Особенности развития теории и практики менеджмента в различных странах: национальные модели менеджмента

Лекция 5 «Особенности развития теории и практики менеджмента в различных странах: национальные модели менеджмента» План: 1. Влияние социокультурных и национально-исторических факторов на развитие менеджмента 2. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и др Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей.  Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.  Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику. Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам: – в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре; – опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран; – менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями. Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира. США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. Для американской модели менеджмента характерно: 1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль руководителя. 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Подготовка узко специализированных руководителей. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к менеджерам, специалистам в области организации и управления. В модели американского менеджмента корпорация является в настоящее время основной структурной единицей. Это юридическое разделение владения и контроля очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется "агентскими услугами". Американский менеджмент в 80-е гг. XX в. претерпел изменения, связанные с использованием в деятельности корпораций стратегического планирования. Для процветания компаний в современных рыночных условиях необходимы разработка и внедрение принципиально новых продуктов, которые бы отвечали потребностям рынка, соответствовали законодательству в области регулирования цен, требованиям контроля за инвестициями, экологии и энергосбережения. Развитие стратегического управления в американских компаниях обусловило иную организацию бизнеса, что проявилось в создании отделов стратегического развития на высшем уровне управления и стратегических хозяйственных центров. Каждый такой центр объединяет несколько подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий, и имеющих общих конкурентов. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре. Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина «производственной демократии», связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Американские специалисты в области управления называют привлечение непрофессионалов к управлению (партисипативное управление) новой  управленческой революцией. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Его целью является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: 1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; 2) создание совместных советов рабочих и управляющих; 3) разработка систем участия в прибылях; 4) привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. Последняя форма на практике встречается очень редко. Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться. Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США. Германская модель рынка и менеджмента Экономическую систему в Германии принято называть «социальным рыночным хозяйством». Это тип экономической системы, направленный на реализацию целей социальной защищенности, справедливости, высокого уровня и качества жизни. Социальная рыночная экономика на примере Германии продемонстрировала свою эффективность. Рассмотрим ее подробнее. Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Л. Эрхард (1897-1977). Людвига Эрхарда, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют архитектором <германского чуда>. Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только «подняться с колен» после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития. Послевоенное состояние экономики Западной Германии было плачевным: большая часть промышленности разрушена, сохранившиеся предприятия влачили жалкое существование. В 1946 г. промышленное производство составляло около 1/3 от довоенного 1939 г., лет на 30 назад было отброшено сельское хозяйство. Финансовое состояние страны характеризовалось полнейшим развалом. Количество денег, находившихся в обращении, во много раз превышало наличные товарные резервы, что обусловливало дефицит, наличие карточек, пустые полки магазинов, всеобщую спекуляцию. Инфляция достигла 600% по отношению к довоенному уровню. Мелкие и средние слои в итоге войны разорились, оказались дезориентированными и не уверенными в будущем. В результате огромного разрушения городского хозяйства и миграции немцев из восточных областей Германии обострился жилищный кризис. В этих условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса; благодаря им за короткое время (примерно за 10 лет) произошло <немецкое чудо>, превратившее Германию в процветающее государство, в ведущую экономическую страну мира. В основу разработанной Эрхардом концепции социального рыночного хозяйства была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий. Теория социального рыночного хозяйства базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего их произвольное повышение. Были проведены меры, направленные на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт. Концепция социального рыночного хозяйства, по Эрхарду, включает в себя два основных положения: 1) усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования; 2) введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Индикативное планирование предполагало установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Государственный индикативный план составляют на 5 лет и ежегодно вносят в него