Основные особенности менеджмента

Балтийский государственный технический университет «Военмех» им. Д.Ф. Устинова Т.Д. ИВАНОВА, С.А. Тавридович, А.Н. ШАБАШОВА ОСНОВЫ менеджмента Учебное пособие Санкт-Петербург 2006 В пособии рассматриваются основные особенности менеджмента как области практической деятельности; научные школы и современные подходы в менеджменте; общие характеристики организаций, факторы их внутренней и внешней среды; управленческие функции: стратегическое планирование, организация, мотивация и контроль; связующие процессы: коммуникации и принятие решений; проблемы влияния, власти и лидерства; управление конфликтами. Учебное пособие предназначено, главным образом, для студентов факультета Международного промышленного менеджмента, изучающих курс «Менеджмент». ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 6 1. Менеджмент и менеджеры 7 1.1. Место менеджмента в системе экономических знаний 7 1.2. Функциональные области и виды менеджмента 8 1.3. Роли менеджеров 9 2. Организации 11 2.1. Характеристики организаций 12 2.2. Результативность и эффективность организаций 14 2.3. Критические факторы успеха организаций 16 3. Научные школы менеджмента 17 3.1. Школа научного управления (1885 – 1920) 17 3.2. Классическая (административная) школа (1920 – 1950) 18 3.3. Школа человеческих отношений (1930 – 1950) 20 3.4. Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время) 22 3.5. Количественный подход (1950 – по настоящее время) 22 4. Современные подходы в менеджменте 23 4.1. Процессный подход 23 4.2. Системный подход 24 4.3. Ситуационный подход 27 5. Внутренние переменные организации 28 5.1. Цели 28 5.2. Структура 29 5.3. Задачи 30 5.4. Технология 31 5.5. Люди 33 6. Внешние переменные организации 35 6.1. Факторы прямого воздействия 36 6.2. Факторы косвенного воздействия 38 7. Стратегическое планирование 41 7.1. Выработка миссия и целей 42 7.2. SWOT-анализ 43 7.3. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии 45 7.4. Планирование реализации стратегии 46 7.5. Оценка стратегии 47 8. Организация 47 8.1. Делегирование, полномочия и ответственность 48 8.2. Виды организационных структур 51 9. Мотивация 55 9.1. Содержательные теории мотивации 58 9.2. Процессуальные теории мотивации 62 10. Контроль 65 10.1. Виды контроля 66 10.2. Процесс контроля 67 10.3. Характеристики эффективного контроля 70 10.4. Поведенческие аспекты контроля 71 11. Коммуникации 72 11.1. Коммуникационный процесс 73 11.2. Проблемы межличностных коммуникаций 75 11.3. Проблемы организационных коммуникаций 77 12. Принятие решений 78 12.1. Типы решений 79 12.2. Подходы к принятию решений 80 12.3. Процесс рационального решения проблем 80 12.4. Требования к управленческим решениям 82 12.5. Причины некачественных управленческих решений 84 12.6. Факторы, влияющие на принятие решений 84 13. Влияние и власть 85 14. Теории лидерства 89 14.1. Поведенческий подход к лидерству 89 14.2. Ситуационный подход к лидерству 95 15. Управление конфликтами 99 Литература: 103 Введение Термин «менеджмент» появился в конце XIX – начале XX века. В буквальном смысле он переводится как «управление». В настоящее время существует много различных определений «менеджмента»1. Приведем лишь некоторые из них. Менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей [1]2. Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли [2]. Менеджмент – тип управления, в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики3. Обобщая эти определения, можно сказать, что менеджеры специализируются на управлении людьми в организациях, действующих в условиях свободного рынка, а конечной целью деятельности менеджеров является увеличение прибыли этих организаций. Таким образом, понятия «менеджмент» и «управление», «менеджер» и «руководитель» (при кажущемся внешнем сходстве) обозначают не одно и то же. Понятия «управление» и «руководитель» значительно шире. Управлять можно любыми объектами: как целыми государствами и народами, так и автомобилем, собственным временем или затратами. Президент государства, ректор университета, командир полка являются руководителями, но при этом их вряд ли можно назвать менеджерами. В современной российской практике слово «менеджер» часто используется в названиях различных должностей (например, «менеджер по продажам», «менеджер по рекламе» и т. п.) и в большинстве случаев ошибочно. «Менеджером по продажам» может называться обычный «продавец-консультант», а «менеджером по рекламе» – «рекламный агент». Ни тот, ни другой не управляют людьми и, следовательно, менеджерами не являются. Понятие «менеджмент» соседствует с понятием «бизнес». Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Бизнесмен — это тот, кто «делает деньги»; владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Более частный случай бизнеса — предпринимательство. Предприниматель – бизнесмен, который осуществляет бизнес, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Обычно бизнесмен нанимает менеджеров, чтобы управлять принадлежащей ему организацией, хотя в ряде случаев (например, в небольших организациях) бизнесмен может сам выполнять обязанности менеджера полностью или частично. Отношения между бизнесменом и менеджером – это отношения между владельцем организации и наемным работником. 1. Менеджмент и менеджеры 1.1. Место менеджмента в системе экономических знаний Менеджмент базируется и тесно связан с такими дисциплинами как теория организации, общая экономическая теория, маркетинг, право и психология. Теория организации исследует принципы формирования систем и их структур, процессы поведения и взаимодействия составных частей этих структур. Менеджмент обеспечивает функционирование и развитие систем в социально-экономической сфере. Общая экономическая теория формулирует основные принципы хозяйствования в условиях рыночной экономики. Менеджмент регулирует связи и отношения на стадиях экономического кругооборота между предприятием, семьей и государством. Маркетинг изучает процессы, при помощи которых отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и взаимообмена ими [4]. Маркетинг (как вид деятельности) является одной из важнейших функций менеджмента. Право. Менеджмент основывается на действующем законодательстве, использует его при принятии управленческих решений. Психология. Взаимодействие между руководителем и подчиненным строится с учетом особенностей человеческого фактора, межличностных отношений и поведения групп. Менеджмент учитывает эти особенности при принятии решений. Кроме перечисленных дисциплин современный менеджер должен знать иностранный язык (лучше несколько), владеть компьютером, иметь базовую математическую подготовку. Не помешают также знание различных гуманитарных и технических дисциплин и высокий уровень общей культуры. 1.2. Функциональные области и виды менеджмента Менеджмент охватывает отдельные функциональные области организации, которые можно условно разделить на сферу предпринимательства, сферу производства и социальную среду. К сфере предпринимательства относятся финансовый и инвестиционный менеджмент, к сфере производства – инновационный и производственный менеджмент, к социальной среде – менеджмент по персоналу и информационный менеджмент. Финансовый менеджмент осуществляет управление движением финансовых средств предприятия. Инвестиционный менеджмент осуществляет управление процессами привлечения, рассредоточения и использования долгосрочных вложений капитала. Инновационный менеджмент осуществляет управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые общественные потребности. Производственный менеджмент осуществляет управление процессами производства продукта на предприятии, использованием ресурсов, затратами и результатами на стадиях производственного цикла и в масштабе предприятия в целом. Менеджмент по персоналу осуществляет управление процессами найма, расстановки, движения, стимулирования кадров, оптимизацию организационных факторов и условий труда. Информационный менеджмент осуществляет управление информационными системами на предприятии. 1.3. Роли менеджеров При исполнении должностных обязанностей менеджеры выполняют множество разнородных функций. По мнению Генри Минцберга (одного из теоретиков менеджмента) руководители играют роли, являющиеся набором определенных правил, соответствующих конкретной должности или организации. Личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Все роли, выполняемые руководителем, можно разделить на три взаимозависимые категории: принятие решений, межличностное взаимодействие и обработку информации. К категории принятия решений относятся четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. Это отличается от его деятельности в качестве регулятора – лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, – высшее мастерство менеджера. Роль руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно использования финансовых, людских, материальных ресурсов, ресурсов времени (в том числе собственного) и т. п. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.) К категории межличностного взаимодействия относятся три роли, выполнение которых обеспечивает успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено. Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных, за их подбор и подготовку. Выступая в роли связующего звена, руководитель устанавливает отношения с другими организациями, обеспечивает развитие сети внешних контактов и источников информации. Значение информационных ролей обусловлено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к руководителю в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Существуют три соответствующие этим функциям роли: получатель, распространитель, представитель. 2. Организации Для того чтобы определить, что такое «организация», необходимо дать определение понятию «группа». Группа – это два или более человека, взаимодействующих друг с другом и оказывающих взаимное влияние. Группа становится организацией, когда у членов группы возникает, по крайней мере, одна общая цель, и они начинают намеренно работают вместе, чтобы достичь этой цели. Таким образом, организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Организации делятся на формальные и неформальные. Формальные организации создаются намеренно, имеют официальный статус, устав, иерархию, формального лидера и т. п. Неформальные организация образуются спонтанно. Они также имеют определенную иерархию, неформального лидера, свод правил поведения. Как правило, в рамках формальной организации возникает одна или несколько неформальных, как реакция на деятельность формальной организации. Члены неформальных организаций вступают во взаимоотношения для достижения определенных целей, обычно не связанных с целями формальной организации; при этом они пытаются восполнить те или иные необходимые им элементы, которые невозможно получить в формальной организации (например, завоевать уважение коллег, занять свободное время при неравномерной загруженности заданиями, разнообразить скучную работу и т. п.) Обычно неформальная организация не представляет особого вреда для формальной, и ее можно даже использовать в интересах формальной организации. Однако существуют и исключительно вредные и опасные проявления неформальных организаций (например, «дедовщина» в армии). 2.1. Характеристики организаций Все организации имеют набор общих характеристик. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, – это люди (человеческие ресурсы), оборудование, материалы, финансы и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания также используют все эти виды ресурсов. Продукция. Результатом деятельности любой организации является производство определенной продукции: товаров или услуг. Зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды – как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителей продукции. Внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технологию и другие составляющие. Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Большие организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами (отделы маркетинга, финансов, закупок, производства и т. д.) Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу людей для того, чтобы она была успешной. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Вертикальное разделение труда приводит к возникновению нескольких уровней управления по вертикали. Весьма условно управление организацией можно представить как пирамиду, разделенную на три вертикальных уровня (рис. 14). Рис. 1. Пирамида управления На техническом уровне выполняются ежедневные операции и действия, необходимые для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. На этом уровне находятся руководители низового звена (например, мастер, заведующий кафедрой). Управленческий уровень обеспечивает управление и координацию внутри организации, согласование различных форм деятельности и усилий различных подразделений. Здесь работают руководители среднего звена (заведующий отделом, декан). На институциональном уровне разрабатываются долгосрочные (перспективные) планы, формулируются цели, осуществляется адаптация к различного рода переменам, управление отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. На этом уровне находятся руководители высшего звена (генеральный директор, ректор университета). Необходимость управления. Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. В процессе расширения организации людям сложнее ориентироваться в том, от кого они должны непосредственно принимать указания и распоряжения. На этом этапе работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. 2.2. Результативность и эффективность организаций Деятельность организации считается успешной, если она достигает поставленной цели, получая определенный результат. К показателям результативности организаций относятся прибыль, объемы производства и продаж, доля на рынке и др. Но, чтобы быть успешной в течении длительного времени, чтобы выживать и побеждать в конкурентной борьбе, организация должна работать не только результативно, но и эффективно. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Рассмотрим простой пример. Имеются две организации A и B. Организация A получила годовую прибыль в размере 1000000 долл., B – 100000 долл. (табл. 1). Таким образом, результаты деятельности организации A выше в 10 раз. Однако необходимо проанализировать, насколько эффективно организации действовали в анализируемом периоде. Затраты организации A составили 500000 долл., а организации B – 20000 долл. Простейшим показателем эффективности в данном случае является рентабельность – отношение прибыли к затратам. Хорошо видно, что рентабельность организации A (1000000/500000 = 2) в 2,5 раза уступает рентабельности организации B (100000/20000 = 5). Значит, организация B достигла результатов с гораздо большей эффективностью5. Таблица 1 Организация A B Годовая прибыль, долл. 1000000 100000 Годовые затраты, долл. 500000 20000 Рентабельность 2 5 Производительность – это еще один из популярных показателей эффективности. Производительность – это отношение количества единиц на выходе какого-либо процесса к количеству единиц на входе. Чем более эффективен процесс, тем выше его производительность. Можно говорить о производительности работников, оборудования, отдельных подразделений организации и всей организации в целом. 