Организационные структуры управления.

Лекция 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. 1. Понятие организационной структуры управления. Организационная структура управления (ОСУ) организации – часть ее организационной структуры и представляет собой упорядоченную совокупность органов управления, а также связей между ними и лицами в организации для решения управленческих задач в организации. ОСУ обладают определенными признаками, которые проявляются в организационных структурах управления конкретных организаций (табл. 1). Таблица 1. Признаки организационных структур управления (ОСУ) организации. № 1 Признаки Системность 2 Наличие вертикальных, горизонтальных и иных взаимоотношений 3 Дифференциация уровням по 4 Дифференциация направлениям деятельности по 5 Наличие общего технологического цикла 6 Соответствие между управляющей системой и управляемой Соответствие ОСУ миссии, целям и стратегии организации Масштаб управляемости 7 8 9 10 11 12 Соответствие внутренней и внешней среде Соответствие полномочий и ответственности Соответствие размеру Сочетание централизации децентрализации и Содержание признаков ОСУ организации есть социальная система, в которой особым образом связаны различные элементы (органы, подразделения, должностные лица и др.) для формирования новой социальной общности Между элементами структуры управления организации устанавливаются как прямые вертикальные иерархические связи, так и обратные взаимоотношения, а также горизонтальные и иные связи и отношения согласования, координации и сотрудничества и др. В организационной структуре управления организации должно быть представлено разделение обязанностей по уровням от высшего к низшему (структурирование по вертикали) В организационной структуре управления организации должно быть представлено разделение обязанностей по направлениям деятельности (структурирование по горизонтали – функциональное, территориальное, отраслевое, товарное, рыночное, проектное и др.) Элементы структуры управления организации, дифференцированные по вертикали и горизонтали, должны быть связаны технологически с точки зрения основной деятельности Организационная структура управления организации должна соответствовать управляемым системам, в том числе производственной структуре, она должна быть адекватна стоящим перед организацией проблемам А. Чандлер «Стратегия определяет структуру». Организационная структура управления организации строится исходя из ее миссии, целей и стратегий ОСУ организации должна формироваться с учетом требований к пределам управляемости в организации. Например, нормой управляемости подчиненными для руководителя является число 7 ± 2, иначе появляются проблемы в решении стоящих перед организацией задач Формирование организационной структуры управления организации должно производиться и с учетом внутреннего состояния организации, и с учетом изменений условий внешней среды В ОСУ организации устанавливается соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей, органов и исполнителей организации Организационная структура управления организации, в частности, определяется размером организации. В частности, чем больше организация, тем сложнее ОСУ. В ОСУ организации должны оптимально сочетаться тенденции централизации и децентрализации, что определяется миссией, задачами и организационными формами организаций К определению организационных структур управления имеется два основных подхода: - первый - в зависимости от внутреннего состояния организации, что предопределяет построение и функционирование ОСУ организации, исходя из потребностей внутреннего совершенствования, и формирует процесс принятия решений на базе информации, циркулирующей внутри организации. В этом случае появляется тип механистических организационных структур управления организаций («организации-механизмы»); - второй – в зависимости от изменения внешних условий среды, что обеспечивает построение и функционирование ОСУ организации, исходя из необходимости постоянной адаптации организации, и формирует процесс принятия решений на базе информации, поступающей, в том числе, из внешнего окружения. В этом случае мы имеем дело с типом органических организационных структур управления организаций («организациямиорганизмами»). Трансформация типов организационных структур управления с учетом усложняющихся условий среды происходит по определенному сценарию (рис. 1). Основания организационной структуры управления организаций Стабильность, простота Внешняя среда Турбулентность, комплексность Эффективность, точность Цели Инновации, изменения Иерархический контроль Отчетность Экономическая эффективность Безопасность, справедливость Мотивация Вызов, вознаграждение Упорядоченные рабочие отношения Культура Свобода предпринимательства Бюрократия Основная проблема Неопределенность, риск Механистический Тип Органический Рис. 1. Особенности эволюции организационных структур управления. Организационные структуры управления организаций определенные общие особенности и тенденции развития (табл. 2). имеют Таблица 2. Особенности механистических и органических организационных структур управления в организациях. № 1 2 3 4 5 6 7 Особенности механистической организационной структуры управления