План социокультурного проекта

ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОЕКТА Понятие планирования социокультурного проекта План социокультурного проекта представляет собой документ, в котором содержится последовательность работ с указанием сроков и используемых материальных, правовых и человеческих ресурсов. План выполняет несколько функций: 1. Позволяет определить продолжительность выполнения проекта. 2. Позволяет разделить проект на задания и конкретные виды работ. 3. Позволяет распределить усилия и ресурсы по времени реализации проекта. 4. Позволяет определить последовательность заданий в процессе реализации проекта. 5. Позволяет определить состояние проекта в определенный момент времени и препятствия на пути его осуществления. 6. Позволяет подвести итоги после завершения проекта, увидеть слабые стороны при его реализации, способы сокращения издержек в дальнейшем. Процедура составления плана получила название планирования. Планирование – это деятельность, связанная с определением последовательности выполняемых работ, сроков их исполнения и используемых ресурсов. Этап планирования состоит из девяти основных компонентов: ● Цель: цель или задача, которые должны быть достигнуты к определенному времени. ● Программа: основные действия, которые необходимо предпринять для достижения или превышения целей. ● Расписание: план, показывающий, когда будут начаты и/или завершены индивидуальные или групповые мероприятия, или достижения. ● Бюджет: планируемые расходы, необходимые для достижения целей. ● Прогноз: предвидение того, что произойдет к определенному времени. ● Организация: определение количества и видов должностей, а также распределения обязанностей, необходимых для достижения поставленных целей. ● Политика: общее руководство для принятия решений и индивидуальных действий. ● Процедура: способ, порядок осуществления политики. ● Стандарт: качество выполняемых работ и продукта, считающихся приемлемыми. Логика планирования требует ответов на несколько вопросов, чтобы полностью понять альтернативы и ограничения. Список вопросов будет включать: • Подготовку анализа внешней среды проекта ● Какие факторы внешней среды (политика, экономика, законы …) могут повлиять на проект? ● Каковы могут быть результаты этого влияния? • Определение цели ● В чем должен заключаться результат реализации проекта? ● Как будет осуществляться достижение цели в течении всего срока? • Перечисление альтернативных стратегий ● Какими путями можно достичь поставленных целей? ● Какой из путей можно считать оптимальным? • Перечисление угроз и возможностей ● Что может помешать нам туда попасть? ● Что может помочь нам добраться туда? • Подготовка прогнозов ● Насколько успешно будет осуществляться проект на каждом этапе? ● С какими проблемами и рисками может столкнуться реализация проекта? ● Какие действия могут быть выбраны для оптимизации исполнения проекта? • Подготовка программ действий ● Что нам нужно сделать? ● Когда нам нужно это сделать? ● Как мы это сделаем? ● Кто это сделает? • Мониторинг и контроль ● Исполняются ли запланированные виды работ в установленные сроки? ● Как используются ресурсы для выполнения работ? ● Соответствуют ли результаты исполнения работ установленным стандартам? Этапы планирования социокультурного проекта Процесс планирования социокультурного проекта можно разбить на несколько этапов: концептуализация, обоснование, предварительное планирование, детальное планирование, планирование осуществления и завершение проекта, и его закрытие. Таблица 1. Распределение затрат времени на этапы планирования социокультурного проекта Этап Процент трудовых затрат Концептуализация 5 Обоснование 10 Предварительное планирование 15 Детальное планирование 20 Исполнение 40 Завершение проекта и его закрытие 10 Этап концептуализации включает в себя: (1) определение концепции проекта, его специфических творческих и инновационных свойств и (2) стратегических способов реализации концепции. На этапе обоснования рассматриваются его культурная и социальная направленность и принимается решение о том, следует ли осуществлять проект. На этом этапе дается предварительная оценка требуемого для проекта времени, потребности в персонале, исполнителях и оборудовании. Также определяются вероятные затраты и последствия инвестирования в новый проект. Если это практически осуществимо, обоснование социокультурного проекта должны оценивать альтернативные решения вместе с соответствующими выгодами и затратами. Цель этого шага состоит в том, чтобы предоставить руководству предсказуемые результаты реализации конкретного проекта и предоставить обобщенные требования к проекту. Обоснование также касается технических аспектов предлагаемого проекта и требует разработки концептуальных решений (например, требуется ли программное обеспечение, музыкальное и световое сопровождение и т.