, или создание производств соб­ственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов? Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, ко­торые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы. Характерной для экономической организации является разра­ботка программ и биснес-проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по со­вершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др. Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ори­ентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации. В них реализуется совокупность идей и за­мыслов предпринимательского характера. Они имеют установлен­ную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем кон­кретной проработки. До последнего времени они преимущественно были связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. 4. Особенности бизнес-планирования в РФ и за рубежом. Российская специфика. Многие руководители, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов, и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не известными на Западе трудностями. В отличие от западных стран бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литера­тура, в которой рассматриваются различные методические воп­росы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов, бизнес-спра­вок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопро­сы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные пред­приятия имеют пока небольшой опыт бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работа­ют российские предприятия, часто не позволяет им непос­редственно использовать зарубежные методические разработ­ки при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны. B настоящее время российское законодательство не закрепля­ет обязательность разработки бизнес-плана. Для большинства российских предприятий он является новым документом. Сегод­ня широко распространена позиция, отрицающая целесообраз­ность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обосно­вание. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием «глубин» отечествен­ного бизнеса и интуицией. В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения инвестиций под конкретные проек­ты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость ис­пользования общепринятой в других странах практики продви­жения предпринимательских проектов для инвестирования. К со­жалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К ним можно отнести уров­ни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, се­бестоимость продукции, заработную плату, основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рубле­вых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных). Зарубежный опыт и пока еще недостаточ­ный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воз­действиям. Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обя­зывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное число указов и других законодательных актов, ко­торые формируют деловую среду предпринимательства. Функ­ционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состо­яния или финансового оздоровления. Американская специфика. При переносе зарубежных реко­мендаций на российскую почву следует помнить, что необходи­мы коррекция и замена отдельных американских реалий на рос­сийские. Наиболее существенными представляются следующие моменты. Во-первых, для американца предпринимательская деятель­ность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независи­мость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке пред­принимательство является, прежде всего, образом жизни, а не только способом зарабатывать деньги. Американский руководитель подвержен столь сильному дав­лению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факто­ров на его предприятие, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий. В США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. В России учет – это, прежде всего средство, удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания всего бизнеса и поиска путей увеличения ею доходности. При этом основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется соотношением между стоимостью активов и суммар­ными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса как соотношения между расходами и доходами. Во-вторых, для американца предпринимательство является гарантией того, что в кассе всегда будут наличные средства. При этом имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а разница между тем, что вам заплатили, и тем, что еще только должны заплатить. В-третьих, если деньги вложены в свое дело, то американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности, что они приносят больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо дру­гим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчи­тывается возврат капиталовложений, причем вернувшиеся сред­ства немедленно реинвестируются в дело. Кроме того, многие предприниматели интересуются своей долей рынка, которая имеет большее отношение к живучести бизнеса, чем к доходам. Соот­ветственно расставляются приоритеты и в бизнес-плане. Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что ему оказывается всемер­ная поддержка со стороны государства. В первую очередь это информационное обслуживание и консультации. В России необхо­димо компенсировать отсутствие государственных услуг собствен­ной активностью. Нужно помнить, что иностранные организа­ции, готовые давать консультации и даже оказывать матери­альную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию. При разработке бизнес-плана используются методики, выбор которых для инициаторов проектов сейчас достаточно широк. Основные из них приведены в списке литературы. Имеются раз­личные типовые иностранные методики. Среди них наибольшую известность получило Руководство по оценке эффективности инвестиций, подготовленное ЮНИДО, и его компьютерный ва­риант КОМФАР. Однако при большом разнообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-про­екта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга. 5. Причины ограниченного применения бизнес-планирования. Наиболее важные причины ограниченного применения бизнес-планирования: 1 Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требовани­ям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне поняты или изучены (особенно руководство коллективом, учет внешних воздействий). 2 Непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение тре­бует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования. Усилия, требуемые для реорганизации предприятия, недооце­ниваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. Требуются допол­нительные усилия и расходы, которые разработчиками проекта часто недооцениваются. Возникновение этого факта может при­вести к разочарованию и остановке работ по разработке и реали­зации проекта. 3 Значение системного, комплексного планирования не осоз­нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планиро­вания должен стать одной из важных задач. 4 Роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта не привлекательна для многих менеджеров, которые имеют необхо­димую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что ка­рьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий на­ходится на конкретном месте служебной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функциональной сферы даже в организациях, в которых широко используются рассматриваемые методы планирования. Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивалось в последнее время. 6. Процесс бизнес-планирования. Основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутри­фирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-планиро­вания - это оценка инициаторами проекта: • возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг); • потенциальных потребителей; • конкурентоспособности продукта на внутреннем и внеш­нем рынках; • своего сегмента рынка; • показателей различных видов эффективности (коммерчес­кой, региональной, бюджетной); • достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и воз­можных источников финансирования. Итак, бизнес-план это: • изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта; • определение степени жизнеспособности и будущей устой­чивости предприятия; • предвидение рисков предпринимательской деятельности; • конкретизация перспективы бизнеса в виде системы коли­чественных и качественных показателей развития; • развитие перспективного (стратегического) взгляда на ком­панию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта пла­нирования. Процесс бизнес-планирования от возникновения экономичес­кого замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рис. 6.1. Наиболее распространенными областями бизнес-планиро­вания в современной экономической ситуации в России явля­ются: 1 Создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвестицион­ных проектов) как совокупности прав, долгосроч­ных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по возможному применению) и универсального имущества, техно­логий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имуще­ства, найму работников и сбыту продукта), которые обеспечива­ют возможность получения определенных доходов (поток дохо­дов или серию денежных потоков - cash-steam или stream of cash­flows); 2 Разработка бизнес-планов специального назначения финан­сово-экономического характера: • эмиссия новых акций открытыми акционерными общест­вами; • подготовка к продаже приватизируемых предприятий; • подготовка к продаже обанкротившихся предприятий, выс­тавляемых на конкурс; • выкуп акций (паев) в закрытых компаниях типа ООО и закрытых АО или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров (учредителей, пайщиков); • обоснование вариантов санации предприятий-банкротов. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-пла­на и задачи основных участников приведены на рис. 6.2. 7. Последовательность разработки бизнес-плана. Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в перспек­тивности бизнес-идеи. Непосредственно начать разработку бизнес-плана необходи­мо с описания продукции (услуги), уделяя особое внимание кон­курентоспособности и патентно-лицензионным вопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми - без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разде­лов не имеет смысла. Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализ ин­формации, так как вероятнее всего вам придется составить не­сколько вариантов бизнес-плана для различных целей. И, ко­нечно, особое внимание необходимо уделить эффективности ре­ализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата инвестиций. 8. Анализ внутренней и внешней среды компании. Когда определены наиболее значимые факторы среды бизне­са, необходимо получить о них всю возможную информацию. Техника формирования базы данных. Информацию о кри­тических точках среды можно получить следующими способами: • сканированием среды (поиском сформированной информа­ции, той, которая существует в ретроспективе); • мониторингом среды (отслеживанием текущей и вновь по­являющейся информации). Отслеживание информации осуществляется в рамках трех глинных типов систем получения информации. 1 Иррегулярные системы распространены в исследованиях особых ситуаций. Хорошо действуют в условиях продолжаю­щегося кризиса (например, нехватка энергии или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Они фокуси­руются и прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис и в организации. Мало используются для определения возмож­ным будущих событий. 2 Регулярные (периодические) системы, для которых характе­рен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Резуль­таты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспек­тивный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему. 3 Системы непрерывного обзора информации постоянно ис­следуют значимые элементы среды организации. Являются ус­тойчивым компонентом процесса планирования и в большей сте­пени ориентированы на будущее. Используют методы прогнози­рования. Их применение ограничено нехваткой средств у орга­низации, а также случаями, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды. Характер информации о деловой среде, необходимой для разработки стратегии. Прежде чем приступить к поиску инфор­мации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. Примерный перечень признаков для характеристики внутрен­ней среды: Производство • Размеры и мощности • Тип и возраст оборудования • Источники поставок Тенденции производительности • Инновационные возможности • Нормирование работ • Уровень брака Маркетинг • Номенклатуры продукции • Качество продуктов • Размеры и доля рынка • Качество маркетинговых исследований • Эффективность применения рекламы • Организация продаж и сервиса Финансы • Активы • Валовые накопления • Доходность • Источники денежных поступлений • Показатели баланса Управление персоналом • Программы обучения • Процедуры привлечения и отбора кадров • Анализ трудовых операций • Содержательность работы • Система вознаграждений Организацион­ная структура • Власть и ли­дерство • Характер делегирования полномочий • Тип организационной структуры • Отношения между менеджерами и рабочими • Характер власти • Эффективность менеджмента Аналогично можно составить перечень вопросов для обзора внешней среды. Источники информации о деловой среде компании могут иметь разнообразный характер. Многие компании для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие осо­бенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) ин­формации можно извлечь из легальных источников (рис. 2.1). Сбором нужной информации обычно занимается служба пла­нирования. В то же время этот процесс координируется и конт­ролируется высшим менеджментом, который также занимается сбором информации, так как имеет доступ к различным инфор­мационным каналам. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определе­ния возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность компании. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может, значит для организации. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5x5», используемый для определения наибо­лее значимых элементов внешней среды. Он предложен в 1984 г. М.Х. Месконом и включает пять вопросов о пяти факторах внеш­ней среды. 1 Если вы обладаете информацией о факторах внешней сре­ды, назовите хотя бы пять из них. 2 Какие пять факторов внешней среды представляют для вас большую опасность? 3 Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4 Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения наших целей? 5 Назовите пять внешних пространств, включающих воз­можность изменений, которые могли бы стать благоприятны­ми для вас. Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти Вопросов, необходимо собрать уже существующую информа­ции» о среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Оценка может завершаться ответами на перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния значимого фактора среды на будущее компании. 1 Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять ни положение компании? 2 Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли его проследить? 3 Насколько велико будет воздействие фактора на компанию? 4 Когда воздействие этого фактора на компанию можно ос­лабить? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время? Одним из наиболее распространенных и признанных мето­дов оценки среды является метод СВОТ (SWOT- по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). В то же время он имеет более широкое применение, так как используется в стратегическом анализе и при определе­нии конкретных перспектив компании. В рамках метода СВОТ компания, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а с другой - определяет возможно­сти и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Простым примером применения метода СВОТ для оценки среды может послужить таблица 1, составленная для гипотетичес­кой фирмы. Таблица 1. Пример применения метода СВОТ Факторы среды Сила Слабо­сти Воз­мож­ности Угрозы I. Внутренняя среда Фирма имеет более грамотных программистов. В фирме высокая текучесть кад­ров. X X II. Внешняя среда Правительство вводит более вы- X сокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров. В обществе возрастает применение компьютеров. X Примечание: оценка Х события в рамках метода СВОТ. 9. Определение видения и миссии организации. Всю совокуп­ность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа: • Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достиг­нуть в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; • Цели - наиболее общие ориентиры деятельности организации в плановом периоде, достижение которых предполагает в полном объеме или в большей своей части; • Задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций, определяющих форму и время вы­полнения задания. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования организация намечает конкретные задачи для каждого участника работы. К идеалам развития организации можно отнести видение. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснова­ние существования организации, не сама цель, а скорее чувство ос­новной цели. Другими словами, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе страте­гического планирования. Приведем несколько примеров. Видение фирмы «Эпл», производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллекту­альных средств, совершенствующих человечество». Очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми». Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами. 1 Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить при­быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации. 2 Видение создает чувство перспективы в деятельности орга­низации, обеспечивает преемственность следующих друг за дру­гом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса. Миссия компании является гораздо более конкретным ори­ентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулиро­вана так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности. Срок выполне­ния миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия дает общее направление деятельности компании. Миссия - это комплексная цель, для достижения которой компания суще­ствует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение произ­водительности труда) ориентиры деятельности компании, выра­жая таким образом суть того успеха, которого она должна до­биться, так и внешние факторы. И чем состоит особое значение миссии для деятельности компании? Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшею определения целей и задач. Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания пре­следует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели. В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия. В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т д.), тех, кто заинтересован в ее успехе. Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты: • философию: здесь должны быть выражены базовые взгля­ды и ценности компании, служащие основой для создания сис­темы мотивации; • внутреннюю концепцию, в рамках которой компания описывает собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания; • описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых компанией; • характеристику рынка - компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей; • цели компании, выраженные в терминах выживания, роста, доходности; • технологию, т.е. характеристики оборудования, технологи­ческих процессов, инноваций в области технологии; • внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий эко­номическую и социальную ответственность ее перед партнера­ми, потребителями и обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое компания хочет произ­нести на внешний мир. Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различ­ными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии включается в состав бизнес-плана. 10. Цели развития организации. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они: являются фундаментом для процесса корпоративного ме­неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, ко­ординации и контроля; • определяют способы повышения эффективности бизнеса; • лежат в основе принятия любого делового решения; • служат руководством для формирования конкретных плано­вых показателей. По периодам достижения целей их можно разделить на: крат­косрочные, среднесрочные и долгосрочные. Последние, как правило, не облада­ют четко выраженными количественными характеристиками и в большей степени связаны с миссией организации. Краткосроч­ные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы: • Что должно быть достигнуто (в том числе в количествен­ном выражении)? • Когда цель должна быть достигнута? • Кто конкретно (какое подразделение организации) выпол­няет задачу по достижению цели? Пространство определения целей. Деятельность любой ком­пании объективно очень разнообразна, поэтому, по словам извес­тного специалиста по менеджменту П.Ф. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна опре­делять несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. 1 Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2 Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: • производство новых товаров; • внедрение на новые рынки; • применение новых технологий; • использование новых методов организации производства и т. п. 3 Производительность. Компания определяет цели на уров­не взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих ресурсов. Более продуктивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. 4 Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, обору­дования и наличности. Сравнивается наличный уровень ресур­сов с необходимым уровнем ресурсов и определяется будущая потребность в них. 5 Доходность (прибыльность). Формируется способность компании зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для ге­нерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. 6 Управленческие аспекты выражены в качестве менеджмен­та, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмента, мно­гим российским фирмам не представляются важными, по­скольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это нередко результат везения предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в дол­госрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха компании. 