2.3. Критические факторы успеха организаций Для организации очень важно знать, в какой мере тот или иной фактор влияет на конечные показатели ее работы (например, на прибыль, рентабельность, производительность труда и т. д.) Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимый фактор успеха организации на рынке – критический фактор успеха организации. Именно он часто дает «толчок» в работе организации и приводит к быстрому росту прибылей, рентабельности, высвобождению капитала для развития и т. п.6 Часто критические факторы успеха выявляют путем опросов специалистов и менеджеров. Им предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых факторов, жизненно важных для будущего успеха организации. Приведем некоторые примеры критических факторов успеха организаций: • автомобильная промышленность: экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость; • производство программного обеспечения: новизна продукта, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслуживание; • производство пищевых продуктов: эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, крупнооптовой, мелкооптовой, розничной); • компания, организующая семинары: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адресатов для рассылки информационных материалов; • компания по производству микроэлектронных изделий: умение привлекать и удерживать на работе лучших конструкторов, правительственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка; • страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность труда страховых агентов. 3. Научные школы менеджмента Практика управления имеет древнюю историю, но интерес к управлению как к научной дисциплине появился лишь около века назад. На рис. 2 представлены основные научные школы менеджмента с указанием примерных периодов их существования. Рис. 2. Научные школы менеджмента 3.1. Школа научного управления (1885 – 1920) К основным представителям школы научного управления относятся Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гант. Они использовали научный анализ производственной деятельности для определения лучших способов выполнения производственных заданий. Главной заслугой школы научного управления является признание управления особым видом человеческой деятельности – особой специальностью по планированию и обдумыванию работы, которую необходимо отделить от самой работы. В 1911 г. Ф. Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Основные направления исследований школы научного управления: 1) анализ элементов трудовых процессов. Например, Ф. Тейлор обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 8,6 кг. По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш. Ф. Гилбрет изучал движения, необходимые для кладки одного кирпича, и предложил усовершенствованный способ, который сократил количество движений с 18 до 4,5 и повысил скорость работы в 1,5 раза. Кроме того, они с женой Лилиан изучали движения кисти руки при работе и выявили 17 основных движений (терблигов). При этих исследованиях использовались специальная кинокамера и микросекундомер; 2) разработка принципов подбора работников. Представители школы отмечали важность подбора работников физически и интеллектуально соответствующих выполняемой работе, при этом большое значение придавалось обучению работников; 3) разработка систем стимулирования труда. Авторы работ по научному управлению предлагали различные способы стимулирования работников с целью повышения их заинтересованности и увеличения производительности труда. В частности разрабатывались системы вознаграждений рабочих за продукцию, произведенную сверх нормы (при этом большое внимание уделялось определению реалистичных, научно обоснованных норм). 3.2. Классическая (административная) школа (1920 – 1950) Школа научного управления в основном изучала вопросы повышения эффективности управления производством. Это относится к техническому уровню управления организацией (см. рис. 1). Классическая школа впервые обратила внимание на управленческий и институциональный уровни управления. Основные представители классической школы: Анри Файоль, Гаррингтон Эмерсон, Макс Вебер. Они пытались определить общие характеристики и закономерности организаций и предложить универсальные принципы управления ими. При этом они исходили из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организации к успеху. Например, А. Файоль предложил 14 принципов управления: 1) разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия со стороны работников; 2) полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность; 3) дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками; 4) единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника; 5) единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя; 6) подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации; 7) вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу; 8) централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты; 9) скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена; 10) порядок. Место для всего и все на своем месте; 11) справедливость – сочетание доброты и правосудия; 12) стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место; 13) инициатива означает добровольную разработку работником или группой работников плана какого-либо мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию; 14) корпоративный дух – это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы. В рамках классической школы были также заложены основы процессного подхода в менеджменте, который рассматривает управление организацией как серию действий – управленческих функций (см. раздел 4.1). А. Файолем были предложены следующие управленческие функции: планирование, организация, распределение, координация и контроль. 3.3. Школа человеческих отношений (1930 – 1950) Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Хотя авторы этих школ признавали значение человеческого фактора7, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Школа человеческих отношений, наиболее известными представителями которой являются Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, зародилась в ответ на неспособность других научных школ менеджмента полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик», в городе Чичеро (штат Иллинойс) и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми в процессе работы, могли превзойти и часто превосходили усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Хорошо известно, например, что многие рабочие не увеличивают производительность труда, опасаясь осуждения коллег по бригаде за то, что они таким образом «выбиваются из коллектива». Э. Мэйо сформулировал следующие принципы управления, которые столь же полезны, сколь и практичны: • человек имеет уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с работником обращались как с личностью; • человеческие проблемы не могут быть простыми; • личные или семейные проблемы работника могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте; • обмен информацией имеет большое значение, а эффективная коммуникация представляет собой решающий фактор. 3.4. Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время) Если школа человеческих отношений сосредотачивалась прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наук, представителями которой являются Фредерик Херцберг, Дуглас МакГрегор, Дейл Карнеги и др., стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В рамках школы поведенческих наук изучались различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества жизни. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциала работников. 3.5. Количественный подход (1950 – по настоящее время) В рамках школы науки управления, к видным представителям которой можно отнести Норберта Винера, Леонида Канторовича, Ричарда Беллмана, Расселла Акоффа и др., разрабатываются различные количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, призванные помочь в принятии решений и повышении эффективности деятельности организаций. В настоящее время влияние количественного подхода неуклонно растет, поскольку он рассматривается как дополнение к другим существующим и широко применяемым подходам. 4. Современные подходы в менеджменте 4.1. Процессный подход Процессный подход был предложен приверженцами классической школы (см. раздел 3.2), которые впервые попытались описать управленческие функции. Однако эти функции рассматривались ими как независимые друг от друга. Современный процессный подход, в противоположность этому, рассматривает управленческие функции как взаимосвязанные. В рамках процессного подхода управление организацией рассматривается как процесс, т. е. как серия непрерывных взаимосвязанных действий – управленческих функций. Каждая управленческая функция также представляет собой некий процесс и состоит из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Можно выделить четыре основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис. 3)8. Рис. 3. Управленческие функции Планирование – процесс постановки целей организации и выбора путей их достижения; Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей; Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации; Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей. Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для их реализации необходимы коммуникации (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессы получили название связующих процессов. Они «вплетены» во все управленческие функции и обеспечивают их взаимосвязь. Управленческие функции и связующие процессы подробно рассматриваются в главах 7-12. 4.2. Системный подход Система – это совокупность взаимосвязанных элементов. Системы делятся на открытые и закрытые. Открытые системы (в отличие от закрытых) взаимодействуют с внешней средой. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и окружающей средой. Наиболее важными свойствами организаций как систем являются: 1) неаддитивность – принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств ее элементов. Нельзя, например, рассматривать организацию как набор отдельных подразделений, а свойства организации как сумму свойств этих подразделений. На свойстве неаддитивности базируется необходимость разделения труда в организациях: отдельные элементы (люди, подразделения), работая обособленно, не способны добиться результатов, которые можно получить сообща, за счет объединения элементов в систему; 2) эмерджентность – несовпадение целей системы с целями входящих в нее частей. Цели системы, как правило, в чем-то не совпадают с целями подсистем, в нее входящих. Например, цель коммерческой организации – максимизация прибыли при минимуме расходов на рабочую силу, а цель работников – получение максимума оплаты за свой труд при минимуме затрат энергии; 3) синергичность – однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает хорошо скоординированную сознательную деятельность всех членов коллектива (подразделений), направленную на достижение общей цели; 4) мультипликативность – умножение эффекта в системе за счет каких-либо управляющих воздействий или стихийных процессов. Взаимодействия между элементами в системе (как положительные, так и отрицательные) чаще всего обладают свойством умножения (иногда даже возведения в степень). Допустим, после разработки фирмой новой «революционной» технологии прибыль резко (мультипликативно) возросла, фирма приобрела положительную репутацию на рынке, стала получать инвестиции и расширяться, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в фирме вырос бюрократический аппарат, оперативность реагирования на новые потребности рынка и внешние условия среды снизилась, фирма быстро (мультипликативно) стала терять свои завоевания. Таким образом, хорошо видно, что мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. При отрицательной мультипликативности деструктивные процессы в организации быстро нарастают, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительную мультипликативность в системе обеспечить сложнее. Ей способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее системы управления), соответствие структуры организации ее целям и задачам, качество подготовки персонала; 5) адаптивность – способность системы изменяться под влиянием факторов внешней среды. Адаптивные организации способны приспосабливаться к новым внешним условиям, саморегулироваться и восстанавливать устойчивость работы (см. раздел 8.2); 6) централизованность – свойство системы быть управляемой из единого центра. Живые организмы, например, функционируют под управлением центральной нервной системы. Все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. При излишнем усложнении системы или невозможности единого руководства из центра последний отдает часть своих властных полномочий другим элементам системы, происходит децентрализация управления; 7) обособленность – стремление к автономии, изолированности тех или иных подсистем. Обособлению способствуют противоречия целей и интересов отдельных подсистем и всей системы в целом. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т. д.; 8) совместимость – свойство взаимоприспособляемости и взаимоадаптивности частей системы. В организациях могут возникать противоречия интересов организации с интересами ее подразделений. Часто приходится забирать большую часть прибылей от рентабельно работающих подразделений и отдавать их на развитие в слабые подразделения. Если конфликтов в долгосрочной перспективе не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы подразделений организации. В обратном случае необходимо перестраивать организацию, менять «правила игры», систему ресурсного распределения; 9) наличие обратных связей. Сущность обратных связей заключается в том, что информация с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (подсистем). Для организации принцип обратных связей работает следующим образом. Менеджеры сравнивают результаты деятельности организации (выход системы) с поставленными целями (вход системы) и, если это необходимо, принимают управленческие решения, корректирующие работу организации (см. раздел 10.2). Основные цели управления организацией с точки зрения системного подхода: • снижение эмерджентности; • повышение синергичности; • обеспечение положительной мультипликативности; • обеспечение адаптивности работы организации; • обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» c подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» c подсистемой «покупатели» и т. п.); • повышение качества обратных связей. 