п.). В процессе обоснования необходимо определить основные подходы к проекту и его границы или сферу охвата. Типичный контрольный список обоснования может включать: ● Оценку первоначальных целей и задач проекта ● Социальная направленность проекта ● Культурная направленность проекта ● Оценку альтернатив ● Оценку потенциала рынка ● Оценку экономической эффективности ● Оценку технико-технологической базы проекта ● Оценку слабых и неизвестных сторон ● Оценку сметы расходов на реализацию замысла Конечным результатом обоснования социокультурного проекта является управленческое решение о том, следует ли прекратить проект или перейти к следующему этапу его планирования. Третий этап жизненного цикла планирования – это предварительное планирование, «определение требований». Это этап, на котором проект обретает свои «очертания». Здесь нужно определить следующее: ● Общий объем работ ● Привлекаемых подрядчиков и их задачи ● Требования к конечному изделию подрядчика ● Ссылки на соответствующие исследования, документацию и спецификации ● Элементы данных (документация) ● Вспомогательное оборудование для конечного изделия контракта ● Имущество, оборудование и услуги, предоставляемые заказчиком ● Документация, предоставленная заказчиком ● График выполнения ● Экспонаты, иллюстрации и приложения Детальное планирование начинается с разбиения целей проекта на части или декомпозиции, сведения их к отдельным работам. Например, проект по проведению фольклорного фестиваля можно разбить на этапы по определению места проведения фестиваля, определения состава участников, подготовки сценической площадки, технического и звукового сопровождения, ведущих, жюри, кино и фото операторов, транспортных коммуникаций. Проект разбивается на работы, а те, в свою очередь состоят из заданий (Схема 1). Схема 1. Структура проекта1 Декомпозиция целей проекта позволяет сделать проект не набором деклараций, а превратить его в цепь последовательных задач. Отдельные работы выделяются для того, чтобы: • детализировать цели и проекта и на этой основе определить отдельные виды деятельности; • согласовать деятельность организации, подрядчиков и субподрядчиков; • обеспечить контроль над расходованием бюджета, расписанием работ, организацией системы мониторинга и контроля осуществления проекта; • установить каналы и методы коммуникаций среди исполнителей проекта; • сформировать целостное представление у команды проекта о ходе его реализации и задачах каждого подразделения, выполнении графика работ и его срывах; • контролировать достижение отдельных целей проекта. Пакет работ представляет собой комплекс задач, который выполняется определенным структурным подразделением. В нашем примере можно выделить комплекс работ по созданию сценической площадки (плотницкие работы, создание декораций, занавес, кулисы), а можно также - комплекс работ по налаживанию освещения, звука, звукорежиссерского пульта). Пакет работ должен включать в себя следующую информацию: 1. ожидаемые результаты работ; 2. ответственные за выполнение отдельных работ пакета; 3. взаимосвязь с другими пакетами или проектами; 4. конкретизацию и увязку заданий и сроков их исполнения; 5. затраты времени на выполнение пакета и входящих в него задач; 6. расходы на решение задач, входящих в пакет; 7. кодовые номера для идентификации работ; 8. Ф.И.О. руководителя, ответственного за выполнение пакета и его подпись. Для инвесторов и спонсоров составляется резюме плана объемом 1-2 стр. В него входят: • сроки и графики работ; • бюджет пакета; • согласование с заказчиком качества выполненных работ. В целях выработки общей платформы с заказчиками рекомендуется предложить им ответить в письменной форме на следующие вопросы: • Какой результат реализации проекта вы считаете желательным и приемлемым для себя? • Какой результат реализации проекта вы считаете желательным и приемлемым для команды проекта? • Какой результат реализации проекта вы считаете желательным и приемлемым для общества и сообществ? • В какие сроки желательно достижение результатов? • На какие этапы должен быть разделен проект для достижения поставленных целей? • Какие ресурсы и в каком объеме необходимо использовать для исполнения проекта? Методы планирования Существуют различные методы планирования: поэтапное планирование, составление полосовых диаграмм, метод (PERT) ПЕРТ. Поэтапное планирование представляет собой список последовательных действий с указанием сроков их реализации и необходимых ресурсов. План может учитывать ключевые события либо разбивать процесс на равные временные интервалы, каждому из которых соответствует желаемое состояние проекта. К ключевым событиям могут быть отнесены: окончание или начало этапа проекта, даты приемки отдельных работ заказчиком, контрольные сроки, сдача проекта. Пример 1. Организация юбилейного концерта в честь 85-летию российского композитора В.