7 Персонал, выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в компании. Многие част­ные фирмы в России хорошо принимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработ­ную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде. 8 Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктив­ная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не толь­ко в узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для материального роста, но и в широком, соответствуя обще­принятым ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприят­ную экологическую среду, принимая участие в решении ост­рых социальных проблем и т. д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведен­ные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты. Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирую­щее положение в иерархии целей экономической организации. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 2). Таблица 2. Оценка значимости целей развития компаниями США Количество компаний, Вид целей ставящих эти цели, % от общего числа Прибыльность (рентабельность, доходность) 89 Рост 82 Доля рынка 66 Социальная ответственность 65 Благосостояние наемных работников 62 Качество продуктов и услуг 60 Научные исследования и разработки 54 Диверсификация 31 Производительность 50 Финансовая стабильность 49 Ресурсная стабильность 39 Развитие системы менеджмента 35 Превращение в международную компанию 29 Консолидация 17 Другие цели 18 11. Выбор стратегических ориентиров. Идея стратегической ориентации как необходимое требова­ние эффективного бизнес-планирования в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология она относитель­но нова и становится все более привлекательным и полезным ин­струментом современного менеджмента. Такие инструменты ме­неджера остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса для того, чтобы справиться с рисками, связанными с управлен­ческими решениями. Стратегическая ориентация бизнес-планирования характери­зуется нижеприведенными подходами: • Решающая деловая инициатива - правильное инвестицион­ное решение. Во время драматических и возрастающих экономи­ческих, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире зависят более чем когда-либо от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив, с которой пред­стоит выступить предпринимателям и менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно дол­гий период. Но как может быть определено правильное инвести­рование? С точки зрения дела, всякое инвестирование, которое в состоянии экономически достигнуть его основных целей, может считаться правильным. Важно понимать, что основными целями деловых проектов являются не максимизация объемов выпуска или минимизация выходных затрат, не техническая эффективность проекта или максимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих технических и экономических аспектов, что и должно быть целью долгосрочного бизнес-планирования. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цель, состоящая в минимизировании риска, должна, в основном, определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окру­жении. Как же могут менеджеры или инвесторы определять наи­лучшие направления действий? Концепция стратегической ори­ентации требует от плановиков и принимающих решения лиц понимания того, что находится за процессам перемен, выявле­ния и развития тех навыков, которые существенны для выжи­вания в конкурентном окружении (Рис. 5.5.). В рамках общего корпоративного инвестиционного окруже­ния фирма или данный бизнес-проект могут рассматриваться как экономическое и социальное образование, поставленное в ка­честве посредника между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения фирма действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей. Взаимозависимость между предприятием и окру­жением имеют два последствия. Во-первых, предприятие долж­но приспосабливаться к изменениям окружения там и тогда, когда необходимо. Во-вторых, предприятие должно пытаться влиять или управлять подобными изменениями. Поэтому инвестиционные проекты должны разрабатываться с учетом необходимости умения справляться с будущими изменениями окружающей сре­ды. Следовательно, для исследования осуществимости недоста­точно оценивать текущее состояние окружающей среды, необхо­димо также анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционные решения, следует определить и про­контролировать потенциально важные или определяющие факто­ры окружающей среды. • Развитие навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимо некоторое ядро навыков, выде­ляющее его среди конкурентов, так как подобные навыки позво­лят предприятию получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Фирмам следует разрабатывать и поддерживать это ядро навыков, включающее проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т. д. Бизнес-план должен определить те центральные навыки, которые трудно будет воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный деловой успех. • Важность и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что, он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предпри­ятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть опреде­лены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и опреде­ляет соответствующие функциональные стратегии в маркетин­ге, исследованиях, разработках и т. д. Для достижения наилучших результатов необходима центральная координационная дея­тельность руководителей фирмы. Поэтому для инвесторов и про­водников проекта важно, прежде всего, сформулировать его об­щие цели и затем определить ближайшие цели для того, чтобы иметь возможность выбрать правильную генеральную стратегию. 12. Основные стратегические принципы. Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описанных ниже, причем эти прин­ципы справедливы вне зависимости от отрасли, типа или разме­ра делового проекта. • Концентрация усилий является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвести­ционном планировании это означает, что инвестиционные проек­ты планируются с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на облас­тях возможного успеха. Силы могут концентрироваться на от­дельных комбинациях «продукт - рынок» и на разработке суще­ственных навыков, а также на обеспечении необходимых финан­совых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлени­ем целей и средств. При установлении завышенных цепей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достиг­нуты. Однако если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения. • Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который дол­жен быть указан в предварительном ТЭО проекта. Идентифика­ция рисков позволяет определять, как управлять ими и миними­зировать их. Если это неосуществимо, то решение инвестировать принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью концентрируются на отдельной стратегии и что раз­работка проекта требует разумного баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, тех­нологии и вопросам политики. Когда предстоит основать новое предприятие, основная цель про­екта идентична цели компании. То же касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зави­сят от выяснения целей и стратегий компании. • Сотрудничество. Часто формирование всех средств и на­выков, необходимых для достижения целей проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коали­ционной стратегии. Существуют различные формы сотрудниче­ства, начиная с соглашений о партнерстве, создания совместных венчурных предприятий, холдингов и кончая приобретением или слиянием предприятий. Предварительное ТЭО должно проана­лизировать вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества. 13. Разработка стратегии бизнес-проекта проекта. Разработка стратегии бизнес-проекта проекта так же, как и функциональной стратегии, является основной задачей управля­ющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако стратегию следует систематически разраба­тывать в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В прединвестиционных ис­следованиях разработку всякой стратегии следует организо­вать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования. Формирование общих целей делового проекта. • Что является ведущей идеей (видением проекта)? • Каковы взгляды и предпочтения в отношении к основным стратегическим принципам? Определение ближайших целей проекта. • Какие продукты и услуги будут предложены? • На каких рынках? • Какого положения на рынке, и каких показателей роста предстоит достигнуть? • Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделы маркетинга, производственный, обеспечения, финансо­вый, управления персоналом и организационный)? • Какой политики в отношении к доходу и риску следует придерживаться? • Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий? Выбор стратегии проекта. • Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т. д.)? • Каков масштаб проекта? • Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства? • Каково место расположения предприятия? Определение функциональных целей и стратегий. • Рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая кон­цепция). • Цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок. • Производственные цели и стратегии. • Технологические цели и стратегии (исследования и разра­ботки). • Финансовые цели и стратегии. • Трудовые ресурсы, общественные связи. Разработка сочетания функциональных целей и стратегий показана в таблице 1 и на рис. 5.6. Таблица 1. Контрольная форма функциональных целей и стратегий. Стратегии Стратегические цели Подстратегии Маркетинг Рынки. Продукты. Действия на рынке. Цена. Маркетинг и про- Работа с рынком. Сбыт изводительность Производство и Производство. Методы организации про- поставки Производитель- изводства. Методы распо- ность и поставки ложения. Инвестирование. Поставки, ресурсы, запасы, инвентарь Исследования и Исследования и Внутреннее и внешнее раз- разработки разработки витие. Патенты и лицензи- (НИОКР) (НИОКР) рование Финансирование Доходы. Диквид- Финансирование. Доходы ность Эффективность. Ликвид- ность. Риск и безопасность Персонал Ориентированные Прием на работу и набор. на персонал и ра- Оклады и заработная пла- бочих та. Социальная сфера. Вне- шние социальные стратегии Менеджмент и Организация ме- Системы, средства и методы организация неджмента менеджмента Кооперация. Кооперация Информация. нппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппппуУчУча- Поглощение. Уча- Поглощение.Участие. Сотруд- Участие, поглощение стие. Сотрудничество ничество. Объединение и сотрудничество Планирование реализации стратегии (планирование и опти­мальное комбинирование необходимых ресурсов). Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса. Какое бы новое предприятие ни планировалось, или какое бы большое и значительное ни предполагалось инвестирование в действующей фирме, в каждом случае оптимальное долгосроч­ное положение бизнес-проекта должно быть проанализировано и определена возможность его осуществления. Важно отметить, что стратегия проекта определяет объем производства, необходи­мые ресурсы, технологию и место расположения предприятия. 14. Понятие бизнес-проекта. В связи с ростом потенциальных отечественных и зарубеж­ных инвесторов в сфере производства и услуг возникает потреб­ность в разработке и использовании методов делового планиро­вания и инвестиционного анализа, отвечающих современным тре­бованиям и важнейшим тенденциям международного бизнеса. В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования приводятся такие определения инвестиционного проекта, как «дело», «деятельность», «мероприятие, предполагающее осу­ществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных ре­зультатов)». Ближе к этому понятию - термины «хозяйственное мероприятие», «работа (или комплекс работ)», «проект как сис­тема организационно-правовых и расчетно-финансовых докумен­тов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия». На основе анализа приведенных определений и признаков бизнес-проекта можно сформулировать более общее определение понятия инвестиционного бизнес-проекта, которое удовлетворя­ет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Инвестиционный бизнес-про­ект - это ограниченное по времени, целенаправленное измене­ние системы с установленными требованиями к качеству резуль­татов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специ­фической организацией по его разработке и реализации. Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость и при­знаки новизны. 15. Классификация бизнес-проектов. Многообразие бизнес-проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жиз­ни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, вли­янием результатов и т. д. Множество разнообразных бизнес-проектов может быть клас­сифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приве­денная ниже система классификации не единственная и не пре­тендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказыва­ется полезной. Выделены следующие основания классификации бизнес-про­ектов: • Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект; • Класс проекта – по составу и структуре проекта и его пред­метной области; • Масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир; • Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта; • Сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности; • Вид проекта – по характеру предметной области проекта. Рассмотрим основные разновидности проектов по предложен­ным основаниям: Тип проекта – технический, организационный, экономичес­кий, социальный, смешанный; Класс проекта – моно-, мульти - мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов: • Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба; • Мультипроект – это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управ­ления; • Мегапроект – целевые программы развития регионов, отрас­лей и других образований, включающие в свой состав ряд моно - и мультипроектов. Масштабы проекта – мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты. Это деление проектов очень условное. Мас­штабы проектов можно рассматривать в более конкретной фор­ме – межгосударственные, международные, национальные, меж­региональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия. Длительность проекта – краткосрочные (до трех лет), сред­несрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет). Сложность проекта – простые, сложные и очень сложные. Виды бизнес-проектов – инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др. Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвес­тиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необхо­димых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех пере­численных оснований их классификации и, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта. К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибыли. В этой группе биз­нес-проектов выделяют инновационные проекты, к которым от­носят систему различных нововведений, обеспечивающих непре­рывное развитие компании. Схема предлагаемой классификации проектов приведена на рис. 5.1. В качестве оснований классификации приняты четыре признака: класс, тип, вид и длительность проекта. Особенности различных типов и видов бизнес-проектов. В соответствии с классификацией бизнес-проектов на виды мож­но выделить некоторые особенности и типичные условия, позво­ляющие отличать виды проектов друг от друга. Инновационные проекты исследования и развития связаны с созданием нового продукта или услуги, способами их производ­ства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или со­здающее условия для такой экономии. В составе инновационных бизнес-проектов можно выделить: • организационные проекты – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание но­вой организации или проведение международного форума; • экономические проекты – приватизация предприятий, со­здание аудиторской системы, введение новой системы налогов; • социальные проекты – реформирование системы социаль­ного обеспечения, здравоохранения, социальная защита необес­печенных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти проекты обладают наибольшей неопределенностью. Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию: требования к бизнес-проекту, заказ на бизнес-проект, цели пред­приятия, для которого осуществляется проект, и окружение пред­приятия. Определение указателей можно рассматривать как предвари­тельное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование. Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, для него не существует строго рег­ламентированных подходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы. В индивидуальной работе используются, в основном, логи­ческие методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмот­рения направления поиска целей проекта. В групповой работе больше используются интуитивные ме­тоды, которые ведут к получению широкого спектра целей про­екта, в том числе: мозговой штурм, запись идей, творческая кон­фронтация, специфическое структурирование и др. Описание целей проекта. Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описа­ние этих целей по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. В описании цели проекта должны найти отражение в четко и однозначно интер­претируемой форме: результат проекта, срок окончания, расхо­ды, порядок изменения цели и иерархия зависимых целей. Результат описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами. Сроки задаются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявле­ние о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим. Расходы в первом описании могут представлять бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердую верхнюю границу. Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен поря­док таких изменений. Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения показано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута. Описание целей проекта включает: • результаты проекта - описание предмета бизнес-проекта и экономических эффектов от реализации; • протекание бизнес-проекта - сроки осуществления и исполь­зуемые средства и расходы. Описание целей проекта определяет сущность проекта, в котором учитываются и рисковые соображения. Поэтому в опи­сание бизнес-проекта также входит: • соглашение о результате бизнес-проекта; • определение или заявление о намерениях по сроку осуще­ствления бизнес-проекта и его бюджету; • соглашение о порядке разрешения возможного конфликта между результатом, сроками и расходами. Готовое описание целей проекта является основой для даль­нейшей работы над проектом. 16. Бизнес-план - основная составляющая делового проекта. На данном этапе прединвестиционной фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выпол­нен большой объем работ, связанных с разработкой концеп­ции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный ана­лиз. Теперь возникает необходимость в итоговом, максималь­но компактном документе, который позволит менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относитель­но эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляет­ся бизнес-план, являющийся главным документом для креди­торов и основным инструментом для исполнителей. От пра­вильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Составление биз­нес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: «Так ли уж хороша идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?» Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-пла­нирования. Главным содержанием этой фазы является разработ­ка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к ре­ализации. Это содержание сводится к следующему: • развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы - ограничения - результат); • установление деловых контактов и углубление изучения целей участников; • структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы); • организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями; • получение одобрения на продолжение работ. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локаль­ных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план - это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе планирования. Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя­щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе­мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов. Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышен­ном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т. п. 17. Внутренние и внешние функции бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев российские компании вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы привлечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными. В консалтинговой фирме «Диалог Америка - Россия» (ДАР) говорят, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план». И это правда, об отношении отечественного предпринимателя к бизнес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной стороны, задорного отрицания старого, директивного планирования, а с другой - прочной убеж­денности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор. Понятно, что инвестор думает как раз наоборот: во-первых: он никому ничего не должен, а, во-вторых: он отчетливо понима­ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным - ведь до сих пор большин­ство проектов в России ставились без всякого плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетельствуют в ДАРе, в результате составления бизнес-плана проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Например, внутренняя норма рента­бельности в 200%, обещанная идеей проекта, в результате мар­кетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20%. Итак, цель бизнес-плана - убедительно показать, каким обра­зом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще боль­шие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит день­ги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это по­нятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел «глухонемого» российского коллеги. Возникает вопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что бизнес-планы составляются, а инвестиции не идут. Достаточ­но взглянуть на незавидные доходы тех консалтинговых фирм, ко­торые в виде платы за услуги берут процент с профинансированно­го бизнес-плана. Конечно, предлагаются различные решения. Так, по мнению некоторых специалистов, для успеха проекта недоста­точно одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна - западная, которой доверяет инвестор, а другая - российская, ко­торая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с запад­ными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей к ключевым вопросам управле­ния проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия. Возможности консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руково­дителей, квалифицированно управлять реализацией проекта. Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А что потом с этим партнером будет, никого не интересует. То есть отсутствует понимание того, что прибыль - это не разница между доходом и расходом, а при­ращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия. Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-пла­ном. Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса - занятие бесперспективное не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни­будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента - во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связан­ные со счетом денег: учет, управление финансами, планирова­ние. И безуспешность попыток российских руководителей при­менить двойной стандарт в отношении бизнес-плана - яркое тому подтверждение. Поставленный устойчивый бизнес (после реализации биз­нес-плана) должен выйти на новый качественный уровень Бизнес-план - это продукт внутренней управленческой дея­тельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры. Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель может потратить их на уплату задол­женности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана или биз­нес-план в системе управления компанией. В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10-15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа кор­поративного планирования. Перестановка акцентов была зако­номерным следствием развития дивизиональных организацион­ных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фак­тически основным инструментом управления, потому что ког­да выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инве­стора - материнской компании или центрального руководства холдинга. Приведем другой пример, все чаще встречающийся на прак­тике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет на нее бюджет. Компа­ния должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего про­водит экспертизу. Соответственно, с определенной периодично­стью можно принимать решение: надо ли этот венчур закрыть, либо нужно продлить сроки его вставания на ноги, либо решать кадровый вопрос. Менеджмент - это второй (после финансов) по степени важ­ности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирова­ния ответственности, позволяющий руководству компании бо­лее точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании. Вышесказанное означает, что бизнес-план в системе управле­ния компанией значительно связан с дивизиональными структу­рами. Бизнес-план как способ познания делового окружения. Приведем основные разновидности бизнес-планов. • Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек­та - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование страте­гии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов. • Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестицион­ного проекта - основа для переговоров с потенциальными инве­стором и партнером для выяснения степени их заинтересованно­сти или возможной вовлеченности в проект. • Бизнес-план компании - изложение перспектив развития ком­пании на предстоящий плановый период перед Советом директо­ров или собранием акционеров с указанием основных бюджет­ных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объ­емов инвестиций или других ресурсов. • Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо­вой ответственности) - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) дея­тельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или ве­личины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли. • Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерчес­кой основе заемных средств от организации-кредитора. • Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го­сударственного бюджета или благотворительных фондов на ре­шение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект. • Бизнес-план развития региона (страны) - обоснование пер­спектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюд­жетными полномочиями. Самое сложное в бизнес-планировании - это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план. 18. Общая структура бизнес-плана. 1 .Титульный лист 2 .Задание на выполнение бизнес-плана 3 .Содержание бизнес-плана 4 .Резюме 5 .История развития организации 6 .План маркетинга 6.1.Анализ положения дел в отрасли 6.2.Анализ конкуренции 6.3.Анализ рынка сбыта 7.Производственный план 7.1.Техника и технология 7.2.Кадры 7.3.Издержки производства 7.4.Прогноз объема производства и реализации продукции 8.Организационный план 8.1.Организационно-правовая форма 8.2.Организационная структура управления 9.Оценка риска проекта 10.Финансовый план 10.1.Расчет себестоимости единицы продукции 10.2.Счет прибылей и убытков 10.3.Баланс доходов и расходов 10.4.Расчет коэффициентов оценки финансовой деятельности предприятия. 10.5.расчёт эффективности бизнес-проекта 10.6.Прогнозный баланс движения денежных средств 11.План исследований и разработок 12.Список использованных источников 13.Приложения. 19. Содержание титульного листа и резюме бизнес-плана. Содержание титульного листа бизнес-плана: • Наименование проекта; • Наименование предприятия; • Организационно-правовая форма; • Уставный капитал; • Доля государства в уставном капитале; • Адрес; • Телефон; • Факс; • Руководитель проекта; • Месторасположение производства, в которое вкалываются средства; • Лицо для контактов по проекту (телефон, факс); • Главный бухгалтер (телефон, факс); • Директор по производству (телефон, факс);    • Куратор в банке (телефон, факс); • Город; • Дата составления; Резюме бизнес-плана: Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы. Структура резюме должна состоять из трех частей: • введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта; • основное содержание, сжатое описание всех ключевых эле­ментов бизнес-плана и его основных частей: род деятельно­сти, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финан­сирования и т. д.; • заключение, суммирует факторы будущего успеха организации. Для составления резюме чрезвычайно важно правильное пред­ставление о его резюме. Резюме должно быть кратким, лучше, если резюме поместится на одной странице. Резюме – это ключевая часть документа, "продающая" его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привле­кать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельно­сти и запросов потенциальных инвесторов. 20. Значение характеристики отрасли и история развития организации в бизнес-плане. Описание отрасли (подотрасли). Следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли, в которой в которой вы собираетесь оперировать. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко опишите емкость рынка сбыта, тенденции его роста и своих основных конкурентов. Дайте оценку вероятности появления новых потреблений вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т.е. любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на ваш бизнес. Создаваемая фирма. Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как «концепция бизнеса». Под концепцией понимается общее представление о намеченном бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель. Начиная свое предприятия (бизнес), например, производитель пляжных солнечных тентов определял концепцию своего бизнеса следующим образом: «стать лидером в поставке высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе», т.е. в концепции предусматриваются возможность расширения номенклатуры выпускаемых изделий («товаров для отдыха на открытом воздухе»), постановка цели («стать лидером») и определенные ограничения («поставлять высококачественный продукт»). В данном разделе бизнес-плана следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса: какие продукты или услуги ваша фирма будет предлагать; кто будет ее основным потребителем. Стратегия выхода на рынок, роста производства и объемов продаж. Выделите ключевые факторы успеха в вашем плане маркетинга (например, новый для рынка продукт, преимущество во времени выхода на рынок и т.п.). Расскажите о вашем подходе к ценам, способам продажи и рекламе продукта. Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намериваетесь расти и каких размеров, ваш бизнес достигнет в течении ближайших пяти лет; указать планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг; подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ. Правильно составить данный раздел вам помогут ответы на следующие вопросы: 1 Каковы предшествующая сфера и направление деятельности компании? 2 какова связь между продуктом (услугой)- объектом бизнес-плана и предшествующей деятельностью компании? 3 Каковы тенденции в выбранной вами области бизнеса? 4 Что обнадеживает хорошую перспективу выбранной вами области предпринимательства? 5 Видите ли вы возможность выхода вашего бизнеса на внешний рынок? 6 Существует ли упорядоченная статистическая информация в вашей области деятельности? 7 Какие другие источники информации могут быть полезны? 8 почему вы рассчитываете, Что выбранная форма бизнеса будет успешной? 9 Какова специфика вашей формы бизнеса и за счет чего вы собираетесь победить в конкуренции? 10 Почему вы отдаете предпочтение данной форме бизнеса перед другими? 11 Почему малые формы бизнеса могут быть успешными в данной области? 12 Какова в вашем представлении тенденция продаж в данной области? 13 Каков ваш деловой опыт поможет вам в экспансии на рынке? История развития организации Данный раздел составляется в том случае, если организация уже существует, и прошла определённый путь развития. Раздел должен рассказать о том: • когда и кем основана организация; • основные этапы её развития; • какие товары (услуги) были предоставлены для рынка; • какова роль высшего руководства в раз­витии бизнеса; • как распределены основные роли в фирме; • каковы основные технико-экономические показатели. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сдела­но в количественных показателях. 21. Содержание и значение плана маркетинга в бизнес-плане. Содержание плана маркетинга в бизнес-плане. 1 Подтверждение отсутствия зарубежных аналогов продукции по проектам категории "А", мирового уровня продукции и спроса на нее на внешнем рынке по проектам категории "Б", замещения импорта при более низком уровне цен на продукцию по проектам категории "В", спроса на внутреннем рынке на продукцию по проектам категории "Г". Патентная ситуация. Защита товара в стране лицензиата на внутреннем и экспортном рынках. Возможность для конкурентов производить соответствующую продукцию без нарушения патентных прав претендента. Конечные потребители. Является ли организация монополистом в выпуске данной продукции. Характер спроса (равномерный или сезонный). Характеристики конкурентов. Особенности сегмента рынка, на которые ориентируется проект, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Какие свойства продукции или дополнительные услуги делают проект предпочтительным по отношению к конкурентам. 2 Организация сбыта. Дать описание системы сбыта с указанием фирм, привлекаемых к реализации продукта. 3 Обоснование объема инвестиций, связанных с реализацией продукции (Приложение 2). Торгово-сбытовые издержки (Приложение 6). 4 Каких возможных действий конкурентов следует опасаться, и каковы основные элементы стратегии противодействия. 5 Обоснование цены на продукцию (Приложение 4). 6 Оптовая цена товара определяется исходя из сложившейся конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, а также уровня рентабельности, достаточного для поддержания стабильного финансового состояния и платежеспособности организации. 7 Расходы и доходы в случае проведения послепродажного обслуживания. 8 Программа по организации рекламы. Примерный объем затрат. 9 Программа реализации продукции (Приложение 4). Выручка от продажи в целом и по отдельным товарам рассчитывается в соответствии с данными об объеме производства по кварталам и годам, уровне и сроках освоения проектной мощности, а также о ценах. Договоры или протоколы о намерениях реализации товара по предлагаемым ценам. Анализ положения дел в отрасли. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рын­ка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувст­вителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие от­раслевые факторы. Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Ес­ли она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в физиче­ских единицах. Анализируя положения дел в отрасли необходимо учитывать факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса (таблица 1). Таблица 1. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса Привлекательность рынка Стратегическое положение Характеристика рынка (отрасли) Размер рынка (количество продаж, вы­раженное в данных единицах и в нату­ральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характе­ристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уров­ню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок Ваша доля рынка (в эквива­лентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверси-фикации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей Факторы конкуренции Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли Ваша приспособленность к конку­ренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслу­живания рынков, производитель­ной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны но­вой технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами Финансово-экономические факторы Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производствен­ных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощ­ностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платеже­способности Социально-психологические факторы Социальная среда Юридические ограничения Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика Анализ конкуренции. Конкурентный анализ включает два основных этапа: 1 Определение главных конкурентных сил в отрасли; 2 Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. После выбора конкурентной стратегии необходимо ответить на следующие вопросы: • Как лучше реализовать ее? • Нужна ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т.п.)? • Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии? • Нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет о уже действующем предприятии)? Если традиционный ры­нок дополняется новым, то на каком из них нужно сфоку­сироваться? • Возможно ли, повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы (это также вопрос для уже работающего предприятия)? Анализ конкуренции рекомендуется проводить по следующей схеме: Доля рынка и уровень прибыли определяются тем, насколько эффективно организация противодействует следующим конкурентным силам: • проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; • угрозе со стороны товаров-заменителей; • организациям-конкурентам, уже закрепившемся на отраслевом рынке; • воздействию продавцов (поставщиков); • воздействию покупателей (клиентов). Анализ рынка сбыта. Исследование рынка сбыта очень важно для определения конкурентоспособности вашего товара (продукта или услуги), который вы намерены производить. Объясните и докажите, почему потребители должны переключиться в своих предпочтениях на вас. Например, из-за меньшей цены? Каковы в настоящее время спрос и предложение на товар, который Вы будете производить? Какую долю рынка Вы предполагаете занять и за счёт чего? Что, из того чего нет у конкурентов, предлагаете вы? Каковы ваши планы по привлечению широкого круга покупателей? Помните, что "держать все яйца в одной корзине" является довольно рискованным делом. Таблица 2 Предполагаемые объемы сбыта, шт. № Наименование товара Месяцы ИТОГО 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Приведите в систему Вашу маркетинговую тактику на начальный период. Таблица 3 Программа на 1 год Цель Задача Методы Контрольные показатели 22. Содержание и значение производственного (торгового) плана в бизнес-плане. Содержание производственного плана в бизнес-плане: 1 Программа производства и реализации продукции (Приложение 4). Принятая технология производства. 2 Требования к организации производства. 3 Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка). Лизинг оборудования. 4 Поставщики сырья и материалов (название, условия поставок) и ориентировочные цены. 5 Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами. 6 Численность работающих и затраты на оплату труда (Приложение 5). 7 Стоимость производственных основных фондов (Приложение 7). 8 Форма амортизации (простая, ускоренная). Норма амортизационных отчислений. Основание для применения нормы ускоренной амортизации (Приложение 7). 9 Годовые затраты на выпуск продукции. Переменные и постоянные затраты. Себестоимость единицы продукции (Приложение 6). 10 Стоимость строительства, структура капитальных вложений, предусмотренная в проектно-сметной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты (Приложение 1). Общая стоимость инвестиционного проекта (Приложение 2). 11 Обеспечение экологической и технической безопасности. Необходимые ресурсы. Основная ошибка начинающих предпринимателей состоит в том, что основными затратами при создании нового бизнеса они считают затраты на приобретение оборудования и расходных материалов. На это действительно часто необходимы большие финансовые ресурсы, но зачастую все мелкие траты значительно перевешивают затраты на приобретение оборудования. Создавая собственное дело, помните, что деньги придется вкладывать не только в производство продукции, но и в ее реализацию. Иначе создав хорошую продукцию или действительно нужную услугу, Вы будете пассивно ждать, когда же клиенты сами пойдут к Вам (объявления в средствах массовой информации нельзя считать активным поиском клиентов). Для начала разбейте все предстоящие затраты на две части: единовременные (разовые) и текущие. Единовременные: Расходы, которые Вам придется понести в подготовительный период, до начала реализации товара (услуги), к ним можно отнести: Организационные: • расходы на подготовку учредительных документов; • расходы по регистрации; • оплату Разрешений пожарной инспекции, санэпидстанции, торгового отдела городской администрации; • расходы на регистрацию кассового аппарата; • внесения 50% уставного капитала (на банковский счет); Производственные: • оплата коммунальных услуг, услуг ГТС; • приобретение кассового аппарата; • приобретение канцелярской (офисной) мебели, оргтехники, сейфа, канцтоваров и т.д.; • расходы на аренду или приобретение помещения в начальный период; • расходы, связанные с ремонтом помещения (если таковой необходим); • расходы, связанные с покупкой, транспортировкой и монтажом производственного (торгового) оборудования и приспособлений; Таблица 1 Поставщики оборудования Вид оборудования Марка Кол-во шт. Изготовитель (Поставщик) Условия поставки Стоимость с ТЗР тыс. руб. Оборудование №1 Оборудование №2 • погрузочно-разгрузочные расходы; • оплата гарантийного обслуживания; • установка и обслуживание охранно-пожарной сигнализации; • оплата транспортных расходов в подготовительный период; • для торговой организации - расходы по приобретению первой партии товара (для этого рассчитать: размер партии, среднюю скорость реализации, процент рентабельности, объем закупаемой партии товара при нулевой рентабельности, срок поставки (время согласования размеров партии, стоимости, условий оплаты, условий доставки, срока доставки, срока прохождения платежа)), дату следующего приобретения товара и т.д.; • для производственной фирмы - приобретение материалов для производственной деятельности + складской запас на непредвиденный случай (срок в днях на подтверждение срыва поставки + количество дней для согласования поставки от другого поставщика + время прохождения платежных документов + время оформления документов, погрузка, отправка + время в пути + разгрузочные работы, доставка на склад и умножить на дневной расход материалов); • расходы на рекламу; • непредвиденные. Трудовые: • оплату консультаций юриста, бухгалтера и т.д.; • командировочные расходы; • оплату труда персонала в начальный период (в начальный период работники получают фиксированную заработную плату); Ежемесячные (текущие) расходы: • стоимость материалов, затраченных на производство Вашего товара или закупленного товара с транспортно-заготовительными расходами (оплата транспорта, погрузочно-разгрузочных работ, охрана, страхование груза); • торговые издержки; • реклама; • фонд заработной платы; • канцелярские расходы (бумага, почтовые конверты, ручки, карандаши, картриджи для копировальной техники и др.); • арендная плата; • коммунальные услуги, телефон, уборка помещений (приспособления, моющие средства) - в том случае, если оплата коммунальных услуг не входит в арендную плату; • расходы по страхованию Вашего бизнеса; • транспортные расходы; • амортизация основных фондов; • расходы по ремонту оборудования; • прочие расходы. Прогноз объема производства и реализации продукции Таблица 2 Прогноз объема производства и реализации продукции Годы Квартал месяц Объём пр-ва в натуральных единицах Цена за единицу продукции тыс. руб. Выручка тыс. руб. 1 январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 2 1-й квартал 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал 3 2005 год 23. Сущность организационного плана. Содержание организационного плана в бизнес-плане: 1 Сведения о претенденте. Статус, уставный капитал, состав организации, финансовое положение. Расчеты коэффициентов оценки структуры баланса претендента: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и их отношения к величине заемных средств в составе средств финансирования проекта, восстановления (утраты) платежеспособности в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994г. № 498 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий" (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, №5, ст. 490). Методика расчета коэффициентов изложена в приложении № 1 к указанному постановлению Правительства Российской Федерации и Методических положениях по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденных Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 12 августа 1994 г. № 31-р. 2 Форма собственности претендента. По товариществам указываются условия создания и партнерства; по акционерным обществам - состав основных акционеров и принадлежащие им доли. 3 По открытым акционерным обществам указывается объем выпущенных акций и объем их эмиссии. 