Организация процесса обучения персонала

Тема: «Организация процесса обучения персонала (Организация дополнительного обучения персонала Цель – сформировать у студентов понимание сущности развития и обучения персонала как важнейшей функции кадрового менеджмента Вид лекции: информативная (или информационная) Задачи:   дать определения ключевым терминам: «развитие персонала», «образование», обучение персонала; – перечислить основные виды обучения персонала и дать им характеристику; – определить формы, методы и средства обучения персонала; – рассмотреть этапы процесса обучения персонала. Продолжительность – 90 минут. Место проведение – аудитория План 1. Сущность обучения персонала 2. Цели обучения персонала 3. Законодательство Российской Федерации об обучении персонала 4. Организационные формы обучения 5. Связь обучения персонала с другими функциями управления им 6. Альтернативы обучению персонала 1. Сущность обучения персонала Обучение – это любой систематический процесс, инициируемый и управляемый организацией для формирования знаний, навыков сотрудников, изменения поведения, чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Такая трактовка сущности обучения является общепринятой. Она основывается на принципах менеджмента качества, международных стандартах серий ISO 9000, ISO 10000. Российский ГОСТ Р ИСО 10015–2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» (аналог международного стандарта ISO 10015:1999 Quality management. Guidelines for training) содержит следующее определение: «Обучение (Training): процесс предоставления и совершенствования знаний, навыков и качеств для удовлетворения требований» (п. 3.2). Международные стандарты предопределяют, что под требованиями в данном случае следует понимать потребности или ожидания заказчика (потребителя) обучения персонала. Одним из очевидных требований является достижение поставленных целей. 2. Цели обучения персонала Прежде чем определить, какие варианты целей обучения существуют, необходимо уточнить, что обучение может рассматриваться с двух точек зрения: во–первых, как непрерывный процесс; во–вторых, как конкретное обучающее мероприятие. Обучение как непрерывный процесс – это формирование и развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, определяются стратегией и целями организации. Поскольку у организаций разные стратегии, соответственно, разными могут быть и цели процесса. Например: – повышение качества продукции (работ, услуг); – повышение эффективности работы; – формирование клиентоориентированности; – рост конкурентоспособности организации и др. Цель обучающего мероприятия (тренинга) всегда должна быть конкретной и обязательно должна быть зафиксирована в соответствующей документации. Таким документом, например, может быть техническое задание на проведение конкретной программы обучения. В годовом плане обучения (обычно это большая таблица) требования должны фиксироваться в колонке под названием «Цель обучения». К сожалению, цели очень часто не определяются даже расплывчато. В результате тренер работает, преследуя такие цели, как развлечь, развеселить, понравиться слушателям. Следствием этого является дискредитация обучающих программ. Подобное случается, когда изучаются темы «Мотивация персонала», «Командообразование», «Управление своей карьерой», «Коучинг», «Тренинг личностного роста», «Секреты успеха» и т.п. Сотрудники после обучения приходят к выводу: «Было интересно, тренер – умница, но зачем нам все это было надо?» Только при наличии конкретной цели можно по окончании тренинга определить, был ли он успешным, оправданными ли были затраты, следует ли продолжать сотрудничество с тренером. Цель обучения определяет метод (формат) обучения, план занятия, используемые технические средства. Существует несколько классификаций целей обучения. Среди тренеров популярным является выделение двух целей обучения: 1) обучение конкретным производственным и профессиональным навыкам (hard skills), уровень которых можно измерить и проверить с помощью экзамена. Примеры: умение использовать компьютерные программы, знание иностранного языка, математики, навыки вождения автомобиля, умение набирать текст на компьютере; 2) обучение коммуникативным и управленческим навыкам (soft skills), то есть универсальным компетенциям, которые не поддаются количественному измерению. Примеры второй группы навыков: уравновешенность, пунктуальность, креативность, умение работать в команде, коммуникабельность, волевые и интеллектуальные качества. Среди ученых популярна иерархия (таксономия) познавательных целей обучения, разработанная в 50–е гг. ХХ в. группой американ– 10 ских педагогов и психологов под руководством Б. Блума (табл. 1). В 1956 г. была опубликована книга с идеями Б. Блума и его коллег . В обучении взрослых хорошо себя зарекомендовала трехуровневая классификация целей (рис. 1). Она отражает возможные потребности потребителей, а также разные уровни сложности обучающих мероприятий. Рис. 1. Цели конкретной обучающей программы До разбора обозначенных целей необходимо разобраться с терминами, которые используются: – «знания» – теоретическая информация, необходимая для выполнения профессиональных обязанностей; – «умения» – практические