4.3. Ситуационный подход Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления организацией определяется конкретной ситуацией – совокупностью внешних и внутренних факторов, воздействующих на организацию. Поскольку существует огромное многообразие различных факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого, «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в определенной ситуации является тот, который наиболее соответствует этой ситуации. В следующих главах (главы 5 и 6) рассматриваются внутренние и внешние ситуационные факторы, воздействующие на организацию. 5. Внутренние переменные организации Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри организации (рис. 4). Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Но это не означает, что все без исключения внутренние переменные полностью контролируются руководством9. Рис. 4. Внутренние переменные организации 5.1. Цели Цель – конкретный желаемый результат, который стремятся получить. Организация – средство коллективного достижения целей, которых люди не смогли бы достичь индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. У организаций может быть много самых разнообразных целей: увеличение прибыли, повышение производительности, снижение затрат, уменьшение процента брака, максимизация пользы обществу и т. п. У каждого подразделения организации тоже имеются свои цели. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с его целями и с целями других подразделений. Требования, которым должны отвечать правильно поставленные цели, рассматриваются в разделе 7.1. 5.2. Структура Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В современных организациях используется горизонтальное (по функциональным областям и внутри них) и вертикальное (между уровнями управления) разделение труда. Эффективность и целесообразность разделения работы между людьми на всех уровнях управления определяет, насколько конкурентоспособной является организация. Одним из ключевых параметров любой организационной структуры является сфера контроля руководителя – число лиц, непосредственно подчиненных ему. Между средней сферой контроля руководителей и числом уровней управления организационной структуры существует обратная зависимость: чем больше уровней управления в организации, тем меньше средняя сфера контроля руководителей (при прочих равных условиях). Однако не существует ни «идеальной» сферы контроля, ни «идеального» числа уровней управления, которые бы обеспечивали эффективную работу всех без исключения организаций. Эти параметры определяются индивидуально для каждой организации в зависимости от множества ситуационных факторов. Различные виды организационных структур рассматриваются в разделе 8.2. 5.3. Задачи Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнена предписанным образом и в предписанные сроки, то организация будет действовать успешно. Все задачи можно разделить на а) работу с предметами (сырьем, машинами, инструментами), б) работу с людьми и в) работу с информацией. По мере увеличения уровня управления организации уменьшается доля первого типа задач (работа с предметами), и повышается доля задач по работе с людьми и с информацией. Высшие руководители занимаются только работой с людьми и обработкой информации. Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Эти характеристики имеют обратную зависимость. Частота повторения задач уменьшается, а время их выполнения увеличивается по мере перехода на более высокий уровень управления. На институциональном уровне управления руководители имеют дело, как правило, с уникальными (неповторяющимися) задачами, характеризующимися очень большим временем выполнения. Иногда вообще нельзя говорить о завершении выполнения той или иной задачи высшим руководством, потому что одна задача плавно перетекает в другую. Среди наиболее часто встречающихся управленческих задач можно выделить следующие: • управление персоналом; • управление маркетингом; • управление качеством продукции; • управление инновациями (нововведениями); • управление финансовыми ресурсами; • управление материальными ресурсами и запасами; • управление информационными ресурсами; • управление временными ресурсами; • управление производительностью труда; • антикризисное управление. 5.4. Технология Большинство людей воспринимают технологию уже, чем она есть на самом деле (только как нечто, связанное с изобретениями и машинами). На самом деле, технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход, в форму, получаемую на выходе. Технология – это, по сути, способ такого преобразования. С точки зрения менеджмента можно назвать три важных переворота в технологическом развитии человечества. 1. Промышленная революция. Началась в Англии в конце XVIII века. Толчком к ней послужило изобретение паровой машины Джеймса Уатта и ткацкого станка Ричарда Аркрайта. Эти изобретения позволили заменить ручной труд машинным в ряде ключевых отраслей: хлопчато-бумажной промышленности, добыче каменного угля, металлургии. Развитие промышленности и расширение торговли повлекло за собой развитие транспорта. Вслед за Англией промышленная революция перекинулась в такие страны как США, Франция, Германия, Италия, Япония и Россия. 2. Стандартизации и механизация. Стандартизация – это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве. Стандартизация впервые была применена Эли Уитни (изобретателем хлопкоочистительной машины) в начале XIX века, когда тот получил контракт на производство мушкетов для американской армии. Использование стандартных и взаимозаменяемых частей значительно сокращает стоимость производства и ремонтных работ. Стандартизация позволяет применить механизацию – использование машин и механизмов вместо людей для большинства рабочих операций и открывает широкие возможности для привлечения малоквалифицированного дешевого труда. Нынешнее массовое производство (например, производство автомобилей) было бы невозможным без применения стандартизации и механизации. 3. Конвейерные сборочные линии. При традиционной (не конвейерной) технологии производства рабочие следуют за изделием через весь технологический процесс, меняя при необходимости рабочие места. Это ведет к неоправданным потерям рабочего времени, требует высокой квалификации рабочих, и, как следствие, увеличивает себестоимость производимой продукции. При конвейерной технологии производства изделие передвигается мимо неподвижных рабочих мест. Это экономит рабочее время и позволяет привлекать малоквалифицированный труд. Одним из наиболее удачных считается применение конвейера для сборки автомобилей Генри Фордом в 1913 году. Если оптовая цена автомобиля, собранного традиционным способом, составляла в 1918 году более 2000 долл., розничная цена автомобиля, произведенного на конвейере Г. Форда, была всего около 290 долл. Существует несколько систем классификации технологий. Мы рассмотрим наиболее популярную из них, предложенную Джоан Вудворд. Согласно ей все технологии делятся на три типа: 1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство. Применяется при изготовлении одного или малой серии одинаковых изделий (больших компьютеров, космических кораблей, одежды и мебели по индивидуальным заказам и т. п.); 2) массовое или крупносерийное производство. Применяется при изготовлении большого количества изделий, идентичных друг другу или очень похожих (автомобилей, гамбургеров и практически всех современных промышленных товаров). Использование этого типа технологий основано на применении стандартизации, механизации и конвейерных линий; 3) непрерывное производство. При применении этого типа технологий используется автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (переработка нефти, сталелитейное производство, производство электроэнергии). 5.5. Люди Главной внутренней переменной и фактором успеха любой организации безусловно являются не цели, задачи, структура и технология, а люди. В организациях люди могут проявляться в трех аспектах: 1) как отдельные личности. Если менеджеры не признают, что каждый работник – неповторимая личность, то способности организации достичь намеченных целей будут поставлены под угрозу. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Личность может различно вести себя в различных ситуациях, но, тем не менее, имеет шаблон поведения, т. е. относительно устойчивый набор характеристик (см. ниже); 2) в группах. Группы оказывают влияние на людей через определенные установки, групповые ценности и ожидания, связанные с пониманием стандартов поведения, признаваемых группой приемлемыми в данных условиях; 3) как руководители. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Стиль лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных (см. главу 14). К основным индивидуальным характеристикам людей (их характеристикам как личностей) можно отнести следующие. Способности – присущие человеку умственные и физические качества. Необходимо подбирать работников, способности которых соответствуют занимаемой должности. Только тогда в полной мере проявляются выгоды от специализации (разделения труда). Способности людей можно увеличивать при помощи обучения. Способности, вероятно, относятся к характеристикам личности, которые легче всего поддаются изменениям. Предрасположенность, одаренность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Важно уметь правильно оценить предрасположенность человека, иначе его обучение не даст нужного эффекта. Потребности – это внутреннее ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо (см. главу 9). Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания (прогнозы) относительно результатов своего поведения в будущем. Восприятие – интеллектуальное осознание человеком стимулов, получаемых от ощущений. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Работникам нужно не только создавать стимулы, но и добиваться их адекватного восприятия и доверия руководству. Отношение, точка зрения – неприязнь или привязанность человека к предметам, людям, группам или к любым другим воспринимаемым аспектам окружающей среды. Отношения формируют необъективное восприятие людьми окружающей среды и влияют тем самым на их поведение. Особенно вредными с точки зрения менеджмента являются различные предрассудки: национальные, расовые, сексуальные и т. п. Ценности – общие убеждения человека по поводу того, что хорошо, а что плохо. Ценности занимают более высокое положение в иерархии характеристик человека, чем отношение, которое проявляется только к конкретным аспектам или предметам. Каждая организация также имеет свою систему ценностей, базирующуюся на ценностях людей, ее составляющих, – организационную культуру. 6. Внешние переменные организации В управленческой мысли представление о значении внешней среды и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 1950-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку, позже его идеи были расширены ситуационным подходом. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. При анализе внешней среды организации в целом необходимо обратить внимание на следующие ее характеристики: 1) сложность – число факторов внешней среды и диапазон их возможного изменения. Фирма должна учитывать и реагировать лишь на наиболее существенные изменения наиболее значимых факторов; 2) подвижность – скорость, с которой происходят изменения во внешнем окружении организации; 3) определенность – определяется количеством информации, которой располагает организация по поводу текущих значений и возможного изменения факторов, а также степенью уверенности в этой информации; 4) взаимозависимость факторов – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Один из способов определения внешнего окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: факторы прямого и факторы косвенного воздействия (рис. 5). Рис. 5. Внешние переменные организации 6.1. Факторы прямого воздействия Факторы прямого воздействия (как и следует из их названия) оказывают воздействие на организацию напрямую, непосредственно. К ним обычно относят поставщиков ресурсов и потребителей продукции организации, конкурентов, а также законы и органы государственного регулирования (рис. 6). Рис. 6. Внешние факторы прямого воздействия Поставщики ресурсов организации. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов системы в ее выходы. На вход поступают ресурсы организации: рабочая сила, оборудование, материалы, финансы и информация. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности организации. Следует отметить, что, согласно ситуационному подходу, одинаковые изменения этого фактора оказывают различное влияние на различные организации. Потребители продукции организации. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов своей деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Конкуренты. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организации долго не продержаться «на плаву». Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену за них можно запросить. Организация борется не только за потребителей продукции, но и за поставщиков ресурсов (поставщикам выгодно продавать ресурсы тем организациям, которые платят больше). Законы и органы государственного регулирования. В экономике взаимодействие между покупателями и потребителями каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, и именно он определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги она должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в XX веке резко возросло. Состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования соответствующих органов государственного регулирования, таких как госэпиднадзор, госсвязьнадзор, госстрой, государственная пожарная инспекция и т. п. 6.2. Факторы косвенного воздействия Факторы косвенного воздействия оказывают влияние на организацию не напрямую, а косвенно – через факторы прямого воздействия. Среда косвенного воздействия организации обычно гораздо сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться лишь на предположения об этой среде, основывающиеся на неполной информации и прогнозах. К основным группам факторов косвенного воздействия относятся экономические, политические, социокультурные, технологические факторы и факторы международного окружения. Экономические факторы. Состояние мировой и государственной экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда для того, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Руководство также может решить взять кредит, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле, и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное – на другие организации. Политические факторы. Организация должны принимать во внимание настроения правительства, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на уровень налогообложения организаций, установление налоговых льгот или торговых пошлин для тех или иных видов бизнеса, регулирование отношений между работодателями и наемными работниками, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность и чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п. Руководству следует обратить внимание и на такой важный политический фактор как лоббизм. Многие корпорации отстаивают свои интересы путем оказания влияния на органы государственной власти (через поддержку своих представителей в государственных органах, а иногда и через прямой подкуп государственных чиновников). В некоторых странах (особенно в развивающихся) большую роль играет фактор политической стабильности (возможность переворотов, революций, смены правящей верхушки с соответствующими последствиями для бизнеса). Социокультурные факторы. Под культурой понимается господствующая в обществе система ценностей, верований, обычаев и установок. Любая организация функционирует, по крайней мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции общества, оказывают влияние на организации. Социокультурные факторы воздействуют на взаимоотношения внутри организаций, а также на потребление продукции или услуг, являющихся результатом деятельности организаций (мода на одежду, автомобили, отношение к спорту, здоровому образу жизни, атомной энергетике и т. п.) Технологические факторы. Технология является одновременно и внутренней переменной организации, и внешним фактором большого значения. Как внутренняя переменная она определяется конкретными технологическими процессами, используемыми организацией для преобразования ресурсов на входе в продукцию на выходе. Как внешний фактор она представляет собой уровень технологии – набор технологий, доступных организации на данном этапе развития науки и техники. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Факторы международного окружения. Организации, работающие в международной среде (а в нынешнее время это почти все организации), должны анализировать экономические, политические, социокультурные и технологические факторы не только в своей собственной стране, но и во всех странах, с которыми так или иначе связана их деятельность. Например, необходимо анализировать такие экономические факторы других стран как средний уровень заработной платы, транспортных расходов, курс национальной валюты и отношение его к курсам валюты других стран, уровень инфляции и безработицы, объем валового национального продукта, система налогообложения и т. п. На эффективность ведения международного бизнеса влияет и знание таких факторов как уровень грамотности и профессиональной подготовленности населения, качество и количество национальных природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы, установки по поводу роли женщины в обществе и др. 7. Стратегическое планирование Планирование – процесс постановки целей организации и выбора путей их достижения. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий10, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений и функций. В процессе стратегического планирования участвуют все руководители организации. Роль руководителей высшего звена заключается в разработке стратегических планов развития организации, а также в осуществлении, объединении и оценке процесса стратегического планирования. Руководители среднего и низового звена участвуют в процессе стратегического планирования, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая особого труда на формальное стратегическое планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха – необходимы еще эффективные действия по реализации стратегии. Однако это вовсе не означает, что стратегическим планированием можно пренебрегать. Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 7). Рис. 7. Процесс стратегического планирования 7.1. Выработка миссия и целей Миссия организации – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования. Формулировка миссии организации должна содержать а) ее задачи с точки зрения основных продуктов, рынков и технологий, б) рабочие принципы по отношении к внешней среде, в) основные элементы организационной культуры. Следует обратить внимание, что прибыль является внутренней целью организации и не может быть ее миссией, так как миссия должна обязательно включать цель по реализации потребности, лежащей вне организации как открытой системы. Цели организации формулируются на основе ее миссии. Правильно поставленные цели должны быть: • конкретными; • измеримыми; • принципиально достижимыми; • ориентированными на результат; • определенными во времени. По сроку достижения цели могут быть краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (от 1 до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Примеры правильно поставленных целей (все цели определены на один год): • повышение объемов продаж на 10%; • снижение себестоимости продукции на 5%; • повышение прибыли на 7%; • повышение рентабельности на 2%. Примеры неправильно поставленных целей: • повышение качества продукции; • улучшение дизайна выпускаемой продукции. В первом случае необходимо определить показатель или показатели, по которым будет измеряться качество продукции (например, среднее время наработки изделия на отказ). Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции. Это можно осуществить, например, путем опросов экспертов, потенциальных покупателей или дистрибьютеров. 7.2. SWOT-анализ SWOT-анализ11 – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз для организации со стороны внешней среды. SWOT-анализ включает три основных этапа. 1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. На этом этапе менеджерами анализируются факторы внутренней среды организации, которые можно разбить на пять внутренних функциональных областей: маркетинг, финансы, производство (операции), человеческие ресурсы, культура и имидж организации. Все факторы внутренней среды оцениваются с позиций их важности и степени наличия у организации. Факторы с высокой степенью наличия относятся к сильным сторонам организации, с низкой – к ее слабостям. Кроме того, на этом этапе можно выявить главные силы и главные слабости организации – важные факторы соответственно с высокой и низкой степенью наличия. 2. Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого менеджеры анализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Обычно возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация, выявляют в таких областях как экономика, политика, общество, технология, рынок, конкуренция и международное окружение. Возможности и угрозы оцениваются с точки зрения их вероятности и степени влияния на организацию. Менеджерам следует обращать основное внимание на наиболее вероятные и значимые для организации возможности – главные возможности. Что касается угроз, то нельзя упускать из вида любые угрозы (даже маловероятные и малозначимые). 3. Построение матрицы SWOT-анализа. Все данные, полученные в ходе анализа, сводят в итоговую таблицу, называемую матрицей SWOT-анализа (табл. 2). Таблица 2 Возможности Угрозы Силы Поле СИВ: на сколько сильные стороны позволяют использовать возможности? Поле СИУ: могут ли сильные стороны позволить избежать угроз? Слабости Поле СЛВ: на сколько слабые стороны мешают использованию возможностей? Поле СЛУ: на сколько слабые стороны препятствуют избежанию угроз? Цель построения матрицы SWOT-анализа – рассмотрение всех возможных парных комбинаций сил и возможностей, сил и угроз, слабостей и возможностей, слабостей и угроз, их оценка и выделение тех из них, которые должны быть учтены при выборе стратегии организации. Если значимые парные комбинации факторов попадают в поле СИВ, организации следует разработать такую стратегию, чтобы ее сильные стороны и возможности во внешней среде дополняли друг друга и давали максимальную отдачу. Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз. Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле СЛУ: организация должна разработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабостей и предотвратить нависшие над ней угрозы. 7.3. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии Существуют четыре базовые стратегические альтернативы. 1. Ограниченный рост. Цели устанавливаются такие же, как в прошлом периоде, но с поправкой на инфляцию и другие факторы внешней среды. Такой путь подходит для организаций, действующих в статичной внешней среде. 2. Рост. Характеризуется значительным превышением уровня целей над их уровнем в предыдущем периоде. Возможен за счет а) разработки новых товаров или захвата новых рынков (внутренний рост) или б) приобретения других компаний или объединения с ними (внешний рост). Подходит для организаций, функционирующих в динамичной внешней среде. 3. Сокращение. Характеризуется снижением уровня целей по сравнению с их уровнем в предыдущем периоде. Сокращение может быть реализовано путем а) «отсечении лишнего» – отделения от организации некоторых неэффективных подразделений и видов деятельности и б) уменьшения объема деятельности – сокращения количества операций (например, объема производства) до более управляемого. 4. Ликвидация – прекращение деятельности и распродажа активов организации. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии (или комбинации стратегий), которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор стратегии влияют следующие факторы: • риск, который руководство считает для себя приемлемым; • знание результатов реализации стратегий в прошлом (руководство склонно снова выбирать бывшие успешными стратегии и избегать неудачных); • давление со стороны владельцев организации (собственники организации почти всегда ограничивают выбор менеджеров). 7.4. Планирование реализации стратегии Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как: • разработку тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Тактики часто разрабатывается на уровне руководителей среднего звена; • выработку политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика – это некий кодекс законов организации. Политика указывает общее направление и предусматривает большую свободу действий; • разработку процедур и правил. Процедуры описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Они оставляют малую свободу действий и ограничивают число альтернатив. Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации и исключают всякую свободу выбора. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Рассмотрим два из них. 1. Использование бюджетов. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты применяются для управления и контроля материальных ресурсов. 2. Управление по целям используется для управления и контроля за деятельностью персонала. При применении этого метола цели всех сотрудников организации устанавливаются сверху вниз (начиная с высшего руководителя организации) таким образом, чтобы цели подчиненных обеспечивали поддержку целей их непосредственных начальников. В результате цели всех сотрудников обеспечивают цели всех начальников, а, следовательно, и цели организации, которые совпадают с целями высшего руководителя. При выработке целей с использованием метода управления по целям учитывается мнение каждого сотрудника, что способствует мотивации сотрудников, стимулирует их участие в управлении организацией, позволяет устанавливать реалистичные цели, а также обеспечивает обратную связь. 7.5. Оценка стратегии Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы организации с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегии должен охватывать все уровни организации. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1) является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2) предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5) является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? 8. Организация Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно ее целям и стратегиям – построение организационной структуры. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций – это взаимоотношения полномочий, которые связывают различные уровни управления организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Этот аспект и будет рассмотрен в первую очередь. 8.1. Делегирование, полномочия и ответственность Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления организации, является делегирование. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду («честь отдается мундиру, а не человеку»). Согласно классической концепции передача полномочий происходит однонаправлено – от высших к низшим уровням управления организации. Считается, что более высокие уровни управления всегда обладают полномочиями выражать требования (отдавать приказания) более низким уровням. Согласно современной концепции принятия полномочий, предложенной Честером Барнардом, возможны две ситуации: подчиненный может либо согласиться с требованием (приказанием) руководителя, либо отклонить его. Во втором случае руководитель не имеет фактических полномочий выражать то или иное требование к подчиненному в рамках целей и задач рассматриваемой организации. Таким образом, процесс передачи полномочий является двунаправленным и характеризуется обратной связью. Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, в течение длительного времени. Пределы полномочий увеличиваются в направлении от более низких к более высоким уровням управления организации. Не следует смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Часто люди, имеющие ограниченные полномочия в организации, обладают неограниченной реальной властью (например, секретарь генерального директора компании). Существует три основных вида полномочий: 1) линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. На организационной диаграмме линейные полномочия изображаются следующим образом (рис. 8а); Рис. 8а. Линейные полномочия Рис. 8б. Функциональные полномочия Рис. 8в. Штабные полномочия 2) функциональные полномочия – полномочия руководителя предлагать или запрещать какие-либо действия в пределах своей компетенции (рис. 8б). Функциональными полномочиями обладает, например, начальник кадровой службы организации, занимающийся вопросами подбора, обучения, увольнения персонала и т. п.; 3) штабные полномочия – полномочия, которыми наделен штаб (административный аппарат) руководителя (рис. 8в). Существует несколько разновидностей административного аппарата: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат создается на временной или постоянной основе и предназначен для консультирования руководителя по определенным вопросам (экономическим, политическим, юридическим, техническим, др.) Обслуживающий аппарат помимо консультирования руководителя может выполнять определенные функции в организации, т. е. наделяется функциональными полномочиями (в области управления кадрами, связей с общественностью, маркетинговых исследований, финансов, планирования и т. п.) В обязанности личного аппарата входит исполнение части второстепенных функций руководителя (делопроизводство, ведение телефонных переговоров, работа с посетителями, др.) Личный аппарат не имеет никаких полномочий в организации (помимо штабных), но иногда обладает большой реальной властью. Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Ответственность (в отличии от полномочий) не может быть делегирована. Так, директор предприятия или президент государства независимо от того, кому и какие из своих полномочий они делегировали, всегда ответственны за все, что происходит в их организациях. Как и пределы полномочий, размеры ответственности руководителей увеличиваются по мере движения от более низких к более высоким уровням управления организации. 8.2. Виды организационных структур Все организационные структуры можно условно разбить на два класса: механистические и органические структуры. В механистических структурах проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Механистические структуры хорошо действуют в стабильной окружающей среде. В быстро изменяющейся среде необходимы органические (адаптивные) структуры. В этих структурах вводятся должности руководителей программ (проектов), наделенных полномочиями контролировать все детали отдельных программ (проектов), осуществляемых организациями. Эти руководители способны «увидеть» все задачи и проблемы, стоящие перед организацией на пути выполнения программы (проекта) в комплексе, как часть общих проблем и задач организации. Рассмотрим вначале четыре механистические организационные структуры. 1. Линейная организационная структура строится исключительно на основе линейных полномочий (рис. 9). Рис. 9. Линейная организационная структура Преимуществами линейной структуры являются а) единство подчиненности – у каждого подчиненного только один непосредственный начальник, и, как следствие, б) полнота ответственности – каждый подчиненный несет ответственность только перед одним начальником. Недостатком структуры является трудность обеспечения одинаково высокого качества решений руководителей по всем функциям и областям управления. Это связано с тем, что руководители не могут одинаково хорошо разбираться во всех без исключения вопросах (производственных, маркетинговых, финансовых, кадровых и т. п.) 2. В функциональной организационной структуре используются как линейные (верхняя часть), так и функциональные полномочия (рис. 10). Рис. 10. Функциональная организационная структура Функциональная структура является своего рода «антиподом» линейной организационной структуры. Ее достоинством является возможность обеспечения высокого качества решений функциональных руководителей по ограниченному кругу вопросов, входящих в пределы их компетенции. Недостатками функциональной структуры являются а) трудность согласования указаний нескольких начальников и б) снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности. 3. Штабная организационная структура (как и функциональная) создается на основе линейной организационной структуры с целью обеспечения более высокого качества решений руководителей по различным функциям и областям управления. Обеспечивается это не за счет использования функциональных полномочий, а с помощью штабов (административных аппаратов) линейных руководителей, консультирующих их по специальным вопросам и выполняющих часть их функций (рис. 11). Рис. 11. Штабная организационная структура Штабная организационная структура обладает преимуществами как линейной, так и функциональной организационных структур: а) единством подчиненности, б) полнотой ответственности и в) высоким качеством решений руководителей по различным вопросам управления. Недостатком штабной организационной структуры часто является большая нагрузка на линейных руководителей по подготовке решений (требуется обсуждать их со штабом). 4. Комбинированная организационная структура представляет собой комбинацию линейной, функциональной и штабной структур, сочетающую их преимущества наиболее эффективным образом. Штабы в данном случае наделяются функциональными полномочиями (рис. 12). Рис. 12. Комбинированная организационная структура В результате комбинированная структура характеризуется а) единством подчиненности, б) полнотой ответственности, в) высоким качеством решений руководителей по различным вопросам управления и г) отсутствием большой нагрузки на руководителей по подготовке решений, так как штабы могут принимать многие решения самостоятельно (без обсуждения с руководителями). Теперь рассмотрим две органические (адаптивные) организационные структуры. 5. Программно-целевая (проектная) организационная структура – это временная структура, предназначенная для решения конкретной задачи (рис. 13). При возникновении у организации новой цели или при существенном возрастании актуальности одной из существующих целей в организации создается новая должность – руководитель программы (проекта)12. Руководитель программы наделяется функциональными полномочиями распоряжаться сотрудниками и ресурсами различных подразделений организации в целях обеспечения выполнения проекта. Преимущество руководителя программы (проекта) над обычными линейными и функциональными руководителями заключается в том, что он может сконцентрироваться на одной проекте, в то время как последние вынуждены «разрываться» между несколькими. Рис. 13. Программно-целевая организационная структура 6. Матричная организационная структура применяется при необходимости наряду с традиционным управлением по вертикали осуществлять постоянное управление основной деятельностью организации по горизонтали (рис. 14). Рис. 14. Матричная организационная структура При использовании матричной организационной структуры сотрудники подчиняются как линейным руководителям (ЛР), так и руководителям проектов (РП). Линейные руководители отвечают за эффективное функционирование своих подразделений (например, исследовательского, производственного, маркетингового и финансового отдела). Руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к их проектам. Достоинствами матричной структуры являются ее гибкость и способность оперативно реагировать на изменения окружающей среды, присущие органическим структурам. Основным недостатком матричных структур является их сложность. 9. Мотивация Мотивация (как управленческая функция) – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это определение не совсем корректно с точки зрения психологии. Дело в том, что мотивация – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета. Другими словами, мотивировать человека кроме его самого не может никто. Когда говорят о мотивации персонала со стороны руководства организации, подразумевают другой родственный мотивации процесс – стимулирование, который представляет собой воздействие на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающее человека к определенным действиям. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности представлена на рис. 15. Рис. 15. Модель мотивации поведения через потребности Потребности – это внутреннее ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности человека можно разделить на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, дыхании, сне, сексуальные потребности и т. п.), вторичные потребности – психологическими и приобретенными с опытом (потребности в успехе, уважении, общении, власти и др.) Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности: у человека возникает мотив (побуждение) – ощущение недостатка чего-либо, имеющее определенную направленность. Под влиянием мотива человек осуществляет поведение, результатом которого является полное или частичное удовлетворение потребности, а в некоторых случаях его отсутствие. Полученная степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется у них с недостаточным удовлетворением или неудовлетворенностью (закон результата). Исторически первый и основной метод воздействия на людей – метод кнута и пряника. Он настолько укоренился в нашей культуре и сознании, что часто используется до сих пор и весьма эффективно. Обычно он базируется на крайне бедственном положении людей, когда человек готов выполнять любую работу и на любых условиях – лишь бы выжить. Уже Ф. Тейлор и его современники в начале XX века осознавали всю глупость заработков на грани голода. Они определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Тем самым они сделали мотивацию по методу кнута и пряника более эффективной, но не ушли за ее рамки. Психологические теории мотивации, предлагающие более сложные модели мотивации работников, появились гораздо позже, в 1940-х годах. Их возникновение и развитие связаны со школой человеческих отношений и школой поведенческих наук (см. разделы 3.3 и 3.4). Все современные теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные теории мотивации. 9.1. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации стараются назвать (идентифицировать, перечислить) потребности, побуждающие людей к действию. 9.1.1. Иерархия потребностей А. Маслоу Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий (уровней), расположенных в виде строгой иерархической структуры (рис. 16). Рис. 16. Иерархия потребностей А. Маслоу На двух нижних уровнях представлены первичные потребности человека. 1. Физиологические потребности необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности, др.) 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Одними из способов удовлетворения потребностей этой категории служат покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. На трех верхних уровнях представлены вторичные потребности. 3. Социальные потребности (потребности в причастности) – потребности в принадлежности к чему-либо или кому-либо, в чувстве, что тебя принимают другие, в чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, а также в уважении и признании со стороны окружающих. 5. Потребности в самореализации (самовыражении, самоактуализации) – потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению того уровня потребностей, который для него является наиболее важным и сильным. Прежде, чем потребности следующего уровня станут определяющим фактором в поведении человека, должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности какого-либо уровня необязательно удовлетворять полностью – иерархические уровни не дискретны. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самореализации никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен. Можно назвать следующие основные недостатки теории А. Маслоу. Во-первых, теория не учитывает индивидуальные различия людей. Во-вторых, практика показывает, что удовлетворение потребностей какого-либо уровня не всегда приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. 9.1.2.Теория К. Альдерфера (ERG-теория) Клейтон Альдерфер предложил теорию мотивации, основанную на иерархии потребностей А. Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее до наименее конкретных (базовых). Эти потребности – в существовании (existence), в отношениях с другими людьми (relatedness) и в росте (growth) – в сущности представляют собой реорганизованный вариант иерархии Маслоу; однако в теории ERG (по первым буквам английских названий потребностей) не предполагается столь жесткого ранжирования этой иерархии. Рассмотрим содержание потребностей по Альдерферу. Потребности в существовании связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа потребностей совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребности в безопасности. Вторая группа потребностей – потребности в отношениях с другими людьми – связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны социальным потребностям и внешнему компоненту потребностей в уважении (в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности роста – это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребностей в уважении (самоуважение) и с потребностями самореализации. Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — это ведущий мотиватор, а восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня потребностей. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить. Например, сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребности в общении), то есть потребности более низкого уровня. Более того, согласно Альдерферу индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей. 9.1.3. Теория Д. МакКлелланда У Дэвида МакКлелланда основной упор делается на потребности высших уровней (вторичные потребности) – потребности низших уровней сегодня, как правило, и так удовлетворены. Согласно МакКлелланду людям присущи три вторичные потребности: власти, успеха и причастности. Потребности власти основываются на желании человека воздействовать на других людей. Эти потребности лежат где-то между потребностями в уважении и самореализации по иерархии А. Маслоу. Менеджеры должны готовить людей с ярко выраженной потребностью власти к занятию высоких должностей, давать им возможность проявлять качества лидера. Потребности успеха – потребности в доведении работы до успешного завершения. Также находятся между потребностями в уважении и самореализации по Маслоу. Людям с высокоразвитой потребностью успеха нужно давать задания умеренной степени сложности и риска и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребности причастности аналогичны социальным потребностям по иерархии Маслоу. Людям, у которых доминируют эти потребности, необходима работа с возможностями для общения. 9.1.4. Двухфакторная теория Ф. Герцберга Согласно исследованию Фредерика Герцберга все факторы, воздействующие на работника, можно разделить на две группы: гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. Сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Их наличие всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой. По иерархии А. Маслоу гигиенические факторы воздействуют на удовлетворение физиологических потребностей, потребностей в безопасности и социальных потребностей. В качестве конкретных примеров гигиенических факторов можно назвать условия работы, отношения с начальством и коллегами, уровень заработка, объем информации о происходящем в организации. Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Эти факторы воздействуют на удовлетворение потребностей в уважении и самореализации по иерархии Маслоу. Конкретными примерами мотивирующих факторов являются успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Критики теории Герцберга считают, что при получении исходной для теории информации были использованы некорректные методы исследования. Дело в том, что Герцберг просил людей описать ситуации, когда им было особенно хорошо или плохо после выполнения работы, а люди инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют (мотивирующие факторы), а неблагоприятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно от них не зависят (гигиенические факторы). Кроме того, как и иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга во многом не учитывает индивидуальные особенности людей. 9.2. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет свои усилия и какой конкретный тип поведения выбирает при удовлетворении потребностей. 