4 Члены совета директоров, краткие биографические справки. 5 Обладатель права подписи финансовых документов. 6 Распределение обязанностей между членами руководящего состава. 7 Поддержка проекта местной администрацией. Для начинающих предпринимателей наиболее предпочтительны две организационно-правовые формы: предприниматель без образования юридического лица или общество с ограниченной ответственностью. Каждая из этих форм имеет свои плюсы и минусы. В том случае, если Вы планируете быть единственным хозяином Вашего бизнеса, то разумнее регистрироваться как предпринимателю без образования юридического лица, а в дальнейшем никогда не поздно открыть общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью создается в том случае, когда планируется несколько партнеров и необходимо юридически закрепить их взаимоотношения. В данном разделе необходимо отразить: • организационно-правовую форму бизнеса; • полную численность персонала (в том числе работающих по временному контракту (договору)); • месторасположение фирмы (предпринимателя). Календарный план (пример) Наименование этапа Длитель­ность Сумма 1 год руб. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Подготовка и регистрация учредительных документов 20 дн. (с 29 дн. по 49 день от начала проекта) 6000 Создание бизнес-плана 50 дн. 12000 и т.д. Изготовление пробной партии изделий 11 дн. Окончательная отладка технологического процесса 23 дн. Производство изделий ∞ дн. и т.д. ИТОГО: Σ= Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Окончательная отладка технологического процесса 23 дн. Производство изделий ∞ дн. и т.д. ИТОГО: Σ= Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ 24. Оценка риска проекта и его страхование. Значение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта: подготовитель­ной, строительства и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. По характеру воздействия риски делятся на: - простые - составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой. Простые риски определяются полным перечнем не пересекаю­щихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим первой задачей является составление исчерпывающего перечня рисков. Второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска по всей их совокупности. Третьей задачей является оценка вероятностей наступления события, относящихся к каждому простому риску. Четвертая задача подсчет риска по каждой группе простых рисков. Ниже приведенные таблицы содержат примерные перечни простых рисков по стадиям. Таблица 1 Подготовительная стадия Вид риска Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Удалённость от транспортных узлов Дополнительные затраты на создание подъездных путей Удалённость от инженерных сооружений Дополнительные, капитальные вложения на подводку электроэнергии, тепла, воды Отношение местных властей Возможность введения ими дополнительных ограничений, усложняющих реализацию проекта Доступность подрядчиков на месте Опасность завышения стоимости работ из-за монопольного положения подрядчика Наличие альтернативных источников сырья Опасность завышения цен при монопольном положении поставщика Таблица 2. Строительная стадия Простые риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Платёжеспособность заказчика Увеличение объёма заёмных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции Увеличение объёма заёмных средств Недостатки проектно-изыскательских работ Рост стоимости строительства, затяжка с вводом мощностей Несвоевременная поставка комплектующих Увеличение сроков строительства, выплата штрафов подрядчику Недобросовестность подрядчика Увеличение сроков строительства Таблица 3. Стадия функционирования: финансово-экономические риски Простые риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Появление альтернативного продукта Снижение спроса Снижение цен конкурентами Снижение цен Увеличение производства у конкурентов Падение продаж или снижение цен Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Платёжеспособность потребителей Падение продаж Рост цен на сырьё, материалы и перевозки Снижение прибыли из-за роста цен Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив Снижение прибыли из-за роста цен Таблица 4. Стадия функционирования: социальные риски Простые риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Трудности с набором квалифицированной рабочей силы Увеличение затрат на комплектование Угроза забастовки Штрафы за нарушение договоров Отношение местных властей Дополнительные затраты на выполнение их требований Недостаточный уровень зарплаты Текучесть кадров, снижение производительности Квалификация кадров Снижение ритмичности, рост брака, увеличение аварий Социальная инфраструктура Рост непроизводственных затрат Таблица 5. Стадия функционирования: технические риски Простые риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Изношенность оборудования Увеличение проектов и затрат на ремонт Нестабильность качества сырья Уменьшение объёмов производства и материалов из-за переналадки оборудования, снижение качества продукта Новизна технологий Увеличение затрат на освоение, снижение объёмов производства Недостаточная надёжность Увеличение аварийности технологий Отсутствие резерва мощности Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях Таблица 6. Стадия функционирования: экологические риски Простые риски Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль Вероятность залповых выбросов Увеличение непредвиденных затрат Выбросы в атмосферу Затраты на очистное оборудование Близость населённого пункта Увеличение затрат на очистные сооружения и экологическую экспертизу проекта Вредность производства Рост эксплуатационных затрат Складирование отходов Удорожание себестоимости Оценка риска проводится по 100 бальной системе тремя независимыми экспертами (0 - Риск несущественен; 25 - скорее всего не реализуется; 50 - о наступлении события ничего сказать нельзя; 75 - вероятней всего появиться; 100 - риск наверняка реализуется). По степени значимости все риски делятся на две группы: приоритетные и неприоритетные. Определяется число рисков по группам: М1 = x, М2 = у. Затем определяются веса групп с наименьшим приоритетом по формуле: , где f – соотношение весов первого и последнего приоритета, k – номер приоритета , При этом Wк = W2 Затем определяется вес первой группы по формуле: после определяются веса простых рисков в данной приоритетной группе по формуле: Используя вероятностные оценки рисков, полученные экспер­тами, можно определить балльные оценки наступления рисков по формуле: , где R – бальная оценка по всем рискам. По результатам выявляется риски, которые представляют наибольшую опасность и предлагаются меры по их предотвращению. 25. Содержание и значение финансового плана в бизнес-плане. Содержание финансового плана в бизнес-плане: 1 Объем финансирования проекта по источникам должен представляться по форме Приложения 3. Согласие коммерческих банков или других заимодателей, включая иностранных, на предоставление средств должно быть документально подтверждено соответствующими руководителями с обязательным указанием условий предоставления кредитов: наличие государственной гарантии, процентная ставка, сроки предоставления и погашения кредита, дополнительные требования. Ходатайство о предоставлении средств федерального бюджета на возвратной и платной основе должно быть подкреплено сведениями об отсутствии других источников финансирования проекта и обязательством целевого использования испрашиваемых государственных средств. В случае стремления претендента получить государственную гарантию при потери вложенного капитала в разделе необходимо охарактеризовать риски и обосновать значение гарантии. 2 Финансовые результаты реализации (план по прибыли) инвестиционного проекта показывают распределение выручки, полученной от продажи продукции, и объем чистой прибыли по кварталам и годам (Приложение 8). 3 Исходными данными определения эффективности инвестиционного проекта служат данные плана денежных поступлений и выплат (Приложение 9). На первые два года реализации проекта показатели определяются с разбивкой по кварталам. Необходимым условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока для каждого интервала времени. 4 Эффективность инвестиционных проектов оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности и бюджетного эффекта. 5 Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта по данному бизнес-плану до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение. Срок окупаемости рассчитывается по данным Приложения 9. Объем инвестиционных затрат на реализацию проекта принимается по данным Приложения 2. При определении эффективности проекта показатели чистой прибыли и амортизационных отчислений относятся только к реализации инвестиционного проекта и не должны отражать результаты текущей хозяйственной деятельности существующей организации. 6 Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия. Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции. Данные о постоянных и переменных расходах принимаются согласно таблице 6. 7 Бюджетный эффект инвестиционного проекта определяется как сальдо поступлений и выплат федерального бюджета в связи с реализацией данного проекта (Приложение 10). В расчетах проводится дисконтирование объемов поступлений и выплат по годам реализации проекта. Чистый дисконтированный доход государства как эффект от реализации проекта (ЧДД) определяется суммой погодовых сальдо поступлений и выплат в бюджет, приведенных к ценам первого года: , где Т - суммарная продолжительность жизненного цикла проекта, включая строительство объекта и эксплуатацию основного технологического оборудования; Pt- ежегодная разность выплат и поступлений в бюджет (таблица 10, пункт3); t - годы реализации проекта (t = 1, 2, 3 ...); d - коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования (di) без учета риска проекта определяется как отношение ставки рефинансирования (г), установленной Центральным банком Российской Федерации, и объявленного Правительством Российской Федерации на текущий год темпа инфляции (i): 8 Поправка на риск проекта определяется по данным следующей таблицы: Величина риска Пример цели проекта Р, процент Низкий вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники 3-5 Средний увеличение объема продаж существующей продукции 8-10 Высокий производство и продвижение на рынок нового продукта 13-15 Очень высокий вложения в исследования и инновации 18-20 Коэффициент дисконтирования, учитывающий риски при реализации проектов, определяется по формуле: , где - поправка на риск. Расчет себестоимости единицы продукции: Таблица 1. Расчет себестоимости единицы продукции № Статьи затрат Сумма (тыс. руб.) Обоснование 1 Сырье и основные материалы 2 Комплектующие и полуфабрикаты 3 Топливо и энергия на технические нужды по факту 4 Зарплата производственных рабочих 5 Отчисления на социальные нужды 39% от п.4 6 Амортизация или аренда оборудования Получ. затраты 7 Цеховые расходы 8 Общезаводские расходы 9 Потери брака 10 Прочие производственные расходы 11 Непроизводственные расходы Итого косвенных расходов 12 Плановая себестоимость сумма пп 1-11 13 Отчисления во внебюджетные фонды 3.4% от общ. стоим. работ 14 Полная себестоимость п.12+п.13 ОСР = Спл + Прибыль + Налог(20% от Спл) Материальные затраты = п.1 + п.2 + п.3 Себестоимость переработки = п.12 - п.1 - п.2 Счет прибылей и убытков по продукту: Таблица 2. Счет прибылей и убытков № Показатели Прибыль тыс. руб. Убыток тыс. руб. 1 Выручка 2 Балансовая прибыль в том числе: 2.1 • прибыль от реализации 2.2 • прибыль от продажи имущества 2.3 • прибыль от реализации товаров народного потребления 2.4 • прибыль от внереализационных операций 3 Чистая прибыль 4 Налогооблагаемая прибыль 5 Себестоимость готовой продукции в том числе: 5.1 • себестоимость переработки 5.2 • материальные затраты 6 Выплаты дивидендов 7 Налог на прибыль 8 Расчеты с бюджетом (пенсионные отчисления, внебюджетные фонды) Баланс доходов и расходов по чистой прибыли: Таблица 3. Баланс доходов и расходов по чистой прибыли за месяц № Показатели Доход тыс. руб. Расход тыс. руб. 1 Чистая прибыль 2 Санкции и штрафы 3 Отчисления в резерв 4 Отчисления в фонд развития производства 5 Отчисления в фонд социального развития 6 Отчисления в долевой фонд 7 Нераспределенная прибыль Расчет коэффициентов оценки финансовой деятельности предприятия: Таблица 4. Расчет коэффициентов оценки финансовой деятельности предприятия Рентабельность производимого изделия Рентабельность продукции Рентабельность продаж Расчет эффективности бизнес-проекта: Таблица 5. Потоки наличных средств № п/п Наименование показателя Значение показателя по годам, руб. Первоначальное состояние 2002 2003 2004 2005 1 Операционная деятельность (2)-(3)-(4)-(5)-(6) 2 Продажи и другие поступления 3 Материалы и комплектующие 4 Прочие прямые издержки 5 Общие издержки и налоги 6 Проценты по кредитам 7 Инвестиционная деятельность (8)-(9) 8 Поступления от продажи активов 9 Затраты на приобретение активов 10 Финансовая деятельность (11)+(12)+(13)- -(14)-(15) 11 Собственный (акционерный) капитал 12 Краткосрочные кредиты 13 Долгосрочные кредиты 14 Погашение задолженностей по кредитам 15 Выплаты дивидендов 16 Излишек средств (1)+(2)+(3) 17 Суммарная потребность в средствах 18 Сальдо на конец года По данным таблицы рассчитывается: чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма рентабельности (ВНД) и срок окупаемости. Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле: согласно таблице 5 формула для чистого дисконтированного дохода будет следующей: где ; индекс доходности рассчитывается по формуле: согласно таблице 5 формула индекса доходности будет следующей: внутренняя норма доходности представляет собой норму дисконта (Евн), при которой значение приведённых эффектов равно приведённым капитальным вложениям, то есть Евн (ВНД) является решением уравнения: согласно таблице 5 формула внутренней нормы доходности будет следующей: Срок окупаемости – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), то есть это период (измеряемый в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционный проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Прогнозный баланс движения денежных средств: Таблица 6. Прогнозный баланс движения денежных средств Активы Тыс. руб. Денежные средства Краткосрочные финансовые вложения Дебиторская задолженность Авансы выданные Расходы будущих периодов Прочая дебиторская задолженность Запасы: материалы незавершённое производство готовая продукция прочие запасы прочие текущие активы Итого текущих активов Основные средства Нематериальные активы Прочие долгосрочные активы Итого долгосрочных активов Баланс Пассивы Краткосрочные кредиты Кредиторская задолженность Задолженность по оплате труда Задолженность перед бюджетом Авансы полученные Прочая кредиторская задолженность Прочие текущие пассивы Итого текущих пассивов Долгосрочные кредиты Прочие долгосрочные обязательства Уставный капитал Добавочный капитал Целевые поступления Реинвестированная прибыль Итого долгосрочных пассивов Баланс Отклонения 26. Содержание и значение плана исследований и разработок в бизнес-плане. Этот план составляется в том случае, если в организации предполагаются или уже проводятся соответствующие исследования и разработки. при составлении плана исследований и разработок необходимо осветить следующие вопросы: • величина затрат на исследования и разработки; • оснащённость отдела исследований и разработок; • реальные достижения исследовательского подразделения; • связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями (университетами, учебными заведениями, научно-исследовательскими и проектными институтами); • доходы подразделения от исследований и разработок, проводящимися для других организаций. 27. Источники информации для анализа бизнес-плана. Разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (банкиры, биз­несмены - будущие партнеры) должны обладать примерно одина­ковым профессиональным уровнем, чтобы вести работу на одном методическом уровне. Тогда дискуссия между ними будет идти по существу и с обоюдной пользой. Изучение бизнес-плана начина­ется после встречи с возможным внешним инвестором, в ходе которой одни вопросы могут быть сняты, а другие, напротив, могут возникнуть. После подведения итогов встречи будущему партнеру - возможному инвестору (эксперту) необходимо заняться изучени­ем документов, к которым относятся бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобы эта процедура была максимально произво­дительной и результативной, рекомендуется проводить ее по опре­деленной схеме, включающей шесть этапов: • определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует; • оценка условий инвестиционного соглашения; • анализ последнего баланса; • оценка «весомости» руководящей команды компании-зая­вителя; • выявление особенности проекта; • общий анализ бизнес-плана. Что же должно находиться в центре внимания специалис­тов, призванных оценивать бизнес-планы, на каждом из выше­перечисленных этапов анализа этих документов? 1 Определение характеристик компании-заявителя и от­расли, где она действует. Говоря выше о критериях оценки персоналий разработчиков инвестиционного проекта или руководи­телей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особое внимание уделяется наличию прежнего опыта работы в той сфе­ре, где будет реализовываться этот проект. Причина такого пред­почтения ясна - ни один человек не способен одинаково успешно работать в качестве руководителя фирмы любой отрасли; луч­ше всего он действует в той сфере, где у него имеется наиболь­ший опыт прежней деятельности. Точно так же и инвесторы предпочитают отраслевую специ­ализацию, так как это позволяет добиться лучшего понимания возможных преимуществ и рисков вложения средств. Поэтому, приступая к анализу бизнес-плана, специалист инвестиционной компании должен, прежде всего, понять, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритет­ных для его компании. Если нет – то, скорее всего, заниматься дальше данным документом бесполезно. Если же бизнес-план намечается реализовывать в отрасли, входящей в диапазон интересов компании-инвестора то, перед ее аналитиком встает проблема: каково сейчас общее положение дел в этой конкретной отрасли? Для ответа на этот вопрос следует оценить данные различного типа. Например, проще всего посмот­реть на положение крупнейших фирм этой отрасли: насколько хорошо шли их дела в течение последнего года? Если в отрасли есть большие акционерные компании, акции которых активно обращаются на открытом рынке, то полезно бывает также проанализировать динамику курсов этих акций и важнейший показатель их инвестиционного качества - соотношение курсо­вой стоимости и дохода на акцию. Нелишне просмотреть и публикации в отраслевых журналах и узнать, что пишут о состо­янии и перспективах данной отрасли. Такой анализ следует вести под совершенно определенным углом зрения: насколько ликвидны инвестиции в данной от­расли, насколько реально при необходимости быстро и с вы­годой продать свои права на созданные здесь объекты, из­бежав блокирования вложенных средств и получив возмож­ность перебросить их в новые, более прибыльные сферы (если такие появятся)? Составив, таким образом, общее представление об отрасли предполагаемого инвестирования, аналитик может и должен, за­тем исследовать, как фирма-проситель «выглядит» на фоне своей отрасли. Для такого исследования необходимо воспользоваться следующими шестью категориями данных о фирме: • динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3 года); • прибыли или убытки за предшествующий год; • численность занятых; • уже завоеванная доля рынка; • уровень используемой технологии; • географическое размещение производственных мощностей. Какие выводы должны сделать аналитики, оценивая подоб­ную информацию о компании-просителе? Ответ на этот вопрос очень прост: они должны оценить, насколько эта компания похо­жа на портрет того «идеального клиента», с которым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компания. 2 Оценка условий инвестиционного соглашения. Говоря об условиях инвестиционного соглашения, которое предлага­ется фирмой-реципиентом компании-инвестору, мы имеем в виду, прежде всего то, какая часть фирмы-реципиента будет продана, и за какую цену при реализации такого инвестицион­ного соглашения. Иными словами, аналитика, должно интере­совать: какая доля будущих активов будет принадлежать инве­стору в обмен на вложенные им средства и как финансово и юридически будут оформлены эти права инвестора и обяза­тельства реципиента? Дело в том, что сами инвестиционные компании обычно имеют структуру капитала, требующую от них осуществления ежегодной выплаты владельцам, а не ожидания выгод в виде роста курсовой стоимости акций фирм, в которые они вложили сред­ства (именно в такой ситуации находятся и многочисленные российские инвестиционные фонды). Поэтому аналитик должен проявить интерес к предлагаемой реципиентом форме заимство­вания, и если разработчики инвестиционного проекта не сделали этого сами, то он должен требовать от них следующую инфор­мацию: • доля капитала компании, которая будет принадлежать внеш­нему инвестору (инвесторам) после вливания в компанию инве­стиционных ресурсов; • общая стоимость этой доли капитала (и ориентировочная оценка стоимости одной акции после такого «разводнения» ка­питала); • минимально необходимая сумма инвестиций для реализа­ции проекта; • общая оценка стоимости капитала фирмы после заверше­ния размещения ее новых ценных бумаг; • условия инвестирования, т. е. суммы, которые предполага­ется привлечь за счет: обычных или привилегированных акций, долговых обязательств с варрантами, конвертируемых облигаций; субординированных конвертируемых облигаций или облигаций с фиксированной процентной ставкой, не подлежащих конверта­ции в акции. Напоминание о множественности форм привлечения и выде­ления средств необходимо аналитику для того, чтобы он помнил: инвестору всегда выгоднее отдать предпочтение в финансиро­вании тому проекту, по которому ему предлагается более вы­годная и надежная схема финансирования.