Платформы и инновации

Платформы и инновации Платформы существуют в различных отраслях, особенно в высокотехнологичных бизнесах в области информационных технологий. Microsoft, Apple, Google, Intel, Cisco, ARM, Qualcomm, EMC и сотни и тысячи других фирм, больших и маленьких, разрабатывают аппаратные и программные продукты и приложения для компьютеров, смартфонов и устройств бытовой электроники. Все эти фирмы и их “экосистемные партнеры” участвуют в инновациях, основанных на платформах. Даже не технологичные продукты, такие как кукла Барби, можно рассматривать как платформу для инноваций, так как сотни фирм-партнеров лицензируют права на производство одежды, аксессуаров, игрушек и издание книг, которые используют бренд Барби. Чем больше пользователей, которые принимают платформу, тем более ценной становится платформа для владельца и для пользователя. Вместе с тем, все больше стимулов для внешних фирм присоединиться к такой экосистеме и добавить свои собственные дополнительные инновации. Существуют различные типы платформ и различные способы их влияния на инновационный процесс. Внутренние платформы Первые упоминания термина платформы – в контексте разработки новых продуктов и дополняющих инноваций на основе повторно используемых компонентов и технологий – “внутренняя платформа”. Некоторые определения термина “внутренняя платформа”: - - фирма, работающая самостоятельно или в партнерстве с поставщиками, создающая семейство связанных продуктов или наборов новых функций за счет повторного использования компонентов. Это может позволить удовлетворить потребности различных клиентов просто видоизменяя, добавляя или убирая различные функции и особенности; - совокупность подсистем и интерфейсов, которые формируют общую структуру, на основе которой компания может эффективно разрабатывать и производить целый набор производных продуктов; - набор активов (т.е. компоненты, процессы, знания, люди и отношения), который может быть использован в целом наборе продуктов. Некоторые потенциальные выгоды от разработки и использования внутренних платформ как основы для создания новых продуктов: экономия постоянных затрат, повышение эффективности в разработке продуктов через повторное использование общих частей, и, в частности, способности производить большое количество деривативных продуктов с ограниченными ресурсами, а также выгоды гибкости при проектировании продуктов. Одна из ключевых возможностей разработки новых продуктов на основе платформы – увеличение разнообразия продукции и удовлетворение разнообразных потребностей клиентов при сохранении экономии за счет эффекта масштаба – “массовая кастомизация”. Многие компании успешно используют внутренние продуктовые платформы для управления высокими производственными затратами и затратами на хранение, а также для сокращения времени выхода на рынок. Некоторые из компаний, которые наиболее часто связывают с платформами или производством семейства продуктов на основе модулей – Sony, HP, NDC (Nippon Denso), Boeing, Honda, Rolls Royce, Black&Decker. Примеры! Sony – создала все свои модели Walkman (более 250 только в течение 1980х годов) на основе всего нескольких ключевых модулей или платформ. HP – множество моделей струйных и лазерных принтеров на основе нескольких модульных компонентов. NDC (Nippon Denso Corporation) – множество автомобильных компонентов для различных автопроизводителей используя комбинаторную стратегию, которая предполагает несколько различных модулей со стандартизированными интерфейсами – 288 различных типов приборных панелей всего из 17ти стандартных подузлов. Производители автомобилей часто используют общую платформу – как для моделей с одинаковым уровнем качества, так и для нескольких моделей с различными уровнями качества. Автомобильная платформа, как правило, состоит из базовой основы, включая план пола, трансмиссию и ось, которые могут быть растянуты как по длине, так и по ширине. Примеры использования платформы в различных продуктах с одинаковыми уровнями качества – Mitsubishi – общая платформа для моделей Endeavour и Galant, Honda – одна платформа для CR-V и Civic. Производители автомобилей также могут использовать общую платформу для нескольких продуктов с различными уровнями качества. Например, Toyota использует общую платформу для Land Cruiser и Lexus LX 470/570, Honda использует общую платформу для CR-V и Acura RDX. Данные – общие платформы для разных моделей может дать 50-ти % сокращение капитальных инвестиций, особенно в сварочное оборудование, и может сократить сроки освоения новой продукции на 