Основы менеджмента

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ» Тема 1. Сущность и основные категории менеджмента 1. Сущность и значение управления. Управление и менеджмент. 2. Основные категории менеджмента. -1- Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами. Общие закономерности управления выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике и обществе. Специальные аспекты управления в технических системах изучаются соответствующими отраслями технических наук (например, существует теория управления летательными аппаратами), в биологических системах  отраслями биологических наук (например, физиология изучает условные рефлексы и другие сходные механизмы, использующиеся в управлении животными). Управление в социально-экономических системах изучается в рамках теории управления социально-экономическими процессами. Имеются и специальные теории управления, изучающие отдельные аспекты или специфические объекты, в частности, теория государственного регулирования экономики, региональный и муниципальный менеджмент. В дальнейшем под словом «управление» понимается, как правило, управление социально-экономическими процессами. Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние путем разработки и реализации целенаправленных воздействий. Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Это пограничная наука, она сочетает в себе элементы экономики, социологии, психологии, кибернетики, информатики. Управление присуще любому обществу или его отдельному элементу (организации, коллективу, подразделению, городу, региону). Необходимость управления вытекает из системной природы объекта, необходимости общения людей и обмена продуктами их материальной и духовной деятельности. Если управление - это воздействие, значит существуют: • среда (система управления); • средства (механизм управления); • действия (процесс управления). Понятие "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия. "Менеджмент" - английское слово, в переводе оно означает "управление". Тем не менее, в русском языке слова "управление" и "менеджмент" употребляются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: "Я осуществляю менеджмент автомобиля". Мы говорим: "Я управляю автомобилем". Мы не говорим: "Они осуществляют менеджмент выплавки стали". Мы говорим: "Они управляют выплавкой стали". Слово "менеджмент" обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях. В соответствии с установившейся традицией мировой литературы в области управления, менеджменту дается широкая трактовка в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка. Менеджмент - это: 1. способ, манера общения с людьми; 2. власть и искусство управления; 3. особого рода умелость и административные навыки, которым обычно обучают; 4. орган управления - административная единица, без которой не может существовать ни одна организация. Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. -2- Основные категории менеджмента Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы. Объект управления – отдельная структура, либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с их содержанием. Объектом управления могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости). Субъект управления – отдельная структура либо конкретный менеджер, осуществляющий управленческое действие. Он направляет объекту менеджмента управленческие команды, при этом эти команды входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела). Взаимосвязь: одна и та же структура организации может быть одновременно объектом и субъектом менеджмента. И любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляющей и управляемой. Как известно, суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанные на разделении и кооперации в управлении, и характеризующиеся обособленным комплексом задач, специальными приемами и способами. Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные. Общие (основные) функции управления: • осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления; • разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени; • относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют. К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части (например, планирование производства, контроль над содержанием запасов). Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента: административный, производственный, операционный, кадровый, креативный (творческий), экологический, инновационный, инвестиционный, риск-менеджмент, стратегический, антикризисный. Методы управления - это способы реализации функций управления. Методы управления: 1. Экономические 2. Организационно-административные 3. Социально-психологические Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: финансирование, экономический анализ, экономическое обоснование, ценообразование, материальное стимулирование и штрафные санкции и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями. Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею. Такие методы делятся на две группы: Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование). Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений). Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии. Данные методы управления делятся на две группы: Социальные, к которым относят социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников. Принципы менеджмента - это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются менеджеры в практической деятельности. Принципы управления, сформулированные Анри Файолем: 1. Разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях; 2. Полномочия и ответственность. Где даются полномочия — там возникает ответственность; 3. Дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции; 4. Единоначалие; 5. Единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; 6. Подчиненность личных интересов общим; 7. Вознаграждение персонала; 8. Централизация. Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией 9. Скалярная цепь — передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии через непрерывную цепь команд ("цепь начальников") 10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте; 11. Справедливость как сочетание доброты и правосудия; 12. Стабильность персонала - установка работников на лояльность к организации и долгосрочную работу; 13. Инициатива, которая придает организации силу и энергию; 14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации (в единении-сила). Тема 2. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия 1. Факторы внешней среды организации и их хар-ка. 2. Факторы внутренней среды и их хар-ка. -1- Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Все организации являются открытыми системами. Люди, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п. Рис.1. Организация и ее окружение К внешней среде организации относятся: Факторы прямого воздействия (непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации): 1. поставщики; 2. конкуренты; 3. покупатели или клиенты; 4. партнеры по бизнесу; 5. собственники бизнеса (акционеры); 6. законы и государственные органы (структуры) Факторы косвенного воздействия не оказывают такого влияния на ее операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. 1. экономические факторы; 2. политические факторы; 3. технологическое окружение; 4. социально-культурное окружение; 5. природно-экологические факторы. 2. Факторы внутренней среды и их хар-ка. К факторам, формирующим внутреннюю среду организации относятся: 1. Цели и задачи организации. 2. Структура организации. 3. Ресурсы и технологии. 4. Люди. 5. Культура. Рис.1. Взаимосвязанность внутренних переменных. Цели и задачи организации. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Цели организации: общие и цели подразделений; коммерческие и некоммерческие; долгосрочные, годовые, тактические и оперативные. Требования, предъявляемые к правильно сформулированной цели: Аббревиатура SMART: S - specific - конкретная, значительная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной и однозначно восприниматься всеми. M - measurable - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному. A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение. R - results-oriented - ориентированная на конкретные результаты. T - time-based - на определенный период. Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства об организационной структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи традиционно делятся на три категории: • задачи по работе с людьми (руководители отделов и служб, специалисты ОК); • задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п. (сборщик конвейерной линии, токарь, плотник-бетонщик, оператор станка с ЧПУ); • задачи по работе с информацией (аналитики, экономисты, финансисты). В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач. Структура организации. Вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени — возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Технологии. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. В применении к процессу производства, технологии можно разделить на три категории. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Уникальное медицинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же, как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, прогулочные яхты, мебель, одежда. 