Организационный климат и организационная культура

Лекция № 9 – «Организационный климат и организационная культура» Организационный климат — набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:   • структура (степень формальной структурированности); • степень риска при принятии решений; • тактика вознаграждений; • возможности продвижения по службе; • отношение руководства к служащим; • отношение служащих к руководству; • эмоциональная атмосфера. Особенностью формирования психологического аспекта представлений о корпоративной культуре является тот факт, что первоначально ее концепции развивались в недрах теории менеджмента. Корпоративная культура с позиций менеджмента изучалась в США (1977 – 1996). Были сформированы основной базис ее исследования и инструменты управления в рамках отдельных организаций. Так, заслуга представителя научного менеджмента Т. Питерса в том, что он проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Этот же исследователь совместно с Р. Уотерманом продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на примере ценностных установок. Два других крупных исследователя корпоративной культуры Т. Дил и А. Кеннеди своими разработками стимулировали интерес к организационной культуре как фактору менеджмента, эффективному управлению организацией. Л. Смирчич исследовала, каким образом система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации. Т. Серджиованни и Дж. Корбейли изложили фундаментальные базовые понятия организационной структуры и перспективы символического управления. Дж. Сонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость». Г. Хофштед определил организационную культуру как коллективное программирование мышления, отделяющее одни категории людей от других. Кроме того, он рассматривал и анализировал корпоративную культуру через осмысление символов, ритуалов, героев и ценностей. Отечественными учеными (1995 – 2003) акцент был сделан на адаптации базовых принципов описания корпоративной культуры применительно к национальным особенностям и культуре, непосредственно определяющих логику формирования корпоративной культуры (И.В. Андреева, Э.А. Капитонов, В.А. Спивак). Например, В.В. Томилов разработал принципы влияния национальной культуры на корпоративную. Понятие корпоративной культуры в теории и системе менеджмента вплоть до сегодняшнего дня остается неопределенным с точки зрения инструментов ее создания и изменения в рамках организации. Несмотря на то что выделены типы корпоративной культуры, не всегда понятно, как ее создать с определенными чертами, отвечающими задачам бизнеса, поскольку объект и логика корпоративной культуры на предприятии неоднозначны. Так, по мнению С. Робинса, корпоративная культура – «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации посредством создания приемлемых стандартов мышления и поведения. Г. Хофстед рассматривает данное понятие как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена корпоративная культура – это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры приводит Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. У отечественных исследователей свои взгляды на данный феномен. С.В. Рубцов полагает, что корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности. Неоднозначен взгляд на возможность формирования корпоративной культуры организации и управления ею (противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы – уникальной совместимости бизнеса и личностных целей в коллективе). Таким образом, в психологической науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления. Причем выделение данного феномена в генезисе экономических знаний позволило ответить на ряд вопросов не только психологии управления, но и собственно теории предпринимательства. В частности, в 1992 г. Д. Коттер и Дж. Хескетт доказали наличие связи между культурой организации и ее прибыльностью. Именно поэтому понимание вопроса корпоративной культуры, перспектив его научного развития позволяет оценить его практическую значимость не только для теорий менеджмента, но и психологически-трудовых исследований. Понятие организационной культуры Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей либо отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, выступает организационная культура фирмы. В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый. Одним из аспектов организационной культуры является чувство принадлежности сотрудника к коллективу. Ф. Харри и Р. Моран предлагают десять характеристик организационной культуры, важных для личностной адаптации специалиста при вхождении в организацию: 1) осознание себя и своего места в организации; 2) коммуникационная система и язык общения; 3) внешний вид, одежда и презентация себя на работе; 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; 5) осознание времени, отношение к нему и его использование; 6) взаимоотношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; 9) процесс развития работника и обучение; 10) трудовая этика и мотивирование. Понятия «организационная культура», «социокультура» и «корпоративная культура» часто используются как синонимы, но тем не менее их следует различать. Социокультура включает в себя характеристики социально-психологического климата, социальной позиции, социальной жизни. Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействий между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других, что проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Корпоративная культура – это модель поведенческих норм, разделенных между всеми членами организации, которая была использована в прошлом и признана правильной, а следовательно, должна быть передана новым сотрудникам. Организационная культура – интегральная характеристика организации, которую составляют нормы поведения в организации и способы оценки результатов деятельности. Вместе с тем следует отметить и взаимовлияние корпоративной и организационной структур предприятия. В частности, предложенная В. Сате модель включает семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперацию между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникацию; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения. Именно в рамках этих процессов организации В. Сате обнаруживает влияние корпоративной культуры на организационный эффект (производственный результат). Модель В. Сате носит скорее декларирующий характер в установлении связи между эффективностью организационных процессов и корпоративной культурой, не выражает инструментальной сущности управления последней в целях формирования оптимальных бизнес- процессов. Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры, в них реализованных. В обобщенном виде их можно представить следующим образом: 1) вера в действия (action) организации; 2) связь с потребителем, т.е. открытость организации; 3) поощрение автономии и предприимчивости работников; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь, т.е. профессиональная компетентность работника; 6) простая структура организации и немногочисленный штат управления; 7) одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении организацией. Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями. Понятие «культура» известно человечеству с незапамятных времен. Но лишь в середине прошлого века в научных спорах и дебатах начала выстраиваться концепция организационной культуры. В разных исследованиях под оргкультурой понимались групповые нормы, стандарты и ценности, поведенческие стереотипы при взаимодействии людей, правила игры, ментальные модели и лингвистические парадигмы, существующий практический опыт, философия и т.