9.2.1. Теория ожиданий В. Врума Теория ожиданий Виктора Врума базируется на предположении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности и приобретению желаемого. Суть теории ожиданий может быть представлена следующей «формулой» (рис. 17). Рис. 17. Теория ожиданий В. Врума Согласно приведенной «формуле» степень мотивации человека на достижение определенной цели зависит от трех элементов: 1) ожиданий, что затрачиваемые усилия приведут к желаемым результатам (З–Р); 2) ожиданий, что полученные результаты повлекут за собой определенное вознаграждение (Р–В); 3) ожидаемой ценности вознаграждения (ЦВ) – предполагаемой степени относительного удовлетворения (или неудовлетворения) при получении вознаграждения. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Вознаграждение состоит из двух компонент: внутренней и внешней. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т. п. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение дается работнику организацией. Это могут быть зарплата и дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительный отпуск, предоставление служебного автомобиля, бесплатной страховки и др. Если значение любого из трех критически важных факторов (ожиданий) будет малым, то слабой будет и степень мотивации работника на достижение поставленной цели, низкими будут и результаты его труда. 9.2.2. Теория справедливости С. Адамса Теория справедливости Стейси Адамса полагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Сотрудники, которые считают, что им «недоплачивают» (дают меньшее вознаграждение) по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им «переплачивают» (дают большее вознаграждение), будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее13. 9.2.3. Модель Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис. 18). Рис. 18. Модель Портера-Лоулера Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и особенностей характера человека (4), а также от осознания им собственной роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от ценности обещанного вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а) (такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (7б) (такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение (9) является мерилом того, насколько ценным для работника вознаграждение является на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не удовлетворение приводит результативному труду. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. 10. Контроль Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Все они фактически являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. 10.1. Виды контроля По времени осуществления выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала деятельности. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и подбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей для осуществления этих обязанностей. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимого уровня качества используемых материалов и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Результатом предварительного контроля материальных ресурсов может, например, служить выбор такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является составление бюджета (см. раздел 7.4). Бюджет дает уверенность в том, что, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности. Результаты, получаемые в ходе выполняемой работы, постоянно сопоставляются с поставленными целями. При необходимости менеджеры проводят корректировку параметров проведения работ. Это называется управлением с использованием обратной связи (см. раздел 4.2). При заключительном контроле результаты, фактически полученные по завершению контролируемой деятельности, сравниваются с желаемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но он необходим, так как а) дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичной деятельности в будущем, б) способствует мотивации (точно измеренные результаты должны повлечь определенное вознаграждение, чтобы сформировать будущие ожидания у работников о существовании тесной связи между результатами их труда и вознаграждением). 10.2. Процесс контроля Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов: 1) выработки стандартов, 2) сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами и 3) принятия необходимых корректирующих действий (рис. 19). Рис. 19. Процесс контроля 1. Выработка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вытекают из процесса планирования. Стандарты состоят из конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы (например, прибыль в 1 млн. долл.), временных рамок, в течение которых должна быть выполнена работа (например, прибыль должна быть получена в течение одного года) и масштабов допустимых отклонений результатов от целей (например, годовая прибыль в 1 млн. долл. ±10%)14. Стандарты позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что необходимо сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что еще осталось несделанным?» Иногда важные цели и задачи организаций невозможно точно измерить количественно (повышение морального уровня, степень удовлетворенности сотрудников работой и т. п.) Некоторые из них можно оценить путем опросов (моральный уровень), другие выразить косвенно через количественный показатель (например, удовлетворение работой можно выразить через число увольнений за определенный период). Невозможность точного количественного выражения показателя не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать никаких стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем его отсутствие. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджеры должны провести измерение фактических результатов деятельности организации и определить, насколько они соответствуют желаемым значениям. Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент процесса контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Основными параметрами измерений являются скорость, частота, точность и стоимость. При прочих равных условиях можно выявить следующие закономерности: 1) чем больше скорость измерений, тем чаще их можно проводить (тем больше их частота); 2) чем больше скорость и частота измерений, тем меньше их точность; 3) чем больше скорость, частота и точность измерений, тем больше их стоимость. Необходимо также принимать во внимание следующие соображения: 1) для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и быть представлена в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Иногда эффективно привлекать к процедуре контроля сотрудников организации вплоть до самых нижних уровней управления; 2) использование компьютеров для контрольных измерений позволяет сделать эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными; 3) из-за высокой стоимости измерений (даже при использовании компьютеров) не нужно стремиться измерить все и как можно с большей точностью: в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. По результатам измерений менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: 1) ничего не предпринимать, 2) устранить отклонения или 3) пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Процесс контроля все равно следует продолжать. Если возникли серьезные отклонения, необходимо понять их причины и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных данной организации или усовершенствования функций управления. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять – иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Тогда их нужно пересматривать. 10.3. Характеристики эффективного контроля Характеристиками эффективного контроля являются: 1) стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо стратегически важного вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты–эффект никогда не должна служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут недопустимо большими; 2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией; 3) соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию; 4) своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала между измерениями определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов; 5) гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; 6) простота. Наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее; 7) экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль был экономически оправданным, отношение затрат на систему контроля к возможной прибыли от нее должно быть довольно низким. 10.4. Поведенческие аспекты контроля Одной из проблем функционирования системы контроля в организации являются различные поведенческие реакции сотрудников, значительно снижающие ее эффективность. Одним из негативных последствий воздействия системы контроля на персонал организации является поведение, ориентированное на контроль: сотрудники всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегают теми, где подобных измерений не проводится. Другой негативный поведенческий эффект контроля заключается в том, что система контроля может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, менеджеры могут намеренно переоценивать расходы и недооценивать доходы по какому-либо проекту, оставляя себе некоторую «лазейку» для ошибок. Для уменьшения негативных последствий воздействия контроля на поведение сотрудников рекомендуется: • устанавливать осмысленные и достижимые стандарты, полно и объективно отражающие деятельность сотрудников; • избегать чрезмерного контроля; • налаживать двустороннее общение между руководством и подчиненными (улучшать качество обратной связи); • вознаграждать сотрудников за достижение стандартов. 11. Коммуникации Руководитель от 50% до 90% своего времени тратит на коммуникации – обмен информацией. Коммуникации встроены во все основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль и в процесс принятия решений, поэтому процесс коммуникации является связующим процессом (см. раздел 4.1). При функционировании организации возникают внешние и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Внутренние коммуникации – коммуникации между элементами организации15. Внутренние коммуникации, в свою очередь, можно разделить на формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации обусловлены структурой формальной организации. Они могут быть вертикальными – коммуникации между уровнями управления организации (нисходящие – сверху вниз и восходящие – снизу вверх) и горизонтальными – коммуникации внутри одного уровня управления (между сотрудниками одного подразделения или между руководителями подразделений одного уровня). Неформальные коммуникации (слухи) происходят спонтанно, случайным образом и почти не определяются структурой формальной организации. 11.1. Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс – процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Рассмотрим основные элементы и этапы коммуникационного процесса (рис. 20). Рис. 20. Коммуникационный процесс Отправитель – инициатор процесса коммуникации – лицо, генерирующее идею или собирающее информацию с целью передачи. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или сбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на самом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Идея – информация, которую отправитель желает сделать предметом обмена. Кодирование сообщения. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью определенных символов закодировать ее в сообщение. В качестве символов могут использоваться слова, интонации, жесты и другие средства. Сообщение – информация, закодированная с помощью символов, понятных отправителю и получателю. Выбор канала. Перед началом передачи информации отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам передачи информации относятся устное и письменное общение, а также использование электронных средств связи, таких как телефон, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача сообщения по нему без потерь информации невозможна (например, невозможно передать графическую информацию при обычном телефонном разговоре). Канал – средство передачи информации. Передача информации. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие по ошибке принимают за весь коммуникационный процесс. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до получателя. Получатель – лицо, которому предназначена передаваемая информация. Декодирование идеи – процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Идея’ – та информация, которая будет понята получателем. В любом случае идея, закодированная отправителем, будет отличаться от идеи’, декодированной получателем. Как уже было сказано, основной целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. минимизация различий между элементами «Идея» и «Идея'». Если реакции на полученную информацию не требуется, коммуникационный процесс завершается на этапе декодирования. Однако обычно после получения информации отправитель и получатель меняются ролями – возникает обратная связь: изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы коммуникационного процесса для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Шум – это все то, что искажает смысл передаваемой информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса происходит некоторое искажение смысла передаваемой информации. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума обязательно приведет к заметной утрате смысла и может даже полностью блокировать попытку установления информационного обмена. Снизить отрицательное воздействия шума можно путем улучшения качества обратной связи. 11.2. Проблемы межличностных коммуникаций При личном общении между людьми (межличностных коммуникациях) часто возникают проблемы непонимания (недопонимания). Среди основных причин непонимания – преград (барьеров) на пути коммуникаций можно назвать следующие. 1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Восприятие сотрудника во многом определяется подразделением организации, в котором он работает (отдел производства, маркетинга или финансов), уровнем управления, на котором он находится (начальник или подчиненный, высшее или среднее звено), опытом и основами суждений, социальными установками, воспитанием и т. п. 2. Семантические барьеры16. Слово не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение слова для человека определяется его опытом и варьируется в зависимости от контекста – ситуации, в которой использовано слово. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение слову, которое ему придаем мы. 3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (при помощи слов) и может усиливать или изменять смысл слов. Согласно исследованиям, при речевой коммуникации 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и только 7% – при помощи слов. 4. Плохая обратная связь. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли сообщение отправителя, принятое получателем, истолковано в том смысле, который оно имело изначально. 