Организация оплаты труда персонала. Регулирование оплаты труда

ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 11.1. Заработная плата в системе мотивации и стимулирования персонал 11.2. Организация оплаты труда на предприятии 11.3. Организация дополнительной и поощрительной оплаты труда 11.4. Технология разработки системы оплаты труда 11.5. Пример системы оплаты труда персонала в компании ЗАО «Полюс-К» 11.6. Регулирование оплаты труда ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 11.1. Заработная плата в системе мотивации и стимулирования персонала. Заработная плата – это, прежде всего, плата работнику за труд, за использование его рабочей силы. Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы). Понятие «заработная плата» используется применительно к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд плату в соответствии с заранее оговоренными условиями. Одновременно с этим заработная плата наемных работников является одним из элементов издержек производства. Заработная плата, в соответствии с основным законом рыночной экономики, формируется под воздействием, прежде всего, спроса и предложения на рынке труда. Рынок труда является составной частью рыночной экономики. Среди основных его компонентов (спрос и предложение на рабочую силу; конкуренция между работниками, работодателями, работниками и работодателями) особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связана ее цена и экономическая природа заработной платы. При этом стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника. Это вполне естественная взаимосвязь, поскольку затраты человеческой энергии в процессе труда (мускулов, нервов, мозга и т.д.) должны быть возмещены, иначе человек не сможет при прежних физиологических условиях также активно участвовать в производственной деятельности. Однако, объем и структура физиологических потребностей человека, а следовательно, и размеры средств для их удовлетворения, зависят не только от интенсивности труда, физических и умственных затрат работника, но и исторических условий формирования рабочей силы: уровня социально-экономического развития страны и ее отдельных регионов, природно-климатических особенностей, культурных и других традиций. Известно, например, что объем потребностей людей в развитых странах (США, Франции, Англии и т.д.) намного больше, чем в развивающихся (Вьетнаме, Лаосе, большинстве государств Африки и др.). Конечно, жизненные средства, необходимые для возобновления способности к труду и воспроизводства рабочей силы, не сводятся только к товарам и услугам, удовлетворяющим физиологические потребности человека в пище, одежде, жилище. У работника есть и духовные запросы, которые также зависят от исторических условий. Расходы на их удовлетворение входят в стоимость рабочей силы. Таким образом, определение стоимости рабочей силы включает в себя исторический и моральный аспекты. Сумма жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, включает в себя и затраты на содержание членов семьи работника, образование, медицинское обслуживание, повышение профессионального уровня. Чем выше квалификация работника, тем больше стоимость его рабочей силы. Нельзя не учитывать и объективный рост потребностей трудящихся и членов их семей в новых товарах и услугах, который также приводит к увеличению стоимости рабочей силы. Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, полученное за результаты своего труда. Конкретной формой стоимости, цены рабочей силы в денежном выражении и является заработная плата. Однако, в социально ориентированной рыночной экономике, несмотря на действие закона спроса и предложения, уровень заработной платы должен обеспечивать удовлетворительное существование трудящихся и членов их семей. Если заработная плата обеспечивает лишь выживание работника и его семьи, то она не соответствует требованиям, которые содержатся в преамбуле устава Международной организации труда (МОТ): «Удовлетворительные условия жизни». Уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворительные условия жизни, определяется фондом жизненных средств, необходимых работнику и дифференцированных в зависимости от того, какого рода затраты труда он осуществляет в своей деятельности. При этом должны быть реализованы потребности человека в питании, одежде, обуви, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья, поддержания общекультурного и профессиональною уровня через общение и средства коммуникаций. Кроме того, заработная плата должна компенсировать иждивенческие расходы работника, обеспечивающие постоянное воспроизводство населения во времени. Заработную плату следует рассматривать не только как экономическую, но и как нравственную категорию, призванную обеспечивать человеку определенный социальный статус. Следовательно, если исходить из того, что уровень оплаты труда должен отражать стоимость (цену) рабочей силы, то необходимо добиваться такого положения, чтобы заработная плата большинства рабочих и служащих обеспечивала не только удовлетворение физиологических потребностей (как это весьма широко распространено в настоящее время), но и потребностей работника и его семьи, вызванных социальными и культурными условиями формирования и развития работников наемного труда. Затраты на возмещение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме покрытия расходов на питание, одежду, предметы домашнего обихода, также затрат на содержание жилища, медицинское обслуживание, общее и профессиональное образование, социальные нужды работников как в период трудовой деятельности, так и после ее завершения. Таким образом , заработная плата — это:  цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;  часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;  доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом. Различают номинальную (денежную) и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:  начисленную (до выплаты налогов);  выплаченную (за вычетом уплаченных налогов). Реальная заработная плата характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги. Как социально-экономическая категория заработная плата требует рассмотрения с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя. Для работника зарплата - главная и основная статья его личного дохода, средство воспроизводства и повышения уровня благосостояния его самого и его семьи, а отсюда не только воспроизводственная, но и стимулирующая роль зарплаты в улучшении результатов труда для увеличения размера получаемого вознаграждения. Для работодателя зарплата работников - это расходуемые им средства на использование привлекаемой по найму рабочей силы, что составляет одну из основных статей расходов в себестоимости производимых товаров и услуг. При этом работодатель, с одной стороны, естественно, заинтересован в возможном снижении удельных затрат рабочей силы на единицу продукции, с другой стороны, - в целях повышения качественного уровня рабочей силы, как средства повышения эффективности производства, он заинтересован в увеличении расходов на рабочую силу. Кроме того, уровень оплаты труда оказывает ощутимое регулирующее воздействие на поведение и работника, и работодателя, складывающееся в связи с регулированием отношений между ними под воздействием соотношения спроса и предложения рабочей силы на рынке труда. Исходя из этого, заработная плата призвана выполнять в рыночной экономике три основные функции1: • воспроизводственную функцию - обеспечивать работнику объем потребления материальных благ и услуг, достаточный для расширенного воспроизводства рабочей силы, т.е. способности к физическому и интеллектуальному труду; • стимулирующую функцию - формировать для работодателя определенный производственный результат от применения приобретенной им рабочей силы, т.е. позволяющий ему в конечном счете получить ожидаемую прибыль или валовой доход, для наемного работника — формировать заинтересованность в продуктивном труде; • регулирующую функцию - выступать регулятором спроса и предложения на продукцию или услуги конечного потребления, а также на рабочую силу определенного качества на рынке труда. В условиях рыночной экономики на уровень, функции и принципы организации заработной платы оказывают действие различные рыночные и нерыночные факторы. Все они тесно взаимосвязаны и в совокупности определяют уровень заработка работников, издержки производства, а также благосостояние всего общества. Можно выделить группы организационно-производственных, социальных, специфических рыночных, а также институциональных факторов, формирующих уровень заработной платы (рис. 11.1)2. Какие факторы влияют на уровень заработной платы: история вопроса3. В 1776 г. Адам Смит выдвинул пять основных принципов, определяющих уровень оплаты труда: 1. Стоимость обучения делу. 2. Сложность заполнения данной вакансии – насколько трудным является подбор человека, который будет успешно справляться с данной работой. 3. Уровень ответственности. 4. Вероятность успеха, поскольку не все луди могут овладеть данной специальностью. Яковлев Р.А. Концепция реформирования заработной платы. – М.: Институт труда Минтруда РФ, 1998. 2 Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. М.Е.Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2006. с.11-15, 1 3 М.Магура , М.Курбатова Секреты мотивации или мотивации без секретов. – М.: ООО «»Журнал «Управление персоналом», 207. – 268 с. 5. «Цена», которую приходится платить за выполнение работы – нервы, вредные условия труда и т.п. Факторы, влияющие на заработную плату Организационнопроизводственны е факторы Социальные факторы Рыночные факторы Институциональные факторы Уровень научнотехнического прогресса Прожиточный минимум издержки производства на рабочую силу Меры государственного регулирования Сложность труда и квалификация работников Структура потребительской корзины Спрос и предложение на рынке труда Деятельность профсоюзов Условия труда Минимальный размер оплаты Эластичность спроса на труд по цене Деятельность союзов работодателей Результаты и качество труда Социальные трансферты Взаимозаменяемость ресурсов Конечные результаты деятельности предприятия Условия мобильности труда Изменение цен на потребительские товары и услуги 5. Система социального партнерства и договорного регулирования Кадровая политика организации Рис. 11.1. Факторы, влияющие на заработную плату 11.2. Организация оплаты труда на предприятии Регулирование оплаты труда непосредственно на предприятии требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увязывающей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда. К элементам внутрипроизводственной организации заработной платы относятся следующие (рис.11.2): Организация оплаты труда Нормирование труда Условия оплаты труда Формы и системы оплаты труда Норма времени Тарифная система Сдельная форма Норма выработки Надтарифные условия Повременная форма Норма обслуживания Бестарифные системы Норма численности Норма управляемости Нормированное задание Рис.11.2. Элементы организации оплаты труда Рассмотрим подробнее некоторые элементы организации оплаты труда. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационнотехнических условиях. Более подробно сущность и содержание нормирования труда рассмотрены в главе 6 настоящего учебного пособия. Тарифная система является одним из распространенных инструментов дифференциации заработной платы в зависимости от качества труда, т. е. сложности выполняемых работ, квалификации работников, условий труда, значимости тех или иных видов деятельности и профессий для организации интенсивности и ряда прочих факторов. В условиях рыночной экономики тарифная система обычно устанавливается в ходе переговоров между работодателем и наемными работниками и обеспечивает на определенный период времени гарантированные условия оплаты за выполнение трудовых обязанностей. В известной мере можно сказать, что тарифная система является конкретной формой существования цены рабочей силы. Трудовой кодекс РФ определяет тарифную систему как «совокупность нормативов, с помощью которых определяется дифференциация заработной платы работников различных категорий» (ст. 129). К основным элементам тарифной системы относятся: • тарифные сетки; • тарифные коэффициенты; • тарифные ставки и должностные оклады; • тарифно-квалификационные справочники и отдельные тарифно- квалификационные характеристики. Тарифная сетка представляет собой шкалу, включающую совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифные разряды — это, по сути, порядковые числительные, с помощью которых ранжируются группы работ (работников), различающиеся по уровню оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации работника). Количество разрядов зависит от разнообразия номенклатуры работ на предприятии, диапазона их сложности, а также от того, оплата труда каких категорий персонала осуществляется с помощью данной тарифной сетки. Обычно, если тарифная сетка используется только для оплаты труда рабочих, а руководители, специалисты и служащие оплачиваются на основе схемы должностных окладов, число разрядов ограничивается 6—8. В том же случае, если на основе тарифной сетки организована заработная плата всех категорий персонала (так называемые единые тарифные сетки), число разрядов достигает 15-18. Тарифные коэффициенты представляют собой величины, показывающие, во сколько раз тарифная ставка 2-го и последующих разрядов больше тарифной ставки 1-го разряда. Соответственно, тарифный коэффициент 1-го разряда всегда равен единице. Собственно, именно тарифные коэффициенты определяют различия в оплате труда различной сложности и работников различной квалификации. С их помощью образуются тарифные ставки различных разрядов: Тn = Т1 х Kn , где Тn — тарифная ставка n-го разряда; Т1 — тарифная ставка 1-го разряда; Kn — тарифный коэффициент n -го разряда. Тарифный коэффициент устанавливает соотношение сложности (а следовательно, и оплаты) труда, отнесенного к той или иной группе (разряду), со сложностью простейшего труда, принимаемого за базу сравнения (эталон). Абсолютное и относительное нарастание тарифных коэффициентов от разряда к разряду в различных тарифных сетках могут существенно отличаться. Абсолютный «разрыв» (межразрядная разница) в смежных тарифных коэффициентах определяется как разность между их значениям Относительный «разрыв» (межразрядная разница) показывает, на сколько процентов увеличиваются тарифные коэффициенты от разряда к разряду. В зависимости от методических подходов к нарастанию тарифных коэффициентов можно выделить четыре основных вида тарифных сеток. Равномерная тарифная сетка характеризуется разницей между тарифными коэффициентами; одинаковой межразрядной прогрессивная, или возрастающая, — нарастанием относительно межразрядной разницы по мере перехода к более высоким разрядах регрессивная, или затухающая, — соответственно ее уменьшение. Особенностью смешанной (возрастающе-затухающей) тарифной сетки является сначала возрастание, а затем — уменьшение относительной межразрядной разницы. Соотношение тарифных коэффициентов крайних разрядов называют диапазоном тарифной сетки. Диапазон характеризует пропорции в оплате труда наименьшей и наибольшей группы сложности. Тарифные ставки — это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различной сложности и работников различной квалификации в единицу времени. Различают часовые, дневные, месячные тарифные ставки. Тарифная ставка 1-го разряда определяется коллективным договором предприятия или при его отсутствии Положением об оплате труда. Ее величина зависит, с одной стороны, от финансовых возможностей предприятия, с другой — может определяться условиями отраслевого (регионального, территориального) тарифного соглашения. В любом случае минимальная тарифная ставка должна обеспечивать получение работником низшего разряда, занятого в нормальных условиях труда и работающего с нормальной интенсивностью, при условии отработки им полной месячной нормы времени, тарифного заработка не ниже установленного правительством минимального размера оплаты труда в Российской Федерации (МРОТ). Для руководителей, специалистов и служащих тарифные условия могут разрабатываться в виде схем должностных окладов. Должностной оклад — это ежемесячный размер оплаты труда работника, зависящий от занимаемой должности и квалификации. Схема должностных окладов представляет собой группировку должностей по уровню оплаты, состоящую из перечня должностей и размеров месячных окладов по каждой из них. С целью полного учета деловых качеств, опыта и квалификации работников для каждой должности часто предусматривается «вилка» должностных окладов, т. е. минимальный и максимальный оклад с различием обычно от 10 до 30%. В схемах должностных окладов отдельные должности могут подразделяться на квалификационные категории, от которых и зависит размер оклада внутри должности. Категории устанавливаются на основании аттестации или решением руководителя организации в зависимости от уровня образования работника, сложности выполняемых функций, стажа работы по специальности, уровня ответственности. Отнесение работ и работников к тем или иным тарифным разрядам по оплате труда называется тарификацией. Тарификация осуществляется на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих, тарифных разрядов, утвержденного Госстандартом России и введенного в действие с января 1996 г. Инструментом для тарификации служат тарифно-квалификационные справочники (ТКС) и отдельные тарифно-квалификационные характеристики. Тарифно-квалификационные характеристики для рабочих, как правило, из трех разделов: «Характеристика работ», «Должен знать», «Примеры работ». «Характеристика работ» включает описание основных, наиболее типичных для данных профессии и разряда работ и основных трудовых функций, выполняемых рабочим: подготовительных операций, работ по обслуживанию рабочего места, расчетных функций, действий по непосредственному ведению технологического процесса. Раздел «Должен знать» содержит основные требования к квалификации, необходимые для выполнения перечисленных работ, в том числе требований к типу и уровню профессионального образования. В разделе «Примеры работ» представлен перечень работ, наиболее типичных для данных профессии и разряда, по аналогии с которыми может быть проведена тарификация схожих работ. Тарифно-квалификационные характеристики рабочих сгруппированы в разделы Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который является рекомендуемым инструментом тарификации рабочих в Российской Федерации. Квалификационные характеристики руководителей, специалистов и служащих сгруппированы в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС). Данный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией должностей работников на три категории: руководители, специалисты и служащие. Отнесение должностей к соответствующей категории осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание труда работника (организационно-административные, аналитические, конструктивные, информационно-технические). Квалификационные характеристики сгруппированы в разделы по видам экономической деятельности, причем в первом собраны характеристики общеотраслевых должностей, прежде всего распространенных сфере материального производства. Квалификационные характеристики каждой должности ее из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать», «Требования к квалификации». Раздел «Должностные обязанности» содержит перечень основных функций, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность. В разделе «Должен знать» указываются знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязанностей. «Требования к квалификации» определяют необходимые специальную подготовку и стаж работы по специальности. Надтарифные условия оплаты труда представляют собой систему дополнительных выплат, которые в зависимости от особенностей их происхождения принимают форму доплат и надбавок, которые будут подробно рассмотрены в параграфе 11.3. В настоящее время наряду с системами оплаты труда, базирующимися на использовании и тарифных ставок (окладов) и расценок, получила распространение бестарифная система оплаты труда, основанная на применении различных видов коэффициентов для оценки квалификации и результативности труда работников и использовании их для распределения между работниками средств на оплату труда. Бестарифная система оплаты труда характеризуется: • тесной связью уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы; • присвоением каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников; • присвоением каждому работнику коэффициентов трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня (на основе базового КТУ, как в бригадных системах распределения заработка). Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. При определении коэффициента квалификационного уровня возможны два подхода: • исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий переходу к бестарифной системе оплаты труда; • исходя из соотношений в оплате труда, вытекающих из действующих условий оплаты труда работников в период введения бестарифной системы. Примеры бестарифной системы оплаты труда На Вешкинском комбинате торгового оборудования (Московская область), где впервые была применена бестарифная система оплаты, работники по размеру ККУ, были объединены в десять профессионально-квалификационных групп (см. табл. 11.1): Таблица 11.1. Система оценки квалификации на Вешкинском комбинате торгового оборудования Группа Наименование квалификационно-должностных групп Присвоенный коэффициент квалификационного уровня 1 2 3 4 5 6 Руководитель предприятия Главный инженер Заместитель руководителя предприятия Руководитель ведущих подразделений Ведущие специалисты и рабочие Специалисты первой категории и рабочие высшей квалификации Специалисты второй категории и высококвалифицированные рабочие Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие Специалисты и рабочие Неквалифицированные рабочие 4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 7 8 9 10 2,1 1,7 1,3 1,0 В Московском научно-техническом центре “Экономика и организация” формула расчета ККУi работника исходя из совокупности показателей, характеризующих рабочее место и индивидуальные качества работника, имеют следующий вид: Кij ку = Кср х Кут х Ксм х Кит х Кпм, где Кср - коэффициент сложности работ - определяется путем деления месячных тарифных ставок по всем разрядам на тарифную ставку первого разряда; Кут - коэффициент оценки фактических условий труда - определяется экспертно или величиной дифференцированной надбавки за условия труда; Ксм - коэффициент оценки сменности - рассчитывается как соотношение суммы доплат за работу в две или три смены и базовой величины тарифной ставки 1-го разряда; Кит - коэффициент интенсивности труда - устанавливается в пределах фактически сложившихся размеров выплат за совмещение профессий и расширение зон обслуживания (в процентах к тарифной ставке); Кпм - коэффициент профессионального мастерства - повышает коэффициент квалификационного уровня работника на 15-40%, исходя из средних сложившихся размеров доплат за профессиональное мастерство. i - принадлежность характеристик к рабочему месту; ij - принадлежность характеристик к работнику, который работает на На ряде предприятий внедрена и положительно себя зарекомендовала бестарифная модель организации оплаты труда, основанная на применении «вилки» соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК) (автор – Волгин Н.А.). Заработная плата каждого работника на предприятиях, использующих эту систему оплаты, определяется по формуле где ЗП — размер заработной платы i-го работника; Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда i-го работника выше минимальной; n K i 1 i — сумма значений Кi для всех работников предприятия, ФОТ — объем средств, предназначенных на оплату труда. Особенностью ВСОТРК является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий Кi в виде «вилок» с широким диапазоном, что дает возможность сократить количество премиальных положений, усложняющих расчеты, и в то же время широко использовать индивидуальный подход к стимулированию эффективности труда Конкретную величину Кi устанавливают трудовые коллективы или их руководители. Разработаны различные варианты «вилок» соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп. «Вилки» между крайними соотношениями в оплате их труда рекомендуется устанавливать такими, чтобы стимулировать труд различной сложности и в то же время не допускать необоснованной дифференциации в оплате труда В качестве примера приведем возможный вариант построения сетки ВСОТРК (табл.11.2). Таблица 11.2. Построение сетки ВСОТРК Квалификацион-ные «Вилки» соотношении в оплате труда группы работников I II III IV V VI VII 1,0-1,4 1,41-20 2,01-2,8 2,81-4,0 4,01-5,5 5,51-7,0 7,01-8,5 Рабочие X X X X — — — Служащие X X X — — — — Техники всех X X специальностей Специалисты всех X X X X X направлении Работники твор X X X X X ческого труда Руководители про X X X X X изводственных подразделении (мастера, начальники отделов, цехов) Директора X X X X предприятий организаций К коллективным бестарифным системам относится и система оплаты труда, впервые примененная в РСУ ГУВД Москвы - система коэффициентов трудовой стоимости (КТС). Коэффициент трудовой стоимости представляет собой от деления суммы заработной платы работника (включающую оплату за выполненную работу и отработанное время, в том числе единовременные, доплаты и надбавки) за последние 36 месяцев на количество отработанных им по данным табельного учета дней. Результатом является своего рода сложившаяся средняя «цена» рабочего дня работника, или его «трудовая стоимость». КТС округляется до целой величины, но не по правилам математики, а по результатам аттестации: при положительном результате — в сторону повышения, при наличии серьезных претензий к работнику — в сторону понижения. Схема распределения коллективного заработка с использованием КТС вновь повторяет алгоритм, присущий всем коллективным системам, при этом в качестве зарплатообразующих величин выступают КТС и фактически отработанное работником время. Определяется количество коэффициенто-дней каждого работника умножением его КТС на количество отработанных дней в месяце; определяется сумма коэффициенто-дней по всем работникам подразделения: делением ФЗП подразделения на эту сумму определяется цена одного коэффициенто-дня; заработок каждого работника находится как произведение его коэффициенто-дней на эту цену: Зi  ФЗП n  КТС  T i  КТС i  Т отрi  отр i i К бестарифным может быть отнесена и договорная система оплаты, при которой предприниматель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определенную работу. Она может выполняться с помощью средств труда работника. Например, при транспортном обслуживании на своем автомобиле оплата устанавливается в рублях за 1 км пробега, с пассажира или с тонны груза. При такой системе оплаты труда работник менее защищен от произвола предпринимателя, поскольку величина оплаты не основана на объективных расчетах. Для руководителей организации и его подразделений возможно использование системы так называемых плавающих окладов. Возможны два способа их образования. Первый способ — оклад формируется в процентах от прибыли организации, являющейся своего рода косвенным результатом деятельности руководителей. Второй способ — наличие базового фиксированного оклада, который увеличивается или уменьшается по определенным показателям: например, оклад мастера участка возрастает на 0,5% за каждый процент роста производительности труда на участке при условии выполнения заданий по объему, номенклатуре, качеству выполняемых участком работ. Еще один вариант бестарифной оплаты — комиссионная оплата, определяемая как доля (в процентах) дохода, получаемого организацией от реализации продукции, услуг, выполненных работником, направляемая на оплату его труда. Часто такая система применяется для работников отделов сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентов. Для них комиссионная оплата может устанавливаться в процентах от объема реализации, возможна дифференциация процентов комиссионной оплаты по видам реализуемой продукции в зависимости от того, в продвижении какого из них на рынок заинтересована организация. Близка по принципу формирования к этой системе и ставка трудового вознаграждения, чаще применяемая в организациях, оказывающих сервисные, консалтинговые, страховые услуги. Размер ставки устанавливается как фиксированный процент от суммы платежей, поступающих организации от ее контрагентов в результате деятельности работника (или, например, от суммы заключенных договоров страхования). К бестарифным вариантам оплаты можно отнести и дилерскую систему. Дилеру предоставляется продукция на реализацию с условием, что он перечислит фирме определенную сумму. Иногда работник за свой счет закупает часть продукции фирмы, которую затем самостоятельно реализует. Иногда работник получает продукцию бесплатно (своего рода «аванс» в натуральной форме) и рассчитывается за нее с предприятием по заранее оговоренной цене. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с фирмой, представляет его заработную плату. В зарубежной практике достаточно широко применяются личные системы «оценки заслуг», которые позволяют устанавливать различные оклады работникам одинаковой квалификации, но имеющим различные показатели качества работы. Факторы «оценки заслуг» могут носить как производственный характер (выполнение заданий, соблюдение сроков, уровень брака, наличие претензий клиентов и т. п.), так и личностный (трудовая и инноваций активность, принятие на себя решений, ответственности, способность к групповому сотрудничеству и др.). Методы «оценки заслуг» — балльные методы, экспертные оценки, ранжирование работников по результатам их деятельности или личностным Трудовым характеристикам. Формы и системы оплаты труда — третий элемент организации заработной платы, через который осуществляется связь оплаты труда с его количественными и качественными результатами. В организации заработной платы на предприятии системы заработной платы призваны обеспечивать учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности, предприятия (учреждения, организации). Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято подразделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис.11.3). Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада). При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление. Выбор той или иной формы оплаты труда определяется объективными обстоятельствами: • особенностями технологического процесса; • характером применяемых средств труда и формами его организации; • требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оплаты труда — компетенция предприятия. Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В последние годы наметились тенденции: расширения сферы применения повременных систем оплаты и соответствующего сокращения использования сдельной оплаты, расширения применения поощрительных систем оплаты как за счет использования более широкого круга показателей премирования, так и за счет распространения систем премирования; расширения сферы применения коллективных форм и систем оплаты. Формы и системы оплаты труда сдельная прямая сдельная оплата труда повышается в прямой зависимости от количества выработанных изделий (работ), исходя из сдельных расценок с учетом необходимой квалификации сдельно-премиальная предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности повременная простая повременная оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества работ повременно-премиальная оплата не только отработанного времени, но и премии за качество работ сдельно-прогрессивная оплата выработанной продукции повышается за изделия сверх нормы согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценке аккордная система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения косвенно-сдельная применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование, и осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка Рис. 11.3. Формы и системы оплаты труда Сегодня принято использовать смешанные системы оплаты труда, включающие в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. Примеры смешанных систем оплаты труда Таблица 11.3 4 Характеристика смешанных систем оплаты труда № 1 1 2 Название системы 2 Система Тэйлора Система Хелси Содержание системы 3 Применяется два уровня часовых тарифных ставок. Оплата производится в зависимости от времени, затрачиваемого на единицу продукции. Устанавливается коэффициент изменения часовой ставки: а) меньше единицы при выработке до 100% нормы; б) больше единицы при выполнении и перевыполнении нормы. Система основана на высокой норме времени, устанавливаемой на основе хронометража и изучения движений специально подготовленных высококвалифицированных рабочих. Высокая норма превышает на 30-40% нормальный уровень норм, рассчитанных на среднего рабочего. Система предусматривает работу только рабочих “высокого класса”. Малейшая ошибка в установлении нормы может иметь серьезные последствия (их не смогут выполнить даже рабочие высокого класса, а это приведет к потере ценных для предприятия рабочих), однако установление пониженной нормы обесценивает мотивационный характер системы и вызывает рост издержек на рабочую силу. За работу, выполненную в установленное нормой время, рабочий получает по повременной ставке за фактически затраченное время. При выполнении работы за меньший промежуток времени по Расчет заработной платы Область применения 4 а) при выработке до 100 % высокой нормы ЗП i = 0.08 · Н вр · R ч , (1.11) б) при выполнении и перевыполнении нормы ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч , (1.12) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е. Н вр - время по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е. 5 Применяется на предприятиях с хорошо поставленным нормированием труда. На высокомеханизированных работах при индивидуальной сдельщине или конвейерном способе производства, когда можно принудительно регулировать скорость протекания трудовых операций. Может применяться на чисто ручных операциях. а) при выработке до 60% установленной нормы ЗП i = Н ф · R ч , (1.7) б) при выработке от 60% и свыше Система наиболее применима на часто меняющихся работах, когда трудно установить составлено по книге М.А.Вологин, В.А.Горбунов. Мотивация труда рабочих: Учеб. пособие [2-е изд., перераб. и доп.]. - Вологда : ВоГТУ, 2000. - 78 с. 4 повременной ставке оплачиваются фактические затраты времени и дополнительно начисляется премия за сэкономленное время с учетом коэффициента понижения, т.е. выгода в производительности делится между собственником предприятия и рабочим. При этой системе чем больше выработка, тем в относительно меньшей степени растет часовой заработок рабочего, тем выше норма его эксплуатации. 3 Система Барта 4 Система Меррика ЗП i = Н ф · R ч + К ч · ( Н в р - Н ф ) · R ч , (1.8) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е. Н в р ; Н ф - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч. R ч ; К ч - соответственно часовая тарифная ставка и коэффициент понижения часовой тарифной ставки (0,30,5) Н в р - Н ф - сэкономленное за смену время. чел.-ч. Система основана на экономии времени, даже ЗП i = Rч · теоретически не обеспечивает гарантии повременной ставки, работает с применением где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е. высокой и низкой нормы. При часовой ставке в 1 д.е. и R ч - часовая тарифная ставка, д.е. выполнении работы за 4 часа (при норме 5 часов) Н ф ; Н в р - соответственно фактически заработок рабочего будет равен 4,47 д.е. или 1,12 д.е. затраченное время и время по в час (при прямой сдельщине 1,25 д.е. в час). Система норме, чел.-ч., стимулирует рабочего к выполнению нормы даже в большей степени, чем прямая сдельщина, поскольку при недовыполнении нормы заработки рабочего выше, чем при прямой сдельщине. При перевыполнении нормы с ростом выработки происходит резкое относительное снижение почасовых заработков, поэтому отпадает необходимость снижать расценки. Применяется три уровня часовых тарифных ставок. а) при выработке до 83 % высокой нормы Оплата по самой низкой шкале выработки ЗП i = Н вр · R ч , (1.13) производится на основе часовой ставки без б) при выработке от 83 % до 100 % применения понижающего коэффициента; остальные высокой нормы шкалы выработки имеют повышающий ЗП i = 1.08 · Н вр · R ч , (1.14) коэффициент. Премия при 83 % выработки в) при перевыполнении высокой нормы ничтожно мала, но тем не менее она побуждает ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч , (1.15) рабочего заработать ее. Гарантированная часовая где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е. оплата не предусматривается. Н вр - время по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е. твердую норму времени Рекомендована для предприятий, где нормы устанавливаются опытным путем по прошлым показателям. Практическое применение возможно лишь с помощью специально разработанных таблиц заработной платы. Рабочим трудно объяснить, как она действует, что вызывает их недоверие к данной системе. Используется как переходная к системе Тэйлора модель. Имеет завуалированный характер сильной эксплуатации. Применяется на предприятиях с хорошо поставленной системой нормирования труда. Во многом аналогична системе Тэйлора. 5 Система Гантта 6 Система Эмерсона Устанавливается высокая норма выработки. При невыполнении нормы рабочему гарантируется его повременная ставка. Повременная часовая тарифная ставка устанавливается на значительно более низком уровне, чем основная сдельная ставка рабочего. Система предусматривает премирование мастеров в зависимости от числа рабочих, выполнивших норму, что побуждает мастеров добиваться от рабочих выполнения нормы. Со 100% выполнения нормы рабочим выплачивается премия в дополнение к повременной ставке, а за дальнейшее повышение выработки сверх нормы производится оплата по прямой сдельной системе на основе ставок сдельщика более высоких, чем повременные. Премия представляет собой определенную процентную надбавку к повременной ставке, образующую ставку сдельщиков, на основе которой и производится исчисление заработков рабочего, начиная со 100% высокой нормы. По различным видам работ устанавливается различный размер премии, т.е. коэффициент 1,20 может изменяться в зависимости от вида работ. Определяется “эффективность” труда рабочих путем деления времени по норме на фактически затраченное число часов. Например, рабочий затратил 5 часов на работу, которую по норме надо выполнить за 4 часа, то его эффективность составит 80%. Практически исчисляется не эффективность выполнения какой-либо работы, а среднемесячная эффективность труда, что выгодно для руководства компании, ибо происходит выравнивание отклонений эффективности, имевших место в отдельные дни. Система обеспечивает меньший рост заработков при уровнях выработки свыше 100% высокой нормы, чем иные системы. а) при выполнении до 100 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч , (1.16) б) при перевыполнении высокой нормы ЗП i = Н вр · R ч , (1.17) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.; Н ф ; Н вр - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е. Систему рекомендуется внедрять на предприятиях, где высокий уровень накладных расходов, на высокомеханизированных предприятиях с дорогостоящим оборудованием. Система не применима к неквалифицированным рабочим. а) при выработке до 66 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч , (1.18) б) при выработке от 66 % до 100 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч ( 1 + ? ) , (1.19) в) при выработке от 100% высокой нормы и более ЗП i = Н в р · R ч + 0.20 · Н ф · R ч , (1.20) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е. Н ф ; Н вр - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е. ? - премиальная надбавка, % Система рекомендуется к применению в тех случаях, когда нужно обеспечить постепенный переход от повременной формы заработной платы к прямой сдельной системе с высокой нормой. 11.3. Организация дополнительной и поощрительной оплаты труда 11.3.1. Доплаты и надбавки Доплаты и надбавки устанавливаются к тарифной части заработной платы и являются составной частью разработки тарифных условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и, в связи с этим, направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем. Доплаты и надбавки подразделяются на: гарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.). Доплаты и надбавки подразделяются также по сферам применения. Некоторые из них не имеют ограничения по сферам деятельности, их использование связано со строго определенными в трудовом законодательстве условиями и обязательно для организаций всех форм собственности. Размер этих доплат и надбавок не может быть меньше предусмотренного законодательством. К ним относятся: доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за работу сверхурочное время; в связи с отклонениями от нормальных условий работы; за многосменный режим работы; надбавки к должностным окладам работникам, допущенным к государственной тайне; за стаж работы сотрудникам подразделений по защите государственной тайны; за выслугу лет для работников центральных органов федеральной исполнительной власти; надбавки, связанные с районным регулированием заработной платы. Другие доплаты и надбавки применяются в определенных сферах приложения труда. В большинстве случаев они обязательны, но размер их устанавливается в коллективном договоре или в индивидуальном трудовом контракте работодателем. К ним относятся:  доплаты за интенсивность труда; за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; бригадирам (звеньевым) из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, за руководство бригадой (звеном); за учет и хранение драгоценных металлов; за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;  надбавки за высокое профессиональное мастерство; за классность; за высокие достижения в труде; за выполнение особо важной работы на срок ее проведения; персональные надбавки, устанавливаемые по решению вышестоящей организации или руководителя и др. Доплаты, как правило, носят гарантированный характер и выполняют компенсационную функцию, т.