Д. Бибергана. План проекта включает в себя ряд этапов, каждый из которых состоит из определенного комплекса работ. Вот образец плана ключевых событий (Таблица 1). Таблица 1. План ключевых событий для проведения юбилейного концерта в честь юбилея В.Д. Бибергана Дата Ключевые события Ответственные Сопутствующие события I Этап 01.11 Создание концепции юбилейного концерта. Общий замысел. Анализ предыдущих проектов подобного рода. Работы 10.11 Определение жанра концерта. Формулирование альтернативных предложений. Выбор и утверждение предполагаемого жанра Подбор площадки для проведения концерта 15.11 Формирование команды проекта Проведение первого собрания команды Распределение ответственных внутри команды II Этап 20.11 Определение площадки для выступления Работы Предложение альтернативных площадок. Определение достоинств и недостатков каждой. Окончательный выбор 27.11 Переговоры с арендодателем. Определение условий аренды (цены, сроков, оборудования) 01.12 Согласование условий с заказчиком III Этап 02.12 Детальное планирование концерта Работы Составление программы выступлений Определение структуры и продолжительности выступлений Отбор музыкальных номеров Согласование с исполнителями Определение и отбор поздравляющих Согласование с поздравляющими времени и места Определение ведущих концерта IV Этап Организационная подготовка Работы Февраль-март Репетиции март Подготовка инфраструктуры: транспорт Определение необходимого транспорта и заключение договора с транспортной кампанией март Подготовка инфраструктуры: фото и кинокамеры для многокамерной видеосъемки юбилейного вечера 01.02 Подготовка и согласование с подрядчиком технического райдера (микрофоны, рояли, звуковой оборудование), помещения для артистов, работа гардероба, билетных касс, буфет и т.п. 07.02 Подготовка оригинал-макета пригласительных билетов Разработка и утверждение дизайна пригласительных билетов. Определение тиража 10.02 Утверждение издательства/типографии для печати билетов Согласование условий печати пригласительных билетов 20.02 Печатание пригласительных билетов 01.03 Распределение пригласительных билетов и их рассылка адресатам Подготовка реестра адресатов с указанием адреса доставки 07.02 Подготовка оригинал-макета программки Разработка и утверждение дизайна программки 10.02 Утверждение издательства/типографии для печати программки Согласование условий печати программки. Определение тиража 07.02 Подготовка и утверждение оригинал-макета афиши 20.02 Печатание программки 04.04 Доставка программки на площадку для проведения концерта в день концерта 20.02 Доставка артистов и инструментов в день концерта в установленное время на концертную площадку и размещение в помещении для артистов Определение места и времени отъезда транспорта с артистами к месту проведения концерта. Оповещение артистов. 03.04 Генеральная репетиция (большой прогон) 04.04 Встреча и размещение VIP гостей Мониторинг и контроль Своевременность исполнения запланированных мероприятий Контроль качества исполнения номеров Контроль исполнения подрядчиком технического райдера Управление рисками Идентификация негативных явления, способных нарушить подготовку и проведение запланированных мероприятий Составление плана мероприятий по нейтрализации угроз V этап 04.04 Концерт Работы Работа гардероба, контролеров, продажа программок Исполнение запланированных номеров Выступления поздравляющих Выступления ведущих концерта Работа буфета в антракте VI этап Завершение проекта Работы 04.04 Доставка артистов и инструментов в институт 06.04 Закрытие контрактов 07.04 Подведение итогов Поэтапное планирование может фиксировать необходимое состояние объекта через примерно равные промежутки времени (Таблица 2). Таблица 2. Вариант поэтапного планирования юбилейного концерта Дата Что должно быть сделано 01.11 – 15.11 Составить смету расходов для проведения концерта. Сформировать команду проекта. Провести собрание команды проекта. 01.11 – 10.11 Разработать концепцию конценцерта. Февраль – март Подготовить заявку на автотранспорт и технический ридер. Получить окончательный вариант оригинал-макета программки и пригласительных билетов. 14.03 Разместить в типографии заказ на изготовление программки и пригласительных билетов. Подготовить текст приглашения VIP гостям. Составить реестр адресов приглашаемых. 