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций. По другой классификации, технологии могут быть подразделены следующим образом: 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы. В настоящее время особое внимание уделяется внедрению инновационных технологий, то есть тех, в которых используются новаторские идеи в науке, промышленности, искусстве или образовании.  Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: • поведение индивидов; • поведение людей в группах; • характер поведения руководителя. Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них: Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации. Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения. Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку. Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.   Тема 3. Организация как система управления 1. Сущность организации как открытой соц-экономической системы. 2. Основные типы организационных структур управления. 3. Жизненный цикл организации. -1- Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Основными составляющими любой организации являются: - люди, входящие в данную организацию; - задачи, для решения которых данная организация существует; - управление, которое формирует, мобилизует потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду. Внутренние переменные – это цели, задачи, структура, технология, кадры (люди, организационная культура, внутренние функциональные процессы (пр-во, маркетинг, управление финансами, персоналом). Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социо-технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение. Выделяют внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение). Эффективного и производительного функционирования в организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация… И наоборот – когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. Разделение труда происходит по 2 направлениям: 1. Вертикальное. 2. Горизонтальное. Вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие специфику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи - это связи подчинения в иерархической структуре управления. (Генеральный директор – начальник производства (технический директор) – начальники цехов – бригадиры. Или: начальник финансовой службы – главный бухгалтер – заведующий сектором начисления заработной платы). На первом плане, естественно, должна стоять общая функция управления, суть которой заключается в централизованном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Содержание управленческой деятельности данного уровня заключается в определении круга обязанностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, организации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий. Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям: • общее руководство - выработка и воплощение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации; • технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов, комплексная механизация и автоматизация производства; • экономическое руководство - организация и анализ экономической деятельности, внедрение методов оценки и обеспечение рентабельной работы организации; • оперативное управление - составление и доведение до отдельных коллективов и исполнителей оперативных планов, распределение исполнителей по рабочим местам, проведение инструктажа и организация систематического контроля за ходом производственного процесса; • управление персоналом - подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации. Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Это, по существу, дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей. По стадиям процесса или по функциональным признакам (снабжение-производство-сбыт или отдел НИОКР – производственный отдел – отдел маркетинга). -2- Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: • разделение задач по отделениям и подразделениям; • их компетентность в решении определенных проблем; • общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в которых участвуют менеджеры всех уровней. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Связи между подразделениями бывают: - линейные (это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Таким образом, эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.); - функциональные (характер этих связей совещательный и они осуществляются по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная. 1. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Мелкие фирмы: парикмахерская: директор – администратор - парикмахер 2. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Отдел маркетинга: аналитик, рекламщик, пиарщик Преимущества функциональной структуры: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, обеспечивает более качественный конечный результат деятельности организации; • освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач; • исключаются дублирование в выполнении отдельных управленческих функций; • уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки: • необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; • сужение прав линейного руководителя; • длительное согласование отдельных управленческих решений; • заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опосредованного участия в организации деятельности исполнителей. 3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется линейно-функциональная (штабная) структура управления. Данная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (отделы, службы), которые не обладают правом принятия решений и общего руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача функциональных (штабных) подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям, как правило, относятся: экономический отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, бухгалтерия, отдел кадров. Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим контролем деятельности. 4. Матричная структура управления. Для матричной структуры характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта (целевой программы). 5. Дивизиональная организационная структура обычно используется при необходимости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на руководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями. Такая структура управления представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решается общая задача, поставленная перед организацией. -3- Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие… Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рис. 6). Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Рис. Основные этапы жизненного цикла организации Создание. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, Рост (1 - детство). Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. (2 – отрочество). Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Зрелость (1 - ранняя зрелость). Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. (2 - расцвет сил). Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. (3 - полная зрелость). Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Тема 5. Природа и состав функций менеджмента 1. Понятие и значение функций менеджмента. 2. Планирование как функция менеджмента. 3. Организация как функция менеджмента. 4. Мотивация как функция менеджмента. 5. Контроль как функция менеджмента. -1- Суть менеджмента – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Функции менеджмента  – это направление или виды управленческой деятельности, основанные на разделении и кооперации в управлении, и характеризующиеся обособленным комплексом задач и выполняемые специальными приемами и способами. Любая функция менеджмента включает в себя: - сбор информации, - ее преобразование, - выработку управленческих решений, - придание этим решениям необходимой формы (распоряжение, приказ, например), - доведение решения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции менеджмента бывают: общие, конкретные и специальные. Общие (основные) функции управления: • осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления; • присущи управлению любой организации; • разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени; • относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют. (планирование, организация, мотивация и контроль). Конкретные функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части (сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; маркетинговая деятельность; финансовая деятельность). Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления. Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией «сбыт продукции» является оперативно-календарное планирование отгрузки готовой продукции потребителям). 2. Планирование как функция менеджмента Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Основные принципы планирования: - полнота (требуется учесть все), - детализация (глубина ее определяется целью планирования), - точность, - простота и ясность, - непрерывность, - эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность), - экономичность (полезность / затраты). При организации процесса планирования следует четко определить: - объект планирования (что планируется), - субъект планирования (кто планирует), - период (горизонт) планирования (на какой срок), - средства планирования (например, компьютерное обеспечение), - методику планирования (как планировать), - согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). Различают следующие виды планирования: - последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), - скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период составляется новый план), - жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), - гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования: - общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), - стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала), - тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), - оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Основными признаками стратегического планирования являются: - цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы, - носитель идеи планирования - высший менеджмент, - проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования, - горизонт планирования - долгосрочное, - охват – глобальный. Обычно важнейшие вопросы стратегического планирования - рынки сбыта. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Отличительными чертами оперативного планирования являются: - носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента, - задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования, - горизонт - короткие и средние сроки, - глубина - детализация планов, - охват - локальный. Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. 3. Организация как функция менеджмента Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта: • Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций; • Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц; • Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов. В любой организации, наряду с формальной, существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т.п. Понимание неформальных связей в организации важно, потому что: • во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; • во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; • в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских экспериментах. С функцией организовывания тесно связана функция координирования. Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. 4. Мотивация как функция менеджмента Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ­ствующих выполнению определенной задачи, направленной на до­стижение целей предприятия. Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций. Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели. Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое застав­ляет человека поступать определенным образом. Известно, что стимулирование человека непосредственно свя­зано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических). Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы­рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов­летворить вознаграждениями. Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха). Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации: • содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.); • процессуальные теории (Врум и др.); • теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи). Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Эта функция направлена на: - определение потребностей персонала, - разработку систем вознаграждений за выполненную работу, - использование различных систем оплаты труда. Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственных желаний. В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Наиболее распространенные теории мотивации (рис. ) подразделяются на две категории: 1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей; 2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения (заработную плату, премии продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы). Содержательные теории мотивации предусматривают, в первую очередь, выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры: 1) физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы; 3) социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (к семье, родственникам, друзьям, коллегам по работе и увлечениям); 4) потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих; 5) потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализаций своих потенциальных возможностей и потребность в росте как личности. Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей. После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретает значение потребности следующего уровня, и, прежде всего, потребность в безопасности, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе – это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации – это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди – «алчущие существа», стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности. Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег. Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10 – 30 % работников, но они не окажут влияние на оставшиеся 70 – 90 % трудящихся. Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен; 1) подбирать на работу соответствующих людей; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада); 3) создавать «денежный» настрой в рабочей группе. Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к ее результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства. В тех случаях, когда человек не удовлетворен своей работой, когда она ему в тягость, он испытывает беспокойство, даже если основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Так как потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотиваций поведения человека через потребности бесконечен. Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджер должен заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей. Теория потребностей Мак Клелланда. Теория Дэвида Мак Клелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд исходил из того, что людям присущи три потребности: 1) потребность власти, которая выражается как стремление воздействовать на других людей; 2) потребность успеха, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения; 3) потребность причастности, которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации. Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост. Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Процессуальные теории мотивации Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией. Подход к мотивации, с точки зрения процесса, предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется теория предпочтения-ожидания, разработанная в 1964 г. Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов: 1) ожидания возможного результата; 2) ожидаемого вознаграждения от этого результата; 3) ожидаемой ценности вознаграждения. Схематично эту теорию можно представить следующей формулой: Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением. Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда. Модель Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать. 5. Контроль как функция менеджмента В менеджменте контроль - это процесс наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Существует три аспекта управленческого контроля: • установление «стандартов» - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; • измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; • подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: - ничего не предпринимать, - устранить отклонение, - или пересмотреть «стандарт». Основные виды контроля: 1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления: реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок); 2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь. 3. Заключительный контроль. В данном случае контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. Основными подфункциями контроля являются: 1) учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации; 2) сравнение их с плановыми показателями; 3) выявление отклонений и анализ их причин; 4) разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации. Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения. Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния системы. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение. В менеджменте активно используется и другая типология видов контроля: 1) стратегический (или управленческий) контроль, направленный на решение стратегических задач и тесно связаннный, естественно, со стратегическим планированием и управлением; 2) тактический (или административный) контроль, призванный систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов. В зависимости от функциональной привязки контроль может быть: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции. Финансовый контроль нализирует бюджеты, рентабельность и относительные показатели, характеризующие их. Контроль качества продукции рассматривает технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований: 1) контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой кого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали; 2) контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным; 3) контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем он эффективнее. 4) система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок; 5) контроль должен быть непрерывным во времени. Тема 6. Формирование трудового коллектива и методы управления 1.  Особенности формирования трудового коллектива как объекта менеджмента. 2. Методы управления: их сущность и особенности. -1-      Чтобы эффективно управлять коллективом, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развива­ется, какие бывают коллективы.      Трудовой коллектив—это группа трудящихся людей, объеди­ненных общей работой, интересами и целями. Условия существования человека застав­ляли его работать сообща там, где один человек физически не мог вы­полнить необходимую работу (уборка урожая, строительство жилища, дорог, водоканалов, военное дело и т.