коррективы. В плане приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределении, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также составляются на 5 лет и ежегодно корректируются. Основой успеха индикативного планирования в Германии явилась поддержка всем населением главных целей социально-экономического развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство. Социальное партнерство представляет собой такой тип отношений между предпринимателями и работниками, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нарушают баланс социального партнерства. Существенную роль в успехе проводимых преобразований и выхода ФРГ из кризиса сыграла внешняя поддержка (экономическая помощь по плану Маршалла, а также поставки топлива, продовольствия, семян, удобрений по другим каналам). В германскую экономику передавались американский транспорт и другое имущество армии США. Из средств Фонда европейской программы восстановления предоставлялись на льготных условиях кредиты. Первым мероприятием, проведенным в июле 1948 г., была денежная реформа, проведенная с целью избавления от обесцененных денег и создания твердой валюты. Денежная реформа явилась важной предпосылкой модернизации всего экономического механизма германской экономики. Декретом были введены новые деньги - дойчмарки. Каждый житель получал 40 марок. Половину сбережений и наличности разрешалось обменять в соотношении 1:10, а вторая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1:20. в конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз. Вслед за денежной реформой последовала реформа цен. Законом о принципах хозяйственной структуры и политике цен отпускались на свободу цены, отменялись административное распределение ресурсов и многочисленные нормативные документы, регулировавшие до этого экономические отношения. Несколько позже были приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, о мерах против произвольного завышения цен, антимонопольные и антикартельные указы и др. Периодически публиковались каталоги так называемых <уместных цен>, т.е. учитывающих состояние покупательной способности большинства жителей ФРГ. Важнейшим элементом экономической политики Эрхарда было укрепление ФРГ на мировом рынке - удалось втрое увеличить экспорт. Были приняты решительные меры по защите внутреннего рынка от внешних конкурентов, смягчено налоговое бремя, запрещались набор новых служащих и повышение им окладов, проводился курс на жесткую экономию государственных расходов. Большое внимание уделялось развитию мелкого и среднего бизнеса. Уже в 1953 г. на предприятиях с числом сотрудников до 500 человек работало до 50,8% всех занятых и производилась половина промышленной продукции. Государственные органы проявляли заботу о создании системы эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, развитие общественных работ, увеличение числа рабочих мест и сокращение безработицы. По мнению Эрхарда, социальная политика государства должна была быть политикой для миллионов. Она призвана обеспечить, с одной стороны, защиту и поддержку слабых, а с другой - создание благоприятных условий для активного развития сильным, т.е. лицам, которые в силу своих способностей и квалификации могут самостоятельно добиться успехов в жизни. При этом важна солидарность <сильных> и <слабых>, забота всего общества о потерпевших неудачу в жизни. Положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло индикативное планирование. Это не <планы-прогнозы>, <планы-догадки>, а весьма эффективный в условиях в условиях ФРГ экономический, правовой и административный механизм воздействия на все сферы жизнедеятельности страны. Основу этого успеха, по мнению профессора Д.В. Валового, обеспечивали следующие факторы: высокая квалификация разработчиков планов, использовавших весь арсенал экономической науки; разнообразие методов и инструментария при реализации этих планов, отсутствие какого-то догматизма и узости подходов; твердость и последовательность профессионального государственного аппарата, который, нередко действуя в условиях крайней политической нестабильности, целеустремленно реализовывал принятые программы; выработка широкого национального согласия в отношении главных целей социально-экономического развития на ближайшую и отдаленную перспективы. Выходу из кризисного положения в ФРГ сопутствовало и положительное решение ряда духовно-культурных проблем - изменение образа жизни, мышления и поведения миллионов немецких граждан. Для социального рыночного хозяйства, по словам Эрхарда, определяющее значение не в последнюю очередь имеют <не только технические, автоматические механизмы поддержания сбалансированности на рынке, но и духовные и нравственные представления. Одного поддержания равновесия между спросом и предложением через свободное формирование цен мало для оправдания общественного строя или наполнения его идейного багажа>. Антикризисные реформы, разработанные и умело проведенные Л. Эрхардом, не имели бы успеха без активной поддержки общественности, без участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социально-экономическим вопросам, без широкой опоры на разработки и рекомендации ученых своей страны. В соответствии с законом в ФРГ был образован экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений. Подытоживая и оценивая антикризисную реформаторскую деятельность Л. Эрхарда, следует особенно подчеркнуть правильный выбор социально-ориентированной модели развития. К началу 60-х годов ВВП Западной Германии увеличился по сравнению с 1950-м годов почти в три раза. Среднегодовые темпы роста экономики составили 10%, а безработица всего 1%. Наиболее ярким критерием эффективности экономической политики государства стали не масштабы её активности, а конечные результаты развития национальной экономики. 