21.03 Послать приглашения VIP гостям. Начать рассылку именных пригласительных билетов. Планирование на основе составления полосовых диаграмм основывается на методе Г. Гантта. Полосовая диаграмма показывает соотношение реализованных планов и тех, которые еще предстоит реализовать. В планах указаны и соотнесены сроки и виды деятельности. Темные полосы показывают завершенность процесса реализации плана социокультурного проекта, светлые – незавершенные этапы реализации плана. Рассмотрим планирование на основе полосовых диаграмм на примере издания учебного пособия (Таблица 3). Пример 2. Использование полосовых диаграмм при подготовке к изданию учебного пособия. Таблица 3. Пример использования полосовых диаграмм при подготовке к изданию учебного пособия Янв. Февр. Март Апр. Май Июнь Июль Авг. Сент. Окт. Нояб. Подготовка текста рукописи Подбор иллюстраций Сдача в редакцию Верстка Работа с редактором Сдача в печать Издание учебного пособия Выход учебного пособия на рынок Пример 3. Использование полосовых диаграмм при подготовке городского праздника Таблица 4. Использование полосовых диаграмм при подготовке городского праздника Задачи Продолжительность (в днях) Февраль 21 Март 5 Март 21 Апрель 4 Май 2 Май 16 1. Подготовка 12 2. Интервью 5 3. Подготовка плана проекта 2 4. Обсуждение плана проекта 1 5. Подготовка окончательного плана проекта 2 6. Чтение литературы 2 7. Реализация 40 8. Определить материально-техническое обеспечение 10 9. Заказать материально-техническое обеспечение 5 10. Заказать оборудование 10 11. Подготовка плана реализации 3 12. Настройка оборудования 4 13. Установка, монтаж, сборка 2 14. Процедуры проектирования 3 15. Подготовка персонала 2 16. Осуществление сохранения 2 17. Осуществление результатов 2 18. Завершение 10 19. Работа с документами 8 20. Оценка 2 По мере прохождения этапов полосы закрашиваются темным цветом. Не пройдённые этапы остаются не закрашенными. Недостатком данного метода выступает отсутствие взаимосвязи между различными этапами и видами работ. Этот недостаток восполняет метод сетевого планирования. Сетевое планирование (PERT- Program evaluation and review technique) Метод PERT сводится планированию всей совокупности действий и событий, необходимых для выполнения всех этапов реализации проекта. Он предусматривает разбивку проекта на виды деятельности и определение количества времени, необходимого для каждого такого вида. Этот метод в отличие от метода полосовых диаграмм, позволяет детально рассмотреть взаимоотношения между видами деятельности и представить схему работ в виде стрелочного графа. Сетевое планирование осуществляется в определенной последовательности (Схема 2.) Схема 2. Этапы сетевого планирования2 Использование сетевых методов планирования основывается на следующих принципах: • в проекте должны быть четко представлены все виды деятельности; • должно быть определено начало выполнения работ проекта; • должно быть определена очередность видов деятельности; • должна быть разработана диаграмма, отражающая последовательность действий; • необходимо определить время для каждого вида деятельности; • необходимо составить график различных видов деятельности; • по мере реализации проекта нужно фиксировать реальное время выполнения работ, чтобы, при необходимости, внести поправки в график. Пример 3. Планирование процесса приготовления завтрака Схема 3. Планирование процесса приготовления завтрака Последовательность работ может быть показана стрелками в виде сетевого графика. В сетевом графике каждая операция обозначается буквой и начинается и заканчивается событием. Схема 4. Изображение операции на стрелочном графе Схема 5. Образец последовательности работ Таблица 4. Расшифровка сетевого планирования приготовления завтрака Шифр событий Событие Продолжительность А, 1 Получение яиц 1 мин. Б, 3 Варка яиц 3 мин. В, 1 Нарезка хлеба Г, 0,5 Приготовление кофе 0,5 мин. Д, 1 Поджаривание тоста Е, 1 Сборка завтра Ж, 1 и З, 1 Фиктивная работа, учтенная в Е, 1 И, 1 Подача завтрака На сетевом графике видно отображено что самый длинный по времени путь связан с событиями 1 – 2 – 3 – 7 – 8, что выделено жирными стрелками. Этот путь называется критическим. На других путях – некритических существует некоторая свобода действий, при условии, что она не становится причиной срыва графика реализации проекта. Эта свобода обозначается как зазор. В более сложных проектах события могут маркироваться десятками: 10, 20, 30. Это делается для того, чтобы была возможность в дальнейшем детализировать план. Надо отметить, что одному событию могут соответствовать несколько операций. В этом случае они изображаются как на схеме 6. Схема 6. Логическая последовательность операций Схема 7. Образец