* Вместе с тем это на­поминание нелишне и для разработчика инвестиционного проек­та, чтобы он выбирал схему финансирования, рационально соче­тающую его возможности с предпочтениями инвестора. Кстати, желательно сообщать такого рода информацию уже во введе­нии (резюме) к инвестиционному проекту, чтобы аналитик ком­пании-инвестора сразу мог оценить выгодность предлагаемой схемы финансирования данного проекта. Кроме того, при анализе финансовых аспектов этого проекта аналитик должен обратить внимание на то, будут ли исполь­зованы вновь привлеченные денежные средства на погашение прежних задолженностей или для реализации новых направле­ний деятельности, способных повысить прибыльность фирмы-реципиента? 3 Анализ последнего баланса. Последний по времени от­четный баланс обычно помещается в самом конце текста биз­нес-плана или развернутого инвестиционного проекта, перед приложениями и прогнозами будущих денежных поступлений. Такой баланс - это первый элемент финансового состояния 28. Принятие решения об инвестировании проекта. Инвестиционные проекты более дифференцированно могут быть классифицированы по следующим основаниям: • тип предполагаемых доходов - сокращение затрат; допол­нительные доходы от расширения традиционных производств и технологий; выход на новые рынки сбыта; экспансия на новые сферы бизнеса; снижение риска производства и сбыта; соци­альный эффект; • отношения взаимозависимости - взаимоисключающие (аль­тернативные) проекты, отношения комплементарности, отноше­ния замещения, отношения экономической независимости; • тип денежного потока - ординарный, неординарный. Два анализируемых проекта называются независимыми, если решение о принятии одного из них не влияет на решение о при­нятии другого. Два анализируемых проекта называются альтернативными, если они не могут быть реализованы одновременно, т. е. приня­тие одного из них автоматически означает, что второй проект должен быть отвергнут. Проекты связаны между собой отношениями комплементар­ности, если принятие нового проекта способствует росту по од­ному или нескольким другим проектам. Проекты связаны между собой отношениями замещения, если принятие нового проекта приводит к некоторому снижению до­ходов по одному или нескольким действующим проектам. Поток называется ординарным, если он состоит из исходных инвестиций, вложенных единовременно или в течение несколь­ких последовательных базовых периодов, и последующих при­токов денежных средств. Если притоки денежных средств чере­дуются в любой последовательности с их оттоками, то поток называется неординарным. Инвестиционные проекты различаются по степени рис­ка: наименьший риск имеют проекты, выполняемые по государственному заказу; наибольший риск вызывают проекты, связанные с созданием новых производств и технологий. Стадии менеджмента инвестиционной деятельности включают: • планирование, т. е. формулирование цели, исследование рынка и идентификацию возможных проектов, экономическую оценку, рассмотрение вариантов в условиях различных ограни­чений, формирование инвестиционного портфеля; • реализацию проекта, которая состоит из фазы инвестирова­ния (производство, сбыт, затраты, финансирование) и фазы лик­видации последствий проекта; • контроль в процессе инвестирования, в процессе действия и в процессе ликвидации; • оценку и анализ соответствия поставленных и достигнутых целей. Разработка инвестиционной политики фирмы предполагает: • формирование долгосрочных целей ее деятельности - по­иск новых перспективных сфер приложения свободного капита­ла; разработку инженерно-технологических, маркетинговых и фи­нансовых прогнозов; подготовку бюджета капитальных вложений; • оценку альтернативных проектов; • оценку последствий реализации предшествующих проектов. Критическими моментами в процессе составления бюджета капиталовложений являются: а) прогнозирование объемов реали­зации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском про­дукции); б) оценка притоков денежных средств по годам; в) оценка приемлемого значения цены капитала, используемого, в том чис­ле и в качестве коэффициента дисконтирования. Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т. е. прогнозирование объема реализации, наиболее существен, по­скольку ее недооценка может привести к потере определенной доли сбыта, а переоценка - к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей, т. е. к не­эффективности капиталовложений. Цена капитала, привлекаемого для финансирования про­екта, может меняться (как правило, в сторону увеличения) в зависимости от различных обстоятельств. Это означает, что про­ект, принимаемый при одних условиях, может стать невыгодным при других. Различные проекты неодинаково реагируют на уве­личение цены капитала. Так, проект, в котором основной приток денежных средств приходится на первые годы его реализации, т. е. возмещение сделанных инвестиций, осуществляется более интенсивно, в меньшей степени чувствителен к удержанию цены за использование источников средств. Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе состав­ления бюджета капиталовложений, имеют определенную логику. Во-первых, анализ, как правило, ведется по годам. Во-вторых, предполагается, что весь объем инвестиций про­изводится в конце года, предшествующего первому году генери­руемого проектом притока денежных средств. В-третьих, приток (отток) денежных средств имеет место в конце очередного года. В-четвертых, коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов NPV, IRR, PI, должен соответствовать продолжительности периода, заложенного в ос­нову инвестиционного проекта (например, годовая ставка берет­ся только в том случае, если продолжительность равняется году). Методы оценки и анализа проектов подразделяются на две категории: а) основанные на дисконтированных оценках; б) ос­нованные на учетных оценках. Применение методов оценки и анализа проектов предполага­ет множественность используемых прогнозных оценок и расче­тов. Чем продолжительнее во времени проект, тем более нео­пределенным и рискованным становится приток денежных средств в последние годы его реализации. Основными критериями, используемыми при оценке инвес­тиционных проектов, являются: • чистый приведенный эффект (Net Present Value, NPV); • индекс рентабельности инвестиции (Profitability Index, PI); • внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return, IRR); • модифицированная внутренняя норма прибыли (Modified Internal Rate of Return, MIRR); • срок окупаемости инвестиции (Playback Period, PP); • расчетная норма прибыли (Accountiate Ring of Return, ARR). Логика критерия NPV такова: если NPV < 0, то в случае принятия проекта владельцы ком­пании понесут убыток; если NPV = 0, то при принятии проекта благосостояние вла­дельцев компании увеличится. Логика критерия PI характеризует доход на единицу затрат. Он наиболее предпочтителен, когда необходимо упорядочить независимые проекты для создания оптимального портфеля при ограниченном сверху общем объеме инвестиций. Логика критерия IRR показывает максимальный уровень зат­рат, который может быть ассоциирован с данным проектом, г. е. если цена капитала, привлекаемого для финансирования проек­та, больше IRR, то выполнение проекта приносит только убытки, и, следовательно, его надо отвергнуть. Логика критерия MIRR представляет собой коэффициент дис­контирования, уравнивающий приведенную стоимость оттоков денежных средств (инвестиций) и наращенную величину прито­ков. При этом операции дисконтирования оттоков и наращения притоков выполняются с использованием цены капитала проекта. Логика критерия РР показывает число базовых периодов, за которые исходная инвестиция будет полностью возмещена за счет генерируемых проектом притоков денежных средств. Если базо­вый период составляет один год, то расчет, как правило, ведется по годам, однако можно выделить и часть года, если абстрагиро­ваться от исходного предположения, что приток денежных средств осуществляется в конце года. Логика критерия NPV отражает прогнозную оценку измене­ния экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта, а также аддитивен в пространствен­но-временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно сум­мировать для нахождения общего эффекта. Критерий IRR показывает лишь максимальный уровень за­трат, который может быть ассоциирован с оцениваемым проек­том. В частности, если 1RR двух альтернативных проектов боль­ше цены привлекаемых для их реализации источников средств, то выбор лучшего из них по критерию IRR невозможен. Этот критерий не обладает свойством аддитивности. Для неординар­ных денежных потоков он может иметь несколько значений. Критерий NPV предполагает дисконтирование денежного потока по цене капитала проекта, а критерий IRR — по ставке, численно равной IRR. При расчете NPV, как правило, используют постоянную став­ку дисконтирования, однако при некоторых обстоятельствах, например, когда ожидается изменение уровня учетных ставок, могут быть использованы индивидуализированные по годам ко­эффициенты дисконтирования. В отличие от критерия IRR критерий MIRR позволяет анали­зировать неординарные денежные потоки. Критерий РР: а) не учитывает влияние доходов последних периодов, выходящих за пределы срока окупаемости; б) не дела­ет различия между проектами с одинаковой суммой кумулятив­ных доходов, но с разным распределением ее по годам; в) не обладает свойством аддитивности; г) в отличие от других крите­риев позволяет давать оценки, хотя и грубые, о ликвидности и рискованности проекта. Критерий ARR считается наименее подходящим для ана­лиза инвестиционных проектов и составления бюджета ка­питаловложений. Основная сфера его приложений - сравнитель­ная оценка деятельности подразделений компании. Единого и об­щепризнанного алгоритма расчета критерия ARR не существует. Критерии РР и ARR рассчитываются по недисконтированным данным. В этом случае критерий называется «дисконтированным сроком окупаемости». Показатели NPV, IRR, PI, CC связаны очевидными соотноше­ниями: • если NPV > 0, то одновременно IRR > СС и PI > 1; • если NPV < 0, то одновременно IRR < СС и PI < 1; • если NPV = 0, то одновременно IRR = СС и PI = 1, где СС - цена капитала, привлекаемого для реализации проекта. При анализе альтернативных проектов критерии NPV, PI, IRR, MIRR могут противоречить друг другу, т.е. проект, принятый по одному критерию, может быть отвергнут по другому. Две основные причины определяют возможные противоре­чия между критериями: 1 Масштаб проекта, т. е. элементы денежных потоков одного проекта значительно (на один или несколько порядков) отлича­ются от элементов второго проекта; 2 Интенсивность потока денежных средств, т. е. приходится ли основная доля общей суммы денежных поступлений преиму­щественно на первые или преимущественно на последние годы жизни проекта. В случае противоречия рекомендуется принимать за осно­ву критерий NPV. Он наиболее универсален и предпочтителен при анализе инвестиционных проектов, поскольку характеризует возможный прирост благосостояния владельцев компании. Основной недостаток этого критерия состоит в том, что он является абсолютным показателем, а потому не может дать информацию о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется в виду следующее: если, например, допущена ошибка в прогнозе денежного потока, то насколько велика опасность того, что проект, который ранее рассматривался как прибыльный, ока­жется убыточным. Информацию о «резерве безопасности проекта» дают кри­терии IRR и PL. Так, при прочих равных условиях, чем больше IRR по сравнению с ценой капитала проекта, тем больше «ре­зерв безопасности». Возможны и такие проекты, которые носят только затратный характер, т. е. не оказывают влияния на приток денежных средств. В этом случае применяют те же критерии, только по отношению к потоку, характеризующему текущие затраты по годам. Для сравнительного анализа проектов различной продолжи­тельности применяют методы наименьшего общего кратного, бесконечного повторения сравниваемых проектов и эквивалент­ного аннуитета. В условиях инфляции корректируют либо прогнозный денеж­ный поток, либо коэффициент дисконтирования. Для анализа инвестиционных проектов в условиях риска применяют метод безрискового эквивалента или метод скоррек­тированного на риск коэффициента дисконтирования. Оптимизация бюджета капиталовложений имеет место всякий раз, когда по некоторым причинам размер инвестиций ограничен сверху; в наиболее общем случае речь может идти о распространении и временной оптимизации. График инвестиционных возможностей (Investment Oppor­tunity, IOS) - графическое изображение анализируемых проек­тов, расположенных в порядке снижения внутренней нормы при­были IRR. График предельной цены капитала (Marginal Cost of Capital Schedule, MCC) - графическое изображение средневзвешенной цены капитала как функции объема привлекаемых финансовых ресурсов. Предельная цена капитала находится в точке пересечения графиков IOS и МСС. Значение этого показателя используется в качестве оценки минимально допустимой доходности по инвес­тициям в проекты средней степени риска. В зависимости от вида ограничения в процессе бюджетиро­вания может выполняться пространственная или временная оп­тимизация. 29. Презентация бизнес-плана. Что такое презентация? Ответ на этот вопрос зависит от объема вашего бизнес-плана. В общем случае, если вы считаете, что какой-либо вопрос достоин рассмотрения, его необходимо включить в презентацию. Большинство презентаций охваты­вают семь ключевых областей: • компания, и ее продукция или услуги; • рынок, т. е. ваши клиенты и конкуренты; • маркетинговая стратегия, которой вы намерены следовать; • первоочередные финансовые задачи; • команда, которая будет осуществлять этот план; • необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены; • условия и сроки реализации инвестиций. Продолжительность презентации должна быть не более 20 мин. Затем вы должны быть готовы ответить на вопросы. Дей­ствительно, все задачи, поставленные перед презентацией, сво­дятся к завязыванию диалога с вашими потенциальными инвес­торами. Готовясь к вопросам, вы должны попытаться поставить себя на место ваших потенциальных инвесторов. Какие вопросы они вероятнее всего могут вам задать? Следите, чтобы презен­тация из диалога не превращалась в монолог. Ваша презентация должна четко показать, почему вам необ­ходимы запрашиваемые дополнительные фонды. Управляющий банком должен быть уверен в том, что форма ссуды, которую вы просите, соответствует целям, которые вы преследуете. Инвесто­ры-акционеры, вероятно, захотят шире взглянуть на рассматри­ваемые вопросы и постараются найти такую форму финансиро­вания, которая являлась бы разумной альтернативой между акци­онерным обществом и ссудными капиталами и лучше соответ­ствовала как их, так и вашим целям. Как повысить эффективность презентации? Существует мно­жество способов повышения эффективности презентации. Вот несколько из них. Во-первых, всегда посылайте копию бизнес-плана потенци­альным инвесторам заранее, чтобы они имели возможность оз­накомиться с ними до начала встречи. Таким образом, у вас будет больше шансов привлечь их внимание на презентации. Во-вторых, будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, однако не теряйте времени. Впечатления могут иметь длительное и непропорционально большое влияние, если вы производите впечатление умного и делового человека. Если вы ведете себя с окружающими уважительно и непринужденно, то вы вероят­нее всего заслужите положительное отношение к себе и произ­ведете благоприятное впечатление. Напротив, если вы небреж­но одеты, плохо подготовлены, невосприимчивы и равнодуш­ны, то кредиторы инстинктивно отнесутся к вам с предубеж­дением. В-третьих, постарайтесь установить хорошие взаимоотноше­ния со своими потенциальными партнерами. Для этого: • будьте уверены в себе; • активно рекламируйте свою продукцию или услуги; • ведите презентацию в форме диалога, а не монолога; • смотрите в глаза своим потенциальным партнерам, но сле­дите, чтобы это не превратилось в пристальное разглядывание; • старайтесь употреблять утвердительные предложения, из­бегайте неопределенных и отрицательных высказываний; • старайтесь смотреть на вещи с точки зрения ваших партне­ров, внимательно слушайте их вопросы и не перебивайте их; • не будьте слишком фамильярны, но в то же время привет­ствуйте партнеров теплой улыбкой и крепким рукопожатием. Для презентации используйте наглядный материал. Если у вас есть возможность, захватите с собой образцы продукции. Если вы по каким-то причинам этого сделать не можете, либо ваш бизнес относится к сфере услуг, продемонстрируйте фотографии. Постарайтесь добиться того, чтобы ваши будущие партнеры осмотрели образцы или фотографии. Это сразу вызовет более серьезное отношение к вашим словам. Однако не забудьте убрать наглядные пособия, уже выполнившие свою задачу, так как в противном случае они могут отвлекать внимание слушателей. Все наглядные материалы должны быть выполнены профессиональ­но и аккуратно. Используйте также диаграммы, таблицы или графики, но помните, что во время презентации вы должны ста­раться установить диалог, а не читать лекцию. Руководство презентацией осуществляйте лично. Если вы за­интересованы в получении крупной суммы, то необходимо привлечь к участию в презентации кого-то из членов вашей руко­водящей группы. Но и в этом случае презентацию должны ве­сти вы. Акцентируйте внимание слушателей на вопросах рынка ва­шей продукции и компетентности вашей руководящей группы. В качестве лидера продемонстрируйте полное понимание проблемы. Помните, что главная задача презентации заключа­ется в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить вам и вашей команде. 30. Продвижение бизнес-плана в процессе переговоров. В соответствии с общепринятой практикой, прежде чем на­чать деловую часть своего визита, глава прибывшей делега­ции фирмы наносит визит вежливости принимающей стороне. Необходимость в протокольном визите объясняется тем, что главы делегации должны уточнить программу пребывания, вне­сти какие-либо коррективы, если это необходимо. Окончатель­ное право выбора конкретного времени и места встречи ос­тается обычно за гостями. Такие встречи целесообразно проводить в помещении принимающей организации. Прото­кольный визит длится 20-30 мин. Инициатива ухода с приема за гостями. Следующая встреча состоится уже за столом пере­говоров. Конечно, можно обойтись и без протокольной встречи, а сра­зу начать переговоры, их первый этап, на предприятии принима­ющей стороны. На этой встрече проводятся официальное взаимное представление делегаций и обмен визитными карточками (обмен визитками в аэропорту, на вокзале или в автомашине обычно не практикуется). В начале переговоров после представления, знакомства и обмена общими фразами целесообразно ознакомить прибывших гостей с программой их пребывания, подготовленной хозяева­ми, заслушать их мнение и пожелания и окончательно согласовать программу. После этого можно приступить непосредствен­но к переговорам. На первом этапе рекомендуется: • ознакомиться с предприятием, его историей, продукцией, перспективами развития предприятия и отрасли; • узнать поподробнее о фирме и ее связях в Российской Фе­дерации и за рубежом, чем вызван интерес к посещению пред­приятия, о состоянии и перспективах торговли фирмы в России вообще и в данной области в частности; • выяснить, что знает фирма о вашей продукции, предлагае­мой для экспорта, и каково ее мнение о ней. При переходе к последнему вопросу целесообразно предло­жить гостям посетить предприятие и ознакомиться с его деятель­ностью. При этом следует показать им только то, что вы счи­таете необходимым и полезным для ведения переговоров. Со­ответствующие подразделения (цехи, отделы, участки, лаборато­рии и т. д.), которые вы планируете показать гостям, должны быть готовы к визиту, а руководители, которые могут дать пояснения и ответить на возможные вопросы, должны быть в назначенное время на месте. После посещения предприятия целесообразно обсудить с гостями его результаты, постараться получить от них истинное мнение (а не комплименты!). Помните: если ваши партнеры приехали к вам на пере­говоры - это значит, у них есть определенный интерес и в некоторой степени готовность к заключению с вами сделки по экспорту (или импорту, бартеру либо к какой-то другой форме сотрудничества). Иначе, они не стали бы терять время и тратить деньги. Теперь в значительной степени от вас будет за­висеть реальность сделки. 31. Реклама бизнес-плана. В профессиональном лексиконе маркетинга рекламу обозна­чают термином «адвертайзинг», что в буквальном переводе с английского означает «уведомление», истолковывается как при­влечение внимания потребителей к продукции (товару, услуге, идее) и распространение советов, призывов, предложений, реко­мендаций приобрести данный товар, продукцию, услугу или идею. Главной функцией рекламы является «индивидуализация про­дукта», т. е. выделение его из остальной массы конкурирующих изделий путем подчеркивания какой-либо свойственной только ему отличительной черты (высокое качество, надежность, умеренная цена, оригинальные потребительские свойства, удобная упаковка), способности более полно удовлетворить ту или иную потребность. В зависимости от целей специалисты различают следующие виды рекламы: первоначальную, конкурентную, сохранную. Конкурентная реклама имеет целью выделить рекламируе­мый товар из массы аналогичных товаров, выпускаемых конку­рирующими фирмами, показать его отличия и убедить покупате­ля купить именно этот товар. Сохранная реклама проводится для поддержания спроса на ранее рекламируемый товар. Поэтому она носит напоминающий характер. Иногда такая реклама используется как временное воз­действие на покупателя для ликвидации запасов товаров на скла­дах производителей и торговцев и сезонной распродажи товаров. В зависимости от места проведения различают рекламу на внутреннем рынке и экспортную, т. е. внешнеэкономическую рекламу. Реклама может быть: • прямой - рекламные материалы, вручаемые лично покупа­телю, по почте, листовки и т. п.; • в прессе - газетах, журналах, фирменных бюллетенях или журналах, телефонных книгах и т. п.; • печатной - проспекты, каталоги, буклеты, плакаты, открытки, календари и др.; • экранной - кино, телевидение, слайд-проекции; • наружной - плакаты, панно, пространственные конструк­ции, витрины; • на транспорте - снаружи или в салоне транспортных средств, витрины с товарами на вокзалах, аэропортах и т. д.; • сувенирной - авторучки, папки, зажигалки и др. Определение эффективности рекламной деятельности прово­дится путем анализа следующих показателей: • расходы на рекламу на 1 тыс. потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы; • доля покупателей, обративших внимание на рекламу и ку­пивших изделие; • степень популярности продукции фирмы как результата рекламной деятельности. Эффективность рекламы определяется также степенью содей­ствия рекламы расширению продаж. Для этого рассчитывают соотношение затрат на рекламные мероприятия и достигаемые с их помощью результаты (увеличение объема продаж). Планирование рекламной кампании специалисты рекомен­дуют вести в следующей последовательности. 