1967 год стал поворотным в экономической политики ФРГ. На смену Людвигу Эрхарду пришел Карл Шиллер, который попытался соединить несоединимое – свободу и социализм, конкуренцию и планирование, неолибирализм и неокейнсианство. Новизна заключалась в резком расширении государственного вмешательства в экономику. Его лозунгом стало: «Конкуренция – на сколько возможно, планирование – на сколько необходимо». Неудивительно, что на смену блоку ХДС/ХСС в 1969 году пришло правительство социал-демократов, объединившихся со свободными демократами («малая коалиция» – СДПГ и СвДП). В дальнейшем административные реформы в Германии проходили три основные этапа. • Первый этап (1968-1975гг.) проходил под знаком рационализации механизма управления на всех уровнях - федеральном, земельном и местном. Была проведена территориальная реформа, связанная с укрупнением самоуправляемых территориальных единиц (число муниципалитетов понизилось к 1977 г. с 24 тыс. до 8,5 тыс.). Территориальная реформа напрямую связана с эффективностью, так как укрупнение территориальных единиц приводит к их большей автономии. Помимо территориальной, были проведены функциональная реформа (передача части земельных функций на местный уровень) и бюджетная реформа, направленная на повышение роли бюджета, координацию бюджетной политики, развитие финансового планирования среднего уровня, создание совместных федерально-земельных программ и централизацию политики оплаты государственной службы. Также было реформировано федеральное правительство, с целью повышения инновативности управленческой деятельности, повышения кооперации в деятельности канцлера и министров, улучшения внутреннего планирования, введения системы научных консультантов. И еще одной реформой на первом этапе была реформа государственной службы, включающая повышение вертикальной мобильности государственных служащих, развитие императивов эффективности и личных достижений на службе, преодоление разрыва между оплатой и требованиями к работе, расширение системы подготовки и переподготовки государственных служащих. • Второй этап реформ (1974-1990гг.) по основным направлениям пересекался с первым; отличием здесь выступило то, что проблемы перенеслись на уровень земель и местного самоуправления. • Третий этап реформ (90-е гг.) начался после объединения Германии и был направлен на создание новой системы государственного управления в восточных землях, на повышение роли земель в международных делах в связи с европейской интеграцией, совершенствование механизма перераспределительной политики доходов между федерацией и землями по горизонтали и вертикали. В целом реформационные процессы затронули только нижние уровни управления и не коснулись федеральной и земельной администраций. Новая немецкая модель корпоративного управления характеризуется включением в него всех заинтересованных лиц - акционеров, финансовых структур, работников, государства, которое поддерживает координацию между корпорациями, часто владеет значительными пакетами акций и имеет в корпорациях своих представителей и пр. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют право на участи в управлении, т.е. налицо принцип социального партнерства. Немецкая (континентальная) модель управления корпорацией характерна для таких стран Западной Европы, как Германия, Нидерланды, Швейцария, Австрия, Норвегия. Кроме того, названная модель функционирует в ряде французских и бельгийских компаний. На ее формирование оказал влияние целый ряд факторов объективного и субъективного характера. Среди них следует выделить, прежде всего, высокую степень концентрации акционерного капитала, доминирующую роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшую распыленность акций среди частных инвесторов. Так, в крупных компаниях на долю 5 крупнейших акционеров приходится более 40 % акций каждой из этих компаний. Помимо этого, фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью, чем в США и Великобритании. Поэтому континентальная модель характеризуется более высоким уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых большую роль играют банковские структуры. Система управления в компании континентальной модели имеет двухуровневую структуру: наблюдательный совет и правление. Высшим органом управления является собрание акционеров. Для управления компанией создается наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями, и правление, которое наделено всей полнотой исполнительной власти. Характерной чертой континентальной системы управления корпорацией является кодетерминация (участие сотрудников в управлении компанией). В частности, в Германии, согласно принятому в 1976 г. закону в компаниях с числом сотрудников более 500 чел., работники выбирают своих представителей в наблюдательном совете на 1/3 всех мест. В компаниях, с числом сотрудников более 2 тыс. чел., половина всех мест в наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Таким образом, через данный орган реализуется основной принцип социального взаимодействия. Практически все компании в Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. Центральное место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически сложилось так, что банки при первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете. Поскольку в условиях континентальной модели значительная часть капитала корпорации принадлежит субъектам, связанных с ней, поэтому данную модель еще называют инсайдерской. «Шведская модель социализма» Г. Мюрдаля Концепция социального рыночного хозяйства Л. Эрхарда имеет много общего с взглядами политика и теоретика Гуннара Мюрдаля (1898-1987), создателя так называемой шведской модели социализма. Социал-демократы свыше 50 лет стояли у власти в Швеции – стране с высоким уровнем материальной и социальной обеспеченности граждан. Лауреат Нобелевской премии Мюрдаль, как и Эрхард, исходил из концепции социальной ориентации рынка, социально регулируемой экономики, из теории социального государства и социального партнерства. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так и для нетрудоспособного населения. Социально ориентированная экономика по Мюрдалю – это особая форма рыночного хозяйствования, направленная и регулируемая государством так, что конечные цели хозяйствования подчиняются не интересам одних только собственников средств производства, но и других участников хозяйствования, в том числе непосредственных производителей материальных благ. В этих рамках возникает «государственное обеспечение» и многие другие меры, улучшающие жизнь всех слоев населения модель. Подчеркивая регулирующую роль государства, Г.Мюрдаль считал его способным преодолеть стихию рынка и преобразовать стихийное рыночное хозяйство в регулируемую экономику, в которой осуществляется идеал всеобщего равенства и создаются равные экономические возможности для всех. Государственное регулирование, по Мюрдалю, не ограничивается краткосрочными мерами, направленными на выравнивание дисбаланса, сложившегося к данному моменту. По его мнению, в рыночной экономике широко используется также государственное программирование, рассчитанное на относительно длительные периоды. Государственная политика регулирования рынка труда была сориентирована на сочетание быстрого экономического роста, полной занятости, низкого уровня инфляции, справедливого распределения доходов. Была выработана концепция «активной политики в области рынка труда», имеющая своей конечной целью полную ликвидацию безработицы и предусматривающая систему мер по созданию новых рабочих мест, их учету в общенациональном масштабе, переквалификации кадров. В известном смысле эта система уникальна, поскольку в подавляющем числе других стран меры в этой области сводятся к оказанию материальной помощи безработным (как правило, в форме пособий). Принципиальные особенности присущи шведской модели финансового обеспечения пенсионной системы. Эта система имеет четыре уровня. Первым базовым уровнем служат народные песни в твердых размерах. Максимальный размер народной пенсии является, по существу, минимальным размером пенсии в Швеции. Элементом базовых народных пенсий служит также квартирная надбавка, предоставление которой обусловлено проверкой доходов. Эти надбавки производятся из средств местных органов власти. Народные пенсии предоставляются всем нетрудоспособным лицам, которые проживают в стране, независимо от гражданства. Эти пенсии исчисляются в процентах к ежегодно определяемой правительством годовой базовой величине. Народные пенсии назначаются прежде всего лицам, достигшим пенсионного возраста (65 лет). Размер такой пенсии на одинокого пенсионера составляет 96%, а на супружескую пару –157% базовой величины средней заработной платы до вычета налогов. За счет прямых и косвенных налогов с предпринимателей и работающих по найму государство и местное управление аккумулируют огромные средства, из которых финансируются народные пенсии. Вторым уровнем системы пенсионного обеспечения служат дополнительные пенсии, предоставляемые всем работающим по найму и самозанятым лицам в соответствии с принятым в 1969г. законодательством об обязательном дополнительном страховании лиц, имеющих доход от трудовой деятельности. Размер таких пенсий от величины заработка и продолжительности трудовой деятельности с 1969г. Третьим уровнем являются пенсии, предоставляемые на основе соглашений между трудящимися и работодателями. Такие пенсии получают государственные служащие, лица, находящиеся на работе у местных или региональных органов власти, а также рабочие и служащие, занятые в частном секторе. Четвертым уровнем является обеспечение, осуществляемое отдельными частными компаниями, имеющими собственные программы пенсионного обеспечения и не участвующими в общенациональных соглашениях, а также обеспечение через коммерческие страховые компании. Эта форма по сравнению с общенациональными программами пенсионного обеспечения и программами, основанными на соглашениях между Конфедерацией шведских предпринимателей и профсоюзами, занимает незначительное место в системе пенсионного обеспечения Швеции. По мнению Мюрдаля, главное в деятельности государства - социальная защита населения, под которой он понимает систему законодательных, экономических, социальных и социально-психологических гарантий, предоставляемых трудоспособным гражданам, равные условия для самостоятельности и предпринимательства, а нетрудоспособным гражданам – создание определенного уровня жизнеобеспечения. Формирование социальной защиты, по мнению Мюрдаля, должно предусматривать следующие направления деятельности государства: • обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и оказание материальной помощи тем, кому в силу объективных причин она необходима; внимание действительно нуждающимся, изъятие привилегий у тех, кто в них не нуждается; ◦ создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать себе средства для полнокровной жизни любыми, не противоречащими закону способами, обеспечивающими удовлетворение высокого уровня потребностей граждан в образовании, медицинской помощи и т.