Планирование и позиционирование в Mahindra

Вопросы к ситуации по классическому анализу 1 Что определяет и характеризует классический анализ 2 Когда его следует использовать; 3 Как успешно применять классический анализ. Этап стратегического анализа классической стратегии 4 Модели анализа привлекательности рынка 5 Модели анализа основ конкуренции 6 Модели анализа конкурентоспособности компании 7 Основные движущие силы, факторы успеха, отражающиеся в анализе 8 Ключевые параметры, отражающиеся в анализе 9 Позиционирование компании 10 Учет требований потребителей 11 Требования к полноте и периодичности информации. Планирование при классической стратегии 12 Как формируются планы и бюджеты в компании 13 Как формулируется стратегия и ктопринимает решения о стратегии 14 Используется ли стратегия в каждой конкретной бизнес‑единице 15 Как проводится оценка и риски стратегии 16 В каких случаях типовая классическая стратегия требует изменений Выполнение, реализация классической стратегии 17 Взаимосвязь между классической стратегией и ее реализацией 18 Условия реализации стратегии 19 Требования к управлению информацией, мониторингу 21 Особенности создания организационной структуры 22 Уровень корпоративной культуры. Ситуация: Планирование и позиционирование в Mahindra Mahindra – индийская диверсифицированная международная компания с выручкой 16,7 млрд долл. США – ведет бизнес в восемнадцати секторах и достигает конкурентного преимущества путем строгого следования классической стратегии, в рамках которой основное внимание уделяется позиционированию и масштабу. В некоторых категориях, таких как бизнес по производству тракторов, Mahindra занимает лидирующее положение и, соответственно, получает преимущество за счет масштаба. Но в других подразделениях компания выигрывает за счет специализации и нишевого позиционирования. Ананд Махиндра, председатель правления Mahindra, поясняет: «У нас нет единого цельного представления о том, как мы будем работать. Мы стремимся достичь лидерства в своем сегменте, но возникает вопрос: «Как определить свой сегмент?»» Например, в автобизнесе (и многих других подразделениях) Mahindra придерживается нишевой стратегии, лидируя в четко определенном сегменте рынка. Махиндра отметил: «Мы второй по величине игрок автомобильного рынка Индии, но в мировом масштабе наша компания очень мала. Поэтому на мировой арене мы решили работать только в сегментах «паркетников» и внедорожников, где мы обеспечиваем дифференциацию и создаем эффект масштаба, опираясь на операционный отдел во всех подразделениях автобизнеса». Похожей логике компания следует и в направлении ИТ: «Нас не интересует абсолютное превосходство с точки зрения масштаба: мы хотим найти три‑четыре области, где сможем быть доминирующим игроком, например в телекоммуникациях, и выигрывать в этих областях». Mahindra разрабатывает надежные подробные планы и бюджеты, обеспечивающие выполнение стратегий каждого подразделения, при помощи новаторского многостадийного подхода, основанного на принципе критической оценки и защиты выдвигаемых предложений. В годовом цикле планирования Mahindra принимают участие все восемнадцать подразделений, начиная с уже сформировавшегося бизнеса по производству тракторов и заканчивая новым сегментом логистики. Сначала, в октябре, в каждом секторе проводятся «стратегические военные советы». Руководство сектора выносит проект стратегии на обсуждение, а члены группы по стратегии Mahindra, выполняющей функции внутреннего консультанта, выступают в роли оппонентов, задавая одиннадцать контрольных вопросов из специального списка. Затем в том же месяце Mahindra приглашает пятьсот лучших менеджеров компании на слет, во время которого обсуждаются будущие тенденции, темы и задачи. Это упражнение стимулирует и подкрепляет процесс создания стратегии. После этого, в феврале, каждое подразделение проводит собственный «бюджетный военный совет», на котором центральное руководство в сотрудничестве с менеджерами подразделений устанавливает контрольные точки сбалансированной системы показателей. Ананд Махиндра подчеркивает прозрачность и подотчетность: «Эти планы проработаны в мельчайших подробностях, и даже отдельные цеха могут проследить связь своей работы с общим годовым бизнес‑планом». И, наконец, на «операционных военных советах», проходящих несколько раз в год, руководство контролирует выполнение бюджета и плана подразделениями. Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими. А для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Источник: Интервью с Анандом Махиндрой (генеральным директором Mahindra) в июне 2014 года.