1 Выделить целевую группу рекламного воздействия, для чего необходимо определить интересующий рынок (рынки). 2 Рассмотреть товар под углом зрения: • относительных преимуществ перед конкурирующими ана­логами; соответствия наиболее важным запросам потенциальных покупателей, в том числе их привычкам; • необходимой комплектности; • доступности для покупателей; • узнаваемости внешнего вида, отличия от конкурирующих товаров; определения потребительского сегмента рынка; установ­ления сегментов покупателей на различных рынках, которые можно считать идентичными; • определения специфики целей рекламной работы; • подсчета необходимых расходов на достижение каждой цели по каждому из рассматриваемых рынков; • сравнения полученной суммы с отпущенными средствами; • выбора оптимальных каналов распространения рекламы; • формулировки методов рекламной кампании; • составления развернутого плана кампании; • разработки средств рекламной кампании; • проверки возможностей эффективности рекламной кампа­нии экспериментально в выбранном регионе. Фирменная (престижная) реклама - это реклама достоинств фирмы, выгодно отличающих ее от конкурентов. Основными видами рекламы являются товарная и престижная. Кроме того, реклама бывает: - непосредственной и косвен­ной, - информационной и агрессивной, - однородной и неоднородной, - превентивной, - вводящей и корпоративной. Как правило, планирование рекламной кампании состоит из следующих этапов: • определения объемов рекламы (товара или фирмы) и содер­жания самой информации; • установления субъекта (потребителей); • постановки цели рекламы (на что делается акцент в рек­ламном объявлении); • выбора видов рекламных средств; • составления рекламного сообщения - заголовок, текст, ил­люстрации, персонаж, музыкальное сопровождение; • разработки графика рекламных поступлений; • составления системы расходов на рекламные мероприятия; • предварительного расчета эффективности от рекламной де­ятельности. Планирование рекламного бюджета предполагает опреде­ление общей величины выделяемых на рекламу средств и их распределение по статьям с указанием, каким образом и в каком объеме они используются. Реклама имеет множество применений. Ею пользуются для формирования долговременного образа организации (пре­стижная реклама), долговременного выделения конкретного ма­рочного товара (реклама марки), распространения информации о продаже, услуге или событии (рубричная реклама), объявле­ния о распродаже по сниженным ценам (реклама распродаж) и отстаивания конкретной идеи (разъяснительно-пропагандистская реклама). В функции рекламного отдела входят: разработка общего бюджета на рекламу; утверждение представляемых агентством объявлений и рекламных кампаний; проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе; рекламное оформление дилерских фирм и осуществление прочих форм рекламы. В процесс разработки программы рекламной деятельности руководители службой маркетинга должны принять пять прин­ципиально важных решений (рис. 10.1). Перед рекламой встает множество конкретных задач в обла­сти коммуникации и сбыта. Эти задачи можно классифицировать в зависимости от цели: предназначена ли реклама информиро­вать, увещевать или напоминать (табл.1). Главная цель фирмы часто выражается в лозунге или инди­видуальном девизе, который не требует пояснений. Таблица 1. Возможные цели и задачи рекламы. Цель рекламы Задачи рекламы • Информативная Рассказ о новинке или новых применениях существующего товара, информирование об изменении цены, объяснение принципов дей­ствия товара, описание оказываемых услуг, исправление неправильных представлений или рассеивание опасений потребителя, фор­мирование образа фирмы • Увещевательная Формирование предпочтения к данной мар­ке, поощрение к переключению на вашу мар­ку, изменение восприятия потребителем свойств товара, убеждение потребителя в необходимости принять коммивояжера дан­ной фирмы • Напоминающая Напоминание потребителям о том, что то­вар может потребоваться им в ближайшем будущем, напоминание потребителям о том, где можно купить товар, удержание товара в памяти потребителей в периоды межсезонья, поддержание осведомленности о товаре на высшем уровне Реклама требует больших денег, однако они могут быть по­трачены впустую, если фирма не сумеет точно сформулировать задачу, примет недостаточно продуманные решения относительно рекламного бюджета, обращения и выбора средств рекламы, не сумеет произвести оценку результатов рекламной деятельности. Благодаря способности влиять на образ жизни людей реклама привлекает к себе пристальное внимание общественности. Следует отметить 2 вида негативной рекламы: Лживая реклама - это когда рекламодатели прибегают к лжи­вым утверждениям, например, заявляют, что товар излечивает от определенных болезней, чего в действительности не происходит. Вводящая в заблуждение реклама, т. е. рек­ламодатель не должен давать объявлений, потенциально способ­ных ввести в заблуждение. В соответствии с законодательством Российской Федерации за осуществление лживой и вводящей в заблуждение рекламы рекламодатель несет административную ответственность. Ежегодно проходят конференции Ассоциации рекламных агентств России. Ассоциация стала членом Торгово-промышлен­ной палаты и присоединилась к Международному кодексу реклам­ной деятельности. При ее участии был создан общественный со­вет по рекламе, подготовлен и вступил в силу Закон РФ о рекламе. 32. Содержание работ по реализации бизнес-плана. Реализовать бизнес-план – значит, выполнить все рабочие задачи на фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы пере­вести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную про­изводственную стадию. Необходимо составить реальный гра­фик для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии произ­водства и дальнейшего функционирования проекта. Планирование реализации бизнес-проекта рассматривается здесь также для того, чтобы обратить внимание плановиков и проект-менеджеров к финансовому значению составления графика внедрения и к возможностям раннего определения задержек вне­дрения и их финансовым последствиям. Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуют­ся неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и осо­бых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложени­ях и действительным началом реализации протекает значитель­ное время. Этот период включает в себя следующие основные действия: • назначение команды реализации бизнес-проекта; • образование фирмы; • финансовое планирование; • организационное оформление; • приобретение и передача технологии; • основной инжиниринг; • выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков; • подготовка заявочных документов; • выставление предложений; • предложение цены изделия; • оценка предложений; • переговоры и заключение контрактов; • детальный инжиниринг; • приобретение земли; • строительные работы; • установка оборудования; • закупка материалов и сырья; • предпроизводственный маркетинг; • обучение и назначение на должности, • запуск бизнес-проекта и начало производства. В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В некоторых случаях период внедрения может быть та­ким продолжительным, что данные бизнес-плана устарева­ют и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датирова­ны и документированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом про­гнозов, так и путем сбо­ра реальной информа­ции. Сравнивая реальные данные, накапливающие­ся на стадии реализации, с данными, представлен­ными на стадии изуче­ния, можно определить воздействие любых пре­вышений издержек на ликвидность, финансо­вые требования и общую прибыльность бизнес-проекта (рис. 11.1). Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи: • определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта; • определение логической последовательности событий в ра­бочих задачах; • подготовку графика внедрения, определяющего положение рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для за­вершения каждой индивидуальной задачи; • определение ресурсов, необходимых для завершения инди­видуальных задач, и выявление соответствующих издержек; • подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта; • документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогно­зы, сделанные во время составления бизнес-плана. 33. Стадии реализации бизнес-плана. Основные стадии реализации бизнес-плана не всегда поддаются шаговому анализу, когда одна стадия неизменно следует за дру­гой. Неизбежны: большое число пересечений и одновременное планирование различной деятельности. 1 Назначение команды реализации бизнес-проекта. Реали­зация бизнес-проекта обычно возлагается на команду по его осуществлению. Если компания в процессе ее образования име­ет квалифицированный персонал, то она может назначить коман­ду реализации под собственным управлением. В противном слу­чае может быть избран профессиональный консультант, действу­ющий в интересах инвестора. Команда может осуществить либо всю работу, либо ее часть. В частности, в случае больших проектов некоторые задачи (например, подробный инжиниринг или надзор за строительством и работами по установке оборудования) часто осуществляются по субконтракту. Главная цель назначения команды проекта - дать гарантию тому, что выполнение всех работ находится в соответствии с планом и бюджетом реализации и что имеется возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и издержки отклоняются от плана. 2 Создание предприятия и правовые требования. Создание нового предприятия является необходимым в случае, если, на­пример, инвесторы начинают новый бизнес и проект не будет или не может быть реализован в рамках существующего пред­приятия. Если же инвестиции осуществляются в действующее предприятие, то некоторые правовые требования, описанные ниже, не будут иметь силы. 3 Правовой процесс, регистрация и санкционирование. Если создание компании необходимо, то на всех стадиях реализации проекта следует выполнять любые местные, национальные, дву­сторонние или международные правила и инструкции, а также процедуры, предписанные местными властями. Существует ряд национальных и международных документов и руководств, в которых описывается содержание контрактов, заключаемых между компаниями, и документов, которые должны быть представлены властям. Правила и обычаи неодинаковы в разных странах, по­этому на их изучение потребуется много времени. Создание компании можно разделить на следующие четыре шага: • Подписание письма о намерениях между деловыми партне­рами об основании компании. При создании международного со­вместного предприятия такое письмо о намерениях подписывают местные и иностранные партнеры. Одной из предусмотренных письмом о намерениях тем может быть совместная подготов­ка бизнес-плана компании. Если его разработка приводит к поло­жительному заключению во время прединвестиционной фазы, то следующие три шага являются частью инвестиционной фазы. • Соглашение между деловыми партнерами о финансовом устройстве и составление требуемых властями документов. • Формальная подача заявления властям. • Официальное санкционирование или регистрация новой компании. Процедура создания совместного предприятия может быть достаточно сложной и потребовать много времени. Прежде чем бизнес-проект может быть выполнен как совместное предприя­тие, следует утвердить его правовую основу. 4 Правительственное санкционирование. Во многих случа­ях правительственное одобрение требуется для того, чтобы им­портировать машины, оборудование и проводить меры по обес­печению технологией. Поставка импортных материалов, вклю­чая производственное сырье, части и компоненты, также может требовать санкций правительственных структур. 5 Финансовое планирование. После того как принято реше­ние о капиталовложениях и известны полные инвестиционные расходы и их расписание, необходимо начать детальные приго­товления к финансированию бизнес-проекта в соответствии с финансовыми требованиями его реализации. 6 Организация и менеджмент. План и график реализации, подготовленные в бизнес-плане, обычно формируют основу бу­дущей работы команды внедрения. Команда должна обладать необходимой властью над подрядчиками и консультантами, что­бы обеспечить эффективное и своевременное внедрение бизнес-плана. Члены команды должны иметь достаточные знания о местных условиях. Команде предстоит действовать не только во время периода внедрения, поэтому следует образовать ядро из управляющего, технического и обслуживающего персонала, ко­торое впоследствии войдет в состав управления компанией при ее дальнейшем функционировании. 7 Организационное построение. График пополнения зависит от типа производства и доступности нужных работников. Обуче­ние новых работников может начаться на очень ранней стадии, и, возможно, будет необходимо, чтобы кто-то из ключевых фигур обучался за границей. Более того, чтобы начать эффективное обучение, может оказаться необходимым использование инструк­торов-эмигрантов и обеспечение учебными материалами и обу­чающим оборудованием. Очень часто пополнение кадрами производится на последней стадии. Программы по обучению начи­наются только тогда, когда компания готова начать производство, что приводит к низкому использованию мощностей на ранних производственных стадиях. 8 Приобретение и передача технологии. Приобретение тех­нологии - ключевой элемент фазы реализации бизнес-плана. Иногда необходимо решать юридические проблемы, такие, как права на патент, эксплуатационные ограничения или ограниче­ния на передачу технологии и торговые наименования. 9 Детальный инжиниринг и заключение контрактов. Окон­чательные планировка предприятия и его дизайн, подготовлен­ные в бизнес-плане, являются отправной точкой для детального инжиниринга. Во время фазы реализации тщательно разрабаты­вают полную документацию подготовки площадки, заказывают машины и заводское оборудование, для чего привлекают инже­неров, архитекторов и плановиков, совместная работа которых требует эффективной координации. Стоимость этой работы и необходимое на нее время должны быть оценены в бизнес-пла­не. Команда реализации бизнес-плана обеспечивается полным набором технической документации задолго до начала строитель­ства и этапа установки оборудования. Важный аспект, не получающий должного внимания, - это обеспечение детального руководства по обслуживанию и ремон­ту оборудования. Следует добиться, чтобы текст инструкций, графики и диаграммы могли бы быть использованы будущими операторами и обслуживающим персоналом. 10 Представление предложений, переговоры и заключение контрактов. Эта стадия включает: определение подрядчиков, консультантов и поставщиков; подготовку, представление и оценку предложений; переговоры и заключение контрактов. Для дости­жения самых лучших предложений необходимо отвести прием­лемое время. Промежуток времени между предложением цены и оконча­тельным заключением контракта может быть запланирован без особых трудностей. Время до поставки оборудования может быть от нескольких месяцев (для относительно небольшой компании) до двух лет (для более сложных установок). Следует так запла­нировать время поставок, чтобы обеспечить появление оборудо­вания в последовательности, которая была бы оптимальна как для поставок, так и для строительства. Необходимо предвидеть все критические этапы для транспорта по поставкам объемных или тяжелых машин и оборудования. В компании поставщиков не­обходимо осуществлять контроль качества, организовать погрузку и транспортные пути, подготовить коммерческие и таможенные документы в соответствии с местными зако­нами и правилами. Необходимо иметь промежуточные склады и помещения, где оборудование безопасно будет храниться до ус­тановки на предприятии. Когда устанавливается как импортное, так и местное оборудо­вание, возникают проблемы с последовательностью поставок. Поставки местного оборудования в российских нарушенных ко­оперированных связях происходят зачастую значительно доль­ше, чем поставки импортного оборудования. Поэтому заказы должны быть запланированы значительно раньше. Тест на испытание оборудования является иногда серьезной проблемой. Эти тесты, в особенности их продолжительность и условия тестирования, следует точно и подробно определить в документах контрактов, чтобы в будущем можно было избежать претензий. На этапе разработки бизнес-плана необходимо ука­зать, какие требуются или рекомендуются испытания оборудова­ния с расчетом примерных затрат. Результат проверки оборудо­вания является решающим как для поставщиков, так и для по­купателей. Одобрение теста покупателем - это условие для оплаты по­ставщику за установку оборудования. Этот тест является реша­ющим и для инвесторов. Неуспешный тест исполнения или ис­пытания оборудования неизбежно означает задержку запуска предприятия и ввода его в эксплуатацию. Хотя поставщики или подрядчики выпускают долговое обязательство по платежам, однако его ценность несравнима с производственными потеря­ми. Плохой документ на тест исполнения оборудования без яс­ных утверждений о целях деятельности предприятия и методах проверок, равно как и обязанностей всех заинтересованных сто­рон, часто приводит к задержкам и юридическим проблемам. Во многих контрактах по проверкам исполнения оборудо­вания следует гарантийный период. В этом случае принятие теста исполнения оборудования является предварительным, а окончательный сертификат о принятии выпускается по­сле окончания срока гарантии. 11 Модельные формы контрактов. Следует составить пример­ные образцы контрактов для возведения предприятий (произ­водственных участков и линий) в следующих терминах: «под ключ на крупные суммы»; «почти под ключ»; «с компенсирова­нием расходов»; «с обеспечением ноу-хау и прикладным серви­сом». Эти примерные образцы контрактов сбалансирование рас­пределяют обязанности сторон. При составлении образцов кон­трактов выделяют следующие вопросы: • своевременное завер­шение единого объекта (участка, линии), гарантирующее способность поддерживать высокую эффективность работы и производства товаров определенного качества; введение полных инвестиционных издержек вместо стоимости только контракта; • сроки оплаты, связанные с выполнением обязательств подряд­чика; • непрерывность действия технических гарантий; • вовлече­ние покупателя во все стадии поставки; • эффективное использо­вание долговых обязательств для того, чтобы обеспечить испол­нение их подрядчиком. Для помощи пользователям образцов контрактов в перегово­рах по их заключению следует подготовить: обзоры, охватываю­щие предконтрактную практику; технические спецификации; пояснительные комментарии к принципиальным пунктам образ­ца контракта с описанием рекомендуемых дополнительных со­глашений как внутри, так и вне контракта. Это необходимо для устранения недостатков обучения местного персонала, а также для неопытных операторов предприятия. 12 Приобретение земли. Возможности для приобретения земли могут быть рассмотрены на ранней стадии, но следует иметь в виду, что для каждой возможной площадки должен быть приго­товлен всесторонний план использования, предусмотрен надле­жащий доступ на участок предприятия, а транспортные пути разработаны так, чтобы выдерживать нагрузку интенсивного движения во время строительства и перевозки товаров, произ­веденных на предприятии. Суровые климатические условия мо­гут препятствовать строительным работам на участке и задержи­вать их. Необходимо рассмотреть расширение действующих же­лезных дорог, прокладку временных и постоянных водных и элек­трических линий. Сборка телекоммуникационных сооружений должна быть завершена ко времени начала деятельности на пло­щадке. При получении участка земли может потребоваться за­ключение местных властей о воздействии предприятия на окру­жающую среду. Для получения положительного заключения, как правило, требуется много времени. Если в бизнес-плане недоста­точно рассмотрены местные правила по избежанию стихийных бедствий, то возникает необходимость в дополнительных работах, как на площадке, так и вне ее, что приведет к дополнитель­ным издержкам. 13 Строительство и монтаж оборудования. Любые задержки строительства окажут непосредственное воздействие на издер­жки и предполагаемые доходы, запланированные на этапе со­ставления бизнес-плана. При составлении графика строитель­ных и монтажных работ необходимо учитывать, что они могут начаться только тогда, когда будет подготовлен окончательный макет предприятия (участка), приобретена выбранная площад­ка и получены все необходимые разрешения от местных влас­тей. Подготовка участка может быть спланирована без больших проблем, но следует позаботиться о выполнении необходимых проверок и технических исследований для того, чтобы предпо­лагаемые гражданские работы являлись адекватными. Подготов­ка площадки также должна охватывать ограничения в строи­тельстве и оценку доступности имеющихся офисов, жилых по­мещений, транспортных средств и т. д. Необходимо тщательно оп­ределить последовательность гражданских работ и строительной деятельности в соответствии с требованиями инфраструктуры и ее доступностью, а также графиком поступления и установки различных типов оборудования. Следует внимательно рассмот­реть поток материалов с тем, чтобы расположение открытых складов не мешало другой деятельности на участке. 14 Обеспечение сырьем и обслуживанием. Во время реализа­ции бизнес-плана необходимо завершить мероприятия по поставке основных производственных материалов. Если часть товаров импортируется, то следует изучить возможные препятствия в цепочке поставщик - покупатель, а также решить все проблемы, которые могут возникнуть во время транзита. Хотя начальные поставки запасных частей обычно осуществляются поставщика­ми оборудования, этого может оказаться недостаточно для под­держания работы. Должны быть образованы фонды (иностран­ная валюта) для обеспечения поставки запасных частей и расхо­дуемого сырья. Для решения критических производственных вопросов обя­зательно использование контрольной системы достаточности качества. Контроль за качеством может быть выполнен агентст­вами, работающими в странах поставщиков. 