д.; ◦ совершенствование условий труда для наемных работников, защита их от негативных воздействий рыночной экономики; ◦ обеспечение экологической безопасности членов общества; ◦ защита гражданских и политических прав и свобод, соответствующих принципам правового, социального государства; ◦ защита граждан от преступных посягательств, от политического преследования и административного произвола, идеологического давления, от психологического прессинга; ◦ создание благоприятного социально – психологического климата как в обществе в целом, так и в отдельных ячейках и структурных образованиях; ◦ обеспечение максимальной стабильности общественной жизни. Компромисс между классами, отказ от изнурительной и разрушительной борьбы за «победу» в классовой борьбе проявились в высокой степени сотрудничества труда и капитала, редкости трудовых и политических конфликтов в Швеции. Японская модель менеджмента Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены в основу управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей. Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, в частности, принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д. Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сегуната Токугавы (ХVII в. ¾ вторая половина ХIХ в.). В первые годы после Второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как зловещие атрибуты, дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные «пережитки» не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели. На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу. Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все. Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше). Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда. Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы. Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Виртуальные путешествия по миру опросов и социальных исследований, показали, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%). Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы. Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта. Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%. Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы. Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика. На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п. Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества» Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др. Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно. Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела. Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции. Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», —комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект. Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения». Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи. Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности. Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие: 1) высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий; 2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»; 3) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты». Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются; 4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме. При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые: постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка; разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий; создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами; оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества; разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д. Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции. Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб. Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному». Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения. «Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление — важнейшее качество подлинного новатора. Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству. В результате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира. Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей. Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования. В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды. Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование. В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления. Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето. Японский опыт в сфере финансов приобретает для российских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финансирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидендной политики, характерные для Японии, должны заслуживать особого внимания руководителей российских предприятий. Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных. Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления Характеристики модели Англо-американская модель Немецкая модель Японская модель Предпринимательская модель Система социальных ценностей индивидуализм, свобода выбора социальное взаимодействие и согласие взаимодействие и доверие неопределенная Роль трудовых коллективов пассивная активная активная сопричастность экстремальное реагирование Основной способ финансирования фондовый рынок банки банки за счет близости к властным структурам Информационная асимметрия менеджмент менеджмент, "домашний" банк главный банк предпринимательское ядро Временной горизонт инвестирования краткосрочный долгосрочный долгосрочный сиюминутный Стоимость капитала высокая средняя низкая неопределенная Рынок капитала высоколиквидный ликвидный относительно ликвидный неликвидный Основная экономическая единица (в крупном бизнесе) компания холдинг финансово-промышленная группа конгломерат Тип инвестиций радикальные сложные инкрементальные авантюрные Оплата менеджмента высокая средняя низкая с высокой дисперсией Структура акционерного капитала дисперсная существенно сконцентрированная сконцентрированная в высокой степени неопределенная