действия, необходимые для выполнения должностных обязанностей; – «навыки» – автоматизированные практические действия, необходимые для выполнения должностных обязанностей; – «привычки» – бессознательные автоматизированные практические действия; – «результаты» – количественные показатели, характеризующие деятельность сотрудника, подразделения, организации в целом. Первый вариант постановки цели обучающей программы предполагает определение новых знаний у слушателей после обучения. Например, соответствующая цель обучения по технике безопасности может озвучиваться так: «Каждый прошедший обучение будет способен точно описать правильную процедуру подъема с пола тяжелых изделий». Обучение специалистов по вознаграждению может иметь Цели конкретной обучающей программы 1. ЗНАНИЯ (конкретно: какие новые знания получат слушатели) 2. НАВЫКИ (конкретно: какие новые навыки получат слушатели) 3. РЕЗУЛЬТАТЫ (конкретно: какие результаты и насколько улучшатся) Второй вариант постановки цели обучающей программы предполагает, что проходящие обучение приобретут новые навыки, в том числе и навыки поведения. Пример такой цели обучения по технике безопасности: «Прошедшие обучение смогут самостоятельно поднимать с пола тяжелые изделия без опасности получить травму». Соответственно, цель обучения работников ОТиЗа может быть следующей: «Прошедшие обучение смогут самостоятельно разрабатывать премиальные положения». Третий вариант постановки цели обучающей программы предполагает формулировку количественных показателей, которые будут достигнуты организацией (подразделением) благодаря обучению. Пример цели обучения по технике безопасности: «После обучения потери времени из–за нарушений техники безопасности будут сокращены на 30%». Цель обучения специалистов по вознаграждению труда может быть сформулирована так: «Все премиальные положения будут переработаны, что позволит на 50% сократить текучесть кадров из–за неудовлетворенности сотрудников системой стимулирования». Перечисленные варианты целей обучения отражают потребности потребителей процесса, то есть руководителей организаций и подразделений. Эти цели не всегда совпадают с потребностями обучаемых сотрудников и тренеров. Специалист по обучению должен знать, что у внешних тренеров часто на первом месте оказывается совсем другая цель. Например: – гонорар; – положительный отклик аудитории; – моральное удовлетворение; – установление контакта со знаковым клиентом; – приобретение опыта выступления (саморазвитие на перспективу); – формирование положительного имиджа («программа минимум»); – формирование профессионального бренда («программа максимум»). У сотрудников нередко на первый план выходит одна цель – получение «корочек». Если сотрудник участвует в открытом тренинге, то может появиться цель налаживания связей в профессиональной среде, чтобы удачно сменить место работы. Поэтому цели обучающе– 13 го мероприятия должны быть сформулированы с использованием SMART–принципов и отражены в техническом задании. Пример правильной постановки тактической цели обучения приведен во вставке. Цель обучения операторов call–центра: «Обучить операторов call–центра проводить опрос потенциальных клиентов по утвержденному алгоритму и одновременно заносить полученную информацию в базу данных. После обучения каждый оператор должен делать не менее 10 результативных звонков в час и заполнять при этом не менее 60% полей базы данных. Обучение проводить в течение трех дней, включая практические занятия и экзамен. Подготовленные операторы должны приступить к работе 01.09.2018 г.» Наиболее востребованными являются программы обучения навыкам продаж. В техническом задании на проведение такой программы недостаточно записать цель – «обучение взаимодействию с клиентами». Необходимо указать детализированный список навыков продаж, базирующийся на определенной модели компетенций. Такой список может включать в себя десятки пунктов («long list»). Базовый перечень обычно ограничивается пятью – десятью навыками продаж. Стандартный набор навыков («short list») следующий: – навыки определения цели контакта на этапе подготовки; – навыки установления контакта с клиентом; – навыки формулирования «правильных» вопросов; – навыки активного слушания; – навыки проведения презентации; – навыки профилактики и нейтрализации возражений; – навыки взятия обязательств и закрытия сделки. Каждый пункт списка раскладывается на более конкретные, детализированные операционные навыки. Например, более общая задача «установления контакта» может включать в себя следующие навыки: – представление компании и торгового представителя; – формулирование цели контакта; – использование открывающих диалог вопросов и утверждений; – привлечение внимания и стимулирование интереса; – получение разрешения на проведение презентации, etc. Навыковый тренинг должен быть посвящен детальной проработке каждого этапа взаимодействия с клиентом вплоть до уровня конкретных инструментов, действий, речевых формулировок. 3. Законодательство Российской Федерации об обучении персонала Обучение персонала в организации регулируется, во–первых, федеральными законами Российской Федерации, во–вторых, нормативными актами министерств и ведомств, в–третьих, локальными нормативными актами компаний. Основными федеральными регуляторами обучения являются: – Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 г. № 197–ФЗ; – Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 г. № 273–ФЗ. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) содержит базовые положения по профессиональному образованию работников. Согласно ст. 196, которая называется «Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации». В соответствии с ТК РФ работодатель: – определяет необходимость подготовки работников (профессиональное образование и профессиональное обучение) и дополнительного профессионального образования, а также направления работников на прохождение независимой оценки квалификации для собственных нужд; – осуществляет подготовку работников и дополнительное профессиональное образование работников, направление работников (с их письменного согласия) на прохождение независимой оценки квалификации работодателем на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором; – определяет формы подготовки и дополнительного профессионального образования работников, перечень необходимых профессий и специальностей, в том числе для направления работников на прохождение независимой оценки квалификации, устанавливается работодателем с учетом мнения представительного органа работников; – должен создавать работникам, проходящим подготовку, необходимые условия для совмещения работы с получением образования, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодатель. Обучение по охране труда, энергобезопасности инициируется руководителями подразделений, которые подают заявки на обучение в отдел обучения персонала. В свою очередь, соответствующие базы данных сотрудников, которые должны регулярно проходить обучение, ведут специализированные службы: отдел техники безопасности и охраны труда, служба главного энергетика и т.п. В некоторых компаниях эти службы самостоятельно (без участия отдела обучения) организуют обучение персонала. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» содержит гл. 9 «Профессиональное обучение», в которой цель такого обучения сформулирована как «приобретение лицами различного возраста профессиональной компетенции, в том числе для работы с конкретным оборудованием, технологиями, аппаратно–программными и иными профессиональными средствами, получение указанными лицами квалификационных разрядов, классов, категорий по профессии рабочего или должности служащего без изменения уровня образования». Законом выделяются следующие виды профессионального обучения: – профессиональная подготовка работников; – переподготовка работников; – повышение квалификации работников. Профессиональная подготовка работников предполагает первоначальное обучение новых сотрудников организации и поэтому обычно включает в себя теоретический курс, необходимый для освоения профессиональных навыков начальной квалификации, и собственно производственное обучение. Одна из задач профессиональной подготовки – общая ориентация (адаптация) работника, то есть предоставление каждому новому сотруднику общих сведений об организации и характере работ, входящих в зону его ответственности. Переподготовка работников – это профессиональное обучение лиц, уже имеющих профессию рабочего (профессии рабочих) или должность служащего (должности служащих), в целях получения новой профессии рабочего или новой должности служащего с учетом потребностей производства, вида профессиональной деятельности. Повышение квалификации работников – это профессиональное обучение лиц, уже имеющих профессию рабочего (профессии рабочих) или должность служащего (должности служащих), в целях последовательного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков по имеющейся профессии рабочего или имеющейся должности служащего без повышения образовательного уровня. В результате повышения квалификации обеспечивается соответствие квалификации сотрудника новой технике и технологии, осуществляется подготовка его к повышению в должности. Согласно российскому законодательству все виды деятельности по развитию работников должны быть основаны на равных возможностях, без всякой дискриминации по таким, например, признакам, как национальность, возраст или пол. Лозунг компании Pepsi–Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям». Если законодательные акты Российской Федерации определяют принципы обучения персонала, то решения Правительства РФ устанавливают квалификационные требования к персоналу на разных должностях. Так, в 2015 г. приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», в котором содержится характеристика обобщенной трудовой функции «деятельность по развитию персонала», а также представлены квалификационные требования к образованию и обучению специалиста по обучению и развитию персонала (см. приложение). Данный стандарт обязателен для применения в органах государственного и муниципального управления, в компаниях с государственным участием. Что же касается других организаций, то использовать его или нет, решает руководитель компании. 