30%. В 1990-е годы фирмы в автомобильной промышленности которые использовали подход к разработке новых продуктов на основе платформ увеличивали свою долю рынка на 5,1% в год, а фирмы которые этого не делали – теряли 2,1% . В конце 1990-х годов Volkswagen экономил 1,5 млрд. долларов в год на разработках и капитальных затратах благодаря использованию платформ, 3 из 6ти автомобильных платформ – достигли объемов производства более 1 млн. автомобилей в год в 1999 году. Платформа VW – группа пола, системы привода и ходовой части, часть кабины – общая для большинства моделей продаваемых под четырьмя основными брендами концерна Volkswagen – Volkswagen, Audi, Seat и Skoda. Платформы цепи поставок Платформа цепи поставок расширяет концепцию внутренней платформы – до набора фирм, которые следуют конкретным руководящим принципам или правилам для поставок промежуточных продуктов или компонентов лидеру платформы или сборщику конечного продукта. Одной из основных потенциальных выгод для инноваций является то, что фирма с доступом к цепочке поставок платформы может выйти за пределы своих внутренних возможностей, чтобы найти более инновационные компоненты и технологии или найти эти компоненты или технологии с меньшими затратами, чем свои собственные. В то же время, фирма в данном случае может иметь меньше контроля над компонентами или технологиями, что может иметь собственные негативные последствия. Поэтому менеджеры должны балансировать плюсы и минусы использования внешних поставщиков компонентов или новых технологий. Платформы цепей поставок являются распространенными в сборочных отраслях, таких как бытовая электроника, компьютеры и автомобили. Например, компании Рено и Ниссан (как члены альянса Рено-Ниссан) разработали общую платформу для автомобилей Nissan March и Renault Clio, и сократили число используемых платформ с 34 в 2000 году до 10 в 2010. Совместное использование платформ – Ford и Mazda, Porsche и Volkswagen используют общую платформу для автомобилей Porsche Cayenne и Volkswagen Touareg. Цель этих платформ идентична внутренним продуктовым платформам, то есть, повышение эффективности и снижение затрат. Наиболее очевидные преимущества – от снижения разнообразия деталей для разработки, поддержки и производства. Другие преимущества могут включать в себя увеличение разнообразия продукции при минимальных затратах, а также доступ к новым источникам инноваций. Основные принципы проектирования платформ цепей поставок очень похожи на те, что характерны и для внутренних платформ: систематическое повторное использование модульных компонентов и стабильность системной архитектуры, или, по крайней мере, интерфейсов для различных подсистем. Отраслевые платформы Отраслевые платформы – продукты, услуги или технологии, которые разрабатываются одной или несколькими фирмами, и которые служат в качестве основы, используя которую, большое число фирм в отрасли может создавать дополняющие инновации, опять же, в виде конкретных продуктов, связанных с ними услуг или компонентных технологий. Различные продукты и технологии служат в качестве отраслевых платформ: операционные системы Microsoft Windows и Linux, процессоры Intel и ARM, продукты компании Apple – iPod, iPhone и iPad вместе с операционной системой iOS и магазинами iTunes и App Store; интернет-поисковик Google и операционная система для смартфонов Android; сайты социальных сетей, такие как Facebook, LinkedIn и Twitter; игровые видео-консоли и даже сам Интернет, платежные системы Visa и Mastercard. Ключевые отличия от внутренних платформ или платформ цепей поставок – а) отраслевые платформы являются открытыми для сторонних фирм б) фирмы, развивающие дополнительные инновации, такие как приложения для Windows и App Store не обязательно покупают или продают что-либо друг другу. Не являются они обычно и частью одной цепи поставок и схемы перекрестного владения собственностью, как Toyota со своими основными поставщиками комплектующих. Лидеры отраслевых платформ стремятся задействовать инновационные возможности внешних фирм, которые не обязательно являются частью их цепочек поставок. Есть также специфические вопросы стратегического управления, которые возникают в контексте отраслевых платформ. Не все продукты, услуги или технологии могут стать отраслевыми платформами. Для выполнения такой общеотраслевой роли платформа должна: а) выполнять функцию, которая имеет важное значение для более широкой технологической системы и б) решать бизнес-проблему для многих фирм и пользователей в этой отрасли. Важная отличительная черта отраслевых