Основные положения социально-психологической (человеческих отношений) школы М. Фоллет и школы менеджмента Э. Мэйо и его последователей

Лекция 6. Основные положения социально-психологической (человеческих отношений) школы М. Фоллет и школы менеджмента Э. Мэйо и его последователей План 1. Школа промышленных психологов Гуго Мюнстерберга (1863-1916) и его работа «Психология и промышленная эффективность». Разработка основ психотехники (подбор, совместимость, тестирование кадров). 2. Элтон Мэйо (1880–1949) – основоположник концепции «человеческих отношений». Хоторнские эксперименты Мэйо и Ретлисбергера на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» (близ Чикаго). З. Социально-психологические исследования Мэри Фоллетт (1868-1933) и ее работа «Новое государство» (1920). 4. Разработка и вынесение теории мотивации за рамки экономической и организационной функции научного менеджмента. Считается, что предпосылкой возникновения школы человеческих отношений стали наработки немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), который в работе "Психология и промышленная эффективность" сформулировал основные принципы по отбору людей на руководящие должности. Экспериментальным путем он создал множество психологических тестов по выявлению у людей способностей к профессии, должностям, совместному труду. В то время как инженер изучал механическую эффективность, индустриальный психолог изучал человеческую эффективность, преследуя ту же самую цель - повышение производительности. Отцом промышленной психологии и стал Гуго Мюнстерберг. В 1912 он издал труд на немецком языке, который был переведен и издан на английском языке уже в 1913 под названием “Психология и промышленная эффективность”. Мюнстерберг писал: “В то время как сегодня предметом наибольшей заботы являются проблемы материала и оборудования, все вопросы состояния ума и психики... такие как усталость, монотонность, интересы, обучения... радости в работе... вознаграждения... и многих других подобных состояний ума решаются неспециалистами без малейшего научного понимания». Исследовательская деятельность Мюнстерберга была направлена на поиск ответов на некоторые озадачивающие управленцев индустриальные вопросы: “Мы спрашиваем себя о том, как мы можем находить людей, чьи умственные качества которые делают их наилучшим образом подходящими для работы, которую они должны выполнять; во-вторых, при каких психологических условиях мы можем гарантировать самую высокую производительность и наиболее удовлетворительную продукцию от каждого человека; и наконец, как мы можем оказывать наиболее сильное влияние на человеческие умы в интересах бизнеса. Другими словами, мы спрашиваем, как добиться возможно наилучшей работы, и как гарантировать наилучшие возможные результаты.” Работа Мюнстерберга “Психология и промышленная эффективность” была непосредственно связана с предложениями Тейлора и содержала три части: наилучший работник, наилучшая работа и наилучший результат Тест Мюнстерберга на восприятие      ИНСТРУКЦИЯ: Среди буквенного текста имеются слова. Ваша задача - просматривая строку за строкой, как можно быстрее найти эти слова. Найденные слова подчеркивайте.      Время выполнения задания - 2 мин.      БЛАНК:      бсолнцевтргщоцрайонзгучновостьхэьгчяфактуекэкзаментроч      ягшгцкпрокуроргурстабюетеорияентсджэбьамхоккейтрсицы      фцуйгзхтелевизорсолджщзхюэлгщьбапамятьшогхеюжпждргщ      хэнздвосприятиейцукенгшщзхъвафыапролдблюбовьавфырпл      ослдспектакльячсмитьбюжюерадостьвуфцпэждлорпкнародш      лджьхэшщгиенакуыфйшрепортажэждорлафывюефбьконкурс      йфячыцувскапрличностьзхжэьеюдшщглоджэпрплаваниедтлж      эзбьтрдщшжнпркывкомедияшлдкцуйфотчаяниейфоячвтлджэ      хьфтасенлабораториягщдщнруцтргшщтлроснованиезщдэркэ      нтаопрукгвсмтрпсихиатриябплмстчьйсмтзацэъагнтэхт      ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ: Методика направлена на определение избирательности внимания. Оценивается количество выделенных слов и количество ошибок, то есть пропущенных и неправильно выделенных слов      В тексте содержится 25 слов.      КЛЮЧ:      бсолнцевтргщоцрайонзгучновостьхэьгчяфактуекэкзаментроч      ягшгцкпрокуроргурстабюетеорияентсджэбьамхоккейтрсицы      фцуйгзхтелевизорсолджщзхюэлгщьбапамятьшогхеюжпждргщ      хэнздвосприятиейцукенгшщзхъвафыапролдблюбовьавфырпл      ослдспектакльячсмитьбюжюерадостьвуфцпэждлорпкнародш      лджьхэшщгиенакуыфйшрепортажэждорлафывюефбьконкурс      йфячыцувскапрличностьзхжэьеюдшщглоджэпрплаваниедтлж      эзбьтрдщшжнпркывкомедияшлдкцуйфотчаяниейфоячвтлджэ      хьфтасенлабораториягщдщнруцтргшщтлроснованиезщдэркэ      нтаопрукгвсмтрпсихиатриябплмстчьйсмтзацэъагнтэхт Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930-е — 1950-е гг. Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В середине 1880-х годов на промышленном и потребительском рынках США развернулась острая борьба между производителями газового и электрического освещения. Постепенно электрическое освещение завоевывало все больше сторонников. Однако существовало одно “но” – более эффективное освещение требовало меньших объемов энергии. Производители электроэнергии организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить промышленных потребителей в необходимости повышения освещенности рабочих мест, что, якобы, должно было способствовать повышению производительности труда. В подтверждение “электрики” приводили результаты экспериментов, подтверждающие правильность их доводов. Однако потребители встретили их весьма скептически и для установления истины был создан специальный Комитет по освещению промышленности, которому было поручено провести независимые исследования. А для того, чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председателем Комитета был назначен Томас Эдисон. Руководство компании «Western Electric» возлагало надежды на применение идей Фредерика Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбрет и Анри Файоля для повышения эффективности производства за счет использования методов научного менеджмента и рационального администрирования», занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимающую много времени. Для этого на один из заводов этой компании — «Hawthorne Works», располагавшийся в городе Чичеро (штат Иллинойс), — была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе. Эксперименты на заводе «Hawthorne Works» проводились в общей сложности с 1924 по 1936 гг. Первый этап исследований не принес ощутимых результатов. В 1928 г. исследовательскую группу возглавил профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе про­мышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важ­ные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945). Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был ода­ренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском техно­логическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента. Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с по­явлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. Эти исследования впоследствии получили название хоторнских экспериментов (от англ. названия «Hawthorne»). Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате». Первоначальная задача исследований состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. В частности, была поставлена цель выяснить, как на производительность труда влияет освещенность рабочего помещения. Для проведения сравнительных исследований были созданы экспериментальная и контрольная группы работниц, собиравших реле для телефонной компании. В этих группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе постепенно увеличивали освещенность цеха. В результате возрастала производительность труда сборщиц. В цехе контрольной группы освещенность оставляли неизменной, поэтому на первом этапе не росла и производительность труда. На следующем этапе освещенность цеха в экспериментальной группе была еще больше увеличена. Это привело к новому росту производительности труда. Однако совершенно неожиданно для исследователей, в контрольной группе, работавшей при неизменном освещении, производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, но производительность труда все равно продолжала расти. При этом продолжала расти производительность и в контрольной группе. Эти неожиданные результаты заставили Элтона Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований. Шесть работниц поместили в отдельную комнату, для них улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю и т.п. После введения этих новшеств, производительность труда работниц еще более повысилась. Когда же в соответствии с планом эксперимента, все нововведения были отменены, производительность несколько снизилась, но все же осталась на более высоком уровне, чем до начала экспериментов (рис. 6.2). Анализируя результаты исследований, Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте обнаружился новый фактор — осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе и т.п. Это, по мнению Мэйо, и привело к повышению интереса работниц к производственному процессу и росту производительности их труда даже в тех случаях, когда отсутствовали улучшения условий труда. Мэйо назвал это проявление чувством социабельности — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе, участвовать в общем деле. Выявленный в ходе экспериментов эффект впоследствии был назван хоторнским эффектом. Это выражение до сих пор широко используется менеджерами для обозначения всплеска интереса работников к новому делу. Участники эксперимента действуют более усердно, чем обычно только благодаря осознанию того, что они причастны к чему-то новому. Хоторнский эффект (Hawthorne effect) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Хоторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы: • социальные нормы поведения влияют на производительность труда; • социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации, так в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов; • групповые факторы поведения главенствуют над личностными; • для деятельности всей группы важно неформальное лидерство. Выяснилось, что время от времени работники реагируют гораздо сильнее на давление своих коллег по рабочей группе, чем на желания руководства или денежное стимулирование. Мотивация их основывалась не только на экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к росту производительности труда. Школа «человеческих отношений» определяет менеджмент как обеспечение выполнения работ при помощи других людей и рекомендует для управления человеческими отношениями использовать эффективные методы работы непосредственных руководителей, консультации с работниками, предоставление им возможности общения на работе. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда организации зависит не только от условий труда, наличия материального стимула и менеджмента, но и от социального и психологического климата в рабочей среде. Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая — обеспечение материального и экономического суще­ствования всех его членов. Вторая — поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Основатели школы «человеческих отношений» рекомендовали управленцам определять отношения, сложившиеся в малых неформальных группах, выявлять их лидера, а затем использовать особенности таких групп (психологические и социальные) для налаживания межличностных отношений и повышения удовлетворенности рабочих своим трудом. Основные положения школы «человеческих отношений» заключаются в следующем: • трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу; • межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и потенциала каждого работника; • жесткая иерархия подчиненности не совместима с самой природой человека и его свободой; • руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию. Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым дол­жен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские запове­ди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руковод­ствуются следующими правилами: • «Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения; • будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение; • будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным; • будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения; • будь краток; • всегда благодари подчиненного за хорошую работу; • не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица; • не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни; • выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим; • если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; • не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу; • не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им; • никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все ос­тальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени; • если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку; • всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распо­ряжения в письменном виде». Результаты хоторнского эксперимента сходны с так называемой поризматической моделью открытия. Поризм (греч. porizein делать выводы). В нашу литературу понятие «поризм» ввел философ Б. С. Грязнов. В античной литературе поризмом называли утверждение, которое получалось в процессе доказательства теоремы или решения задачи, но