е. установлены в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей в условиях отклоняющихся от нормы. Надбавки чаще, чем доплаты, факультативны и носят стимулирующий характер. Надбавка, как правило, это денежные выплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей. Их выплаты, как правило, не связаны с возложением на работника дополнительных трудовых функций. Кроме того, если доплаты, как правило, образуют новую тарифную ставку и в силу этого включаются во все расчеты, связанные с начислением заработной платы, то надбавки новой ставки не образуют и являются как бы дополнением к основному заработку. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда, отклоняющимися от нормальных, и работой в ночное время, являются наиболее массовым видом компенсационных доплат. Предприятиям предоставлена полная самостоятельность как в определении размеров этих доплат, так и в выборе форм компенсации: в виде процентного (или долевого) отношения к тарифной ставке или в виде абсолютной, те в рублях, доплаты за каждый час работы. Однако государством регламентируется перечень работ, за выполнение которых в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, устанавливается доплата. Доплаты за неблагоприятные условия труда устанавливаются по результатам аттестации рабочих мест (оценки условий труда) лицам, непосредственно занятым на таких работах, и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах или в таких условиях труда. Аттестация рабочих мест или оценка условий труда проводится экспертной комиссией. Доплаты и надбавки компенсационного характера, не связанные с какой-либо особой сферой деятельности, а обусловленные особенностями организации труда (за работу сверхурочно, в выходные и праздничные дни, подросткам за сокращенный рабочий день и т.п.), носят строго обязательный характер, поскольку они предусмотрены трудовым законодательством. Зарубежный опыт использования доплат и надбавок Табл.11.4 Компенсационные доплаты и надбавки, используемые в американских компаниях5 Компенсационные выплаты, доплаты За стаж работы За многолетний труд Рыночная поправка Поправка на стоимость жизни Географические коэффициенты Сверхурочные премии Сменные коэффициенты Надбавка за ротацию работ по графику Премии к выходным Премии к отпускам За составление отчетности За сверхурочный вызов За резерв или простой За чистку и смену одежды За назначения, связанные с опасностью и стрессом За изоляцию Надбавки за профессионализм «Золотые наручники» Надбавка за мастерство Надбавка за опыт, умения Оплата праздничных дней За исполнение обязанностей присяжных За исполнение обязанностей наблюдателя на выборах За свидетельство в суде За исполнение воинской обязанности За отсутствие по причине похорон За отсутствие по причине отцовства За отсутствие по причине материнства За отсутствие по болезни За отсутствие по причине реабилитации после болезни За сдачу донорской крови За переговоры по трудовым спорам и контрактам За краткосрочную нетрудоспособность: заболевание и несчастный случай За долгосрочную нетрудоспособность Компенсации рабочим За отсутствие по недомоганию Выплаты выходного пособия (золотые, оловянные, серебряные, платиновые парашюты) 11.3.2. Организация премирования Важнейшим направлением оплаты труда является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд Е.Ветлужских Мотивация и оплата труда: Инструменты.Методики. Практика – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 . 87 с. 5 материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. То есть премия относится к категории стимулирующих систем. Повременно-премиальная система оплаты труда на ПНТЗ 6 На градообразующем предприятии, каким является Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ), занята большая часть населения города. С вопросами производственного характера здесь тесно связана реализация социальных задач. Их невозможно решить без создания адекватной системы заработной платы, которая бы соответствовала уровню оплаты труда в отрасли и в регионе и служила эффективным инструментом управления персоналом. На заводе планировали автоматизировать сам процесс расчета заработной платы, но прежде чем внедрить новую информационную систему, руководство предприятия решило провести глобальный аудит действующей системы оплаты труда, определить пути ее оптимизации. На основании результатов двухмесячного исследования была разработана комплексная программа преобразований системы оплаты труда: предложено перейти от метода оплаты «по нормативу» к повременно-премиальной системе. Почему? Дело в том, что у ПНТЗ широкий ассортимент продукции (завод выпускает нескольких тысяч типов труб). Суть же оплаты труда по нормативам сводится к тому, что стоимость изготовления каждого типа продукции рассчитывается по специальным формулам, которые учитывают и те факторы (параметры), которые далеко не всегда зависят непосредственно от рабочего. В результате же мы имеем такое явление, когда рабочий оценивает, какая с его точки зрения продукция «выгодная», а какая «невыгодная». Если изготовление одних изделий оплачивается выше других, то у человека, «засидевшегося» на «невыгодном» производстве, появляется чувство неудовлетворенности. А следствие этого недовольства – снижение мотивации к более качественному труду. Кроме того, при такой системе заработок рабочих очень зависит от «загрузки» производства, которая в принципе не может быть стабильной, поскольку любое производство всегда ориентировано на конкретные заказы. Да и сама схема оплаты труда с точки зрения рабочего не очень понятна. Все это приводит к тому, что система оплаты труда не в полной мере отвечает управленческим задачам, первоочередные из которых – мотивирование рабочих к более качественному труду и оптимизация расходов на персонал (то есть перераспределение фонда оплаты труда таким образом, чтобы высокая заработная плата соответствовала более высокому результату и уровню квалификации). Ключевой принцип повременно-премиальной системы оплаты труда состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить персонал заказами – задача менеджмента). Таким образом, повременнопремиальная система оплаты труда в условиях широкоассортиментного производства Приводится по материалам: Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. – № 8, 2004. 6 позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов. Предложенная система дифференциации оплаты базируется на двух компонентах: 1) более четкой, чем прежде, дифференциации по квалификации, причем учитывается не только квалификация как таковая, но и значимость профессии в производственном процессе. Например, «вес» рабочего 3-го разряда на разных производственных участках может и должен отличаться, хотя бы уже потому, что на одном участке работа может быть более сложная, важная и значимая для завода, чем на другом; 2) более четкой дифференциации по результату: показателем премирования становится только тот результат, на достижение которого рабочий влияет непосредственно. То есть из системы премирования исключены такие факторы, как общепроизводственные показатели (например, план завода). Система премирования максимально учитывает личный результат каждого сотрудника. Новая программа призвана помочь ПНТЗ сделать систему оплаты труда понятной и простой, причем не только для руководства, но и для персонала предприятия. Каждый рабочий должен точно знать, за что он получает деньги и каким образом он может изменить свой уровень дохода. В результате у сотрудников должен появиться стимул к еще более продуктивной и качественной работе. А это означает более высокую производительность труда и улучшение качества продукции завода. Премия имеет неустойчивый характер - ее величина может быть большей или меньшей в зависимости от изменения фактора, от которого она зависит, премия может вообще не начисляться. Эта черта премии очень важная, и если она ее теряет, то премирование как элемент стимулирования персонала утрачивает свой смысл. По существу премия превращается в часть заработной платы, и ее стимулирующая роль в этом случае сводится к устранению недостатков в тарификации труда. А применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию персонала на изменение условий и конкретных задач организации. Правильное применение тех или иных премиальных систем требует, прежде всего, их определенной классификации по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание увязки конкретной стимулирующей выплаты с основным заработком работника (таблица 11.5.). Таблица 11.5. Целевое назначение премиальных систем Премиальная система Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой Содержание премирования Различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников. Особенности поощрения Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную обязанности) работника. Системы, увязывающие основную заработную плату работника с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год). Стимулирующие выплаты (в том числе и доплаты и надбавки стимулирующего характера): за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего и большего объема работ (услуг) меньшей численности. различные единовременные премии и вознаграждения и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т. п. заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает. Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений. Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и в конечном счете почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата). К другим признакам классификации премиальных систем оплаты труда могут быть отнесены:  количество учитываемых в системе премирования показателей или каких-либо других характеристик - с этих позиций все системы делятся на простые и сложные;  характер нарастания вознаграждения в системе премирования относительно принимаемых во внимание параметров - с этих позиций системы премирования могут быть подразделены на пропорциональные, прогрессивные и регрессивные;  охват системой премирования отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учет результатов и размеров премий - с этих позиций премиальные системы делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Практическое задание Известно, что деньги по-разному работают в индивидуальной и коллективной формах организации труда. В перечень возможных вариантов воздействия денег при индивидуальной и коллективной форме организации труда можно включить:  мотивация каждого в отдельности – снижается;  формируют у людей зависть и недоброжелательность;  формируют стремление помогать;  формируют индивидуальность;  вырабатывается достаточно высокий уровень мотивации;  формируют кооперативность. Из предложенного списка выберите возможные варианты воздействия денег при индивидуальной и коллективной форме организации труда, заполнив таблицу: Индивидуальная форма Коллективная форма Вопросы: Какое влияние оказывают индивидуальная и коллективная формы труда на выработку мотивации высокого уровня? Их влияние на мотивацию одинаково? Является ли положительным тот факт, что коллективная форма труда формирует кооперативность и стремление помогать? Когда мотивация каждого работника в отдельности снижается сильнее – при индивидуальной форме или при коллективной форме организации труда? Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких организациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграждение при условии достижения определенных организацией результатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким образом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер. Депремирование как система оплаты труда При приеме на работу в одно крупное московское кадровое агентство специалисту по подбору персонала установлена заработная плата в размере 80 тыс. рублей. При этом основное условие получения этой суммы было стандартным – выполнение месячного плана закрытия вакансий. Через 6 мес. работы в данной компании этот сотрудник с горечью констатировал тот факт, что заявленную зарплату ему не выплатили ни разу, сумма реального заработка оказалась 25-30 тысяч рублей. Руководство компании объяснило ситуацию тем, что данный сотрудник систематически не справлялся с планом. Но опрос персонала показал, что в такой же ситуации оказались и все остальные сотрудники этой компании. Можно ли назвать данный подход к оплате труда стимулирующим? 11.4. Технология разработки системы оплаты труда Формирование системы оплаты труда предполагает выполнение следующих шагов: 1. Анализ структуры персонала. Выделение уровней управления и категорий персонала; 2. Описание и анализ рабочих мест (должностей); 3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности; 4. Грейдирование рабочих мест (должностей); 5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости; 6. Разработка переменной части оплаты труда (системы премирования). Рассмотрим подробнее содержание каждого из шагов. 11.4.1 Категоризация персонала организации Формирование системы оплаты труда начинается с категоризации персонала организации. Целесообразно выделить несколько категорий должностей (рабочих мест), явно различающихся по ценности для организации, целям и результатам труда. А затем для каждой из них сформировать свою структуру системы мотивации и стимулирования, ориентирующую на деятельность в интересах организации. Такие категории можно выделить по следующим основаниям:  Цели должности – т.е. надо определиться в части приоритетности и сделать выбор между процессом и результатом. Работа представителей инфраструктурного сегмента организации (бухгалтеров, секретарей, офис-менеджеров и т.