платформ по сравнению с внутренними платформами и платформами цепей поставок – это возможность создания сетевых эффектов – поисковая система Google – чем больше пользователей, тем больше рекламодателей. JVC и Sony: борьба за развитие на основе платформ В 1970-80х годах видеомагнитофоны стали наиболее крупным сегментов потребительской электроники, поскольку каждый, кто обладал телевизором стал потенциальным клиентом. Хотя Sony выиграла гонку в создании первого жизнеспособного домашнего устройства, компания Japan Victor Corporation (JVC) в конечном итоге стала победителем на рынке. Sony представила продукт на основе стандарта Betamax в 1975 году, JVC – на основе стандарта VHS в 1976 году. К 1978 году VHS превзошел Betamax по продажам. Стандарт VHS стал глобальной платформой, поскольку JVC широко лицензировала технологию VHS, что позволило другим компаниям, таким как RCA и GE влиять на будущее развитие (в основном, время записи), а также развивать отношения с большим количеством сторонних фирм для лицензирования и распространения видео-контента. Sony, возможно, создала лучший продукт и была первой на рынке, но она не создала экосистему партнеров, как это сделала JVC. В 1980-90х годах, компания JVC стала многомиллиардной компанией, главным образом благодаря платформе VHS. Sony обладала более совершенными техническими навыками и большими ресурсами, чем JVC, но все таки проиграла это соревнование платформ, так как JVC аккумулировала больше лицензионных партнеров и распространителей предварительно записанных кассет. Случай с Betamax побудил менеджеров Sony в большей степени сотрудничать с другими фирмами в следующем поколении стандартов цифрового видео, а также с платформой Play Station для видеоигр и форматом Blu-Ray для DVD-дисков. Тем не менее, Sony не смогла понять, как новые программные и сетевые технологии изменят будущие платформы для потребительской электроники. Успех Walkman, представленного в 1979 году, не был воспроизведен в 21 веке. Sony не развила Walkman в сетевое устройство для цифрового контента, как Apple сделала с iPod, а затем с iPhone и iPad. Урок из этой ситуации для управления инновациями заключается в том, что лидеры платформ должны развивать свои платформы по мере изменения технологий и рынков, даже если они очень успешны в их нынешнем бизнесе. Это означает создание гибкой организации, которая может использовать текущее преимущество платформы и одновременно учиться тому, как перейти к следующему поколению технологий и бизнес-моделей. Google: эволюция платформ и бизнес-моделей Платформой Google изначально был Интернет, с продуктом, который улучшил предыдущие технологии поиска в Интернете. Но Google также сделал свою платформу почти повсеместной на настольных ПК в качестве загружаемой и бесплатной панели инструментов, которые и другие компании могли встраивать в свои веб-сайты. Затем они создали интернет-портал с сервисом электронной почты, картами, приложениями, хранилищем и другими услугами в качестве дополнения и чтобы направлять пользователей в поисковую систему. Google монетизирует свою лидерскую позицию путем продажи таргетированной рекламы, которая сопровождает результаты поиска, но также и постоянно в поиске новых прибыльных видов деятельности как от органического роста, так и от приобретений. Компания быстро и вовремя оценила ценность мобильных устройств и купила и затем усовершенствовала операционную систему Android (которая основана на Linux) и создала браузер Chrome для облегчения работы на мобильных устройствах (и мобильный поиск, а также и рекламу). В настоящее время Google является крупнейшим поставщиком операционных система для смартфонов. В то же время, Google не все делал правильно. Google с партнерами опоздал в создании конкурента Facebook со своим продуктом Google Plus, который оказался провальным. Урок менеджмента – лидеры платформ должны заставить себя мыслить более широко в том, как развивать свои платформы и бизнес-модели, расширяя свои технические и маркетинговые возможности. Платформы часто бывают полезны, потому что они могут развиваться и привлекать различные типы инноваций, которые дополняют первоначальные ключевые технологии и функции. Владелец платформы, а также его партнеры по экосистеме могут внедрять эти инновации. Google всегда был сосредоточен на поиске, но пользователи перешли от настольных устройств к мобильным, а также к приложениям и контенту, которые находятся в пределах не только открытых (как Интернет), но и закрытых (как Facebook) сетей, что создает угрозу поисковой платформе Google.