4. Организационные формы обучения Латинское слово forma означает «наружный вид», «внешнее очертание». Исходя из этого, форма обучения означает внешнюю сторону организации обучения, которая связана с временем и местом обучения, с порядком его осуществления, количеством обучающихся. Так, в системе высшего образования выделяют очное, очно–заочное, заочное обучение. В практике бизнеса наблюдается значительно большее разнообразие форм обучения (табл. 1). Таблица 1 Организационные формы обучения Групповое обучение – это обучение, в котором принимают участие целевые группы организации и возникает эффект синергии, когда сложение отдельных элементов системы превосходит ее математическую сумму. Данный феномен возникает благодаря действию групповых эффектов, из–за которых поведение, мотивация и мышление обучающегося существенно изменяются. Знание данных механизмов позволяет использовать их в процессе обучения. Индивидуальное обучение подразумевает, что сотрудник: – либо обучается по индивидуальной программе; – либо обучается отдельно от остальных работников; – как правило, может вносить изменения в учебный процесс, участвовать в выборе метода обучения; – получает более персонифицированные новые знания и навыки; – более полно удовлетворяет свои конкретные потребности в обучении. Внутреннее обучение персонала – предоставление услуг по обучению персонала силами самой организации. Оно в основном ориентировано на низовой персонал (неквалифицированные рабочие, продавцы–кассиры, операторы call–центра), специалистов и руководителей среднего звена. Основными формами внутреннего обучения являются: – инструкторско–методические занятия; – семинары и лекции; – круглые столы и конференции; – обзоры литературы; – тренинги формирования навыков; – ротация; – коучинг; – наставничество. Очевидны плюсы внутрифирменного обучения: – практическая направленность обучения; – учет специфики организации во всей совокупности; – небольшие расходы на обучение; – возможность контроля за ходом обучения. Однако внутрифирменное обучение имеет и свои минусы: – отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий; – отвлечение от обучения для выполнения текущих дел. Внешнее обучение персонала осуществляется организациями, которые специализируются на предоставлении услуг по обучению персонала. Как правило, в таких организациях обучаются топ–менеджеры компаний и работники, которым нужны узкоспециальные знания. Существует несколько форм внешнего обучения: – получение второго высшего образования; – получение дополнительного высшего образования; – переподготовка; – курсы повышения квалификации; – лекции и семинары; – конференции; – стажировки на родственных предприятиях, в том числе и за рубежом. Внешнее обучение имеет несомненные достоинства, поскольку сотрудники получают возможность: – получить новую информацию и обменяться идеями; – полностью отключиться от текущих дел; – сделать сравнительный анализ процессов. Вместе с тем, у внешнего обучения есть свои минусы: – отмечается меньшая практическая направленность; – в меньшей степени или вообще не учитывается специфика организации, где работает сотрудник; – внешнее обучение дороже внутреннего; – сотрудники нередко воспринимают это обучение как дополнительный отпуск. Совместное исследование компаний KPMG и АМТ–ГРУПП в 2016 г. показало, что в организациях Российской Федерации преобладает внутреннее обучение (табл. 2). Таблица 2 Соотношение внутреннего и внешнего обучения в компаниях, % Показанное в табл. 2 соотношение внутреннего и внешнего обучения является вполне естественным. Дело в том, что в крупных промышленных организациях до 80% персонала – это рабочие. Такой же удельный вес занимают продавцы–кассиры в торговых организациях. Как раз у данных категорий работников самая большая текучесть. Естественно, новые работники в таких компаниях проходят только внутреннее обучение. Приведенные в табл. 3 цифры косвенно характеризуют структуру трудоемкости работ по организации обучения. На обучение сотрудников низового звена приходится значительно больше трудозатрат, чем на обучение специалистов и руководителей. Например, если в отделе обучения промышленного предприятия работают три специалиста, то два заняты организацией обучения рабочих и один – организацией обучения специалистов и руководителей. Последний еще несет ответственность за учебную, производственную и преддипломную практики студентов университетов. Мобильное обучение (mobile learning, или m–learning) предполагает использование, во–первых, мобильных и портативных ИТустройств (карманные компьютеры, мобильные телефоны, ноутбуки, планшетные ПК), во–вторых, Интернета, в–третьих, специальных обучающих программ. Такое обучение обладает большим количеством достоинств: – мобильные устройства могут быть использованы в любом месте, в любое время, в том числе дома, в поездке, в гостинице; – мобильные телефоны, гаджеты и тому подобное привлекают молодых людей, которые не приемлют традиционных форм обучения; – мобильные устройства позволяют пользователям пройти обучение в нерабочее время и создают условия для совместного обучения и взаимодействия работников. Существует еще одна актуальная классификация: формальное обучение и неформальное обучение. Формальное обучение – это все то, о чем шла речь выше, то есть это обучение в колледже или вузе, на курсах переподготовки, во время стажировки, в ходе семинаров и т.