Иерархическая цепочка команд, руководители доминируют над подчиненными, лидеры над сторонниками Специализация в организации на основе должностных обязанностей, система разделения труда Единые правила для всех, четкая власть руководителей Стандартные процедуры, обеспечение организационной памяти Карьера работников на основе их продвижения по служебной лестнице Принятие решений без учета межличностных взаимоотношений Координация сверху Особенности органической организационной структуры управления Горизонтальная координация, неформальные системы, наличие выбора, участие широких слоев в принятии управленческих и иных решений Многопрофильность специалистов, интрапренерство, возможность заниматься творческой деятельностью Гарантированные права, институты свободы и коллективности Самоуправление, давление рынка и морали общества Карьера на основе профессионального, управленческого и творческого роста Широкое взаимоотношения персонала, наличие выбора Самоуправляемые команды Таким образом, в отечественной теории и практике управления оказываются востребованными оба типа организационных структур управления: и механистический, и органический, что отражено в практической деятельности. Так, организациями с механистической организационной структурой можно считать: - армию; - некоторые производственные организации; - некоторые религиозные организации, например, тоталитарные секты и др. Организации с органическими организационными структурами наблюдаются как на Западе, так и в России, о чем мы говорили в процессе изучения моделей организации. 2. Механистические организационные структуры управления. Механистические организационные структуры управления часто еще называют иерархическими или бюрократическими. Бюрократия впервые целостно была описана известным ученым Максом Вебером, который отметил ее особенности, среди них: - иерархическую командную цепочку, - специализацию должностных обязанностей, - единую политику в области прав и обязанностей, - стандартизированные операции на каждом участке работы, - карьеру, основанную на профессиональной компетенции, - безличностные взаимоотношения. Также часто добавляется следующая особенность: координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Механистические ОСУ в организациях – это организационные структуры управления, сформированные по принципам прямых связей, иерархического размещения органов управления и подразделений, ориентации на внутреннее совершенствование организаций. Механистические организационные структуры проявляются в трех основных видах: линейно-функциональная ОСУ, линейно-штабная ОСУ, дивизиональная ОСУ. Можно выделить их особенности и проявления в организациях (табл. 3). Резюме. 1. Организационная структура управления (ОСУ) организации – часть ее организационной структуры и представляет собой упорядоченную совокупность органов управления, а также связей между ними и лицами в организации для решения управленческих задач в организации. 2. В отечественной теории и практике управления оказываются востребованными оба типа организационных структур управления: и механистический, и органический, что отражено в практической деятельности. 3. Механистические ОСУ в организациях – это организационные структуры управления, сформированные по принципам прямых связей, иерархического размещения органов управления и подразделений, ориентации на внутреннее совершенствование организаций. 4. Механистические организационные структуры проявляются в трех основных видах: линейно-функциональная ОСУ, линейно-штабная ОСУ, дивизиональная ОСУ. 5. Линейно-функциональная ОСУ построена по линейной («шахтной») вертикали управления и специализации подразделений по функциональным подсистемам организации. 6. Линейно-штабная ОСУ – это иерархическая ОСУ, в которой для помощи руководителям в принятии решений создаются штабы – коллегиальные консультационные совещательные органы, разрабатывающие рекомендации для руководителей. 7. Дивизиональная ОСУ – это иерархическая ОСУ, где вместе с функциональными подразделениями созданы специализированные подразделения, ориентированные на конкретную производственную деятельность в зависимости от: продуктов, рынков, территорий (соответственно - продуктовая, рыночная, территориальная ориентация дивизиональной ОСУ). Таблица 3. Особенности механистических организационных структур управления организаций. Наименование вида Линейнофункциональная Линейноштабная Основное содержание ОСУ построена по линейной («шахтной») вертикали управления и специализации подразделений по функциональным подсистемам организации Иерархическая ОСУ, в которой для помощи руководителям в принятии решений создаются штабы – коллегиальные консультационные совещательные органы, разрабатывающие рекомендации для руководителей Основные свойства, достоинства и недостатки 1. Отношения строятся по принципу «руководитель-подчиненный» 2. Группировка организации по функциональному признаку 3. Простота организационных форм и взаимодействий 4. Отсутствие дублирования 5. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом 6. Централизованный контроль 7. Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления 8. Длинная цепь организационного взаимодействия от руководителя до конечного исполнителя 9. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации 10. Сложность реагирования на изменения среды 1. Сниженный уровень централизации по сравнению с линейно-функциональной ОСУ 2. Выделены наиболее важные подразделения, где используются коллективно-консультационные формы принятия решений 3. Штаб формируется из непосредственного окружения руководителя – подчиненных и консультантов, это аппарат управления. Также в работе штаба участвуют функциональные и иные руководители 4. Обеспечивается комплексность управления, учет разных точек зрения 5. Увеличивается цикл принятия решений Графическое изображение Руководитель Заместитель по функционалу 1 (например, производство) Заместитель по функционалу 2 (например, инновации) Функциональные подразделения Руководитель Штаб Заместитель по функционалу 1 (например, производство) Штаб Заместитель по функционалу 2 (например, инновации) Штаб Использование в управленческой деятельности 1. Построение функциональных подразделений в исполнительных органах 2. Использование в случае необходимости обеспечения повторяющихся и рутинных операций 3. Оправдано при осуществлении отработанных управленческих действий 4. Возможно при управлении низовыми специализированными подразделениями 5. Необходимо при реализации мобилизационных действий 1. Широкое использование в крупных производственных организациях 2. ОСУ необходима для разработки вариантов решений руководителей в новых нестандартных ситуациях 3. Используется в работе функциональных подразделений при реализации новых проектов Дивизиональная Иерархическая ОСУ, где вместе с функциональными подразделениями созданы специализированные подразделения, ориентированные на конкретную производственную деятельность в зависимости от: а) продуктов, б) рынков, в) территорий (продуктовая, рыночная, территориальная ориентация дивизиональной ОСУ) 1. Усложнение и повышение многообразия связей 2. Оперативность и повышение скорости взаимодействия организации с потребителями ее продуктов 3. Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и региону 4. Рост возможностей получения выгод от более глубокого проникновения в рыночные ниши 5. Рост затрат на управление 6. Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления 7. Усложнение централизованной координации и контроля Руководитель Заместитель по продукту 1 Заместитель по продукту 2 Дивизиональные подразделения Руководитель Заместитель по рынку 1 Заместитель по рынку 2 Дивизиональные подразделения Руководитель Заместитель по территории 1 Заместитель по территории 2 Дивизиональные подразделения 1. ОСУ необходима при разработке и реализации нового продукта, при целевой деятельности на определенной рыночной нише 2. Используется при построении исполнительных органов, ответственных за работу на определенных территориях, которые, по сути, являются дивизиональными подразделениями 3. Целесообразно использование при разработке и реализации большого ассортимента продуктов при работе на разнообразных рынках. 4. Обязательно совмещение с линейно-функциональной и штабной ОСУ, что обеспечивает максимальную эффективность управленческой деятельности. 5. Иногда дивизиональные подразделения обретают самостоятельность и начинают собственную деятельность, что необходимо учитывать в практической деятельности 3. Органические организационные структуры управления. Данный тип организационных структур является антиподом механистических ОСУ. Как уже отмечалось, он является ответом организации на постоянное изменение внешних условий и усложнение параметров среды. Как и у механистических ОСУ, у органических организационных структур есть свои общие принципы, среди них: - от неквалифицированной к интеллектуальной работе, - от шаблонных задач к новаторству и проявлению внимания, - образование, инновации и внимание к людям, - от индивидуальных успехов к коллективным, - от выполнения отдельных функций к работе над проектами и процессами, - от узкой профессии к широкой специализации, - от власти руководителей к власти потребителей, - от координации сверху к коммуникациям на каждом уровне. Органическая ОСУ в организации – это организационная структура управления, формируемая на основе широких открытых всесторонних отношений, построенная по принципу многомерного размещения органов управления и подразделений, ориентированная на оперативную и опережающую модернизацию организации в условиях постоянно изменяющихся параметров среды. Основными, самыми распространенными видами органических организационных структур управления являются проектные ОСУ, матричные ОСУ, бригадные ОСУ. Можно выявить наиболее характерные особенности различных видов органических ОСУ и их применение в управленческой деятельности организаций (табл. 4). Характерным использованием органических ОСУ в управлении организациями являются: - формирование руководящих органов, ориентированных на взаимодействие с внешним окружением; - построение подразделений, в которых необходим отход от линейного к многомерному построение управленческих единиц, что может быть обусловлено кардинальным усложнением задач; - работа временных творческих и профессиональных коллективов; - осуществление координационной управленческой деятельности; - перестройка организационной