сетевого планирования открытия театра Таблица 5. Расшифровка сетевого планирования открытия театра № событий Описание работ Предшествующее действие Ожидаемая продолжительность А Аренда или покупка помещения - 4 дня B Перепланировка и ремонт - 2 дня C Прокладка коммуникаций С 4 дня D Монтаж оборудования С, F, G 2 дня E Подбор режиссера и труппы B 4 дня F Информационная кампания в СМИ E, G 5 дня G Объявление конкурса на закупку оборудования A 3 дня H Закупка оборудования A 4 дня I Определение победителя конкурса E, G 3 дня J Подготовка процедуры открытия H, I 3 дня При планировании следует установить взаимосвязи между работами проекта, которые в рамках сетевого анализа называются операциями. Можно выделить следующие типы зависимостей. 1. Обязательные зависимости – те, которые возникают между выполняемыми работами (например, печатать программку концерта, нельзя не сформулировав всю программу концерта) 2. Зависимости по усмотрению определяются в связи с приоритетами команды проекта. 3. Внешние зависимости могут характеризовать связи проектных и непроектных работ (например, в арендуемом помещении театра должен закончиться ремонт прежде чем его зал будет сдан в аренду для проведения концерта)3. Существуют стандартные правила построения сетевых графиков. 1. Номер каждого следующего события должен быть больше предыдущего. 2. Событий без исходящих работ не должно быть, за исключением последнего события. Пример неправильного построения сетевого графика на схеме 3. Схема 3. Неправильное построение сетевого графика На графике из события 4 не исходит работ. 3. В событие должна входить работа, за исключением первого. Пример неправильного построения сетевого графика на схеме 4. Схема 4. Неправильное построение сетевого графика На схеме событие 5 – лишнее 4. В сетевом графике не должно быть замкнутых циклов работ. Пример неправильного построения сетевого графика на схеме 5. Последовательность работ на графике (Б – В – Г – Д) приводит ко второму событию. 5. Два события должны быть соединены только одной работой. Если работ больше чем одна, то вводятся так называемые фиктивные события и фиктивные работы (Схема 6). Они изображаются пунктирными стрелками и имеют нулевую продолжительность. Схема 6. Неправильное и правильное построение сетевого графика Схема 7. Сетевой график с фиктивной операцией На схеме 7 работа С не может начаться раньше, чем завершится работа А, а работу D нельзя начинать раньше, чем завершатся работы А и В. Работы принято нумеровать так, чтобы номер конечной работы был больше номеров предшествующих работ. 6. Если в графике предусмотрены промежуточные работы, и они могут быть начаты до окончания предшествующей работы, то последнюю следует разбить на несколько последовательных работ. Схема 7. Если для продолжения работы на каких-либо этапах необходимо получить результаты других работ, то следует разделить указанную работу на части, использовав промежуточные события. Схема 8. Планирование исполнения проекта включает в себя: описание иерархической структуры работ, способы контроля прохождения основных этапов проекта и качества выполняемых работ, финансового и ресурсного обеспечения выполняемых работ. Финансовое планирование Хорошо проработанные и спланированные бюджеты и оценки затрат необходимы для успешного завершения любого проекта. Менеджерам проектов необходимо тщательно продумать проекты, чтобы обеспечить достаточное финансирование. Определение объема включает оценку поставок, рабочего времени, материалы и другие прочие расходы. Бюджеты и оценки затрат находятся в стадии разработки и должны предусматривать некоторые возможности для изменений. Подготовка реалистичного бюджета важна, хотя у менеджеров может возникнуть соблазн подготовить бюджеты по времени, материалам и затратам на рабочую силу на уровне «лучших предложений» или «в рамках бюджета». Если затраты сведены к минимуму, то у проекта не обязательно больше шансов получить финансирование. Аналогичным образом, менеджеров нельзя вводить в заблуждение, полагая, что после предоставления финансового плана бюджет может быть скорректирован. Вместо этого им нужно убедится, что их бюджет должным образом подготовлен и изучен, потратив время на рассмотрение гонораров художников, материалов, администрации, необходимого оборудования и прочих расходов. Создание бюджета может вызвать вопросы, которые, возможно, раньше не рассматривались, поэтому процесс составления бюджета может помочь оценить проект и предоставить возможности для его улучшения, что сделает его более эффективным и, в конечном счете, более успешным. Например, план с тремя бюджетами является полезной системой при создании социокультурного проекта. В