д.) не выражается в измеримых результатах, тогда как от работников, например, отдела продаж требуется результат в виде выполнения плана. Понятно, что в первом случае целесообразно в составе оплаты труда предлагать сравнительно большую часть должностного оклада и сравнительно меньшую – премии, а во втором – наоборот;  Зависимость результата от работника. Наглядным примером может быть сравнение двух менеджеров по продажам: один должен самостоятельно заниматься поиском покупателей, второй этим может не заниматься, поскольку поток клиентов обеспечивается рекламой, в связи с чем от первого требуется инициатива, активность, психологические качества продавца, а на результатах второго такая мотивация вряд ли скажется;  Индивидуальный или групповой результат. Если речь идет о командной работе подразделения, то система стимулирования в своей премиальной части должен отражать общий результат. В случае, когда каждый достигает результата независимо от других, премиальная часть должна быть индивидуальной. Однако это может привести к конфликтам. Например, при индивидуальной системе премирования менеджеры по продажам нередко начинают соперничать между собой, пытаются перехватить друг у друга клиентов, что в конечном результате идет на пользу организации. Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является “зарабатывающим”, т.е. приносящим выручку предприятию. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. Пример категоризации персонала на малом предприятии В компании выделяются следующие категории персонала:  руководство предприятия – это генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу;  персонал структурных подразделений – подразделений приносящих прибыль, занимающихся основной деятельностью предприятия;  персонал экономических подразделений – подразделений, обеспечивающих основную деятельность предприятия. К ним относятся: бухгалтерия, финансовый отдел, плановый отдел и пр.;  персонал вспомогательных подразделений – подразделений, занимающихся транспортным, хозяйственным обеспечением предприятия, таких как транспортный отдел, хозяйственный отдел и пр. Структура и содержание системы оплаты труда для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения. 11.4.2. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей). В результате описания и анализа рабочих мест должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:  место работы - подразделение;  название должности;  должность руководителя, работника;  должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;  главная цель работы;  перечень основных задач и обязанностей работника;  основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;  сведения об использовании специального оборудования или станков;  информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;  особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;  требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;  необходимость обучения;  требуемый опыт - минимальный и желательный;  особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д. Пример анкеты «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)». Информационный стандарт анализа работы (рабочего места) Название вашей работы __________ Код ____ Дата______________ Ваш разряд _________________________ Сектор ______________________ Ваша фамилия ______________________ Отдел _______________________ Должность вашего начальника _________ Подготовлено (кем?) __________ Фамилия вашего начальника ___________ Кол-во отработанных часов________ 1. Какова основная цель работы, которую вы выполняете? 2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации. 3. На какие повышения по службе вы рассчитываете? 4. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ. 5. Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже занятий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консультирование, управление, учет производительности труда, продвижение работников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ. 6. Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы? 7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными: а) обязанности одного рабочего дня; б) периодические обязанности (укажите период — еженедельно, ежемесячно или раз в квартал); в) обязанности, которые вы выполняете время от времени; г) как долго вы выполняете эти обязанности? д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности? Если «да», то опишите их; е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять? 8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровня средней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование. Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность. 9. Опыт. Выберите из приведенных ниже критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы: а) никакого, б) менее 1 месяца работы, в) от 1 до 6 месяцев работы, г) от 6 месяцев до 1 года, д) от 1 до 3 лет, е) от 3 до 5 лет, ж) от 5 до 10 лет, з) более 10 лет. Укажите степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность. 10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т.д.). Укажите те навыки, с которыми вы пришли на эту должность. 11. Оборудование. Требует ли выполнение вашей работы использования какого-либо оборудования? Да _______________________________Нет_________________________________ Если «да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием: Редко От случая к случаю Часто а) б) в) г) 12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать: Редко От случая к случаю Часто а) переносить тяжелые предметы б) неудобная или стесненная поза в) слишком большая скорость рабочего процесса г) высокие требования, предъявляемые к органам чувств (к зрению, слуху, обонянию, способности определять на ощупь, к громкости голоса) 13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается: Редко От случая к случаю Часто а) контакты с людьми б) контакт с посетителями в) постоянное внимание начальства г) работа под постоянным давлением сверху д) скользящий график работы е) работа в одиночестве ж) большое количество переездов з) другие 14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным? Расположение рабочего места Удовлетворительное Неудовлетворительное а) на открытом воздухе ___________________ ____________________ 6) в помещении ___________________ ____________________ в) в подземном помещении ___________________ ____________________ г) в шахте ___________________ ____________________ д) на возвышении ____________________ ____________________ 15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной? Неудобная а) освещение б)вентиляция Располагающая Отличная в) резкие перепады температур г) вибрация д) комфортность мебели 16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с которыми вам приходится иметь дело во время работы, и как часто вы с этим сталкиваетесь. Редко От случая к случаю Часто а) пыль б) грязь в) жара г) холод д) вредные выхлопы е) запахи ж) шум з) сырость и) другие 17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы вам приходится с ними бороться. Редко а) высота, на которой вы работаете б) излучения в) механическое воздействие г) движущиеся объекты д) взрывчатые вещества е) возможность электрошока ж) возможность возгорания з) другие От случая к случаю Часто Подпись ______________________________ Дата_________________________________ На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится оценка и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них внутри организации. По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников. В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ – суммарные (неаналитические) и аналитические (рис.11.4). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема расходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др. Методы оценки работ Аналитические Неаналитические (суммарные) Факторный метод Метод рядов (ранжирование) Прямая денежная оценка Балльная оценка (балльнофакторный метод) Метод попарного сравнения работ Классификационный метод Прямая балльная оценка Взвешенная балльная оценка Рис. 11.4. Методы оценки работ При использовании суммарных методов различные работы сравниваются между собой в целом без расчленения их на составные элементы. В рамках данной системы применяется несколько методов оценок. Главные из них - метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравниваются последовательно друг с другом в целом, но в соответствии с принятым для оценки небольшим числом факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда). Метод рядов (ранжирование) самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. Важным моментом в проведении оценки работ по этому методу является отбор ограниченного числа ключевых видов работ, репрезентативных и типичных по функциям. Считается, что их объем должен приблизительно составлять 10-15% от общего числа всех видов работ. Они классифицируются и служат эталонами для оценки всех остальных. После того как работы выстроены в порядке их значимости, они группируются в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов. Опыт применения метода рядов показывает, что он оправдывает себя в тех случаях, когда сопоставляются работы, похожие или выполняемые в одном и том же подразделении, и, наоборот, является проблематичным, когда сравниваются непохожие и не связанные друг с другом работы. Применение этого метода наталкивается на ряд препятствий. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними. Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или иного метода оценки работ в практической деятельности предпочтение отдается не точности, а быстроте и экономичности получения информации. Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляется ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем – работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ. Классификационный метод (метод распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу, прежде всего, определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежащие оценке, на основе заключении экспертов распределяют по установленным разрядам. Пример классификации работ (должностей) Таблица 11.6 Классификация работ (должностей) Описание разряда Должности Разряд 6. Самая высокая степень сложности, са- Генеральный директор мостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня Зам. генерального общего образования (вуз), специального образования в области директора управления и опыта работы на руководящих должностях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты И т.д. по разрядам и должностям Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует Рабочие-станочники, среднего уровня общего образования и специальной подготовки на охрана, уборщицы, рабочем месте. Ограниченная ответственность за шоферы своевременные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемой квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это число минимально, на крупных - весьма значительно. Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ. Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он расценивается как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяются по разрядам в соответствии с определителями. Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам. При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ, прежде всего, устанавливается определенное число факторов и их степеней, производится оценка этих факторов. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ. Описание женевской схемы оценки труда. Женевская схема оценки труда (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950) является основой аналитической оценки труда и содержит следующие виды требований:  профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);  нагрузка (внимательность, выносливость, старание);  ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);  условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.). Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов метода прямой денежной оценки, и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оцениваются "ключевые", типичные виды работ, имеющиеся па предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. "Ключевые" работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в разрезе данной работы и выявляется ее место по шкале оценок всех "ключевых" работ при их сравнении между собой по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой "ключевой" позиции определяется тарифная ставка (оклад) работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной "ключевой" позиции. После этого классифицируются "неключевые" работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой "неключевой" работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляется ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия. В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка, или, иначе, балльно-факторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, в расчленении каждого из них на степени, в выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти ("квалификация", "ответственность", "умственное напряжение", "физическая нагрузка"), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов. В связи с тем, что основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах они могут трактоваться дифференцированно. В таком случае каждый фактор делится на подфакторы (от 6 до 16). Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора и в свою очередь делится на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от диапазона предъявляемых к этим работам квалификационных требований. Каждая степень оценивается самостоятельно определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяется его важностью для данного вида работ. После этого проводится количественная оценка факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы. Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты являются более точными и объективными, так как она производится на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом. Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ. Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени. Балльный метод оценок подразделяется на две основные разновидности - прямую и взвешенную оценку. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням). При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано. Пример использования метода взвешенной балльной оценки работ Таблица 11.7 Распределение баллов по факторам в соответствии с методом взвешенной балльной оценок работ Фактор оценок Шкала оценок, в баллах Уровень образования 1 20 2 40 3 60 4 80 5 100 6 120 7 - 8 - Производственный опыт 25 50 75 100 125 150 175 200 Сложность обязанностей 20 40 60 80 100 - - - 5 10 20 40 60 - - - 5 10 20 40 60 - - - Добавочные факторы оценки работ, выполняемых руководителями Тип руководства 5 10 20 40 60 - - - Объем руководства - - Материальная ответственность Контакты 5 10 20 40 60 - Таким образом, важнейшим результатом использование любого из вышеназванных методов оценки работ является общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности) в виде суммы всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости применительно к каждой конкретной должностной позиции организации. Пример общей балльной оценки должности Таблица 11.8 Общая балльная оценка должности (условный пример) Наименование факторов Уровень/баллы 1. Характер работ, составляющих 30 содержание труда 2. Разнообразие (комплексность работ) 15 3. Самостоятельность выполнения работ 25 4. Масштаб и сложность руководства 15 5. Дополнительная ответственность 15 Итого 100 баллов Суммарная балльная оценка работ (должностей) это позволяет перейти к следующему шагу – грейдированию должностей. 11.4.3. Грейдирование рабочих мест ( должностей) Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации. Грейдирование преследует следующие цели: 1) систематизация наименований всех должностей организации; 2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации; 3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты; 4) разработка системы оценки труда персонала организации; 5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации; 6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации. Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации7: 1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах все последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с формированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд. 2. Использование кластеров должностей (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджмеры»), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов. Пример системы грейдов в компании 8 Уровень А (выше 1600 баллов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Генеральный директор 1700 Директор департамента продаж 1645 Директор департамента маркетинга 1640 Уровень Б (от 1000 до 1600 баллов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Финансовый директор 1470 Начальник отдела ТЭК 1405 Региональный директор 1400 Главный бухгалтер 1345 Е.Ветлужских. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с.40-41. 8 Методическое пособие по применению грейдинговой системы. /www.hr-portal.ru 7 Директор департамента ТО и ТЛ 1320 Начальник отдела рекламы 1315 Директор магазина 1270 Бренд-менеджер 1225 Продакт-менеджер 1225 Начальник отдела исследований и анализа 1200 Заместитель главного бухгалтера 1165 Логистик по закупу 1105 Заместитель директора департамента ТО и ТЛ 1065 Уровень В (от 700 до 1000 баллов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Специалист по ПП 1000 Специалист по реализаторам 1000 Специалист по рынкам 1000 Старший консультант 995 Заведующий складом 985 Специалист по рекламации 975 Релизмен на рынке 950 Специалист по испытаниям 945 Старший кассир 895 Специалист по безналичному расчету 895 консультант 880 Специалист по рекламе 825 специалист АХО 810 кассир 810 Специалист по обработке документов департамента продаж 795 Бухгалтер 785 Специалист департамента ТО и ТЛ 775 Специалист по исследованиям 735 Дизайнер 735 Уровень Г (до 700 баллов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль. Позиция Требования ценность Диспетчер 685 Кладовщик 685 Водитель-экспедитор 675 координатор торгового зала 670 Офис-менеджер 665 Грузчик (помощник кладовщика) 640 Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей 605 Торговый представитель на рынке 600 Водитель 575 Специалист по обработке документов ОПП 575 Специалист по обработке документов ТО и ТЛ 540 Повар 545 Техничка 515 Дворник 515 Уборщица 515 Заведующий складом рекламной продукции 505 Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), 11.4.4. надбавок и доплат Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов. 1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов. Для того, чтобы оценить, насколько установленные оклады соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки суммы баллов) необходимо построить график, показывающий линию тренда (рис.11.5). 60000 Оклады, руб 50000 40000 30000 20000 10000 50 100 150 200 250 300 Баллы Рис. 11.5. Линия тренда базовых окладов Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы. 2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей. Вилку окладов характеризует:  максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд.  Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.  Минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму. В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диапазона окладов (расстоянии между минимумом и максимумом) (табл.11.9): Таблица 11.9 Примерная широта диапазонов окладов Должности Широта диапазона (в %) Производственный персонал 20 - 30 Технические исполнители 30 – 40 Специалисты 40 - 50 Руководители 50 и более  Дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должны быть согласованы с линией зарплатной политики, а также согласовываться с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности. Рекомендации по установлению дифференциалов следующие (табл.11.10): Таблица 11.10 Примерный дифференциал средних точек Дифференциал (в %) Между грейдами производственного персонала, технических исполнителей Между грейдами специалистов и менеджеров Совокупный дифференциал между грейдами непосредственных руководителей и их подчиненных Между грейдами высшего руководства 5 - 12 8 – 15 15 - 25 20 - 35  Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Наложение диапазонов позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения классности должности и пр. Однако, значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда. 3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Более подробно о видах доплат и надбавок изложено параграфе 11.3. Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации. Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых организаций Уотсон Уайетт (Watson Wyatt) и Хей Груп (Hay Group). При использовании методики Хей Груп - метода направляющих профильных таблиц (The Hay Guide hart Profile Method), разработанной во второй половине прошлого века Эдвардом Н.Хэем, при постановке системы оценки работ (должностей) в разных организациях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия: • для оценки должностей применяется единый набор факторов; • в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору; • определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам. Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным организациям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат. При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия её деятельности, но для оценки рабочих мест в основном используются три фактора: • Знания и умения (know how): Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широта применения и коммуникативные навыки) • Решение проблем (problem solving): Уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы. • Ответственность (accountability): Измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т. е. ответственность за действие и их последствие. По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний. В ходе оценки должности выполняются следующие шаги: 1) для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору (A,B,C,D,E.... - для профессиональных знаний, 1,2,3... – для коммуникативных навыков, Т, I, II... - для широты применения, % - для мыслительной деятельности и т.п.); 2) следующим шагом, полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам; 3) баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности; 4) производится расчет грейда (уровня оплаты) должности; 5) уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное); 6) диапазон размера заработной платы указывается в справочных таблицах для каждой должности. Методика компании Уотсон Уайетт, известной под названием «Глобальная система грейдинга» (Global Grading System) в отличие от метода Хэя сначала относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, определяет значимость их функционала по факторам. Методика четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Map), включающую 25 ступеней, причем ее глобальность заключается в том, что она выстраивает единую иерархию как должностей в компании, так и самих компаний независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат. Вес должности определяется путем соотнесения внутренних описаний со стандартными описаниями 7 факторов по уровням. Процесс оценки должности происходит в 3 этапа9: 1) определяется грейд компании с использованием определенных критериев: общее количество сотрудников в компании; объем продаж (оборот) компании в денежном выражении; разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг (малое, среднее, большое); масштаб рыночного (географического) присутствия (местный рынок, интернациональный рынок, глобальный рынок); 2) определяется категория, к которой относится должность, для чего используют одну трех разновидностей опросника, соответствующих размеру компании. Грейдинг для категорий руководящих должностей отличается от грейдинга специалистов, каждой категории соответствуют свои роли специалистов и руководителей. 3) определяется грейд должности в компании с помощью 7 факторов оценки должности: профессиональные знания, знания бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала. Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов», определяет точный грейд для конкретной должности. Все описанные методы оценки работ, безусловно, точны и объективны, однако их внедрение и использование в организациях требует значительных временных затрат и практической работы под руководством опытного консультанта. 11.4.5. Разработка переменной части системы оплаты труда Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего, системы премирования. Премия, как было показано выше, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень В.Чекмеков. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007.с6978. 9 достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведения. Первый вопрос, который следует решить при разработке системы премирования, необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной части оплаты труда (рис.11.6). Цели использования Высокая (50% + ) Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной Низкая ( 0 – 10%) - Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов - Четко выделить компанию на рынке труда - Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей и освободиться от неуспешных сотрудников - Иметь должности с независимой ответственностью (например, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли) - Привлечь кандидатов, не желающих рисковать - Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой - Трудно определить ярко выраженные цели - Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников Рис. 11.6 Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда10 Подробно системы премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в параграфе 11.3. Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями – управление по целям - Management by Objectives (МВО). На основе проведенных опросов, более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для «белых воротничков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей. Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации или организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – СПб.: ООО «Издательство ДНК»,2001.с. 115 10 задачами (3-5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:  Specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;  Measurable - измеримыми  Achievable – достижимыми, реалистичными;  Result-oriented – ориентированными на результат;  Tim-based – основанными на установлении четких сроков. Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации. Пример оценки работников с использованием метода МВО Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлена в процентах. Для каждой цели устанавлено плановое значение - та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определены на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл.11.11). Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) – 93,3%. Таблица 11.11 Цели МВО для менеджера по работе с клиентами. К-т результаФак тивности, Цели Вес % т План % выпол-нения % 1 2 3 4 5 6 7 51,5 1 Прибыль, тыс.руб. 50 2080 2016 103 2 Пополнение базы клиентов ,чел. 20 986 1000 98 19,72 Количество постоянных клиентов, 14 3 чел. 20 7 10 70 Дебиторская задолженность, 4,16 4 норматив 5 832 1000 83 5 Расходы, тыс. руб. 5 157 200 78 3,92 К-т результативности суммарный = 0,5*К1 + 0,2*К2 + 0,2*К3 + 0,05*К4 + 0,05*К5= 6 93,3% По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определен размер премии (табл.11.12). Таблица 11.12 Шкала премирования Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Ниже 90% 90-100% 100-115% 115% и выше Уровень Уровень ниже Уровень выше Ожидаемый значительно ниже ожидаемого: уровень ожидаемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач частично сотрудник исполнения: сотрудник в целом перевыполнил добился поставленные цели поставленных и задачи целей и задач Размер ежеквартальной премии (% к окладу) 10 15 20 Таким образом, премия менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивается премия в размере 10% к окладу. Еще одним современным подходом к формированию системы премирования ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач является использование Сбалансированной системы показателей (BSC - Balanced Scorecard) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, по данным СМИ эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муниципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Что касается использования этой системы в коммерческом секторе, то данная система работает практически во всех передовых компаниях. Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. Сбалансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте, и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSC для руководящего состава компании Таблица 11.13 Система KPI руководства компании Составляющая Финансы Клиенты Внутренние бизнесОбучение и BSC процессы развитие персонала Прибыль Количество Количество Выполнение Текучесть Количество KPI по млн.руб. оказанных активных бюджета персонала прошедших категориям услуг, шт. клиентов, издержек, % аттестацию, персонала* чел % чел. Генеральный 100% директор Правление 60% 15% 15% 5% 5% Руководители 60% 15% 10% 5% 5% 5% департаментов Руководители 5% 5% 10% 30% 50% отделов * В ячейках указан вес показателя Задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. В последние годы широкое распространение на предприятиях развитых стран получили системы коллективного премирования работников. Данные системы предусматривают, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. Название системы 1 Система Скэнлона Система Раккера Примеры системы коллективного премирования работников Таблица 11.14 Характеристика систем премирования работников Содержание системы Область применения 2 Допустимые расходы на заработную плату производственного персонала предприятия устанавливают как долю в объеме фактически реализованной и оплаченной продукции (т.е. деньги от реализации продукции, работ, услуг поступили на расчетный счет предприятия). Используется базисный коэффициент (БК) Совокупные расходы на рабочую силу БК = -------------------------------------------------Стоимость реализованной продукции Используя базисный коэффициент и с учетом реализованной и оплаченной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на ресурс труда. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой, начисленной по любой системе заработной платы, принятой на предприятии. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Премию делят между компанией и работниками в соотношении 25 : 75 соответственно. Из доли работников часть помещают в резерв премий, выполняющий две основные функции: а) служит резервом на случай недостатка средств в последующие периоды; б) используется как дополнительное поощрение за долговременный рост производительности. В конце года резерв, если он имеется, распределяют как и месячную премию. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен, убыток берет на себя компания. Выполняется бухгалтерский анализ определения индекса стоимости чистой продукции (по реализованной и оплаченной продукции, работам, услугам). Исчисляется “норма Раккера”. Это доля чистой продукции (добавленной стоимости), выплачиваемая рабочим в виде заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправдывает такое ее использование. Норма Раккера в среднем составляет 50 -55 % в структуре добавленной стоимости. Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. 3 Рекомендована предприятиям, использующим системы коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Рекомендована предприятиям, использующим системы коллективного распределения выгод от роста производительности. Особенность в том, что добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности. Система применима только, когда достигнуты на предприятии приемлемые уровни производительности. Не рекомендуется к Система “Импрошейр” Выгоды от повышения производительности измеряют не в денежных единицах, а в рабочих часах; используются нормо-часы и базисные коэффициенты производительности; мотивация путем установления “потолка“ и “выкупом” нормы. Важной особенностью системы является установление потолка производительности 30% сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру нормы времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как производится выкуп нормы в виде единовременной выплаты работникам. Каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов, исчисленных на основе БКП для каждого вида продукции. На базе итогов определяют сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение более 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, откладывают на будущее время для использования в тех случаях, когда прирост производительности ниже 30% потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре выкупа. При этом базисная часовая ставка не меняется, т.е. при необходимости она может изменяться, но независимо от изменения нормы времени. применению на стадии освоения производственных мощностей предприятия, т.е. к этой системе можно переходить на стадии постоянной эксплуатации предприятия. Система спроектирована наилучшим образом, так как вобрала в себя лучшие на протяжении ряда лет решения в области теории мотивации. Обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности и применяет дополнительные элементы в виде предела (“потолка”) и “выкупа” нормы времени. Использование системы возможно во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу продукции, работы, услуг. Пример сформированной системы оплаты труда в компании ЗАО «Полюс-К» приведен в параграфе 11.5 11.5. Пример системы оплаты труда персонала в компании ЗАО «Полюс-К» Положение об оплате труда персонала ЗАО «Полюс-К» I. Общая часть 1. Настоящее положение разрабатывается в соответствии с Уставом предприятия. 2. Целью положения является определение состава и структуры заработной платы (трудового дохода) работников предприятия, порядка и условий расчета отдельных ее элементов в зависимости от количества и качества труда, профессиональных и личностных качеств работников. 3. Необходимые дополнения и изменения в настоящее положение могут вноситься по решению утверждающего его должностного лица в порядке его переутверждения. 4. Положение является необходимым дополнением к штатному расписанию предприятия и с момента утверждения приобретает юридическую силу. II. Принципы формирования трудового дохода сотрудников 1. Трудовой доход работника определяется как сумма десяти основных элементов (табл.11.15): 1.1. базовый оклад; 1.2. стимулирующие надбавки и доплаты; 1.3. компенсационные доплаты; 1.4. доплаты за условия труда; 1.5. выплаты из прибыли предприятия; 1.6. оплата участия в проектах; 1.7. штрафные санкции; 1.8. резервный фонд; 1.9. социальный пакет. 2. Базовый оклад работника (БО) определен на основе минимального потребительского бюджета и уровней сложностей выполняемых сотрудниками работ (функций). 2.1. Минимальный потребительский бюджет рассчитан в соответствии с концепцией и исследованиями Всероссийского Центра Уровня Жизни, установлен в размере 2,5 прожиточных минимумов. 2.2. Определение сложности работ каждой квалификационной категории тарифной сетки производится по следующим признакам сложности:  воздействие факторов внешней среды;  значимость функций и работ для предприятия;  набор и объем функций и работ сотрудника;  количество подчиненных и объектов управляющего воздействия;  характер работы сотрудника;  ответственность;  безопасность (здоровья, жизни и др.) Расчет сложности работ в зависимости производится в соответствии с картой уровней сложности выполняемых работ (табл.11.16) 2.3. Работнику предприятия гарантирована оплата труда в размере базового оклада, установленного для данной категории работников. 3. На предприятии предусмотрены следующие стимулирующие надбавки и доплаты:  стимулирующие надбавки: а) надбавки за совмещение профессий (должностей) - выполнение наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности) - до 100% базового оклада. б) надбавки за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, дополнительный объем работы по одной и той же профессии или должности до 25 % базового оклада. Объем работ определяется руководством. в) надбавки за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника выполнение наряду со своей работой работу другого работника, отсутствующего в связи с болезнью, отпуском, командировкой или по другим причинам - до 50% базового оклада по основной работе (но не более 50% оклада отсутствующего работника, независимо от числа лиц, между которыми распределяются эти надбавки).  стимулирующие доплаты: а) доплата за выполнение особо важного задания - до 50% базового оклада. Формулировка особо важных заданий находится на усмотрении руководства, б) доплата за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации - до 25% базового оклада, в) доплата водителям за самостоятельный ремонт автомобиля (50% стоимости данной услуги в автосервисе). 4. Сотрудникам выплачиваются следующие доплаты за условия труда: а). За работу в ночное время (23.00 - 6.00), если эта работа выдана непосредственным руководителем - 10% от базового оклада за ночь. б). За работу в выходные и праздничные дни, если эта работа выдана непосредственным руководителем - 10% должностного оклада за день. в). З а работу сверх нормативного времени (18.00 - 23.00, 6.00 - 9.00), если эта работа выдана непосредственным руководителем - 2% базового оклада за 1 час работы. 5. Выплаты из прибыли предприятия производятся в соответствии с табл.11.17 и 11.18. 6. На предприятии предусмотрены следующие штрафные санкции: 6.1.за некачественное выполнение должностных инструкций, срыв выполнения заданий, выполнение заданий не в срок, приведших к уменьшению прибыли или потерям фирмы, работник на 100% лишается выплат по переменной части ТДР, касающихся элементов С2-С7 на срок от 3 до 6 месяцев ( по усмотрению руководства); 6.2. за грубые нарушения трудовой дисциплины: 1). пьянство; 2). опоздание без уважительной причины; 3). целодневные прогулы; 4). срыв выполнения заданий; 5). систематическое невыполнение или некачественное выполнение должностных обязанностей (наличие 5 замечаний непосредственного руководителя, доведенных до сведения руководства) работник может быть лишен частично или полностью переменной части ТДР, в том числе: по 1), 3), 4) пунктам: 1 случай - минус 10% начисленной переменной части ТДР; 2 случая - минус 20 % начисленной переменной части ТДР; 3 случая - минус 50% начисленной переменной части ТДР. По 2) пункту: разовое опоздание на 30 минут, постоянные на 5-10 минут - минус 50% начисленной переменной части ТДР (личный рейтинг остается). По 5) пункту: минус 50% начисленной переменной части ТДР. 6.3. за низкую культуру: курение в неустановленных местах - минус 10% переменной части ТДР. 7. Резервный фонд предприятия предусматривает следующие выплаты:  премию по итогам года за выслугу лет на данном предприятии: а). 1-5 лет - 5% базового оклада за каждый год 1 раз в конце года, б). 5-10 лет - 10% базового оклада за каждый год 1 раз в конце год;  рождественские бонусы всему персоналу предприятия, выплачиваемые 1 раз в год в канун Нового года равными долями. 8. Социальный пакет ЗАО «Полюс-К» предусматривает:  бесплатное питание сотрудников 1 раз в день на сумму 300 руб. в месяц,  оплату проезда от дома до работы и обратно,  кредитование при съеме и обустройстве квартиры; устройство детей в сады и школы. Таблица 11.15 Элементы системы оплаты труда работников предприятия Трудовой доход работников (ТДР) Элементы системы Базовый оклад оплаты Стимулирующие надбавки и доплаты Компенсационные доплаты Доплаты за условия труда труда Выплаты из прибыли предприятия для измеряемых критериев результатов труда для не измеряемых критериев результатов труда Оплата участия в проектах Штрафные санкции Выплаты из резервного фонда Компенса ционный пакет за упущения в работе Характеристики элементов Условное обозначение С1 С2 С3 С4 С5 С6 С7 С8 С9 С10 Назначение Обеспечивает относительную стабильность в оплате труда. Применяется для всех категорий сотрудников. Обеспечивает гибкость в оценке персональной специфики деятельности: квалификации, ценности сотрудника для предприятия и др. Обеспечивает закрепление сотрудников в зависимости от принятой кадровой политики и учитывает темп инфляции и рост качества жизни. Обеспечивает компенсацию за работу в ночное время, выходные и праздничные дни, за работу сверхнормативного времени. Обеспечивает рост ТДР в зависимости от эффективности и результатов труда сотрудников структурных подразделений: объема продаж, производительности труда и др. Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов работы сотрудников экономических подразделений по критериям: качества работы, способности творчески решать задачи, исполнительности, соблюдению технологии работ и др. Обеспечивает оплату труда персонала и привлеченных специалистов, консультантов в решении конкретных задач и проблем. Элемент «работает» на развитие предприятия. Обеспечивает экономическую безопасность бизнеса, возврат средств за причиненный ущерб предприятию, за брак, воровство, упущенную выгоду. Предусматривает накопление и резервирование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реорганизации или ликвидации предприятия, выплаты персоналу за отпуск и т.д. Обеспечивает социальную защиту персонала. Включает социальные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицинского обслуживания и др. Таблица 11.16 Карта уровней сложности выполняемых работ Факторы сложности 1 1.Воздействие внешней среды (государственной поддержки, государственных структур, конкурентов и т.