15 Предпроизводственный маркетинг. Подготовка рынка про­даж должна начинаться заблаговременно, с тем, чтобы продукция могла быть продана в запланированные сроки. В противном случае запас непроданной продукции будет расти, и предваритель­ные расчеты о коммерческой прибыльности продукта окажутся неверными. Подготовка рынка заключается в рекламе и обуче­нии продавцов и дилеров, а также в организации сети сбыта и обеспечения специальным оборудованием по продаже товаров (морозильники, выставочные залы, мастерские). 34. Управление реализацией бизнес-плана по результатам. Важными объектами совершенствования управления реали­зацией бизнес-плана являются: В области планирования: • усиление конкретности планов и приближение к практике; • одновременное рассмотрение нескольких вариантов и про­гнозирование влияния различных факторов; • усиление внимания к ключевым результатам, содействую­щим коммерческой деятельности; • переход от понятий издержек к понятиям результатов; • доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления; • доведение планирования до уровня затрат рабочего време­ни и создание стимулирующей обстановки; В области осуществления планов: • усиление внимания к вопросам управления людьми и кон­тролю за внешним окружением родительской организации; • эффективное использование имеющихся полномочий, а так­же отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления; • учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации; В области контроля: • превращение контроля из формальности в многосторон­нее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к прак­тическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок; возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтитель­но всякий раз, когда срочность невелика и отсутствует необходи­мость в принудительном методе. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени. Управление сопротивлением также эффек­тивно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде повторяются, и фирме требуется создать постоянный управлен­ческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление изменений силой, что неоднократно происходило в прошлом. Предшествующие выводы определяют одновременно и тре­бования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуще­ствление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочитают действовать решительно и напо­ристо, чтобы сократить продолжительность процесса измене­ний; руководители-коллективисты стараются постепенно сни­зить сопротивление. На выбор метода также окажет влияние склонность управля­ющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможно­стей. Обычно всегда существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидиру­ющее положение. Выход на рынок может оказаться преждевре­менным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, у которых мало шансов на лидирующее положение, надежно застраховались от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действо­вать более активно, а осторожные руководители растянут про­цесс изменений. 35. Роль конфликтов в бизнес-планировании. Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками: руководителем функ­ционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде которого они временно работают. В такой ситуации промахи в управ­лении конфликтом со стороны проект-менеджера могут привес­ти к параличу деятельности проектной команды. Конфликты естественны для всех фирм и могут привести к выгодным результатам для руководителя команды разработчи­ков бизнес-плана (проект-менеджера) и проекта в целом. Для достижения этих результатов проект-менеджер должен распоз­нать категорию конфликтной ситуации и затем выбрать из не­скольких известных стратегий подход к управлению конфлик­том, который разрешит проблему и принесет полезные резуль­таты проекту. Одним из ключевых элементов в современном менеджменте является осознание того, что управление и разрешение конфлик­тов стали важнейшей задачей проект-менеджеров. Эти менеджеры отметили принципиальные причины конфликтов в организации: отсутствие взаимопонимания, раз­ница в ценностях и целях, разница в методах, споры об ответ­ственности, недостаток в кооперации, споры о власти, расст­ройство и раздражение, соревнование за ограниченные ресурсы, несоответствие принятым в организации правилам и порядку. Как и у многих понятий в теории управления, у «конфликта» имеется ряд определений. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдель­ными лицами или группой лиц. Современный подход основан на том, что даже в организа­ции с эффективным управлением некоторые конфликты не толь­ко возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личнос­ти и достижению целей организации в целом. Но во всех ситу­ациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс при­нятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения. Следовательно, конфликт выполняет две функции: • конструк­тивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации; • деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, что­бы им управлять и найти способ сделать его конструктив­ным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению со­лидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт конструктивный. Как уже отмечалось, роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, нужно понимать причины возникновения конфликт­ной ситуации. Часто менеджеры считают, что основной причи­ной возникновения конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что влияют и другие факторы. Прежде чем перейти к обсуждению методов управле­ния конфликтной ситуацией, необходимо классифицировать ос­новные типы конфликтов и определить источники и причины их возникновения. Существуют четыре основных типа конфликтов: • внутри-личностный; • межличностный; • конфликт между личностью и группой; • межгрупповой. Внутри-личностный конфликт не соответствует приведенно­му выше «классическому» определению. Однако его потенциальные деструктивные последствия аналогичны последствиям дру­гих типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые тре­бования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутри-личностный конфликт может также возникать в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показыва­ют, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой сте­пенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт самый распространенный. В орга­низациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проек­та. Каждый из руководителей считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему, а не другому. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции груп­пы. Например, кто-то хочет выполнять сверхурочную работу или перевыполнять норму, а группа не согласна с этим. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должно­стных обязанностей руководителя: между необходимостью обес­печивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. Руководи­тель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может на­нести «ответный удар» — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руко­водитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотить­ся и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производитель­ности труда. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные отделы внутри фирмы. Например, от­дел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о сниже­нии затрат и повышении эффективности. В связи с этим держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, — значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Модель конфликта и его последствия. Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектом сгруппирова­ны по следующим направлениям. 1 Конфликт из-за приоритетов в проекте. Мнения участни­ков проекта о последовательности работ и задач различаются. 2 Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен управляться проект. 3 Конфликт из-за технических решений - несогласие по тех­ническим вопросам и принимаемой технологии производства работ. 4 Конфликт из-за людских ресурсов возникает при наборе персонала команды разработчиков и распределении специалис­тов по направлениям работ. 5 Конфликт из-за выполнения календарного плана - несогла­сие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач. 6 Конфликт из-за личных взаимоотношений - возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам. Конструктивные последствия конфликта. Их много. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем. В результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой пробле­мы. Это, в свою очередь, сведет к минимуму или совсем устра­нит трудности в осуществлении решений — враждебность, неспра­ведливость и вынужденность поступать против воли. Другое кон­структивное последствие состоит в том, что стороны больше рас­положены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях. Одно из конструктивных последствий разрешения кон­фликта - улучшение качества принятия решений. В процессе разрешения конфликта члены команды имеют дополнительную возможность проработать даже противополож­ные идеи и варианты. Могут быть также заранее проанализированы все последствия и возможные трудности до того, как реше­ние начнет выполняться. Деструктивные последствия конфликта. Если не попытать­ся найти эффективный способ управления конфликтом, то могут возникнуть деструктивные последствия, иначе говоря, условия, препятствующие достижению целей. Управление конфликтной ситуацией. Руководитель бизнес-проекта должен начать разрешение конфликта с анализа факти­ческих причин, а затем использовать соответствующую методи­ку. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. Приведем структурные ме­тоды разрешения конфликта: 1 Разъяснение требований к работе. Одним из лучших ме­тодов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результа­тов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получа­ет, какова система полномочий и ответственности, а также при­нятых процедур и правил. 2 Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и инфор­мационные потоки внутри организации. Если два или более под­чиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то конфлик­та можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения. 3 Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех со­трудников, отделов и подразделений. Например, если три сме­ны производственного отдела конфликтуют между собой, то сле­дует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогично установление четко сформу­лированных целей для всего проекта способствует тому, что ру­ководители отделов будут принимать решения, благоприятству­ющие всей организации, а не только их собственной функцио­нальной области. 4 Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей члены команды дол­жны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп. Например, если награждать руково­дителей отдела сбыта только на основе увеличения объема про­данных товаров, то это может вступить в противоречие с на­меченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым, снижая уровень средней при­были компании. 36. Последовательное решение и осуществление этапов реализации проекта. В процессе бизнес-планирования окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверж­дения бизнес-планов руководителем фирмы. Объясняется это, как правило, следующим: «Мы не можем принять решение до того момента, пока не прояснится судьба всех проектов. Мы не мо­жем начать реализацию, пока не приняты все решения». При методе «аккордеон» применяется другой подход. В кон­це каждого модуля становится ясно, что необходимо предпри­нять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится, очевидно, что возможности фирмы наблюдать за внеш­ней средой, недостаточны. В конце анализа конкурентности мо­жет оказаться, что у фирмы нет будущего в некоторых традици­онных зонах хозяйствования и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете, все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следова­тельно, соответствующие программы должны начинаться в кон­це каждого модуля методом «аккордеон». Это дает ряд преиму­ществ: • Рассредоточение решений во времени обеспечивает равно­мерную рабочую нагрузку на высших руководителей фирмы, сни­мает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обыч­ном порядке в момент утверждения бизнес-планов. • Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечи­вает раннее завершение процесса изменения. • Реализация, происходящая параллельно планированию, обес­печивает цепную обратную связь по дополнительному обоснова­нию плановых решений и их предпосылок. • Раннее начало реализации развивает и совершенствует по­тенциал для принятия стратегических решений о реализации, которые последуют в конце процесса планирования. • Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изме­нений, согласуя его, таким образом, со временем принятия реше­ния. 37. Необходимость контроля и систематического перепланирования. Для контроля за выполнением бизнес-плана необходимо ус­тановить контрольные точки, по которым можно было бы оп­ределять, все ли идет, как намечено. Как правило, планы состав­ляются на год вперед, но это не значит, что нужно ждать год, чтобы выяснить, выполнен план или нет. Соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уро­вень запасов на складе, выполнение производственных планов, качество продукции, счета, переходящие с предыдущего перио­да, и т. д. следует проверять регулярно, например раз в месяц. Система контроля должна быть простой, но в то же время обес­печивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевре­менной информацией, чтобы они вовремя могли принять коррек­тирующие меры в случае возникновения отклонений. Ниже при­ведено краткое описание каждого элемента системы контроля: Контроль за запасом. Контролируя уровень запаса, фирма за­ботится не только о себе, но и о потребителе: и чем быстрее уда­стся окупить деньги, овеществленные в сырье, материалах и готовой продукции на складе, тем быстрее их можно будет вло­жить в дело и, следовательно, тем больше товаров и услуг фирма сможет предложить своим клиентам. Производственный контроль предполагает сравнение уровня издержек, предусмотренных в плане, с отчетными цифрами. Особое внимание следует обратить на такие показатели, как полезная нагрузка на станки и оборудование, число отработан­ных человеко-часов, продолжительность производственного цик­ла, время ожидания и время простоя. Контроль за качеством в значительной мере зависит от типа производства, но цель его всегда одна и та же - обеспечить бе­зотказную работу по изготовлению товара. Контроль за продажами. Информация об увеличении про­даж в натуральных и стоимостных показателях, о средней сто­имости одной покупки, соблюдении сроков поставки, количе­стве товаров, проданных в кредит, весьма полезна для правиль­ного представления о том, как идут дела на фирме. Очень важно также создать надежную систему контроля за поступлением платежей, чтобы избежать просроченных счетов и безнадеж­ных долгов. Контроль за расходами. Для каждого нового предприятия очень важно отслеживать, сколько денег выплачено и на какие цели. Систематическая корректировка бизнес-плана. Даже самый лучший бизнес-план устаревает с течением времени. На него влияют внешние факторы, такие, как экономическая ситуация в стране, новые требования потребителей, появление новых техно­логий, изменение политики конкурентов, а также события внут­ренней жизни предприятия, в частности изменения в руководя­щем составе. Все это может вызвать необходимость пересмотра бизнес-плана. Главный проект-менеджер должен уметь улав­ливать новые тенденции во внутренней жизни фирмы, в отрасли, в рыночной конъюнктуре и вносить соответствую­щие корректировки в бизнес-план. Корректировка плана дает возможность, не изменяя целей, менять пути их достижений и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех. 38. Избежание типичных ошибок в бизнес-планировании. Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстри­ровать пользу профессионального менеджмента. Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максималь­ного достижения результатов при соблюдении установленных сро­ков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству. Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль­татов. В чем причина? В недостатках в работе и совершае­мых ошибках, которые могут привести к банкротству ком­пании. Рассмотрим некоторые типичные ситуации. Недостаточные анализ существующего состояния и обосно­вание требований к проекту не позволяют вскрыть все пробле­мы, четко определить потребности в изменении состояния систе­мы и подготовить необходимую информацию для принятия ре­шения. Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить: • На каких данных базируется определение цели? • К какому горизонту планирования относятся цели? • Какую пользу принесет достижение цели? • Какие сроки и затраты следует задать? Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результа­ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы. Вместо объективного поиска предпочтение отдается излюб­ленному варианту. Для каждой цели, как правило, существует множество аль­тернативных решений по ее достижению но, как правило, выби­рают только одну альтернативу. Поэтому важно выяснить: • Возможны ли другие альтернативные решения? • По каким критериям производится оценка и выбор альтер­натив? • Как определяются и оцениваются риски альтернатив? • Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не ме­нять»? Целенаправленно отобранные и полнодокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия. Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части. Нужно четко определить: • Какие квалифицированные специалисты подчиняются ру­ководителю проекта, и каким образом? • Кто дает частичные задания с частичными результатами, и кто передает их на дальнейшее исполнение? • Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов? • Кто и в какой форме отчитывается перед руководством? Команда планирования и управления проектом недоста­точно укомплектована квалифицированным персоналом. При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место, как с каче­ственной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить: • По каким признакам выбирается персонал для проекта (про­фессиональные знания, способность работать в команде, руково­дящие способности и др.)? • Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)? • Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг, не справляющихся с работой участников? Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать: • Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ? • Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы? • Как производится отчет об изменениях? Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего про­гресса. Возникающие на этой основе документы для приня­тия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы пре­дотвратить дальнейший «ущерб». Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы: • Как выявляется, определяется и оценивается риск? • Что можно сделать для его уменьшения? • Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска? Все случаи риска подлежат документированию и единой де­нежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо про­екта. Иногда импровизация котируется выше, чем системати­ческая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование ин­дивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить: • Должен ли ответственный за проект отказаться от регуляр­ных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом? • Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отно­шения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следова­тельно, и систематически организована. Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готов­ности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каж­дый проект, его выполнение очень зависит от трансферта профес­сиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы: • Имеет ли смысл анализировать старые проекты? • Можно ли научиться «быть менеджером»? • Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь? Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа за­вершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться и учиться. Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное плани­рование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения. 39. Характерные ошибки в документальном оформлении сделок. Отсутствие расчета экономической эффективности от ка­питальных вложений в основные средства. Очевидно, что капиталы, омертвленные в основные средства, должны приносить доход. Само собой разумеется, что вновь созданные и приобретенные объекты основных средств потребуют и соот­ветствующих эксплуатационных затрат по их содержанию, куда следует также включить налог на имущество предприятий. К сожалению, в хозяйственной практике достаточно часто отсутствуют расчеты экономической эффективности от исполь­зования в предпринимательской деятельности объектов основных средств. Не подлежащая обсуждению аксиома о необходимости предварительного расчета эффективности произведенных инвес­тиций на практике отсутствует. Расчеты, которые были обязатель­ны для всех экономистов и плановиков еще 10 лет назад, сейчас подчас заменяются лишь интуицией руководителя и устными советами коллег. Капитальные вложения в арендованные основные сред­ства производятся арендатором без согласия с арендодате­лем. В договорах аренды основных средств, если и имеются пункты, регламентирующие порядок текущего ремонта арендо­ванных основных средств, порядок капитальных вложений в арендованные основные средства (новое строительство, дост­ройка, реконструкция, модернизация) практически всегда отсут­ствует. Статьей 623 Гражданского кодекса РФ регламентируются вопросы улучшения арендованного имущества, произведенные арендатором. Произведенные арендатором отделимые улучшения арендо­ванного имущества являются его собственностью, если иное не предусмотрено договором аренды. В случае, когда арендатор произвел за счет собственных средств и с согласия арендодателя улучшения арендованного имущества, неотделимые без вреда для имущества, арендатор имеет право после прекращения договора на возмещение стоимо­сти этих улучшений, если иное не предусмотрено договором аренды. Стоимость неотделимых улучшений арендованного имуще­ства, произведенных арендатором без согласия арендодателя, возмещению не подлежат, если иное не предусмотрено законом. Улучшения арендованного имущества, как отделимые, так и неотделимые, произведенные за счет амортизационных отчис­лений от этого имущества, являются собственностью арендода­теля. Особым образом регулируются сейчас вопросы капитальных вложений в арендованное имущество в случае аренды предпри­ятий. Статьей 656 Гражданского кодекса РФ установлено: «По договору аренды предприятия в целом как имущественно­го комплекса, используемого для осуществления предприниматель­ской деятельности, арендодатель обязуется предоставить аренда­тору за плату во временное владение, и пользование земельные участки, здания, сооружения, оборудование и другие входящие в состав предприятия основные средства, передать в порядке, на условиях и в пределах, определяемых договором, запасы сырья, топлива, материалов и иные оборотные средства, права пользова­ния землей, водой и другими природными ресурсами, зданиями, сооружениями и оборудованием, иные имущественные права арен­додателя, связанные с предприятием, права на обозначения, инди­видуализирующие деятельность предприятия, и другие исключи­тельные права, а также уступить ему права требования и переве­сти на него долги, относящиеся к предприятию». Следовательно, здесь речь идет об аренде предприятия в це­лом - со всем имуществом, всеми активами и пассивами, а также с торговой маркой предприятия и марками производимой про­дукции. Для такого случая аренды всего предприятия статья 662 Граж­данского кодекса РФ предусматривает следующий порядок капи­тальных вложений: «Арендатор предприятия имеет право на воз­мещение ему стоимости неотделимых улучшений арендованного имущества независимо от разрешения арендодателя на такие улуч­шения, если иное не предусмотрено договором аренды предпри­ятия. Арендодатель может быть освобожден судом от обязанно­сти, возместить арендатору стоимость таких улучшений, если до­кажет, что издержки арендатора на эти улучшения повышают сто­имость арендованного имущества несоразмерно улучшению его качества и (или) эксплуатационных свойств или при осуществле­нии таких улучшений были нарушены принципы добросовест­ности и разумности». Согласно Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности (приказ Минфина № 34 н) (п. 42), «за­конченные капитальные затраты в арендованные здания, соору­жения, оборудование и другие объекты, относящиеся к основ­ным средствам, зачисляются арендатором в собственные основные средства в сумме фактических расходов, если иное не пре­дусмотрено договором аренды». В том же положении (п. 43) предусмотрено, что изменение первоначальной стоимости основных средств допускается в слу­чаях достройки дооборудования, реконструкции и частичной ликвидации соответствующих объектов». Таким образом, нормативными документами предусмотрено, что капитальные вложения арендатора в арендованные основные средства учитываются в его балансе в составе собственных ос­новных средств на все время действия договора аренды, если договором не предусмотрено иное. На практике достаточно часто встречается ситуация, когда арендодатель-собственник основных средств (производственно­го оборудования или помещений) с радостью заключает договор аренды, в котором помимо достаточно высокой регулярной аренд­ной платы предусмотрена обязанность арендатора по реконструк­ции полученного в аренду объекта основных средств. При этом руководство организации арендодателя-собственника наивно по­лагает, что это однозначно выгодно для их организации, так как эти вложения ей и достанутся. Встречаются случаи, что арендатор производит реконструк­цию и модернизацию полученных в аренду объектов основных средств вообще без разрешения арендодателя. Таким образом, если договор аренды не предусматривает категоричное условие, что любые капитальные вложения аренда­тора в основные средства, произведенные им без письменного разрешения арендодателя, влекут немедленное расторжение до­говора, то возникает ситуация, крайне невыгодная для арендода­теля. Предположим, что арендатор произвел капитальные вложе­ния в арендованные основные средства. При этом арендодатель должен возместить их стоимость, если иное не предусмотрено договором аренды. Однако даже если арендатор безвозмездно передаст (подарит) эти капитальные вложения арендодателю, то это также вряд ли обрадует арендодателя, поскольку третьим абзацем пункта 2.7 Инструкции Госналогслужбы РФ № 37 «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль» от 11 августа 1995 г. пре­дусмотрено: «По предприятиям, получившим безвозмездно от других предприятий основные средства, товары и иное имущество, налогооблагаемая прибыль увеличивается на стоимость этих средств и имущества, но не ниже их балансовой (остаточной по основным средствам) стоимости, числящейся у передающей организации. При этом их стоимость по данным бухгалтерского учета передающей стороны указывается в документах по переда­че». Следовательно, собственник объектов основных средств пе­ред заключением договора аренды должен четко просчитать все варианты, имея в виду, что: • либо ему придется компенсировать капитальные вложения, произведенные арендатором, отвлекая на это источники собствен­ных средств (чистую или нераспределенную прибыль, фонды накопления или уставный капитал), • либо ему придется принять их безвозмездно, увеличив на сумму этих вложений свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль; • либо сразу принять на свой баланс эти вложения и зачесть их в качестве арендной платы. В любом случае эти варианты должны быть учтены при зак­лючении договора аренды. В противном случае арендодатель вместо выгоды от сдачи в аренду своего имущества может ос­таться «в долгах как в шелках», в оплату которых и пойдет его собственность 40. Исходные данные для расчета эффективности бизнес-проекта. Инвестиционные, производственные и маркетинговые затра­ты должны определяться или оцениваться максимально точно. Вместе с тем время и затраты, необходимые для получения та­ких данных, не всегда оправданы. Поэтому следует опираться на допущения. Когда это имеет место, в исследовании необходи­мо давать примечания. Источники данных должны всегда цити­роваться в прединвестиционном исследовании для возможной последующей проверки их надежности и исправления. Оценки инвестиционных затрат выполняются следующим образом: • подготовка заявок по спецификациям в соответствии с ко­личеством и ценами на единицу оборудования; это наиболее точный, но и наиболее дорогой и трудоемкий метод; • использование цен из подобных проектов для расчета зат­рат, основанных на спецификациях и счетах на оборудование; • использование параметров единичных затрат, выводимых из сравнимых действующих проектов, измеряемых, например, в затратах на 1 м3 замкнутого пространства или затратах на 1 возводимой площади; • оценка общих затрат на группы оборудования или функци­ональные части проекта, основанная на затратах сравнимых функционирующих проектов; в этом случае степень точности уменьшается, а вероятность упущения существенных частей проекта возрастает. Оценки инвестиционных затрат, основанные на параметрах затрат и на общих суммах, следует корректировать, принимая в расчет: • ежегодные темпы инфляции, изменения курсов валют; • различия в местных условиях, например в климатических условиях, что может потребовать дополнительных расходов на кондиционирование воздуха; • различные законы и нормы, например, на безопасность; • доступность строительной площадки; • возможные ошибки из-за нехватки надежных данных, не­точностей в разработке предварительного проекта, в методоло­гии, различные непредвиденные обстоятельства и т. д. Надежность оценок производственных затрат зависит от на­личия данных по материалам, персоналу и накладным расходам. Последние сложно оценить, особенно на этапе исследования возможностей инвестирования и предварительных технико-эко­номических исследований проекта. Важными источниками данных для прединвестиционных исследований бизнес-проекта являются справочные данные, публикуемые специализированными банками данных, промыш­ленными ассоциациями, производителями оборудования, бан­ками развития и международными организациями. При исполь­зовании их следует принимать в расчет дату сбора, размеры предприятия и возможную экономию на масштабе, а также, отку­да поступили эти данные в страну. При этом рекомендуется указывать дату сбора информации, ответственное лицо или ко­манду и использованные образцы и методы. Если применялись данные лабораторных тестов или пилотных заводов, то они долж­ны быть кратко описаны. 41. Методы оценки эффективности инвестиций и обоснование их экономической целесообразности. Для оценки экономической эффективности инвестиций рассматриваются показатели прироста выручки от реализации товаров и услуг и прироста затрат по различным направлениям при реализации намеченных проектных мероприятий. Прирост же берется в расчет для того, чтобы оценить эффективность данного конкретного мероприятия. Показателями эффективности инвестиций являются: 1 Чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется по формуле , (1) где ДПt – денежные поступления (чистая прибыль и амортизация) на t-ом шаге расчета; Кt – инвестиции (капитальные вложения) на t-ом шаге; Е – ставка дисконтирования; Т – горизонт расчета. 2 Индекс доходности инвестиций (ИД) представляет собой отношение суммы дисконтированных доходов к дисконтированным на ту же дату инвестиционным расходам (капитальным вложениям) и рассчитывается по формуле: . (2) 3 Внутренняя норма доходности – это такая ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю. Для расчета внутренней нормы доходности используем формулу линейной интерполяции , (3) где ЧДДП и ЧДДО – положительное и отрицательное значения чистого дисконтированного дохода; Е1 и Е2 – ставки дисконтирования, при которых соответственно достигаются ближайшие к нулю положительное и отрицательное значения ЧДД. 4 Период окупаемости инвестиций может быть рассчитан на основе двух подходов. Первый применяется в случаях, когда денежные поступления равны по годам. Тогда срок окупаемости рассчитывается по формуле , (4) где К – суммарные капиталовложения. Второй подход предполагает, что период окупаемости рассчитывается на основе дисконтированных денежных поступлений по годам проекта. Срок действия предлагаемого нами проекта составляет от 3 до 5 лет. Расчет показателей эффективности предлагаемых проектов представлен в таблицах 13-17. Ставка дисконтирования принята из расчета ставки рефинансирования увеличенной на 10 %, исходя из ст. 25 Налогового кодекса РФ, как затраты, относимые на себестоимость. При этом ставка дисконтирования равна 13·1,10=14 % годовых или 0,14. Приложение Приложение 1 Потребность в капитальных вложениях согласно проектно-сметной документации млн. рублей (в среднегодовых ценах года проведения конкурса) Наименование показателей Всего по проектно-сметной документации Выполнено Подлежит выполнению до конца строительства на начало текущего года на момент подачи заявки на конкурс 1 2 3 4 5 Капитальные вложения по утвержденному проекту, всего в том числе: строительно-монтажные работы оборудование прочие затраты Приложение 2 Инвестиции (в период строительства и эксплуатации) (млн. рублей) Статьи затрат 1 год 2 год 3 год Всего по кварталам Всего по кварталам Всего I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.Капитальные вложения по утвержденному проекту, подлежащие выполнению (таблица 1) 2. Капитальные вложения в объекты сбыта 3. Приобретение оборотных средств 4. Другие инвестиции в период освоения и эксплуатации производственных мощностей 5. Итого - объем инвестиций (сумма показателей пунктов 1-4) Приложение 3 Источники средств (на начало реализации проекта) (млн. рублей) Наименование источников Средства на начало реализации проекта 1 2 СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА 1. Выручка от реализации акций (взнос в уставный капитал в денежной форме) 2. Нераспределенная прибыль (фонд накопления) 3. Неиспользованная амортизация основных средств 4. Амортизация нематериальных активов 5. Результат от продажи основных средств 6. Собственные средства, всего (сумма показателей пунктов 1-5) ЗАЕМНЫЕ И ПРИВЛЕЧЕННЫЕ СРЕДСТВА 7. Кредиты банков (по всем видам кредитов) 8. Заемные средства других организаций 9. Долевое участие в строительстве 10. Прочие 11. Заемные и привлеченные средства, всего (сумма показателей пунктов 7-10) 12. Предполагаемая государственная поддержка проекта 13. Итого (сумма показателей пунктов 6, 11, 12) Приложение 4 Программа производства и реализации продукции Показатели Единица измерения год 2 год З год Всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1. __________________ (вид продукции*) Объем производства: в натуральном выражении в стоимостном выражении Объем реализации в натуральном выражении, всего в том числе: на внутреннем рынке на внешнем рынке Цена реализации за единицу, продукции: на внутреннем рынке на внешнем рынке (в иностранной валюте) Выручка от реализации продукции Общая выручка от реализации (в рублях) в том числе: НДС акцизы пошлины 2. Общая выручка от реализации продукции, итого (в рублях) в том числе: НДС акцизы пошлины * Заполняется по каждому виду продукции или по типовым представителям отдельно Приложение 5 Численность работающих, расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды Показатели Единица измерения год 2 год З год Всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Численность работающих по проекту, всего в том числе: 1. рабочие, непосредственно занятые производством продукции 2. рабочие, служащие и ИТР, не занятые непосредственно производством продукции 3. сотрудники аппарата управления на уровне цехов и организации 4. сотрудники, занятые сбытом продукции нужды Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды 5. Расходы на оплату труда рабочих, непосредственно занятых производством продукции, всего в том числе: заработная плата отчисления на социальные нужды 6. Расходы на оплату труда рабочих, служащих и ИТР, не занятых непосредственно производством продукции, всего в том числе: заработная плата отчисления на социальные нужды 7. Расходы на оплату труда сотрудников аппарата управления на уровне цехов и организации, всего в том числе: заработная плата отчисления на социальные нужды 8. Расходы на оплату труда сотрудников службы сбыта продукции, всего в том числе: заработная плата отчисления на социальные 9. Расходы на оплату труда, всего в том числе: заработная плата отчисления на социальные нужды Приложение 6 Затраты на производство и сбыт продукции (на годовой объем) (млн. рублей) Показатели 1 год 2 год Третий и последующие годы, всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 _____________________ (вид продукции*) 1. Прямые (переменные) затраты, всего в том числе: затраты на сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты и др. затраты на топливо и энергию на технологические цели затраты на оплату труда производственных рабочих отчисления на социальные нужды 2. Постоянные (общие) затраты, всего в том числе: общепроизводственные расходы, всего из них: затраты на материалы, инструмент, приспособления и др. затраты на топливо, энергию затраты на оплату труда отчисления на социальные нужды общехозяйственные расходы, всего из них: затраты на материалы и др. затраты на топливо, энергию затраты на оплату труда отчисления на социальные нужды расходы на сбыт продукции, всего из них: затраты на материалы и др. затраты на топливо, энергию затраты на оплату труда отчисления на социальные нужды 3. Общие затраты на производство и сбыт продукции (услуг), всего в том числе: затраты на материалы и др. затраты на топливо, энергию затраты на оплату труда отчисления на социальные нужды 4. НДС, акцизы, уплаченные из затрат на материалы, топливо, энергию и др. * Заполняется по основным видам продукции. Приложение 7 Амортизационные отчисления (млн. рублей) Показатели Норма амортизации в соответствии с установленным порядком (в процентах) год 2 год Третий и последующие годы, всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1. Основные фонды и нематериальные активы по проекту, всего в том числе: а) по бизнес-плану, всего из них: здания и сооружения оборудование нематериальные активы б) ранее понесенные затраты на создание фондов, всего из них: здания и сооружения оборудование нематериальные активы в) начисленная амортизация по проекту г) остаточная стоимость, основных фондов и нематериальных активов по проекту 2. Ранее созданные основные фонды и нематериальные активы, относимые на себестоимость продукции по бизнес-плану (общепроизводственные, общехозяйственные и сбытовые) а) всего в том числе: здания и сооружения оборудование нематериальные активы б) начисленная амортизация в) остаточная стоимость основных фондов 3. Начисленная амортизация, всего (сумма показателей пунктов 1 "в" и 2 "б") 4. Всего остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов, всего (сумма показателей пунктов 1 "г" и 2 "в") Приложение 8 Финансовые результаты производственной и сбытовой деятельности (на годовой объем) (млн. рублей) Показатели год 2 год Третий и последующие годы, всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Общая выручка от реализации продукции (таблица 4, пункт 2) 2. НДС, акцизы и аналогичные обязательные платежи от реализации выпускаемой продукции (таблица 4, пункт 2) 3. Уплачиваемые экспортные пошлины 4. Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей (разность между показателями пункта 1 и пунктов 2,3) 5. Общие затраты на производство и сбыт продукции (услуг) (таблица 6, пункт 3) в том числе а) НДС, акцизы и аналогичные обязательные платежи, уплачиваемые из затрат на материалы, топливо, энергию (таблица 6, пункт 4) 6. Амортизационные отчисления (таблица 7, пункт 3) 7. Налоги, включаемые в себестоимость, всего в том числе: (указать каждый в отдельности) 8. Финансовый результат (прибыль), (разность между показателями пункта 4 и пунктов 5, 6 и 7) 9. Налоги, относимые на финансовый результат (прибыль), всего в том числе: налог на имущество другие налоги (указать каждый в отдельности) 10. Погашение основного долга и выплата процентов за кредит 11. Налогооблагаемая прибыль (разность показателей пункта 8 и пунктов 9 и 10) 12. Налог на прибыль 13. Чистая прибыль (разность показателей пункта 8 и пунктов 9 и 12) 14. Платежи в бюджет (сумма показателей пунктов 2, 3, 7, 9, 12 за вычетом показателя пункта 5 "а") Приложение 9 План денежных поступлений и выплат (млн. рублей) Показатели год 2 год Третий и последующие годы, всего Всего по кварталам Всего по кварталам I II III IV I II III IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ПРОИЗВОДСТВУ И СБЫТУ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ) 1. Денежные поступления, всего (сумма показателей пунктов 1 "а" и 1 "б") в том числе: а) поступления от продажи продукции (услуг) (таблица 8, пункт 1) б) прочие доходы от производственной деятельности 2. Денежные выплаты, всего (сумма показателей пунктов 2 "а" и 2 "б") в том числе: а) затраты по производству и сбыту продукции (услуг) (таблица 8, пункт 5) б) платежи в бюджет (таблица 8, пункт 14) 3. Сальдо потока от деятельности по производству и сбыту продукции (разность показателей пунктов 1 и 2) ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 4. Поступление средств, всего (сумма показателей пунктов 4 "а", 4 "б" и 4 "в") в том числе: а) денежные средства претендента на начало реализации проекта б) продажа имущества в) продажа финансовых активов (паи, ценные бумаги других эмитентов) 5. Выплаты, всего (таблица 2, пункт 5) 6. Сальдо потока от инвестиционной деятельности (разность показателей пунктов 4 и 5) 7. Сальдо потока по производственной и инвестиционной деятельности (сумма показателей пунктов 3 и 6) Сальдо потока, нарастающим итогом ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 8. Поступление средств, всего (сумма показателей пунктов 8"а", 8"б" и 8"в") в том числе: а) поступления от продажи своих акций из них продажа государству б) кредиты в том числе государственная поддержка в) займы 9. Выплата средств, всего (сумма показателей пунктов 9 "а", 9 "б" и 9 "в") в том числе: а) уплата процентов за предоставленные средства (кроме процентов по краткосрочным кредитам) из них: по средствам государственной поддержки за счет федерального бюджета по кредитам коммерческих банков (по каждому кредиту в отдельности) по другим заемным средствам (по каждому кредиту в отдельности) б) погашение основного долга, всего из них: по средствам государственной поддержки за счет федерального бюджета по кредитам коммерческих банков (по каждому в отдельности) по другим заемным средствам (по каждому кредиту в отдельности) в) выплата дивидендов 10. Сальдо потока по финансовой деятельности (разность показателей пунктов 8 и 9) 11. Общее сальдо потока (сумма показателей пунктов 7 и 10) Сальдо потока, нарастающим итогом Приложение 10 Бюджетный эффект от реализации проекта (млн. рублей) Наименование статьи 1 год 2 год Третий и последующие годы, всего 1. Выплаты а) предполагаемая государственная поддержка проекта (таблица 3, пункт 12) б) НДС (комплектующие изделия, запасные части, оборудование, строительные работы, материалы, топливо, электроэнергия) 2. Поступление средств, итого (сумма показателей пунктов 2 "а", 2 "б", 2 "в", 2 "г", 2 "д", 2 "е", 2 "ж") в том числе: а) налоги и платежи в бюджет (таблица 9, пункт 2 "б") б) единовременные затраты при оформлении земельного участка* в) подоходный налог на заработную плату 0,12 х затраты на оплату труда (таблица 6, пункт 3) г) отчисления на социальные нужды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд занятости, обязательное медицинское страхование) (таблица 6, пункт 3 - отчисления на социальные нужды) д) выручка от продажи государственного пакета акций е) возврат процентов по государственному кредиту (таблица 9. пункт 9 "а") ж) возврат основного долга государству (таблица 9, пункт'9 "б") 3. Сальдо потока (разность показателей пунктов 2 и 1) 4. То же нарастающим итогом 5. Коэффициент дисконтирования (пункт 8 макета бизнес-плана) 6. Дисконтированная величина, сальдо потока (частное от деления показателей пунктов 3 и 5) 7. Чистый дисконтированный доход государства нарастающим итогом 8. Чистый дисконтированный доход государства с учетом рисков нарастающим итогом * Подтверждается первичным документом