долгосрочной перспективе хорошо спланированный бюджет поможет в реализации любого художественного проекта и обеспечит ценные знания посредством составления бюджета и подготовки предложений для спонсоров и других финансирующих органов. Этот процесс облегчит переговоры о финансировании и поможет достичь целей проекта без чрезмерных художественных компромиссов. Подход к планированию трех бюджетов создает три различных бюджетных предложения: наилучший сценарий (бюджет A), компромиссный сценарий (бюджет B) и сценарий последнего шанса (бюджет C). Бюджет A: При этом учитывается наилучший возможный сценарий, включая административные расходы, оплату за период исследований и разработок, текущие расходы периода создания и достаточный бюджет для материальных затрат и сборов. В идеале этот бюджет должен быть включен в ваш бизнес-план или представлен финансирующим органам для поддержки. Бюджет B: Он переработан из бюджета A, и в нем должно быть показано, как вы могли бы добиться некоторой экономии без ущерба для первоначальных целей вашего проекта или качества работы и художественного содержания. Бюджет C: Для рассмотрения в тот же срок этот бюджет показывает, как проект может быть реализован только сейчас, не требуя художественного компромисса или отказа от первоначальных целей. Конечная цель состоит в том, чтобы создать свое видение предлагаемой работы с минимальным бюджетом, не ставя под угрозу художественную целостность и не допуская создания некачественных работ. Из-за нехватки средств многие проекты начинаются без обеспечения финансирования. Без этих средств художественное содержание и качество неизбежно пострадают. Если этого финансирования нет, менеджерам необходимо задаться вопросом, стоит ли продолжать на данном этапе: можно ли реализовать альтернативный проект на его месте без дальнейших компромиссов? При поиске потенциальных спонсоров для проекта важен творческий и непредвзятый взгляд на текущий политический контекст. Умение описать идею проекта с точки зрения политической повестки дня - это особый навык, требующий мастерства. Ключ заключается в поиске и определении того, как проект вносит вклад в конкретные, финансируемые государством и политически поддерживаемые программы. Чем более подробно влияние проектов описывается с точки зрения спонсоров и лиц, принимающих решения, тем больше шансов получить поддержку. Шагами на пути к успешному финансированию программы, поддерживаемой государством, являются: • изучение и понимание целей программы и стоящих за ней политических целей • описание целей проекта с точки зрения спонсоров: как художественный проект может внести свой вклад в программу • представление четких и поддающихся измерению показателей воздействия, начиная с ожидаемого числа участников и заканчивая величиной экономического воздействия проекта. Планирование сроков. Разумное планирование и управление временем важно для любого человека, но особенно для тех, кто занимается управлением проектами и творчеством. Если менеджеры пропустят важные встречи и сроки, они вызовут осложнения в проектах, что приведет к стрессу, чувству вины, разочарованию и тревоге. Следовательно, необходим реалистичный взгляд на управление временем проектов на этапе планирования. Обычно это обозначается крайними сроками в рамках плана, то есть тем, что нужно сделать к тому времени. Важной частью управления временем является этап планирования проектов. Планам нужно быть реалистичным в отношении временных ограничений и других ресурсов. Кроме того, поскольку проекты почти неизбежно включают в себя неожиданные события в какой-то момент, менеджерам необходимо иметь планы реагирования на них и определенную свободу в расписании проекта. Последний этап планирования – планирование завершения проекта и его оценки. В него входит планирование оценки проекта, планирование закрытия договоров, планирование сдачи проекта заказчику и планирование влияния проекта на целевую аудиторию. Планирование оценки проекта. На этапе планирования проекта менеджеры также должны иметь в виду, как будет оцениваться их проект. Оценка проекта – это вопрос как составления бюджета, так и сотрудничества, и только в том случае, если все участники проекта участвуют в подготовке к оценке, можно ожидать, что эти участники почувствуют привязанность и приверженность конечным результатам. Этот процесс оценки определенно не будет работать, если ответственность возложена только одного человека и в нем не принимают участие другие. Решения о том, что оценивать, должны приниматься исходя из потребностей проекта. При выборе методов и критериев менеджеры должны учитывать, кто должен знать, что проект удался. Они также должны спросить, достиг ли