д.). Развитие производительных сил приводит к тому, что основой любого производства материальных благ становится трудовой коллектив.      Коллективный труд позволяет: • передавать свои знания и умения другим членам коллектива; • решать более сложные и объемные задачи, чем индивидуально; • более полно использовать индивидуальные способности каждого человека; • подвергать порицанию деятельность работников, не отвечающую принятым в коллективе нормам морали, сроков и качества выполнения работ, а также наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.     Видовая классификация трудового коллектива определя­ется по ряду признаков. 1. По статусу различают:     Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строят­ся на основе должностных обязанностей работников по иерархии под­чиненности. Неофициальные коллективы юридически не оформляются и возникают на основании желания установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внут­ренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива. 2. В зависимости от сроков жизнедеятельности коллективы: - временные (коллектив, работающий по срочному договору подряда, сезонные, вахтовые коллективы) - постоянные (закрепленные в качестве структурной единицы). 3. В зависимости от размеров: - малые — от трех до десяти участников,  - средние — от одного до двух-трех десятков человек - крупные — от не­скольких десятков и до сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы (департамент как большой коллектив может включать в себя отделы и службы, а те в свою очередь – сектора). 4. По профессионально-квалификационным признакам: - управленческий - производственный - коллектив обслуживающего (вспомогательного) персонала. Все трудовые коллективы имеют свои психологические особенности.  Работники коллективов реаги­руют на внутренние и внешние события по-разному, проявляют раз­личную степень сплоченности, целеустремленности и результативно­сти в решении возникающих проблем. На это влияют среди других и психологиче­ские факторы, позитивное проявление которых во многом зависит от менеджеров.     ИТАК, На степень сплоченности, целеустремленности и результативно­сти деятельности трудового коллектива оказывают влияние следующие психологические факторы: 1. Морально-психологический климат в коллективе. 2. Психологическая совместимость и сплоченность работников. 3. Уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма. Руководитель коллектива должен знать о существовании данных факторов и уметь ими управлять. Морально-психологический климат в коллективе       На формирование морально-психологического климата в коллекти­ве влияют: - понимание главной цели, ради которых создан и работает коллектив; способы и средства ее достижения; - общепринятые нормы и правила взаимоотношений; - справедливое, с точки зрения каждого ра­ботника, распределение работы и обязанностей; - стиль руководства (об этом – на другой лекции более подробно).     Благоприятный климат в коллективе позволяет: - значительно под­нять эффективность труда, - создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добива­ются их разрешения. Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают результативность труда, создают множест­во проблем для руководителей.      Таким образом, морально-психологический климат трудового кол­лектива при его благоприятном характере способствует созданию та­кого психологического состояния его членов, при котором люди удов­летворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается и работает наиболее эффективно. Психологическая совместимость и сплоченность работников Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей. Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происхо­дит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Для достижения сплоченности и психологической совместимости людей в коллективе менеджеру необходимо:    ≈ знать, развивать и подкреплять позитивные установки всех работников. Большинству из нас доводилось слышать выражение «вбил себе в голову» - так говорят о человеке, непоколебимые взгляды которого негативно сказываются на его поведении. Такой работник может быть постоянным источником жалоб и проблем и активно сопротивляться новым идеям. Установка – это устойчивая оценка (положительная или отрицательная), предопределяющая направленность действий индивида. Почему менеджеры должны разбираться в установках людей? Потому что от установок зависит, как люди воспринимают рабочую среду, взаимодействуют между собой и ведут себя на рабочем месте. Хорошие менеджеры стремятся знать, развивать и подкреплять позитивные установки всех работников, потому что оптимистично настроенные люди реже болеют и работают более продуктивно. Человек с установкой «мне нравится моя работа, она сложная и интересная» обычно подходит к решению рабочих вопросов охотно и с удовольствием. С другой стороны, человек с установкой «я ненавижу свою работу» вряд ли проявляет трудовой энтузиазм и готовность к решению поставленных задач. Менеджер должен уделять особое внимание негативным установкам (они – следствие уже существующих проблем на рабочем месте или источники проблем в будущем?). Для менеджера наибольший интерес представляют установки, влияющие на производительность труда его работников. Главными такими установками являются удовлетворение от работы («Я доволен своей работой») и преданность организации (преданный, лояльный организации человек, говоря о своей компании, скорее говорит «мы», чем «я»; он ощущает себя частью организации и старается вносить максимально возможный вклад в ее успех). Установка «Я удовлетворен (доволен) своей работой» возникает, если: - работа соответствует нуждам и интересам человека; - условия труда и вознаграждение (ЗП) находятся на удовлетворяющем его уровне; - человеку нравится его трудовой коллектив; - он имеет позитивные отношения со своими начальниками. Установка «Я – есть часть этой организации» позволяет: - обеспечить низкую текучесть кадров; - выполнять работникам больше работы, чем предписано в их должностных инструкциях. Преданность можно развивать следующим образом: - держать работников в курсе событий; - предоставлять право голоса при принятии решений; - предоставлять возможность обучения и другие необходимые для достижения высоких результатов ресурсы; - предлагать достойное вознаграждение (последние опросы показывают устойчивую корреляцию между инициативами работников и льготами, направленными на поддержание баланса между работой и личной жизнью); СЛЕДУЮЩЕЕ, что необходимо делать менеджеру для достижения психологической совместимости людей в коллективе:    ≈ создавать условия для личной безопасности людей;    ≈ содействовать взаимной помощи в процессе совместного труда;    ≈ развивать ответственность перед коллекти­вом;    ≈ быть доступным для откровенных разговоров со всеми работниками.      Психологическая совмес­тимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слу­хи; может возникнуть конфликт.      На психологическую совместимость работников оказывает влияние система контроля за работой. В итоге контро­ля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить до­пущенные ошибки, или какими путями добиваться улучшения работы. ЕЩЕ ОДНИМ ПСИХОЛОГИЧЕКИМ ФАКТОРОМ, ВЛИЯЮЩИМ на степень сплоченности, целеустремленности и результативно­сти деятельности трудового коллектива является Уровень психологического давления и степень конформизма   Мнение коллектива  является сильным фактором воздействия и влия­ния на ра­ботников. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укрепле­нию его потенциала, улучшению их отношения к труду и друг к другу Важным для организации является единство и согласие коллектива с действиями и решениями руководителя. Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе. Конформизм – это схожесть мнений. И она может иметь как отрицательное, так и положительное значение. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицатель­ную роль. Постоянное согласие, безоговорочное сле­дование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагна­цию, остановку в развитии.     Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллекти­ва может также новый сотрудник, обладающий необходимыми воле­выми качествами, чертами характера и высоким профессионализмом. Новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со сто­роны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авто­ритет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий пре­взойдут всякие ожидания. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. Адаптация в трудовом коллективе Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место ра­боты, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматрива­ют здесь два возможных варианта: 1) когда приходит мо­лодой, начинающий свой трудовой путь человек; 2) когда приходит опытный, профессионально подго­товленный сотрудник, работавший на другом предприятии, подход к ним менеджера будет разным. На новичка «обрушивается» весь арсенал воздей­ствия менеджера и коллектива. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным при­мером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Или предоставить возможность но­вому работнику самостоятельно разобраться во всем. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твер­дым характером. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила дея­тельности. Сложнее вхождение в коллектив более опытного сотрудника. Возможно столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива, или, наоборот, он сможет принять цен­ности и коллектива и подчиниться его руководству. Это зависит от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь неза­висимости и самостоятельности. Новый сотрудник оценивает новых товарищей по ра­боте, коллектив также оценивает его. Коллектив рассматривает нового сотрудника с несколь­ких позиций:    - внешние данные - физические характеристики и рост, телосло­жение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д.;    - социальные характеристики - уровень образования, род и вид за­нятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;    - семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;    - анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, ка­кого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д. Каждый работник воспринимает эти характеристи­ки по-своему. Глубокое восприятие и оцен­ка качеств нового сотрудника происходит позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. О новом человеке в трудовом коллективе судят по тому, на­сколько он принципиален, во что верит, а к чему относится скептически.    Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполне­нии условий, которые создаются в основном руко­водством:    ♦ удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;    ♦ увлеченность процессом труда;    ♦ наличие перспектив профессио­нального роста и выдвижения;    ♦ состояние рабочего места;    ♦ возможность качественного отдыха;    ♦ распорядок работы;    ♦ сохранение чувства преданности своему коллективу и др. Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробованные на практике способы от­бора работников для будущего трудового коллектива. Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды. Существуют следующие виды внешних источников: 1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40-60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным. Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях, в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку 2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке. Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов. 3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер). То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества. Применение специализированных профессиональных изданий и Интернет- порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т.д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т.д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях. Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия: • в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов; • объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале); • следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы. 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д. 5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости. 6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей. -2- Методы управления: их сущность и особенности Слово «метод» - греческого происхождения и означает способ достижения цели. В практике менеджмента одновременно применяют различные методы управления и их сочетания, так они очень органично дополняют друг друга и находятся в постоянном взаимодействии. В системе методов управления выделяют: 1. Административные 2. Экономические 3. Социально-психологические АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ основаны на власти и дисциплине. К ним относятся: 1. Организационно-административные методы устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми. Устав – локальный нормативный акт, определяющий правовое положение юридического лица и регулирующий отношения между участниками и самим юридическим лицом. Устав вступает в силу с момента регистрации самого юридического лица. Организационная структура управления – взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в котором содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов, а также отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации, его порядок создания, правовое положение, задачи, функции, структуру, права, ответственность, взаимоотношения с другими подразделениями. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками организации. Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности). Правила внутреннего распорядка – это локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка составляет основу дисциплины труда. 2. Организационно-распорядительные методы обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений. Приказ – правовой акт, издаваемый руководителем организации (его структурного подразделения), действующим на основании единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы в организации делятся на два вида: 1)   приказы по личному составу, касающиеся всех изменений, происходящих с кадрами (приём на работу, увольнение, перевод, предоставление отпусков и т. д.). 2)   приказы по основной деятельности, охватывающие все изменения, происходящие в структуре организации (реорганизация, ликвидация, реструктуризация), регулирующие финансовые вопросы, вопросы материально-технического снабжения и т. д. Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает всех функций организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям. Выделяют следующие виды распоряжений: – распоряжения длительного действия; – распоряжения, касающиеся конкретного вопроса. В результате неисполнения работником возложенных на него трудовых обязанностей возникает дисциплинарная ответственность; за ущерб, причиненный предприятию - материальная ответственность. Дисциплинарные взыскания применяются в случае, когда имеет место дисциплинарный проступок, т.е. противоправное неисполнение и ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей. Дисциплинарное взыскание накладывается рук-лем организации или непосредственным рук-лем. Поощрения, благодарности с занесением в трудовую книжку. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ управления проявляются через воздействие на экономические интересы работников. Основными экономическими методами управления коллективами являются: - система оплаты труда; - субсидирование питания персонала; - компенсация за сотовую связь и проезд; - предоставление товаров со скидкой или рассрочкой платежа; - предоставление ссуды (беспроцентной или с низким процентом); - дополнительное медицинское страхование. Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ методы управления. Социально-психологические методы основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом. 1. Убеждение – логическое воздействие на психику человека в ходе беседы для достижения поставленных целей. 2. Внушение – психологически целенаправленное воздействие рук-лем на подчиненного при помощи апелляции (взывания) к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. 3. Побуждение – моральное воздействие на работника, когда подчеркиваются его положительные качества, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной ему работы. Это позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. 4. Методы личного примера (рассчитанные на подражание). Руководитель коллектива должен знать о существовании факторов, способствующих сплоченности и результативно­сти деятельности трудового коллектива и уметь ими управлять. 5. Морально-психологический климат в коллективе (формируется под воздействием понимания главной цели, общепринятых норм и правил взаимоотношений, справедливого, с точки зрения каждого ра­ботника, распределения работы и обязанностей, стиля руководства). 6. Психологическая совместимость и сплоченность работников (формируется через развитие позитивных установок типа «Я удовлетворен (доволен) своей работой», «Я – есть часть этой организации»; содействие взаимопомощи; развитие ответственности перед коллекти­вом). 7. Степень конформизма. Важным для организации является единство и согласие коллектива с действиями и решениями руководителя. Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе. Конформизм – это схожесть мнений. И она может иметь как отрицательное, так и положительное значение. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицатель­ную роль. Постоянное согласие, безоговорочное сле­дование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагна­цию, остановку в развитии. Тема 7. Управленческие решения: особенности их разработки и принятия 1. Сущность управленческих решений и их разновидности. 2. Основные требования к принимаемым решениям. 3. Формализованные методы принятия управленческих решений. 4. Неформализованные методы принятия управленческих решений. 1. Сущность управленческих решений и их разновидности. Менеджмент как теория и практика управления человеческой деятельностью предполагает, что действия исполнителей всегда изначально определены руководителем на основе принятого им решения. Процесс подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, по сути, и есть процесс управления, в котором функция планирования рассматривается как подготовка и принятие решения, тогда как остальные функции объединены в процесс исполнения. Управленческое решение по своему существу и содержанию является побуждением к началу (в том числе к изменению характера или направленности) профессиональной деятельности по достижению определенных целей и решению конкретных задач. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки. В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений: — по масштабам объекта — глобальные (охватывающие все звенья управляемой системы), локальные (адресованные определенному звену или подразделению); — по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (сфера частных задач, направленных на осуществление ранее выработанной стратегии), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач); — по периоду осуществления — долгосрочные (рассчитанные на длительный период), текущие или среднесрочные (являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных задач), краткосрочные (направленные на обеспечение выполнения текущих задач); — в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, — комплексные (связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта), частные, или тематические (относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта); — по функциональному назначению — организационные; регулирующие (в определенных ситуациях предписывающие те или иные действия, отраженные в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д.); контролирующие (оценивающие результаты тех или иных действий исполнителей); координирующие (имеющие оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей); — по степени самостоятельности — инициативные (принимаемые менеджерами под воздействием складывающихся или сложившихся обстоятельств) и предписанные (обычно конкретизирующие поступающие “сверху” указания); — по методам обоснования — формализованные; неформализованные; — по форме принятия — единоличные; коллегиальные; коллективные. 2. Основные требования к принимаемым решениям Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления представляет собой последовательность проведения определенных операций. Это разработка вариантов действий, сознательный выбор из имеющихся вариантов одного варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практическим опытом руководителя. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо вошли в противоречие с изменениями во внешней среде. Классическая технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий их трех основных стадий: подготовки, принятия и реализации решения. Основой эффективности системы управления является качество управленческого решения — совокупность параметров, обеспечивающих реальность его выполнения. Управленческие решения должны удовлетворять ряду общих требований. Основные из них: — высокий уровень проработанности решения; — своевременность цели, ситуации и момента принятия решения; — оптимальность решения (оно - как наилучший вариант обоснованных действий в данной ситуации); — лицо, принимающее решение должно обладать необходимыми полномочиями; — законность решения (соответствие решения действующим правовым нормам и установленным правилам). Высокое качество решения достигается тщательным анализом возможных его вариантов по следующим признакам: — функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие решения); — сфера действия (экономические, технические и другие решения); — цель (коммерческие и некоммерческие решения); — ранг управления (верхний, средний, низший); — масштабность (комплексные и частные решения); — продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); — причины возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные решения); — объекты воздействия (внешние и внутренние); — методы формализации (текстовые, графические, математические); — формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба); — сложность (стандартные и нестандартные решения); — способ передачи (вербальный, письменный, электронный). Постоянно нарастающая конкуренция объективно вынуждает каждого предпринимателя (инвестора) повышать качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий и факторов (обеспечивающих многовариантность сопоставимых альтернативных решений) на основе автоматизации процессов системы управления. 3. Формализованные методы принятия управленческих решений Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические). Формализованные методы основаны на получении количественных результатов вычислений. В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций. Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: • аналитические, • статистические, • математического программирования, • теоретико-игровые. Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и её результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о закономерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Теория марковских процессов разработана для описания операций, развивающихся случайным образом во времени. Теория массового обслуживания рассматривает массовые повторяющиеся процессы. Метод динамики средних применяется в тех случаях, когда можно составить зависимости между условиями операции и её результатом, исходя из средних характеристик условий. Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сразу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями. Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно относят и методы сетевого планирования. Линейное программирование применяется в тех случаях, когда условия выполнения операции описываются системой линейных уравнений или неравенств. Если указанные зависимости носят нелинейный характер, то применяется метод нелинейного программирования. Динамическое программирование служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий, когда результат каждого последующего этапа зависит от предыдущего. Сетевое планирование предназначено для составления и реализации рационального плана выполнения операции, состоящей из большого числа взаимосвязанных действий, предусматривающего решение задачи в кратчайший срок и с наилучшими результатами. Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений. Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность обстановки вызвана сознательными, злонамеренными действиями конфликтующей стороны. Теория статистических решений применяется тогда, когда неопределенность обстановки вызвана объективными обстоятельствами, которые либо неизвестны, либо носят случайный характер. Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера, не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе метод экспертных оценок. 4. Неформализованные методы принятия решений Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются: • метод мозгового штурма, • метод Дельфы, • метод сценариев, • метод дерева решений. Все эти методы основаны на принятии решений группой экспертов. Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. Метод мозгового штурма (или мозговой атаки) призван активизировать разработку новых идей и решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения проблемы оказываются непригодными. Заключается в предоставлении каждому члену группы права высказывать самые различные идеи по разрешению проблемы вне зависимости от их обоснованности и осуществимости. Целью является получение как можно большего количества предложений. Все предложения фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится после завершения процесса генерирования идей. В процессе обсуждения предложенные идеи анализируются в порядке их выдвижения и оцениваются по соответствующим показателям, отражающим имеющиеся ограничения, степень достижения целей, затраты ресурсов, возможную эффективность. Полученные оценки вариантов решения являются основой для выбора наилучшего варианта. Метод применяется для решения разнообразных прикладных проблем. Метод Дельфы (свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы)) является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной работы членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, т. е. обеспечивается независимость мнений членов группы. Метод предусматривает осуществление анализа и выбора решений путем выполнения следующей многошаговой циклической процедуры: 1. Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей. 2. Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты. 3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе. 4. Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требует значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации. Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания проблемной ситуации и конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев её развития с широким применением новых информационных технологий. Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рассмотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия решений, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условиях, в которых она возникла. Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются. После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы перед тем, как выдавать заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая - проводить или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет. В результате анализа статистических данных вычислены вероятности возможных исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или не выдавать заем) и возврат или невозврат клиентом ссуды. Дерево решений этой проблемы представлено на рисунке. На схеме штриховые линии соответствуют принимаемым решениям, сплошные линии - возможным исходам. Квадратные узлы обозначают места принятия решений, круглые узлы - появление исходов. Ветви схемы имеют следующее содержание: 1-А - проведение аудиторской проверки; 1-4 - отсутствие аудиторской проверки; А-2 - выдача ссуды рекомендована; А-3 - выдача ссуды не рекомендована; 2-Б, 3-Г, 4-Е - ссуда выдается; 2-В, 3-Д, 4-Ж - ссуда не выдается; Б-З, Г-Л, Е-О - деньги возвращены при 15% годовых; Б-И, Г-М, Е-П - деньги не возвращены; В-К, Д-Н, Ж-Р - деньги вложены под 9% годовых. Расчеты для упрощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны суммы, которые могут быть получены в конце года. На схеме стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9% годовых. Решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение). Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения. Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового выбора. Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что при этом принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному предпочтению (известна шутка: "Мы тут посоветовались, и я решил"). Принцип диктатора характерен для военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах. Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа. При С = 1/2 (плюс один голос) говорят о принципе простого большинства голосов, при С = 2/3 - о принципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства), С = 1 соответствует абсолютному большинству голосов. Принятие группового решения требует соответствующей организации работы группы и процедур выработки решения. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группы, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, принципы согласования индивидуальных предпочтений, эмоциональное состояние участников и т. п.). Поведение членов группы, принимающей решение, является сложной, малоизученной проблемой. В настоящее время не достигнуто существенных результатов, позволяющих построить теоретические модели, адекватно отражающие это поведение. В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур проведения выбора. Например, на военных советах первыми высказывают свое мнение младшие по должности и званию, что обеспечивает исключение влияния авторитета старших начальников. 5. Распределение полномочий на принятие решений Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий, - централизация решения. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Централизация управления означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цели централизации: • увеличение синергии, • улучшение координации, • предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм). Для данных решений характерна высокая централизация решений: - решения по инвестициям, - финансовые решения, - персональные назначения в высшем руководстве. Ограниченная централизация: - решения по НИОКР. Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета, - решение о персонале. Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы, - решения о сбыте продукции. Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация. Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.). Таблица Последствия делегирования и централизации решений Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения; решений Далекие от реальности решения центра Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных нижних уровней Увеличение объема решений Координация Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля Социально- психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства 6. Риск при принятии решений Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Можно различать риск: - общий (угрожает предприятию как целому); - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате); Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий: Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала. Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском. Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов. Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом. Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации. Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). Обеспечение - договор о страховании. Тема 8: Конфликты в трудовых коллективах 1. Сущность и причины конфликтов 2. Виды конфликтов в организации 3. Методы разрешения конфликтных ситуаций -1- Сущность и причины конфликтов Работающие в организациях люди различны между собой и по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Несогласие возникает тогда, когда ситуация носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Руководитель должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как о явлении, которое постоянно сопровождает человеческую жизнь и угрожает ей. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление (или устранение???) Конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Причины конфликтов в организации Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. -2- Виды конфликтов в организации Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации: 1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. 3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. 4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. -3- Методы разрешения конфликтных ситуаций Для снижения интенсивности и разрешения организационных конфликтов могут быть использованы методы, связанные: - с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства; - с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов; - с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями; - с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части); - с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п. Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях. Существует достаточно много методов управления конфликтами. 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов (об этом коротко – выше); 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. 1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. 2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления. Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. 4. Переговоры  Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту; - отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: - первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров. - вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: - подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); - предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); - поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); - завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему. 1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. 2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. 3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. 7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Тема 9. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект). Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления. Основными признаками стратегического планирования являются: – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; – носитель идеи планирования - высший менеджмент; – проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; – горизонт планирования – длительные сроки; – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: – анализ внешней и внутренней среды; – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии. Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации. Миссия (mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?). Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах. Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели. Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация. Формулировка миссии должна отражать: 1. предмет бизнеса организации; 2. отличительные особенности выбранного бизнеса; 3. на каких потребителей ориентирован бизнес; 4. ценности, которых придерживается организация. Существуют рекомендации по формулировке целей: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (напри- мер, повысить производительность труда за год на 1%). 2. Цели должны быть ориентированы во времени • долгосрочные: на 5 и более лет; • среднесрочные: от 1 до 5 лет; • краткосрочные: на 1 год. Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения. 3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения. 4. Цели должны быть взаимно поддерживающими. Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п. Тактика – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые, невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери. Тактика менеджмента – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы. Тактика это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла. Тактики могут быть различными: выжидания, осмотрительности, агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга), шоковой терапии, осторожности, невмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипуляции (обманные движения), прессинга (непрерывного давления), тактика двойной меры, решительности, настойчивости. Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик. Тема 10. Руководство и власть в организации. 1. Руководство и власть. 2. Источники и формы власти 3. Стили руководства. 1. Руководство и власть Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей, основанное на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении. Руководство включает в себя: 1)постановку задач, 2)координацию, 3)работу по созданию коллектива 4) мотивацию. Руководство основывается на власти и личном влиянии. Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. 