получалось как непредвидимое следствие, как промежуточный результат. Хотя поризм получается как логическое следствие, но, поскольку он не является целью познавательной деятельности, для исследователя он может оказаться неожиданным. Серьезный вклад в развитие идей и методов школы человеческих отношений и всего гуманитарного направления менеджмента внесла социолог Мери Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868—1933), которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» (рис. 6.3). Фоллетт родилась в 1868 г. (Куинс, штат Массачусетс). От бабушки и отца она получила большое наследство. Училась в Академии Тайер, продолжила образование в Гарварде (Аннекс, позже переименованный в колледж Рэдклиф), затем в колледже Ньюхэм (Кембридж, Англия). Не завершив учёбу в Кембридже, она вернулась в Куинс из-за болезни матери. Много позже, уже опубликовав труд «Спикер Палаты представителей», Мэри получила степень бакалавра. Первая же книга принесла ей славу политического философа и учёного, сделав заметной участницей интеллектуальной жизни Бостона. В «Спикере...» Фоллетт проводит связь между американским Конгрессом и британской Палатой представителей, прослеживая институциональное развитие парламентаризма в США от истоков колониальной Америки. Книга сегодня считается классическим образцом изданий по институциональной истории [1]. Призывая комплексно подходить к анализу процессов управ­ления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представле­ниях о природе человека и мотивах его поведения. 1. Она была горячей поклонницей Иоганна Фихте, немецкого философа, который полагал, что свобода индивидуума должна подчиняться группе. Фихте не считал, что у человека есть свободная воля. Он считал, что человек связан сетью межличностных отношений. Таким образом, эго человека принадлежало более широкому миру эго, которое составляет социальное эго до тех пор, пока все вместе они не разрастутся до одного “Великого Эго”, которое является частью жизни всех людей. Философия Фихте отразилась в работе Фоллетт “Новое государство”, в которой она утверждала: “мы находим настоящего человека только через групповую организацию. Потенциалы индивидуума так и остаются возможностями, пока они не реализуются в групповой жизни. Человек открывает свою истинную натуру, завоевывает настоящую свободу только посредством группы”. 2. Особое внимание Фоллетт уделяет проблеме «власти» и «авто­ритета». Она выступала против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций предшествующих теорий, стремясь разграничить власть и авторитет. Фоллетт выдви­нула идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти», характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятель­ности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эф­фективность. 3. Фоллетт рассматривала власть как имманентно присущую организации функцию. С этой точки зрения передача, делеги­рование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому по­нятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответст­венности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. 4. Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, т. е. им можно наделять определенных лиц. При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руководи­теля проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых он действует. 5. Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее вследст­вие необходимости обладания специальными знаниями, которыми в силу их разнородного характера могут располагать лишь разные по своему положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «окончательного» и «центрального» авторитета приходят теории «функционального» и «плюралисти­ческого» авторитета. 6. Фоллетт также указывала на постепенное изменение понимания роли экспертов, в первую очередь «штаб­ных советников». Они уже не являются просто консультантами, мнением которых можно либо воспользоваться, либо пренебречь; их рекомендации, формально не являясь приказом, приобретают гораздо больший вес, чем просто советы в обычном понимании этого слова. 7. Фоллетт определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или её) власть». Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека. Лидеры и последователи находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять, Фоллетт советовала серьёзно относиться к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что играет роль созидателя. 8. Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема кон­фликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассмат­ривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победа одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, когда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают. 9. Фоллетт много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических и других факторов. В частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она пола­гала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое вни­мание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, полу­чающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления (как разновидность полицейской модели) обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротив­ление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя разрешить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рас­сматриваться подчиненными как проявление давления и завуали­рованная форма приказа. Чтобы избежать обеих крайностей — излишнего увлечения приказами или практического отсутствия их, — Фоллетт предла­гала обезличить отдачу распоряжений: необходимо объединить всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации, чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные потреб­ности, соответственно им организовать повиновение. Работа, пи­сала она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, чего требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет «конт­роль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, поэтому приказы будут проистекать из действий, а не действия — из приказов. Фоллетт призывала к тому, чтобы во всех звеньях исполнительской деятельности были максимально стандартизи­рованы наиболее эффективные методы работы, — люди скорее склонны следовать установившейся практике, чем повиноваться произвольным приказаниям. 10. Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность. В результате ученые стали рекомендовать руководству компаний уделять больше внимания «человеческим отношениям» для повышения производительности труда: поощрять интерес сотрудников к работе, привлекать их к обсуждению нововведений, обеспечивать возможности для общения и обмена опытом и т.п.