проект своих целей и желаемых результатов или произошли какие-то непредсказуемые последствия. Целью оценки является непрерывное развитие – в организациях, проектах или проектных командах. Для обеспечения доверия и взаимного обучения все соответствующие заинтересованные стороны проектов, включая доноров, партнеров, попечителей, сотрудников, добровольцев и бенефициаров, среди прочего, должны сначала определить свои цели и ожидания и согласовать показатели и процессы оценки. Для каждой оценки следует составлять отдельный бюджет, поскольку оценка влечет за собой расходы. По крайней мере, некоторое время и трудозатраты необходимы для формирования и проведения даже самого ограниченного опроса посетителей. Определение бюджета также является признаком того, что к оценке относятся серьезно. Однако сумма бюджета, выделяемая на оценку, может быть весьма изменчивой. Некоторые эксперты предполагают, что 10% от общего бюджета необходимо выделить на оценку и исследование аудитории любой выставки, но это предел, который практически никогда не достигается в реальности (Reussner 2010). Планирование влияния проекта. Сосредоточение внимания влиянию проекта на сообщества является важнейшей частью этапа инициирования и планирования проекта. Уже на этапе планирования проектная группа должна стремиться выявлять и прогнозировать как желательные, так и нежелательные последствия. Главное – управлять воздействием таким образом, чтобы желаемые воздействия были максимальными, а нежелательные-минимальными. Один из способов управления воздействием – убедиться, что коммуникация между аудиториями, организаторами и другими заинтересованными сторонами работает хорошо. Например, в общественных художественных проектах местные жители часто являются лучшими экспертами, рассказывая проектной команде, что нужно сделать для улучшения и то, что уже хорошо получилось и существует. Общение может происходить лицом к лицу, но также и другие средства, такие как пресса и социальные сети, могут использоваться для информирования людей о том, что планируется и реализуется в проектах. Правила планирования. При планировании социокультурного проекта следует соблюдать четыре правила: ресурсов, времени, места, последствий4. Правило ресурсов можно сформулировать следующим образом: ресурсы, которые можно без ущерба для проекта не использовать следует исключить из проекта. Избыток определенных видов ресурсов может увеличить продолжительность проекта и деформировать его. Поэтому следует отказаться от избытка ресурсов еще на стадии планирования. Правило времени связано с ограничением продолжительности проекта. В том случае, если проект начинает носить долгосрочный характер, его следует разделить на несколько взаимосвязанных проектов. Управлять ограниченным по времени проектом проще, чем продолжительным мега проектом. В этом случае рубежный контроль подпроекта приобретает черты заключительного контроля. Правило места означает, что если проект не может быть осуществлен по единому стандарту на большой территории, то его лучше разделить на локальные проекты, определяя свои стандарты и подходы для каждой локальной территории, где осуществляются проекты. Задачи проектов можно формулировать для однородных территорий. Правило последствий подразумевает уменьшение негативных последствий от проекта и увеличение позитивных. Планирование осуществления социокультурного проекта предполагает выделение возможных негативных последствий проекта и поиск путей их нейтрализации. Планирование социокультурных проектов можно подразделить на несколько частей: финансовое планирование, планирование сроков, планирование оценки проекта, планирование влияния проекта, Причины неудачного планирования Как бы мы ни старались, планирование не идеально, и иногда планы терпят неудачу. Типичные причины включают: ● Корпоративные цели не понятны на более низких организационных уровнях. ● Планы охватывают слишком много за слишком короткое время. ● Финансовые оценки являются плохими. ● Планы основаны на недостаточных данных. ● Не предпринимается никаких попыток систематизировать процесс планирования. ● Планирование выполняется группой планирования. ● Никто не знает конечной цели. ● Никто не знает потребностей в персонале. ● Никто не знает основных контрольных дат, включая письменные отчеты. ● Оценки проекта являются наилучшими предположениями и не основаны на стандартах или истории. ● Для правильной оценки было выделено недостаточно времени. ● Никто не удосужился проверить, найдется ли персонал, обладающий необходимыми навыками. ● Люди не работают в соответствии с одними и теми же требованиями. ● Люди постоянно входят и выходят из проекта, не обращая внимания на график.