структуры управления организации с ее нацеливанием на достижение конкретных экономических результатов. Таблица 4. Особенности органических организационных структур управления организаций. Наименование вида Проектная Матричная Основное содержание Органическая организационная структура управления, в которой выделяются временные специализированные «проектные» подразделения, концентрирующиеся на выполнении определенных проектов (процесса целенаправленного изменения в организации или проведения разовых срочных работ) Решетчатая органическая ОСУ, построенная на основе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному функциональному руководству, а с другой – руководителю направления или проекта Основные свойства, достоинства и недостатки 1. Является переходной формой между механистическими и органическими ОСУ 2. Проектные подразделения осуществляют целостную комплексную деятельность 3. В работе на непостоянной основе участвуют специалисты в разных областях из разных подразделений 4. Имеются ограничения во времени и ресурсах, при этом деятельность нацелена на конечный результат 5. Руководитель проектного подразделения несет полную ответственность за результат и имеет все необходимые полномочия и ресурсы 6. Двойственность подчинения 7. Иногда наблюдается нестыковка различных проектных подразделений 8. В ряде случаев проектные цели противоречат интересам организации или проект отнимает слишком много ресурсов 1. Объединение опыта специалистов, координации работы и оперативного реагирования на среду 2. Развитие внутренней коммуникации 3. Сложность организации управления, что требует высококвалифицированных менеджеров 4. Многостороннее развитие организации 5. Возможен рост конфликтности в организации из-за расстановки приоритетов Графическое изображение Руководитель Заместитель по функционалу 1 (например, производство) Заместитель по функционалу 2 (например, инновации) Функциональные подразделения Проект 1 Проект 2 Руководитель Функциональные подразделения Проект 1 Направление 1 Использование в практической деятельности 1. Используется при разработке и реализации нового продукта 2. Необходимо для разрешения неожиданной проблемной ситуации 3. Может рассматриваться как форма организации креативных подразделений и управления развитием 4. Для постоянной готовности к реализации появляющихся проектов может быть выделен постоянный ответственный из числа руководителей 5. Отдельное использование – организация управления проектами 1. Управленческая деятельность осуществляется одновременно по функционалу, продуктам, рынкам, регионам и др., что повышает качество управления 2. Обеспечивает целостность организации 3. Широко используется в процессе развития организации в качестве инструмента координации управленческой деятельности Бригадная Органическая организационная структура, в которой основной организационный акцент сделан на основе автономной групповой (бригаднокомандной) работе 1. Автономная работа бригад, в состав которых входят различные специалисты, ориентированные на результат группового труда 2. В бригадах руководство самостоятельно принимает решения. 3. Обеспечивается межфункциональная и межгрупповая координация 4. Замена жестких связей гибкими и возможность привлекать в бригаду специалистов из любых нужных подразделений, а также из других организаций 5. Оптимальное число членов бригады: от четырех до двадцати 6. Принципы бригадной работы: взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей 7. Бригады в организации располагаются как вертикали, так и по горизонтали 8. Одно и то же лицо одновременно входит в несколько бригад, что обеспечивает координацию и единство организации 9. Гибкость взаимосвязей 10. Оперативное реагирование на изменение внешней и внутренней среды. 11. Превращение организации в одну большую бригаду стимулирует организационное единство и работу каждого на общий результат 12. Иногда наблюдается сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами 13. Повышаются расходы на управление Руководитель Подчиненные - бригады 1. Использование в случае усложнения и роста организации 2. Возможность использования в организациях, состоящих из различных образований для обеспечения координации 3. Целесообразно применять при объединении нескольких организаций в одну. 4. Возможно использование при автономной работе по решению какой-либо управленческой или производственной проблемы 5. Применяется при организации автономных подразделений, ответственных за работу на каком-то определенном участке 6. Целесообразно использование при организации руководящих органов для согласования интересов и координации управленческой и производственной деятельности 7. Возможно применение в качестве координационного механизма между различными функциональными, дивизиональными, проектными и иными подразделениями организации Лекция 10. Власть и лидерство в управлении. 