2. Источники и формы власти Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение. Основана на вере в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении. Основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть. Основана на вере, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возможности найти замены имеющимся у вас ресурсам, и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. При этом можно выделить три основных источника получения власти: • получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта); • власть, которую дают определенные личностные качества (например, лидерские или харизматические качества); • власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию). Для реализации своих целей люди, обладающие властью используют следующие основные приемы (тактические способы власти): • убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов); • дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой); • коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей); • соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов); • требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях); • обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний); • применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия). 3. Стили руководства. Стиль управления — это относительно устойчивая система характерных способов, методов и форм решения управленческих задач, а также манера поведения руководителя при взаимодействии с подчиненными. Aвторитарный (директивный) - централизация власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силе власти руководителя. Голос руководителя всегда решающий, критика в его адрес пресекается. Характеристики стиля: Достоинства авторитарного стиля: • обеспечивает четкость и оперативность управления; • создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; • минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; • не требует особых материальных затрат; • в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр. Однако, недостатки авторитарного стиля: • подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей; • отсутствие действенных стимулов труда; • громоздкая система контроля; • в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления; • невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; • высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр. Демократический (коллегиальный) - основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуется делегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется. Достоинства демократического стиля: Стимулирует проявление инициативы, Раскрывает творческий потенциал исполнителей; Позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; Позволяет эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; Позволяет включить психологические механизмы трудовой мотивации; Повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; Создает благоприятный психологический климат в коллективе и т.д. Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях: стабильный, устоявшийся коллектив; высокая квалификация работников; наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников; неэкстремальные производственные условия; возможности осуществления весомых материальных затрат. Либеральный (попустительский, анархический) - характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Характеристика либерального стиля управления: • Бесконтрольность подчиненных. • Безразличие к инициативе подчиненных. • Свобода высказываний на фоне отсутствия коллективных обсуждений. • Решение всех проблем отдано подчиненным. • Руководитель не выступает в роли информатора. Сформировавшийся стиль руководства – явление относительно устойчивое, поскольку представляет собой характерный для данного руководителя набор правил и приемов поведения. Однако в разных ситуациях любой человек ведет себя по-разному. По отношению к недобросовестным работникам руководитель, как правило, проявляет авторитаризм, тогда как по отношению к добросовестным — демократичность. Большое влияние на становление стиля оказывают управленческие и хозяйственные отношения, практикуемые в данной фирме, побуждающие руководителя действовать, не выходя за их рамки. На стиль работы менеджера влияет также общая нравственно-психологическая атмосфера, характерная для фирмы и общества. Изменить сложившийся стиль оказывается очень нелегко. В свою очередь, некоторые важные моменты деловых взаимоотношений зависят от стиля работы руководителя. Особенно это относится к дисциплине и психологическому климату коллектива. В заключение заметим, что стиль руководства, способность руководителя своевременно корректировать формы и методы воздействия на подчиненных не всегда приводят к нужным положительным результатам. Эффективность применения различных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками и зависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие "ситуационного" стиля руководства, который и является самым эффективным. 10 практических советов для руководителей Сфера деятельности руководителя, связанная непосредственно с его взаимоотношениями с подчиненными, является ключевой с точки зрения эффективности работы руководителя в целом. От успешного решения задачи - рассмотреть в подчиненном личность - зависит работа всего коллектива. 1. Каждому руководителю необходимо постоянно обучаться, повышать свою квалификацию, так как он является примером для своей команды. Зачастую сотрудники могут не говорить о том, что они считывают с руководителя образец поведения, подход к жизни, взгляды и т.д. Но, тем не менее,  это так. Соответственно, если руководитель становится профессионалом в разных областях, то он всегда сможет оказывать на людей больше влияния, и его будут слушать. Подумайте, в какую область вашей компании у вас нет желания «смотреть»? Скорее всего, именно в этой области у вас может не хватать знаний. Есть хорошая цитата древнего философа Конфуция: «Если нет времени на обучение, то нужно быть избирательным в том, что изучать».  2. БОЛЬШЕ внимания уделяйте сотрудникам, которые дают БОЛЬШЕ результатов. И по остаточному принципу - тем, кто создаёт проблемы. На практике все происходит с точностью до наоборот. Один из законов мотивации гласит: «ЧТО ПООЩРЯЕШЬ, ТО И ПОЛУЧАЕШЬ». Значит, поощряя вниманием проблемных сотрудников, вы все больше получаете именно проблемы. Зачем? Сделайте по - новому, и вы увидите, что ЗАКОН РАБОТАЕТ.  3. Обязательно проводите 1 раз в неделю собрание персонала. На собрании персонала сообщайте ТОЛЬКО о решенных проблемах, подводите итоги сделанного, сообщайте о хороших новостях, а также о планах на будущее. При этом НЕ говорите о проблемах, не обсуждайте это со всеми сотрудниками. Все по тому же закону мотивации - на собрании уделять внимание ХОРОШЕМУ в компании. Проверьте – это работает.  4. Проблемы и ситуации, которые необходимо решить, обсуждаются на КООРДИНАЦИЯХ (она же планерка и т.п.). При этом на разных координациях должны быть разные сотрудники. С одними решаются вопросы "увеличения объемов", а с другими - "разбор полетов". 5. Не принимайте от подчиненных  "проблему без решения". Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник, в момент сообщения о проблеме, также предлагал и решение. Успешно напечатать табличку на дверь или на стол: "Принес проблему - захвати решение, а то все равно отправлю". 6. Поднимает "боевой дух" сотрудников, а также создает хорошее настроение очень простое действие - "генеральная уборка". Не смотря на простоту данного действия, оно всегда дает хороший результат. Успешно делать это системно, например, - в последнюю субботу каждого месяца. Шкафы, столы, полки, корзины, личные компьютеры – это то, что не убирает ни одна техничка. Значит, сотрудникам найдется, что привести в порядок. 7. Информируйте своих партнеров и клиентов о хороших новостях, которые происходят в вашей компании. Это называется «связи с общественностью» - PR. Хорошее определение этому понятию дано в технологии управления «Hubbard Management System» (Технология Управления Хаббарда): связи с общественностью – это создание широкой известности хорошим делам. PR – не только заполняет «вакуум» о вас, но и оказывает влияние на доход компании. Выпишите на лист бумаги, какие хорошие события произошли в компании за последние 3-6 месяцев, и сделайте их известными. Это можно сделать с помощью электронной или почтовой рассылки. 8. Руководитель – это тот, кто: 1) ставит задачи и 2) добивается их исполнения. Важно, чтобы задачи, которые вы ставите, были понятными для сотрудника, и желательно, чтобы они были оформлены в письменном виде. Это поможет избежать искажения при выполнении задачи. И обязательно нужно добиться, чтобы сотрудник выполнил задачу. Так как часто руководитель не контролирует выполнение, но при этом ставит новые задачи.  9. Поощряйте сотрудников за то, что они подают новые, хорошие идеи для улучшения какого-то бизнес-процесса в вашей компании. Не всегда руководителю хватает времени на то, чтобы внимательно изучать и быть в курсе работы каждого подразделения. А соответственно очень ценно, когда сотрудники проявляют инициативу и дают новые решения «старых проблем». 10. Обучайте сотрудников. Мысль не новая, но совет заключается не в том, чтобы просто отправлять людей на обучение в сторонние организации, а чтобы организовывать мастер-классы на 1-2 часа внутри компании. При этом эффект будет больше, если эти семинары станут проводить лучшие из специалистов вашей же компании. Так как кто лучше них может знать специфику и особенности работы вашей компании?