Основные понятия и определения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 16. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИНЖИНИРИНГА И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ История появления инжиниринга и реинжиниринга. Соотношение инжиниринга и реинжиниринга. Понятия реинжиниринга. Свойства, этапы и объекты реинжиниринга. Виды реинжиниринга. Условия успешного реинжиниринга (ключевые факторы успеха). Ошибки при проведении реинжиниринга. История появления инжиниринга и реинжиниринга. В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией 18-19 веков. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering) рассматривается как наиболее эффективная концепция. Реинжиниринг бизнес-процессов необходим любой компании, независимо от ее рода деятельности и размера. Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико–методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях. Майкл Хаммер, бывший профессор кафедры вычислительной техники МТИ, приобрел мировую известность в начале 1990-х гг. в качестве создателя и главного поборника «реинжиниринга». Эта новая концепция была разработана в ходе реализации в конце 1980-х гг. консультационно-исследовательского проекта, осуществлявшейся под руководством Томаса Давенпорта. Хотя Т. Давенпорт был первым, кто рассказал о полученных результатах в «Sloan Management Review» (1990), именно М. Хаммеру удалось привлечь к ним наибольшее внимание в опубликованной в июле 1990 г. в «Harvard Business Review» статье. Статья вышла под названием «Действие реинжиниринга: не автоматизировать и не вычеркивать» и имела следующий подзаголовок «Подвергая сомнению вековые представления о работе, менеджеры осознают реальную силу компьютеров». В ней он утверждал, что компании должны использовать возможности новых информационных технологий для радикальной реорганизации деловых процессов с целью резкого повышения их эффективности. Его идеи получили дальнейшее развитие в книге «Реинжиниринг корпорации» (1993), написанной совместно с Джеймсом Чампи, председателем совета директоров консультационной фирмы CSC Index. Книга стала международным бестселлером и способствовала быстрому развитию рынка консультаций по проблемам реинжиниринга и связанных с ним услуг, объем которого оценивался в 1995 г. на уровне $51 млрд. В ней обсуждались различные роли, связанные с внедрением реинжиниринга, и особо подчеркивалась необходимость наличия сильного и богатого идеями лидера, а также описывался, создаваемые благодаря реинжинирингу, «новый мир работы». На рост критики реинжиниринга М. Хаммер ответил своей второй книгой «Революция реинжиниринга» (1995, в соавторстве с Стивеном Стэнтоном). В книге 1 «Революция реинжиниринга» М. Хаммер стремился подчеркнуть возможность его применения в малых компаниях, в зарубежных странах и даже в государственном/некоммерческом секторе (описываемом как организации, движимые своим предназначением). Реинжиниринг становился, таким образом, универсальным методом. В этой книге, которая представлялась как «справочное руководство», рассматривались следующие проблемы: как использовать консультантов; как преодолевать сопротивление сотрудников и отвечать на «контрреволюционные» аргументы; как достичь искусства «продажи» изменений. Однако к 1996 г. появились признаки того, что новая концепция начинает терять свою привлекательность, поэтому выпущенная М. Хаммером в 1997 г. книга имела название «По ту сторону реинжиниринга». В ней рассматривалась более широкая картина и, в частности, утверждалось, что реинжиниринг подразумевает фундаментальное преобразование трудовой деятельности, менеджмента, предприятия и, в конечном счете, всего общества. Все рабочие, пишет М. Хаммер, должны превратиться в самоуправляемых профессионалов, а менеджеры должны стать хозяевами процессов, наставниками и лидерами. Таким образом, организации превратятся в гибкие, не испытывающими ограничений и целиком ориентированные на доставку ценности потребителям образования. Только так бизнес-предприятия и национальные экономики могут обеспечить поступательное развитие и добиться процветания. Важная особенность всех работ М. Хаммера заключается в использовании в них примеров компаний, как удачно, так и неудачно, осуществлявших у себя реинжиниринг. Данные о практике применения реинжиниринга подкрепляют заявления М. Хаммера о том, что его концепция основывается на практическом опыте консультирования, а не на умозрительном теоретизировании. М. Хаммер не всегда удачно выбирал примеры реинжиниринга. Но, как радостно отмечали критики, многие успешно преобразованные им компании впоследствии сталкивались с серьезными проблемами. В книге «Реинжиниринг корпораций» М. Хаммер сам подлил масла в огонь, сообщив, что от 50 % до 70 % использовавших реинжиниринг компаний, не смогли достичь тех высоких результатов, на которые они рассчитывали, и этот «миф о провале реинжиниринга» сопровождал его более поздние работы. Отвечая оппонентам, М. Хаммер утверждал, что реинжиниринг не является изначально рискованным методом, а успех его применения гарантируется тем, кто строго следует его принципам. При этом причины неудач могут быть легко прослежены и идентифицированы, а значит и устранены из практики инжиниринга. Соотношение инжиниринга и реинжиниринга. Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о, подобного рода, задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами. Методики инжиниринга включают: - пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; - систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; - эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению 2 решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса: Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов; Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более. Понятия реинжиниринга. Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом. При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга — в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела. Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия. Фундаментальный — должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть. Радикальный — радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ. Кардинальный — если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии. 3 Процессы — это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках. Главной целью бизнес–реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы: - резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций; - глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году); - повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала; - работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий; - реализация указанного выше, с опорой на творческое применение информационных технологий. Свойства реинжиниринга. Реинжиниринг обладает следующими свойствами: - отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; - пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес; - приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Этапы реинжиниринга. Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы: 1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса. 2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке. 3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. 4 Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия: а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения; б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов; в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса; г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе. 4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов можно также представить в виде блоксхемы, изображенной на рисунке 1. 5 Объекты реинжиниринга. Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно: 1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы. 2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением 6 поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды. 3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего. Виды реинжиниринга. В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнеспроцессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»; Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес- процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса). Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнеспроцесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнеспроцесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнеспроцесса. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнеспроцессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. 7 Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками. Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса. Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них). Для большинства российских компаний наиболее актуален, сегодня, кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. Условия успешного реинжиниринга. Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов, из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр. На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы, или как их часто называют, ключевые факторы успеха: 1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы. 2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и 8 необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения. 3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня: 1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании. 4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании. 5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ (информационных технологий). Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект. 6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. 7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки: - попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи; - компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или 9 компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта); - недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу; - попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»; - назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании; - недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; - реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим; - компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга. 10