п. При этом чем более ранними были работы, тем легче они решали вопросы культуры организации. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь. В таких условиях при меньшем культурном разнообразии и ожидания членов любой организации были примерно одинаковы. Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий. Члены организации обладали знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды. Организации были в большей степени удалены от вопросов культуры, поскольку большинство компаний в недавнем прошлом имели исключительно или преимущественно внутринациональный характер. Большая часть связанных с производством проблем, с которыми сталкивались такие компании, касались конкретных стран и их культуры. В такой же степени и большинство компаний, которые конкурировали или кооперировались между собой, принадлежали к одной стране и одной культуре. Подобная мононациональная рабочая среда теперь уже канула в прошлое. В наше время не только рабочая сила стала значительно более разнородной в культурном плане, но и многие компании вышли на международную арену. В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинациональных и транснациональных корпораций. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем. Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вопросами межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур. Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельными людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие. Организационная культура должна в первую очередь обеспечивать легкость взаимодействия с компаниями на межнациональном рынке, поэтому необходимо стирать национальные границы при формировании организационной культуры. Существует противоположный подход к учету национальных особенностей в формировании корпоративной культуры. С. Шекшня считает, что создание организации и системы управления без учета национальной культуры обречено на провал. По его мнению, «национальная культура – ценности, идеи, представления, разделяемые представителями отдельной нации, и возникающий на их основе национальный характер, под которым понимаются общие для представителей нации поведенческие установки, оказывают значительное влияние на взаимодействие людей в организациях и, следовательно, на то, как представители разных культур управляют своими подчиненными». Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между руководителем и подчиненным, работодателем и работником, поэтому можно говорить о национальных организационных моделях или управленческих стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение; • атмосфера или социальный климат в организации; • доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной. Структура организационной культуры Структура – это взаимное расположение частей, составляющих одно целое. Существуют различные подходы к рассмотрению структур организационной культуры, приведем лишь некоторые из них. М. Магура предлагает следующую модель: ценности, системы отношений, поведенческие нормы, а также действия и поведение работников. Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает следующие пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации. Проявление корпоративной культуры рассматривается на внешнем и внутреннем уровнях осознания (восприятия) таковой. Внешний уровень (видимый) состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей, фирменной одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний уровень – иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы. Осознание сотрудником себя как части коллектива (внутренний уровень корпоративной культуры) может быть, в свою очередь, определено как адаптация человека на социальном и личностном уровне в профессиональном коллективе. Э. Шейн выделяет три уровня организационной культуры:  поверхностный – включает такие внешние организационные характеристики, как продукция и услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.;  внутренний – это ценности, верования, разделяемые членами организации;  глубинный – базовые предположения, которые трудно осознать без специального сосредоточия на этом вопросе. По мнению А.М. Ветитнева и А.В. Гостюхиной, организационная культура носит многоуровневый характер: 1) уровень социальной адаптации – система подбора и обучения персонала, способствующая быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности. В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новым поколениям; 2) уровень отношений – система власти, система внутренних коммуникаций, система взаимодействий с внешней средой; 3) уровень мотивации – система аттестации, система вознаграждений, система социальных трансфертов, система идентификации. Типы организационной культуры Организационная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Существуют различные подходы к типологии организационной культуры. Так, Д. Коул выделяет четыре типа организационной культуры: • органическую; • предпринимательскую; • бюрократическую; • партисипативную (демократическую) Органическая культура характеризуется тем, что работники в основ- ном ориентированы на социальные нужды, поэтому смысл профессио- нальной деятельности они видят в решении социальных проблем, а также во взаимоотношениях друг с другом. При доминировании предпринимательской организационной культуры работники руководствуются только личными интересами. Они равнодушны к целям организации, кроме целей, сопряженных с достижением максимальной прибыли. При преобладании бюрократической организационной культуры работники характеризуются как прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации. Бюрократическая организационная культура отличается формализованностью и структурированностью. Также ее называют иерархической организационной культурой. Ценится поддержание главного хода деятельности организации, подчиненного формальным правилам и официальной политике. При партиципативной организационной культуре подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов. Следует отметить, что достаточно редко встречаются организации с «чистым» типом организационной культуры, чаще имеет место доминирование того или иного типа, а также использование элементов другого. Важно учитывать и то, что не существует идеального типа, каждый из типов организационной культуры является оптимальным для определенного вида деятельности, типа организации. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различны этапах ее эволюции. Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. У. Оучи выделил три наиболее распространенных типа культуры: • рыночную, • бюрократическую, • клановую. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается, как правило, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций, является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. Организационная культура и организационный климат компании Многие исследователи и менеджеры уделяют внимание изучению организационной культуры, а не организационного климата, не осознавая того, что эти два феномена весьма тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. В ряде работ они просто отождествляются. В другой группе исследований организационный климат заменяется внутриорганизационной коммуникацией и изучением влияния на нее современных информационных технологий. Вместе с тем коммуникация как способ общения и передачи информации не раскрывает особенностей межличностных отношений в организации независимо от того, идет ли речь о классической управленческой коммуникации или о коммуникации посредством использования технических средств общения. «Организационный климат» и «организационная культура» – два термина, которые применяются для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, недавно поступившего на работу в фирму. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем вышестоящее руководство обратит внимание на климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы. Различные авторы, давая определение организационному климату, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию климата в узком или широком смысле слова. Базовым является следующее определение: организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используется ряд параметров:  структура (степень формальной структурированности);  степень риска при принятии решений;  тактика вознаграждений;  возможности продвижения по службе;  отношение руководства к служащим;  отношение служащих к руководству;  эмоциональная атмосфера. Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратегического управления рассматривается как стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отражает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, каким образом люди обычно чувствуют себя в нормальных, повседневных деловых практиках. Автор убежден, что лучше всего климат можно понять, как такое проявление организационной культуры, которое относится к глубинным, слабо осознаваемым ценностям, отношениям и значениям. Под термином «организационный климат» понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ в зависимости от уровня проблемности для работника, достигнутых результатов, уровня бюрократизации компании, связи менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечения индивидуума в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат обусловлен характером работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, тем, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений. Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство. Анализ приведенных определений организационного климата позволяет выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: • отношение, • восприятие, • атмосфера, • степень риска, • ролевое моделирование и т.п. Понятие организационного климата уже довольно давно существует в сфере промышленной и организационной психологии. Первые статьи, касающиеся организационного климата и его отношения к производственному поведению, появились еще в 1939 г. Данное понятие было определено психологами Дж. Литвиным и Р. Стрингером, а впоследствии уточнено Д. МакКлелландом и его коллегами. Организационный климат относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации. Именно он, по мнению исследователей, определяет ее гибкость: насколько свободно сотрудники чувствуют себя, могут вносить что-то новое, без лишней бюрократии; ответственны перед организацией; уровень стандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливости награды за полученные результаты; ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей, и, наконец, уровень приверженности общей цели. В 1968 г. вышла в свет книга Р. Тагиури и Д. Литвина «Организационный климат: использование концепции», а в 1990 г. – работа Б. Шнайдера «Климат и культура», в которых климат определяется как чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и иными сторонними лицами. Изучение организационного климата породило так называемые мотивационные теории «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа – напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояния каждой части поля зависят друг от друга. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие (типа групповых норм) факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение – неодобрение, отсутствие – наличие стимула) информации, могут оказаться эффективными. Например, поступившая по каналам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической организационной культуры – культуры инноваций и творчества. Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры: 1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей. 2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам. 3. Организационные гарантии возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделений организации. 4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа к этим ресурсам. 5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традиционные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка. 6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели. 7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий. 8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров. 9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организации инновационной активности. Как известно, существует три уровня изучения организационной культуры: поверхностный, уровень провозглашаемых ценностей (подповерхностный) и глубинный. Исходя из определения, данного Д. Мацумото, климат можно понять, как проявление организационной культуры на глубинном уровне. Но так ли это на самом деле? Ведь этот уровень изучения включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать и изучить, т.е. скрытые и принимаемые на веру. К ним относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. На глубинном уровне закрепляются элементы организационной культуры в сознании сотрудников и, следовательно, реализуется ее стабилизационная функция, которая затем способствует сплоченности. В отношении организационного климата это справедливо. Эмпирически доказано, что организационный климат в большей степени обладает динамичностью, чем организационная культура, и может быть изменен в относительно короткий срок. Ценности на глубинном уровне не поддаются измерению. Но, как доказали исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенные Дж. Литвиным и Р. Стрингером, организационный климат и его составляющие могут быть изменены с достаточно высокой точностью. Кроме того, климат всегда ярко выражен в компании. Вышеуказанные аргументы позволяют обосновать вывод о том, что климат проявляется и должен изучаться не на глубинном уровне, а на поверхностном и подповерхностном уровнях. Таким образом, организационный климат легко почувствовать, но труднее проанализировать, так как он выражает индивидуальные и групповые установки и, значит, провозглашает только те нормы, которые уже прошли социальную проверку в сознании, и им было вынесено решение о принятии или непринятии. Организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в организационную культуру, становится ее частью. К таким первичным механизмам Б. Шнайдер, в частности, относит следующее: 1) на что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры; 2) как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах; 3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов; 4) сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество; 5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника; 6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации. Причины перехода климата в организационную культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекращают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности. Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным. Организационная культура выполняет две основные функции: • внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; • внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы. Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума. Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.