1. Понятие власти. Власть в управлении выступает как инструмент внутреннего влияния на поведение и побуждение к определенному действию членов и сотрудников организации. С данной категорией связано еще ряд понятий: - полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей на выполнение определенных задач; - ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; - делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение той или иной задачи. В науке выделяется классификация власти в организации как инструмент влияния и побуждения в зависимости от ее происхождения (появления, источника). В соответствие с этим критерием выделяется семь форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть; власть убеждения; власть соучастия. 1). Власть, основанная на принуждении. Ее часто называют влиянием через страх. Страх может порождаться реальными или мнимыми опасениями относительно защищенности человека, его уверенности в завтрашнем дне, благосостояния, карьерного роста, социального статуса и др. В любом случае результатом управления основанном на принуждении являются вынужденные действия, часто неприятные исполнителю. Классические выражения принуждения является фраза «не хочешь – заставим». Отсюда проблемы – обманы руководителей, "текучесть" кадров, отсутствие инноваций и др. 2). Власть, основанная на вознаграждении. Это форма влияния на подчиненных через положительное подкрепление с целью добиться от них желаемого поведения. Это форма социального контракта, когда одно лицо оказывает услуги, другие его оплачивают. При этом, вознаграждение может быть не реальным, а лишь продекламированным, например, предвыборные обещания политических организаций. В этом случае, в начале срабатывает эффект ожидания, который в случае неудовлетворения приводит к разочарованию. Чрезмерное вознаграждение также негативно сказывается на лице, так как порождает уверенность у подчиненных в своей исключительности и снижает их требования к результатам своего труда. 3). Экспертная власть или влияние через «разумную веру». Управление в этом случае осуществляется за счет того, что руководитель, по мнению подчиненных, обладает особым знанием решаемой проблемы, то есть подчиненный говорит себе: «Он знает это лучше меня, поэтому для нас обоих будет выгодным то, что он станет руководителем». Веря в компетенцию руководителя, подчиненные полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель. При этом в случае ошибки или их серии авторитет или влияние руководителя теряется, разумная вера прекращает свое действие. 4). Эталонная власть или власть примера. Влияние в данном случае основано на том, что характеристики или свойства руководителя привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Частная форма эталонной власти – харизма, т.е. власть нелогичная, а построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Некоторые характеристики харизматических лидеров: - обмен энергией - создается впечатление, что эти личности источают энергию и заряжают ею окружающих людей; - внушительность и привлекательность - харизматический лидер не обязательно красив, но обаятелен, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится; - независимость характера - в своем стремлении к благополучию и уважению, по мнению окружающих, харизматики полагаются только на себя; - восприятие восхищения своей личностью - харизматики чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадают в надменность или стеснение; - достойная и уверенная манера держаться. 5). Законная власть или влияние через традиции. В этом случае исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Исполнитель выполняет приказания руководителя, т.к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребителей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Для этой формы характерно большое преимущество – обезличенность, то есть исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от способностей какой-то одной личности. При этом эффективная обратная связь в отношениях между руководителем и исполнителем устанавливается с большим трудом. 6). Власть убеждения. В этом случае появление власти основано на эффективной передачи точки зрения руководителя исполнителю. Здесь исполнитель полностью понимает то, что он делает и почему. В связи с этим, исполнитель чувствует уважение к себе и может работать с большой отдачей. Основная проблема – длительность цикла принятия решений, так как убеждения требуют временных ресурсов. 7). Власть соучастия или влияние через вовлечение. В этом случае управление осуществляется за счет привлечения исполнителя к принятию решения, он становится его соучастником, беря при этом на себя ответственность за его исполнение, что является стимулом его работы. Основная проблема – длительность цикла принятия решений и коллективная ответственность, приводящая к коллективной безответственности (нельзя ответить на вопрос – «кто виноват?»). 2. Лидерство и стили управления. Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективно решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных и соратников. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем простой руководитель (рис. 1). Менеджер Реализация законных полномочий Компетенции: - определять, - структурировать, - контролировать, - принуждать, - координировать - поощрять, - наказывать Лидер организации Лидер Реализация личного авторитета Компетенции: - побуждать, - увлекать, - убеждать, - ободрять, - мотивировать, - объединять, - активизировать Рис. 1. Модель лидера организации. Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды, что связано с рядом особенностей. Во-первых, только лидеры могут вырабатывать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединять организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей. Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность. В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных. В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации, нежели менеджер без лидерских качеств. В-пятых, лидер значительно эффективнее позиционирует организацию и ее продукты во внешнем окружении и аудиториях данной организации. Лидер организации – это лицо, обладающее особыми качествами, позволяющими ему являться не только руководителем организации, но и выступать носителем ее ценностей в деловом пространстве и играть роль кристаллизатора организации. С явлением лидерства связано понятие стиля управления. Стиль управления в организации – это особенность реализации управленческой деятельности руководителями организации по отношению к персоналу организации. Выделяется три основных стиля управления: авторитарный, демократический и попустительский (табл. 1). № 1 Наименование стиля управления Авторитарный 2 Демократический 3 Попустительский Таблица 1. Характеристика основных стилей управления Характеристика стиля управления 1. Замыкание каналов принятия решений на руководителе 2. Подчиненные – исполнители 3. Основное преимущество – «железная исполнительская дисциплина» 1. Совместное принятие решений руководителем и подчиненными 2. Подчиненные – партнеры 3. Основное преимущество – вовлечение всех в управленческий процесс 1. Принятие решений осуществляется независимо от участия руководителя 2. Подчиненные – тоже руководители организации 3. Основное преимущество – каждый занимается своим делом Особенности применения стиля управления 1. Стиль соответствует жестким лидерам-вождям и диктаторам, имеющим, в частности, военное образование и карьеру 2. Стиль может быть использован для становления организации или преодоления в ней кризисной ситуации 3. На ограниченном промежутке времени сотрудники воспринимают данный стиль позитивно 1. Стиль соответствует лидерам, готовым учиться у членов организации 2. Стиль может быть использован для разработки и внедрения нового содержания организации, а также для формирования и реализации иных инноваций 3. Стиль хорошо зарекомендовал себя в условиях стабильности и роста организации 1. Стиль соответствует лидерам, последовательно реализующим некие задачи и играющим некие роли, например «своего парня» и др. 2. Стиль может быть использован при создании самоуправляемых подразделений по различным функциональным или проектным направлениям деятельности организации 3. Стиль применим при поиске новых направлений развития организации Применение обозначенных стилей управления определяется лидером организации в зависимости от той или иной ситуации, а также его личностных характеристик. Рассмотрим классификацию лидеров рганизации. Так, можно выделить различные типы лидеров с точки зрения их управленческих ролей в организации, например: - лидер-генератор идей, осуществляющий функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений в организации; - лидер-мотиватор, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности; лидер-организатор, осуществляющий функцию обеспечения организации способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели; - лидер-диспетчер, распределяющий функции между сотрудниками организации и координирующий их деятельность и взаимодействие; - лидер-контролер, осуществляющий наблюдение за реализацией принятых решений в организации. С точки зрения проблемной ситуации, разрешением которой занимается лидер организации, Н. Макиавелли в книге «Государь» выделил два типа лидеров: - лидеры, появляющиеся в кризисных для организации условиях, способные функционировать в экстремальных ситуациях – «лидеры-львы»; - лидеры, наиболее успешные в ситуациях стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную организационную работу – «лидеры-лисы». С точки зрения содержания и происхождения «лидерского ресурса», то есть того, через какие образы лидер воздействует на индивиды, выделяется еще семь основных типов лидеров организаций (табл. 2). № 1 2 Таблица 20.3.2 Классификация лидеров организации в зависимости от содержания и происхождения «лидерского ресурса» Наименование типа лидера «Лидермессия» «Лидервождь» Характеристика типа лидера 1. Лидерский ресурс – в обладании лидером особого знания или особых чувств 2. Сторонники лидера желают приобщиться к этому особому знанию или особому чувству 3. Основная проблема лидера – особый характер знаний или чувств надо постоянно подкреплять 1. Лидерский ресурс – харизма лидера 2. Сторонники лидера «заряжаются энергетическим полем» харизматика 3. Основная проблема – постоянная необходимость поддержания харизмы Исторический пример Махатма Ганди Владимир Ленин, Фидель Кастро 3 «Лидернаставник» 4 «Лидерстарший брат» 5 «Лидер-свой парень» 6 «Лидервсезнайка» 7 «Лидерсимпатяга» 1. Лидерский ресурс – уверенность лидера в собственной правоте и возможности передавать окружающим свои знания, ценности, опыт 2. Сторонники лидера желают видеть в нем человека, способного решить их проблемы 3. Основная проблема – необходимость