5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Обычно люди больше любят говорить сами, нежели слушать других. Для совершенствования межличностных коммуникаций рекомендуется: • прояснять свои идеи перед началом их передачи; • исключать из сообщений двусмысленные слова и утверждения; • следить за языком поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов; • добиваться установления обратной связи при общении: задавать вопросы собеседнику по поводу понимания вашей идеи, оценивать его позы, жесты и интонации, которые могут указывать на замешательство или непонимание, устанавливать открытые отношения с подчиненными и пр. 11.3. Проблемы организационных коммуникаций Функционирование организации накладывает дополнительные ограничения на процесс обмена информацией. Основными причинами искажения информации в организациях являются следующие. 1. Фильтрация информации между уровнями управления (при вертикальной коммуникации). При нисходящей коммуникации (сверху вниз) на каждом последующем уровне управления организации происходит упрощение и обобщение информации, изменение акцентов. Для восходящей коммуникации (снизу вверх) характерна другая тенденция: подчиненные склонны отправлять руководителям позитивно окрашенную информацию (немного завышать свои результаты). 2. Информационные перегрузки руководителей. Руководитель, постоянно поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, будет не в состоянии эффективно реагировать на всю поступающую информацию. Информационные перегрузки руководителей могут быть связаны с их недостаточной квалификацией или с неудовлетворительной структурой организации, когда руководитель имеет слишком много подчиненных (большая сфера контроля) или выполняет слишком много обязанностей. 3. Преднамеренное искажение информации. Иногда сотрудники преднамеренно предоставляют организации непригодную информацию. Это может быть связано, например, с их реакцией на излишне жесткую систему контроля (см. раздел 10.4) или с преследованием каких-либо личных (иногда корыстных) целей. 4. Конфликты. Дополнительным источником проблем организационных коммуникаций являются конфликты между различными группами или отделами организации. Обычно они ведут к ограничению общения (информационного обмена) между сотрудниками враждующих групп (отделов). Еще одним распространенным следствием конфликтов являются так называемые информационные войны, когда конфликтующие стороны выдают не соответствующую действительности информацию друг про друга. Существуют следующие способы совершенствования коммуникационного обмена в организациях: • построение более эффективной организационной структуры (например, за счет уменьшения числа уровней управления или сферы контроля руководителей); • улучшение качества обратной связи между различными уровнями управления и подразделениями организации (посещение руководителями удаленных подразделений, периодические опросы работников, привлечение работников к управлению организацией, распространение информационных бюллетеней среди сотрудников организации и т. п.); • обучение руководителей современным методам обработки информации; • управление конфликтами в организации (см. раздел 15). 12. Принятие решений Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Без процесса принятия решений (так же как и без процесса коммуникации) невозможно осуществление ни одной управленческой функции. Поэтому принятие решений рассматривается как связующий процесс (см. раздел 4.1). Решение – это выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Одна из древнейших мудростей гласит: «Единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше». Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека (возможно, нескольких близких ему людей). Деловые решения – это решения, которые принимаются при исполнении должностных обязанностей в организациях. К деловым решениям относятся экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т. е. лицами, которые не обладают линейными или функциональными полномочиями в организациях. Управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение целей организации. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Все управленческие решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всю организацию, будут иметь негативные последствия для некоторых ее частей. 12.1. Типы решений С учетом стереотипности ситуации выделяют программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым решениям относятся стандартные и повторяющиеся решения (составляют до 90% всех решений). Они хорошо изучены, легко формализуются, процедура их принятия заранее известна. К таким решениям относятся решения по закупке товаров, формированию ассортимента, подбору кадров, многие решения в области управления производством. При принятии программируемых решений применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации на практике никогда не бывает. К непрограммируемым решениям относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации). Непрограммируемые решения принимаются, в основном, менеджерами высшего и среднего звена. 12.2. Подходы к принятию решений Существует три подхода к принятию решений. Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях. Подход на основе здравого смысла основывается на прошлом опыте и простых суждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что лицо, принимающее решение, склоняется в сторону ранее принятых решений. Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но он позволяет вырабатывать наиболее качественные решения. Рациональный подход применим весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать – выразить количественно. 12.3. Процесс рационального решения проблем Для решения проблемы обычно требуется не единичное управленческое решение, а их совокупность. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс реализация решения и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой. Процесс рационального решения проблем состоит из следующих этапов. 1. Диагностика проблемы. Существуют два смысловых значения понятия «проблема». С одной стороны, проблема – это ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. С другой стороны, проблема – это любая ситуация, требующая принятия решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Например, симптомами затруднений могут быть низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Не следует пытаться немедленно устранять симптомы, так как это обычно лишь внешние проявления проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации. При этом нужно сознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию, т. е. информацию, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени. 2. Формулировка ограничений и критериев эффективности решения. Ограничения сужают возможности принятия решений. Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации не хватит ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения (например, законы или условия рынка). В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии эффективности решения – показатели качества решения, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора. 3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются ему наиболее желательными. 4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальное определение альтернатив отделено от их окончательной оценки. Это означает, что только после составления списка всех альтернатив, следует переходить к оценке каждой из них. При оценке вариантов действий руководитель использует критерии эффективности решения. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а возможные альтернативы тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто: выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями – значениями критериев эффективности. Если же проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором: в этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту руководителя. 6. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. 7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. 12.4. Требования к управленческим решениям Основными требованиями к качественным управленческим решениям являются: • обоснованность. Проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и ограничений, связанных с разработкой решения. Обоснованность не должна вызывать сомнения у исполнителей. Кроме главного вопроса: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько решение соответствует не только интересам организации, но и каждого работника; • эффективность. Результат от исполнения решения (в виде дополнительного дохода или экономии) должен превышать затраты на его принятие и реализацию, и чем больше разница между результатами и затратами (эффект решения) – тем лучше. Можно выделить экономическую и социальную эффективность управленческих решений. Соблюдение требования эффективности позволяет организациям выживать и процветать в условиях рыночной экономики; • своевременность. Запоздалое решение не дает необходимого эффекта. Чем больше времени затрачивается на принятие решения, тем меньше времени остается для его исполнения. Поэтому иногда бывает лучше принять недостаточно обоснованное или эффективное решение в срок, чем хорошо обоснованное и эффективное, но запоздалое решение; • непротиворечивость. Решение не должно вступать в противоречие с ранее принятыми решениями; • правомочность и законность. Правомочность – решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия. Законность – решение не должно противоречить нормам права; • конкретность. Должно быть четко указано: кто, что и когда должен выполнить. С точки зрения делопроизводства решение должно содержать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности, вторая – цели решения и средства их достижения17. 12.5. Причины некачественных управленческих решений Согласно проведенным исследованиям основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства (40% случаев), низкое качество решений (30%) и вина исполнителей (30%). Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше. Наиболее распространенные причины некачественных решений: 1) информационные перегрузки руководителя. Большое количество решений, принимаемых руководителем, неизбежно ведет к снижению их качества; 2) несбалансированность воздействия решений на различные подразделения организации; 3) принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания; 4) отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями; 5) несоблюдение стандартов делопроизводства; 6) установление нереальных («мобилизующих») сроков исполнения решений или их запоздалость; 7) принятие решений под влиянием эмоций; 8) выбор стереотипных решений; 9) нехватка информации для принятия решений; 10) принятие решений без учета факторов риска и неопределенности; 11) принятие решений для примирения различных точек зрения (компромиссных решений). 12.6. Факторы, влияющие на принятие решений На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы: 1) система ценностей руководителя, его приоритеты; 2) психологические и личностные особенности руководителя, принимающего решение; 3) самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных; 4) информационные и временные ограничения руководителя; 5) знание результатов предыдущих решений (прошлый опыт); 6) мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего руководства и владельцев организации. 13. Влияние и власть Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого. Влиять можно, высказав просьбу на ухо, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (так влияют на судьбы людей философы и писатели). Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть – реальную возможность влиять на поведение других. В организации уровень влияния руководителя в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости подчиненного от него. Кроме того, подчиненный всегда имеет определенное влияние на руководителя. Складывается некий баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного (рис. 21). Рис. 21. Баланс взаимного влияния руководителя и подчиненного Существует пять основных форм власти, которым соответствуют пять форм влияния. 1. Власть, основанная на принуждении; влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности – потребности выживания или защищенности. Действительно, руководитель может уволить человека, снизить его заработок, лишить премии, унизить морально. Страх фактически используется во многих современных организациях. Однако он является наихудшим из способов влияния. Посредством страха можно добиться лишь минимально адекватной производительности труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, обычно характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Влияние через страх ведет к негативным психологическим эффектам: скованности и отчуждению подчиненных. Кроме того, влияние через страх в течение длительного времени быстро теряет свою эффективность. Если сотруднику не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня в организации, он будет искать пути их удовлетворения в других местах. 2. Власть, основанная на вознаграждении; влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только тогда, когда руководитель сможет определить, что является для исполнителя вознаграждением, и фактически предложит ему это вознаграждение. Однако на практике возможности руководителя выдавать вознаграждения ограничены ресурсами организации, его полномочиями, а также различными условиями и соглашениями. Как и в случае с влиянием через страх длительное эффективное влияние на подчиненных через положительное подкрепление невозможно. 3. Власть примера (харизматическая власть); влияние через слепую веру. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или внушит к нему уважение со стороны окружающих. Наиболее эффективна власть примера в политике. В качестве ярких харизматических лидеров можно назвать Наполеона, Гитлера, Черчилля и др. Как правило, харизматические личности обладают а) высокой энергетикой, б) внушительной внешностью, в) независимостью характера, г) хорошими риторическими способностями, д) достойной и уверенной манерой держаться. Использование власти примера в практическом менеджменте весьма ограничено, так как многие харизматические качества являются врожденными и их трудно искусственно развить у того или иного руководителя. 4. Экспертная власть; влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим явным видимым достижениям в организации. Влияние через разумную веру является одной из наиболее эффективных на сегодняшний день форм влияния. 5. Традиционная власть; влияние через традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он исполняют приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Все руководители пользуются традиционной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Влияние через традиции – один из самых быстрых и предсказуемых способов влияния, однако в настоящее время он утрачивает силу в пользу других методов влияния, таких, например, как влияние через разумную веру. Кроме перечисленных пяти форм влияния существуют, по крайней мере, еще две. 6. Влияние путем убеждения – эффективной передачи своей точки зрения другому человеку. Руководитель не отдает подчиненному приказ, а передает ему свое мнение. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель тем самым признает, что имеет определенную зависимость от подчиненного (см. рис. 21). Самое большое преимущество в использовании убеждения состоит в том, что подчиненный под влиянием убеждения, как правило, старается выполнить работу лучше, чем при любой другой рассмотренной форме влияния. Например, под влиянием страха подчиненный будет выполнять требования руководителя по минимуму. Основным недостатком влияния путем убеждения является медленное воздействие на подчиненного и неопределенность этого воздействия (нет никаких гарантий того, что подчиненный примет точку зрения руководителя). 7. Влияние путем участия (привлечения подчиненного к принятию решений). Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией в ходе обсуждения проблемы с ним. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, успеха, уважения, самореализации. Поэтому этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами подчиненных и при уверенности, что цели подчиненных совпадают с целями организации. 14. Теории лидерства Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направлять их усилия на достижение целей организации. Исторически первым подходом к анализу лидерства стал так называемый «подход с позиции личных качеств» (или «теория великих людей»), согласно которому лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли бы быть выявлены, люди смогли бы научиться воспитывать их в себе, и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из общепризнанных лидерских качеств: ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, чувство такта, энергия, решительность, честность, рассудительность и крепкое здоровье. Однако хорошо видно, что «идеального лидера» – человека со всеми перечисленными качествами, вероятно, попросту не существует. Кроме того, в разных ситуациях требуются, вероятно, лидеры с различными качествами (ситуационный подход в менеджменте). «Теория великих людей» не получила особого развития из-за ее внутренних противоречий и невозможности применения на практике. Основными современными подходами к изучению лидерства являются поведенческий и ситуационный подходы. 14.1. Поведенческий подход к лидерству Главная идея поведенческого подхода – важны не личные качества руководителя, а стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогает провести анализ и составить классификацию стилей руководства. 14.1.1. Теории «X» и «Y» Д. МакГрегора В своих теориях «X» и «Y» Дуглас МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий. Традиционная концепция управления основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всей организации, так и ее отдельных сотрудников. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует как теорию «X»: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Предпосылки теории «X» использует при управлении людьми автократичный руководитель (автократ). Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня, так как считает, что они являются определяющими для подчиненных. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, автократ может оказывать психологическое давление на подчиненных (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Теория «X» удерживала позиции в течение длительного времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями. Поэтому МакГрегор предлагает альтернативную теорию «Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля. Предположения о человеческой мотивации по теории «Y»: 1) труд – процесс естественный; 2) если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней; 3) приобщение к целям организации является одним из видов внутреннего вознаграждения; 4) если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 5) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Предположениями теории «Y» пользуется в своей деятельности демократичный руководитель (демократ). Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребностям в принадлежности, уважении, автономии и самореализации. Настоящий демократ старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Кроме автократичного и демократичного существует еще один базовый стиль руководства – либеральный (попустительский). Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за работой. Если представить стили руководства графически, мы получим так называемый «автократично – либеральный континуум», соединяющий два крайних стиля руководства: автократичный и либеральный. Демократичный стиль лежит на отрезке между ними (рис. 22). Степень свободы подчиненных увеличивается по мере движения от автократичного стиля (минимум свободы и инициативы) до демократичного (участие подчиненных в принятии решений и децентрализация полномочий) и далее до либерального (полная свобода подчиненных). Рис. 22. Автократично – либеральный континуум стилей руководства 14.1.2. Стили руководства по Р. Лайкерту Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиля, сосредоточенного на работе, до другой – стиля, сосредоточенного на человеке. Кроме того, весь континуум стилей руководства может быть разбит на четыре отрезка – четыре базовых системы руководства (рис. 23). Рис. 23. Системы руководства по Р. Лайкерту Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), добивается повышения производительности труда подчиненных, структурируя задачу (разбивая задачу на отдельные составные части – задания для подчиненных) и разрабатывая справедливую систему вознаграждений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, добивается повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Руководители, придерживающиеся эксплуататорско-авторитарной системы руководства, имеют характеристики автократа. Руководители, использующие благосклонно-авторитарную систему, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Подчиненные мотивированы вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. При использовании консультативно-демократической системы, руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, а второстепенные решения «даются на откуп» подчиненным. Система, основанная на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. При этой системе руководства взаимоотношения между руководителем и подчиненными устанавливаются дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. 14.1.3. Управленческая решетка Концепция разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке содержит серьезную ошибку. Хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, он способен, уделяя много внимания работе как таковой, проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, т. е. руководители могут вести себя так, что будут одновременно ориентированы и на работу, и на человеческие отношения. Развивая эту концепцию, Роберт Блэйк и Джейн Мутон построили так называемую управленческую решетку, вертикальная ось которой ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось – «заботу о работе» также по шкале от 1 до 9 (рис. 24). Рис. 24. Управленческая решетка На управленческой решетке выделяют пять основных ситуаций – стилей руководства: (1, 1) – обедненное управление. Руководитель не заботится ни о работе, ни о человеческих взаимоотношениях. Он лишь прикладывает некоторые усилия, чтобы его подчиненные выполняли задания в минимально необходимом объеме; (1, 9) – «загородный клуб». Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий; (5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя; (9, 1) – «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; (9, 9) – групповое управление (команда). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Лучшим стилем руководства является, безусловно, групповое управление, но этот стиль трудно достигнуть на практике. Известным компромиссом, к которому следует стремиться, является организационное управление. 14.2. Ситуационный подход к лидерству Согласно ситуационному подходу к лидерству выбор стиля руководства зависит не только от конкретного руководителя и подчиненных, но и от всей ситуации в целом. 14.2.1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера Фред Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с которым им менее всего хотелось бы работать (портрет наименее предпочитаемого коллеги – НПК). Согласно Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (благосклонно оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а имеющие низкий рейтинг по НПК (негативно оценивающие НПК) – сосредоточены на задаче и беспокоятся о производстве. Модель Фидлера выявила три ситуационных фактора, влияющих на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1) отношения между руководителем и подчиненными. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для них; 2) структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию, а не расплывчатость и бесструктурность; 3) должностные полномочия руководителя – тот объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Различные сочетания крайних значений перечисленных ситуационных факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, подразумевающих восемь стилей руководства (рис. 25). Рис. 25. Модель Ф. Фидлера Руководитель, ориентированный на задачу (с низким рейтингом НПК), наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения (с высоким рейтингом НПК), лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 наименее благоприятна для руководителя. 14.2.2. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от одного ситуационного фактора – зрелости исполнителей. Зрелость исполнителей не следует определять как категорию их возраста или стажа работы. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Таким образом, зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Как показано на рис. 26, имеются четыре стиля руководства S1, S2, S3 и S4, которые соответствуют конкретным уровням зрелости исполнителей (M1-M4). Рис. 26. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара Указания (S1). Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1). В этой ситуации этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. «Продажа» (S2). Этот стиль в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Участие подчиненных в принятии решений (S3). Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить степень мотивации и причастности своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует большему участию и причастности подчиненных. Делегирование (S4). Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных (M4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят принимать ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. 15. Управление конфликтами Конфликт – это несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Существует четыре типа конфликтов. Внутриличностный конфликт. Хотя этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше, его последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу выполнения работы (например, требования нескольких функциональных руководителей, не согласующиеся между собой). Другой причиной внутриличностного конфликта может быть несоответствие требований, предъявляемым работнику, его личным потребностям или ценностям. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. В организациях он может проявляться по-разному. Чаще всего он связан с борьбой за ограниченные ресурсы. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, жизненными ценностями и взглядами. Конфликт между личностью и группой. Это может быть конфликт между членом группы, который занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, или конфликт между руководителем и группой подчиненных, если руководитель предъявляет требования или принимает меры, не устраивающие группу. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых успешных организациях между такими группами могут возникать конфликты. Одной из причин межгруппового конфликта может быть различие в целях между подразделениями организации (например, отделом маркетинга и производственным отделом). Основными причинами конфликтов в организациях являются: 1) распределение ресурсов. Даже в наиболее крупных организациях ресурсы ограничены; 2) взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует, когда один человек или группа зависят от другого человека или группы в выполнении задач; 3) различия в целях у людей или подразделений организации; 4) различия в представлениях и ценностях; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) неудовлетворительные коммуникации. Плохой обмен информацией может послужить причиной конфликта из-за невозможности человека или группы правильно оценить ситуацию и понять точку зрения другой стороны. Ранее считалось, что конфликт всегда является признаком неэффективной работы организации и плохого управления, и поэтому его нужно избегать. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Дело в том, что последствия конфликта могут быть как функциональными, ведущими к повышению качества работы организации, так и дисфункциональными, приводящими к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и другим негативным для организации моментам. Последствия конфликта зависят, в основном, от того, насколько эффективно им управляют. Для предотвращения конфликтов в организациях и снижения их дисфункциональных последствий можно использовать такие способы управления конфликтами как: 1) разъяснение требований к работе (разъяснение каждому сотруднику или группе того, какие результаты ожидаются от их работы); 2) использование координационных механизмов (например, создание специальных служб, осуществляющих связь между различными подразделениями и функциями организации); 3) выработка общеорганизационных комплексных целей (цели различных подразделений не должны противоречить друг другу, а должны быть направлены на достижение общих целей организации); 4) разработка эффективной и справедливой структуры системы вознаграждений. Существует пять базовых стилей разрешения конфликтов. Они могут быть представлены на двухмерной диаграмме, вертикальная ось которой отражает внимание стороны конфликта к собственным интересам, а горизонтальная – ее внимание к интересам другой стороны (рис. 27). Рис. 27. Стили разрешения конфликтов Уклонение. Сторона избегает ситуаций, которые потенциально могут привести к конфликту. Сглаживание. Сторона уступает требованиям партнера (чем правее расположена точка, соответствующая реальному стилю поведения в конфликте, тем на большие уступки идет сторона). Принуждение – стиль обратный сглаживанию. Сторона пытается заставить оппонента принять ее точку зрения любой ценой (чем выше расположена точка на диаграмме, тем большие уступки требуются от оппонента). Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Решение проблемы – лучший, но не всегда возможный стиль разрешения конфликта. При использовании этого стиля «снимается» сама причина конфликта, и обе стороны удовлетворяют свои требования полностью. Литература: 1) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002. 2) Глухов В. В. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. 3) Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. 4) Котлер Филип, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2002.