п. При формальном обучении сотрудник обязательно общается с преподавателем – с наставником, тренером, тьютором и т.п. Неформальное обучение – это получение информации и формирование навыков при помощи коллег, руководителя, а также книг, журналов, Интернета (форумы, блоги, вики) и подобных источников по инициативе самого сотрудника при выполнении закрепленных за ним работ. Опубликованы результаты исследований, согласно которым развитие менеджерских компетенций обусловлено на 70% использованием неформальных методов обучения и на 30% использованием формальных методов. Хотя неформальное обучение происходит по инициативе самих сотрудников, крупные компании организуют и поощряют самостоятельное развитие своего персонала. 5. Связь обучения персонала с другими функциями управления им Управление персоналом – это система, в которой все элементы взаимодействуют друг с другом. Элементы в данном случае это функции управления персоналом. В свое время связь между обучением и другими функциями хорошо разобрали М.И. Магура и М.Б. Курбатова. В данный момент выводы названых авторов нуждаются в корректировке. Это связано, в частности, с тем, что с 2015 г. действует Профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 6 октября 2015 г. № 691н). Стандарт определил обобщенные трудовые функции специалиста по управлению персоналом следующим образом: А. Документационное обеспечение работы с персоналом. В. Деятельность по обеспечению персоналом. С. Деятельность по оценке и аттестации персонала. D. Деятельность по развитию персонала. E. Деятельность по организации труда и оплаты персонала. F. Деятельность по организации корпоративной социальной политики. G. Операционное управление персоналом и подразделением организации. H. Стратегическое управление персоналом организации. Рассмотрим, как деятельность по обучению персонала связана с некоторыми из перечисленных функций. А. Документационное обеспечение работы с персоналом. Все свидетельства об обучении, переподготовке или о повышении квалификации сотрудника должны отражаться либо в Личной карточке работника (форма Т–2) , либо в Личном деле сотрудника. В. Деятельность по обеспечению персоналом. В ходе использования различных методов отбора персонала (собеседование, профессиональное испытание) определяются пробелы в квалификации кандидата. В случае его приема на работу должны быть разработаны индивидуальные образовательные программы с целью приобретения нужных знаний и навыков. С. Деятельность по оценке и аттестации персонала. Оценка результатов работы сотрудника за отчетный период сопровождается определением того, чему и каким образом ему необходимо обучиться. В организациях, где используется метод оценки «Performance management», план обучения готовится строго по результатам оценки персонала. Форма Т–2 утверждена Госкомстатом, но с 2013 г. взамен нее можно использовать документ аналогичного назначения, разработанный работодателем самостоятельно (информация Минфина РФ от 04.12.2012 г. № ПЗ–10/2012). Однако удобным остается применение привычной стандартной формы. 6 Действующее законодательство не регламентирует порядка ведения Личного дела сотрудника, однако на практике организации собирают и систематизируют информацию о сотрудниках, чтобы использовать ее для поощрения/наказания, зачисления в кадровый резерв, формирования плана развития. D. Деятельность по организации труда и оплаты персонала. Существует два канала связи данной функции с обучением персонала. Во–первых, любое совершенствование организации труда (например, внедрение бережливого производства) требует проведения обучающих мероприятий как с рядовыми сотрудниками, так и с руководящим составом. Во–вторых, существующие в организации системы оплаты труда персонала должны побуждать его к получению новых знаний и приобретению новых навыков. 6. Альтернативы обучению персонала Обучение персонала – это одно из средств достижения целей организации. Добиться того, чтобы в организации работал персонал с нужными компетенциями, можно не только через его обучение. Для этого следует разработать и внедрить комплекс мероприятий, которые сделали бы обучение ненужным или позволили бы значительно уменьшить соответствующие расходы. Изменение системы подбора персонала. Как известно, есть два варианта набора сотрудников. Первый – принимаем неопытных, а затем их обучаем. Второй – ищем и находим тех кандидатов, чьи компетенции максимально соответствуют требованиям должности. Второй вариант дороже, но позволяет свести обучение к минимуму. Проектирование индивидуальных должностных позиций с установкой на снижение требований к исполнителям. Любая работа может быть разделена на части. Разделение труда позволяет сформировать должности (рабочие места), на которых могут работать неквалифицированные сотрудники. Это можно наблюдать на конвейерных линиях. Известно, например, что на сборочном производстве завода Форда новые рабочие приступали к своим обязанностям после двухчасового инструктажа. Разработка подробных технологических инструкций выполнения каждой операции. Каждая работа состоит из нескольких операций. Информацию о том, как выполнять операцию, можно донести до сотрудника двумя способами. Первый – используя вербальные приемы общения, объяснить работнику, что и как надо делать. Второй – дать сотруднику подробнейшую инструкцию выполнения операции, а затем проверить степень усвоения материала. При втором способе требуется значительно меньше трудозатрат на передачу информации. Известно также, что наличие инструкций снижает требования к квалификации, обеспечивает безопасность труда. Если наемные работники плохо знают русский язык, инструкция составляется в виде комиксов. Сочетание приемов «разделение труда» и «составление технологических инструкций выполнения операций» впервые было осуществлено российским инженером и педагогом Д.