д.) 2. Значимость функций и работ для предприятия Удельная значимость фактора Уровни сложности 1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень 5 уровень 2 3 4 5 6 7 Успешная работа сотрудника в определенной мере зависит от внешних обстоятельств К=0,429 Успешная работа сотрудника во многом зависит от внешних обстоятельств К=0,572 Достаточно важные функции. Без осуществления данных функций работа подразделения практически невозможна или крайне затруднительна Важные функции. Некачественное их выполнение или неисполнение отразится на деятельности ряда других подразделений Внешние факторы практически не влияют на работу специалиста 0, 143 Работа сотрудника иногда зависит от внешних факторов и обстоятельств К=0,143 0, 143 3. Набор и объем функций и работ специалистов Функции и работы носят характер улучшающих деятельность предприятия свойства. То есть функции, которые по необходимости могут исполняться приглашенными специалистами. Функции эпизодические и циклические К=0,143 Минимальный набор функций либо недозагруженность 0, 143 К=0,143 К=0,286 Функции обеспечения деятельности (обслуживания) других подразделений и сотрудников предприятия, которые при острой необходимости могут выполнены другими специалистами предприятия К=0,429 Успешная работа сотрудников зависит исключительно от внешних обстоятельств К=0,715 Исключительно важные функции. Их некачественное исполнение или неисполнение окажет существенное негативное воздействие на деятельность и результаты работы всего предприятия К=0,715 К=0,572 К=0,286 Оптимальный набор функций, связанных с обеспечением текущего функционирования предприятия. Достаточно плотная загруженность К=0,286 Некоторый функциональный перегруз. Обеспечение роста производительности и объема продаж Функциональный перегруз. Восстановление эффективности работы «проблемных» подразделений К=0,429 К=0,572 Функциональный, ролевой, объемный перегруз. Работа по теме диверсификации, создания новых видов бизнеса и новых видов продукции, услуг, прогрессивных технологий К=0,715 1 4. Количество подчиненных и объектов управляющего воздействия 2 0, 143 3 Отсутствие подчиненных и каких-либо производственнофункциональных связей 4 В подчинении до 2-х сотрудников или «косвенное» влияние на работу ряда других специалистов малого предприятия К=0,286 5. Характер работы сотрудника 0, 143 6. Ответственность 0, 143 7.Безопасность (здоровья, жизни и т.п.) Итого: 0, 143 1 К=0,143 Спокойный, размеренный ритм работы, который по функциональным связям и взаимодействиям практически не вызывает осложнений Работа, в ходе которой исключительно редко возможны физические и эмоциональные перегрузки 5 В подчинении 3-7 сотрудников со сходными функциями или «прямое» влияние на успешную работу других специалистов и подразделений предприятия К=0,429 Работа, в процессе которой возникает необходимость физических и эмоциональных перегрузок. Непосредственная работа с разовыми клиентами и посетителями. Разовые командировки в регионы РФ и т.п. К=0,143 Ответственность за качество личной работы К=0,286 Ответственность за качество работы подчиненных К=0,429 Ответственность за качество работы с клиентами К=0,143 В основном все нормы безопасности соблюдены К=0,286 Имеются некоторые несущественные отклонения от норм и требований безопасности К=0,143 К=0,286 К=0,429 Работа в условиях, которые могут нанести ущерб здоровью (несоблюдение санитарногигиенических требований) К=0,429 6 В подчинении 2-3 подразделения со сходными или близкими (смежными) по основному направлению деятельности функциями К=0,572 Работа с частыми «пиковыми» и стрессовыми ситуациями. Работа в режиме постоянного и активного взаимодействия с клиентами, посетителями, покупателями. Периодические командировки К=0,572 Непосредственная материальная и финансовая ответственность К=0,572 Работа, связанная с тяжелыми работами и вредными условиями труда Продолжение табл.11.16 7 В подчинении более 3-х подразделений с существенно различающейся спецификой деятельности К=0,715 Постоянно изменяющаяся обстановка, требующая принятия в ограниченные сроки ответственных управленческих и финансовых решений. Почти постоянное пребывание в командировках К=0,715 Ответственность за обороты предприятия К=0,715 Работа, связанная с вполне определенным риском для жизни и здоровья К=0,715 К=0,572 Таблица 11.17 Моделирование величины элемента С5 ТДР для сотрудников структурных подразделений ЗАО «Полюс-К» Подраз- ФИО деление, долж- сотрудника ность План результатов работы (объем продаж) сотрудника, подразделения (руб.) мин опт Коэффициент К5 при объеме продаж: мах -мин коммерческий мин— оптопт мах Величина элемента С5 (руб.) > мах -мин 0,01 0,015 0,03 0,035 0,05 0,075 0,1 0,13 мин— оптопт мах директор отдел продаж, менеджер Итого: Таблица 11.18 Моделирование величины элемента С6 ТДР для сотрудников экономических подразделений ЗАО «Полюс-К» Подразделение, должность План результатов работы предприятия в целом (объем продаж, руб.) мин опт мах факт Коэффициент К6 при результатах работы (объеме продаж): -- мин— опт мин опт -- > мах мах Величина элемента С6, руб. -- мин— опт опт-мах факт мин бухгалтер 0,001 0,03 секретарь 0,001 0,03 Итого величина элемента С6 по предприятию: 11.6. Регулирование оплаты труда Как любые экономические отношения, отношения по оплате труда не могут не регулироваться. Общество устанавливает законодательные основы отношений по оплате труда, а также создает институты, которые наблюдают, контролируют и гарантируют развитие данных отношений в интересах их субъектов на различных уровнях взаимодействия. Вся совокупность законодательных и других нормативных актов и институтов (государственных и общественных), действующих на их основе, составляет механизм регулирования оплаты труда в обществе, с помощью которого регулируются отношения в сфере оплаты труда как на рынке труда, так и на предприятии, а также реализуется экономическая сущность и функции заработной платы. Механизм регулирования оплаты труда, как любой механизм регулирования экономических отношений, базируется на сочетании экономических и административных методов. Они изменяются и совершенствуются по мере развития все системы экономических, политических и социальных отношений в обществе. Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что механизм рыночного регулирования оплаты труда включает в себя следующие элементы (рис.11.7). В России механизм договорного регулирования заработной платы и социальнотрудовых отношений закреплен рядом законодательных и нормативных актов: Законами «О коллективных договорах и соглашениях», «Об общественных объединениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности». Договорное регулирование заработной платы получило широкое отражение в Трудовом кодексе РФ. Законодательством предусматривается четыре уровня договорного регулирования: • генеральное тарифное соглашение, заключаемое между Правительством РФ, объединениями работодателей и объединениями профсоюзов, действующими на федеральном уровне, и устанавливающее общие принципы регулирования социальнотрудовых отношений на федеральном уровне; • региональные соглашения, устанавливающие эти принципы на уровне субъекта Российской Федерации; • трудовые территориальные соглашения, устанавливающие общие условия оплаты труда, гарантии и льготы работникам на территории соответствующего муниципального образования; • и коллективный договор предприятия, заключаемый между его администрацией профсоюзом (или профсоюзами, избранными представителями) работников предприятия. Кроме того, на федеральном, региональном, территориальном уровне могут заключаться отраслевые (межотраслевые) соглашения, определяющие общие условия оплаты труда, трудовые гарантии и льготы работникам отрасли (отраслей). Механизм договорного регулирования действует в России далеко не в полную силу, потому что не до конца оформились представительные органы работодателей и наемных работников, экономическая и социальная защищенность работников и их представителей не в полной мере обеспечивает принципы равноправия стеров и равного доступа к информации при заключении коллективного договора. Государственное регулирование 1)национальный минимум заработной платы 2)налоговая политика 3)институциональная основа колдоговорного регулирования 4)предельные размеры роста заработной платы в периоды усиления инфляции 5)установление заработной платы на государственных предприятиях и в госучреждениях Коллективно-договорное регулирование Общенациональные и секторальные колдоговоры: 1)минимальная заработная плата национальная или по секторам экономики 2)общий порядок индексации заработной платы Отраслевые колдоговоры: 1)минимальные тарифные ставки по основным профессиональноквалификационным группам 2)формы и системы заработной платы 3)надбавки и доплаты 4)механизм индексации заработной платы 5)размер социальных выплат и льгот Фирменные колдоговоры: 1)тарифные ставки 2)размеры надбавок и доплат 3)порядок индексации 4)системы участия в прибылях и акционерном капитале 5)размеры социальных выплат и льгот Рынок труда и рыночная самонастройка 1)заработная плата государственных и частных предприятий 2)заработная плата неорганизованного рынка труда (мелкие предприятия, сфера обслуживания) СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА Рис.11.7. Механизм регулирования оплаты труда в зарубежных странах Механизм регулирования оплаты труда имеет еще один уровень – международный. Большинство законодательно-правовых актов, регулирующих социально-трудовые отношения, уровень, динамику оплаты труда и доходов работников, разработаны специализированным учреждением ООН Международной организации труда (МОТ). Государственное регулирование заработной платы также осуществляется на разных уровнях: на федеральном уровне - посредством действующей системы законодательства; на региональном уровне - через региональное соглашение и нормативноправовые акты, принятые на уровне субъектов Федерации и муниципальных образований; на уровне организаций и предприятий – посредством инструкций и положений, связанных с функционированием работников в производственном процессе, локальных нормативных документов по оплате труда (Положения об оплате и премировании работников, Положения о разрабатываемые персонале, с учетом тарифные сетки, коллективные нормативно-правовых договоры положений и высших проч.), уровней управления. Государственное регулирование оплаты труда в Российской Федерации осуществляется по нескольким направлениям (рис.11.8). Рис. 11.8. Направления государственного регулирования оплаты труда Все перечисленные выше направления государственного регулирования оплаты труда основываются на экономических методах регулирования. Кроме экономических методов в государственном регулировании оплаты труда также широко используются административные методы, основанные на силе государственной власти и включают в себя меры надзора, контроля, запрета, разрешения и принуждения. В развитых странах административные методы давно стали неотъемлемой частью хозяйственного механизма и не только не мешают, но и при разумном применении способствуют повышению эффективности экономики и благосостояния населения. Применение данных методов предполагает наличие органе государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и других нормативных правовых актов. В России центральное место в осуществлении данных функций отводится органам федеральной инспекции труда. Их компетенция распространяется на все организации, расположенные на территории Российской Федерации. Помимо органов федеральной инспекции труда, дарственный надзор в сфере безопасности, охраны и условий труд осуществляют и другие специализированные органы. Административные методы полезное дополнение к мерам экономического характера. Но следует учитывать, что административное воздействие ограничивает свободу экономического выбора, а чрезмерной регламентации приводит к снижению предпринимательской активности и торможению экономического развития страны. Меры воздействия каждого из описанных выше методов можно условно разделить на прямые и косвенные. Методы прямого и косвенного регулирования сочетаются с системой мер, предусматривающих их краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное государственное регулирование. К краткосрочным мерам относятся обеспечение социально-политической стабильности, гарантий конституционных прав граждан, сокращение и ликвидация задолженности по заработной плате, пенсиям и пособиями т. п. Среднесрочное государственное регулирование предусматривает замедление тенденции снижения реальных доходов населения на основе развития социально ориентированной рыночной экономики. Долгосрочное регулирование предусматривает закрепление и развитие позитивных тенденций. При государственном регулировании оплаты труда могут применяться несколько или весь набор рассмотренных выше методов в зависимости от поставленной цели, на которую влияют экономическая и политическая обстановка в стране. Как и любая целенаправленная деятельность, государственное регулирование оплаты труда ориентировано на достижение результата. Оценкой эффективности такого регулирования будет выполнение заработной платой своих основных функций. Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, важно регулировать заработную плату с учетом спроса и предложения на рынке труда. Формирование заработной платы на основе цены труда, выступая важным фактором развития экономики страны, создает более эффективную систему стимулов для работников. Установление уровня заработной платы под воздействием изменяющейся конъюнктуры на рынке труда стимулирует работников к освоению тех профессий, на которые возрастает спрос под воздействием структурной перестройки и требований научно-технического прогресса. При этом наличие свободного рыночного выбора той или иной профессии разрешает противоречие между общественной целесообразностью и личным интересом работников в использовании своих способностей. Баланс спроса и предложения труда поддерживается с помощью рыночной самонастройки, представляющей собой систематически выполняемую каждой организацией корректировку заработной платы с учетом изменения ее равновесной величины - ставки заработной платы, при которой спрос на рынке труда равен предложению. Заработная плата рыночного равновесия становится общепринятой ее величиной.