К. Советкиным еще в конце XIX в. Изобретенный тогда так называемый «русский метод практического обучения механическому ремеслу» сокращал время обучения в 10–20 раз. Метод Д.К. Советкина дважды получал золотые медали Всемирных выставок (в Вене в 1873 г. и в Филадельфии в 1876 г.). После признания на выставке в США метод стал распространяться по всей планете. Одним из первых его внедрил ведущий технический вуз США – Массачусетский технологический институт. Некоторые российские биографы Ф. Тейлора приписывают ему признание, что первым импульсом для его интереса к организации труда послужили идеи Д.К. Советкина, с которыми Ф. Тейлор познакомился в 1876 г. на Международной выставке в Филадельфии. Во время кризиса компании вынуждены сокращать расходы, в том числе и на персонал. Существует несколько способов сокращения расходов на обучение персонала, без катастрофических потерь для бизнеса. Обучение персонала силами внутренних тренеров и руководителей подразделений без привлечения внешних преподавателей и организаций. Как правило, внутренние тренеры обучают только сотрудников массовых профессий. Однако многие из них вполне могут подготовить обучающее мероприятие для специалистов и руководителей. Обмен опытом между сотрудниками. Такое повышение квалификации может быть формализовано и проходить в виде тематических семинаров, мозговых штурмов, дискуссий, «балинтовских групп». Обмен опытом может быть организован в форме неформального общения. Для этого создаются интернет–платформы для профессиональных форумов. Использование каскадного метода обучения. Данный метод предполагает, что на внешний тренинг командируется один сотрудник, но после обучения он должен изложить всем заинтересованным лицам прикладные моменты, обсуждаемые на конференции или семинаре в виде четких предложений по внедрению на предприятии. При этом сотрудник, посылаемый на обучение, не должен ограничивать собственные интересы только работой своего подразделения. Привлечение к обучению поставщиков (нагрузка действующих договоров). Суть данного способа снижения расходов заключается в том, что, например, поставщик нового оборудования заблаговременно обучает рабочих, которые будут на нем работать. Также и поставщик новой линейки товаров может рассказать будущим продавцам о потребительских свойствах продукции. Литература 1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) [Электронный ресурс]. Справочно-информационная система «Консультант Плюс». Режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения: 10.09.2020 г. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.08.2020) [Электронный ресурс]. Справочно-информационная система «Консультант Плюс». Режим доступа: http://www.consultant.ru. 3. Кожевникова, Т.Ю. HR как он есть [Текст] / Т. Кожевникова. - Москва : Эксмо, 2017. -194 с 4. Консультирование и коучинг персонала в организации : учебник и практикум для вузов / Н. В. Антонова [и др.] ; под редакцией Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 370 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-8176-6. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450207 (дата обращения: 07.10.2020). 5. Кязимов, К. Г.  Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие : учебник для среднего профессионального образования / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 202 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-10623-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/456018 (дата обращения: 07.10.2020). 6. Кязимов, К. Г.  Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие : учебник для вузов / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 202 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-09762-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/455323 (дата обращения: 07.10.2020). 7. Мердок, М. Взрыв обучения: Девять правил эффективного виртуального класса [Текст] : пер. с англ. / Мэттью Мердок, Трейон Мюллер. - Москва : Альпина Паблишер, 2012. - 190 с 8. Петров, А. Я.  Профессиональное образование и обучение работников (персонала). Правовые основы : учебник для среднего профессионального образования / А. Я. Петров. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 317 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11306-8. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/456622 (дата обращения: 07.10.2020). 9. Эфендиев, А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнесорганизаций: проблемы формирования и управления [Текст] : моно- 194 графия / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. - Москва : ИНФРА-М, 2014. - 192 с.