подкреплять другими образами 1. Лидерский ресурс – уважение и любовь к старшему, знающему, но при этом – «своему» 2. Сторонники лидера видят в нем человека, уже прошедшего ряд испытаний и «умудренного жизнью», что делает его привлекательным и вызывающем доверие 3. Основная проблема – привлекательность такого лидера может быстро начать снижаться, что требует изыскивать других соратников-лидеров или изыскивать иные образы 1. Лидерский ресурс – заигрывание со сторонниками, навязывание в лучшие друзья 2. «Он такой же, как и мы!» 3. Основная проблема – необходимость подкреплять другими образами 1. Лидерский ресурс - знание ответов на главные вопросы общественной жизни и способность донести данные знания до избирателей 2. Сторонники лидера видят в нем обладателя особого знания 3. Основная проблема – лидер не может «знать всё» 1. Лидерский ресурс – обладание привлекательностью, способностью влюблять в себя аудиторию 2. Сторонникам, безусловно, приятно общение и лицезрение лидера 3. Основная проблема – вкусы меняются, а образы стираются Рональд Рейган Владимир Путин Джордж Буш - младший Сергей Кириенко, Сергей Глазьев Билл Клинтон 3. Конфликты в организации. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Существует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешить, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Т.о. конфликт может быть: - функциональным – вести к повышению эффективности организации, - дисфункциональным – вести к снижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества. Существует четыре основных типа организационного конфликта. 1). Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку и др. 2). Межличностный конфликт – самый распространенный в организациях. Чаще всего – это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы и др. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей, имеющих различные взгляды, ценности, планы и др. 3). Конфликт между личностью и группой может возникнуть в следующих ситуациях: - если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, - если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, - когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных и др. 4). Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и неформальными группами в организации. Примеры: - если неформальные группы считают, что руководитель относится к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или неявно саботировать решения, принимаемые им, - отсутствие единства между профсоюзом и администрацией, - разногласия между специалистами разных возрастов, - разные цели у функциональных подразделений внутри организации и др. Основные причины конфликтов в организации: - ограниченность ресурсов, - взаимозависимость задач разных групп или лиц в организации, - различия в целях, - различия в представлениях и ценностях, - различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования, - неудовлетворительные коммуникации. Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными). Функциональные последствия конфликтов: - проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, что обеспечивает сопричастность и солидарность в будущем, - стороны будут больше расположены к сотрудничеству, - уменьшение возможности синдрома группового мышления, когда подчиненные боятся высказывать свою точку зрения. Дисфункциональные последствия конфликта: - неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда, - уменьшение степени сотрудничества в будущем, - обострение конкуренции между группами в организации, - прекращение общения, повышение враждебности между сторонами, - смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы. Существует целый ряд эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта: - разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, - установление общеорганизационных комплексных целей, - структуры системы вознаграждений. Межличностные методы разрешения конфликтов: - уклонение, - сглаживание, - компромисс (взаимные уступки), - решение проблемы. Лекция 11. Процесс управления. 1. Понятие и содержание процесса управления. Процесс управления является одним из ключевых объектов исследования в современном менеджменте. Это связано, в частности, с тем, что существует мнение о наличии двух основополагающих систем в управлении, которые представлены структурой и процессом управления. Они составляют две нераздельные стороны системы управления. Если структура отражает относительно устойчивую упорядоченность ее элементов и отношений, то процессы показывают динамику этих элементов и отношений во времени. Характеристика процесса управления с точки зрения деятельности современной организации предполагает рассмотрение его места и роли в социальном управлении, определение его значения для совершенствования управленческой деятельности. Данное направление исследования актуально в силу процессного характера управления, выражающийся в том, что менеджмент организации есть динамическая система, постоянно обновляющаяся, изменяющаяся и формирующая различные управленческие воздействия, что определяется огромным числом факторов социального, экономического, демографического, политического, правового и иного свойства. В общем виде процесс управления - последовательность действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” системы в продукцию на “выходе”. Соответственно можно представить простейшую модель процесса управления (рис. 1). информация ресурсы Процесс управления информация Процесс производства продукты Организация Рис. 1. Модель процесса управления организацией. Процесс управления организацией – это целенаправленная деятельность объединенных в определенную структуру органов управления организации, направленная на достижение поставленных целей путем реализации определенных функций, применения соответствующих методов и технологий управления, а также разработки, принятия и реализации управленческих решений. Данное определение раскрывает составные элементы процесса управления организацией (рис. 2). Процесс управления организацией Управленческие решения в управлении организацией Методы управления организацией Функции управления в организации Управленческие технологии в управлении организацией Рис. 2. Составляющие процесса управления организацией. В литературе присутствует несколько подходов к классификации процессов управления. В соответствии с одним из них, процессы подразделяются на три основных направления: - во-первых, процессы формирования организации, к которым относится планирование, организационное построение и структурирование организации, определение основных направлений деятельности и др., - во-вторых, процессы функционирования организации, которые можно рассматривать с позиций функций управления, принятия решений, организационных коммуникаций и др.; - в-третьих, процессы развития организации, которые представлены в управлении деятельностью по обеспечению инноваций и организационного роста. Процесс управления организацией раскрывает следующие характеристики: - специфика участников процесса управления, порядок их взаимодействия; - представление процесса управления организацией как сменяющихся во времени этапов, как управленческий цикл; - детализация процесса управления на отдельные этапы с определением конкретных его участников в организации. Организация также часто представляется как управленческий процесс. В связи с этим, наряду с объединением людей у организации появляется второй смысл, то есть организация – это процесс организации. 2. Разработка и принятия управленческих решений. Решение – это первичное концентрированное выражение человеческой воли. Решения бывают техническими, управленческими, политическими и др. В управлении организацией первостепенное значение имеют управленческие решения. Существует мнение, что управленческое решение это концентрированное выражение процесса управления. Действительно, на его заключительной стадии управленческое решение играет роль своеобразной формулы управленческого воздействия на определенный объект. Оно должно отвечать ряду требований, среди них - обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, результативность. Тесная связь процессов управления и управленческих решений позволяет иногда сводить процесс управления к совокупности управленческих циклов, совокупности стадий, этапов принятия и реализации решений (постановка задачи, разработка альтернатив, выбор решения, реализация решения и др.). На наш взгляд, данная точка зрения является лишь одной из многих, так как процесс управления не ограничивается областью управленческих решений, а включает большое количество иных составляющих, связанных с созданием, функционированием и развитием организации (осуществление функций управления, использование управленческих технологий и др.). Тем не менее, процесс управления представляется через разработку, принятие и реализацию управленческих решений. Процесс управления организацией также можно рассмотреть через совокупность этапов управленческой деятельности, реализуемой через решения. Управленческие решения обладают следующими свойствами: 1) управленческое решение предполагает наличие возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с объективно существующей обстановкой, интересами и приоритетами организации; 2) выбор и принятие варианта действий являются результатом сознательной деятельности менеджеров, обязанных учитывать огромное количество внутренних и внешних факторов, связанных со спецификой ситуации; 3) необходимость и основное содержание управленческого решения определяются целью и ориентируются на ее достижение, при этом цель предопределяется интересами организации. Организации, их подразделения и органы управления разрабатывают в рамках своей деятельности варианты следующих групп решений: 1) решения повторяющихся ситуаций, для которых существуют стандартизированные процедуры принятия решений; 2) решения, сочетающие в себе элементы технологического и творческого содержания; 3) решения в сложных проблемных ситуациях, требующих творческого подхода и аналитической проработки многих вопросов, консультаций со специалистами и учеными, а иногда и предварительных исследований некоторых проблем. Среди этой группы решений выделяются решения, способные положить начало системе мероприятий, рассчитанных на долговременную реализацию и определяющих перспективы развития организации в целом. Управленческие решения в организации имеют ряд особенностей: - возникающие в системе управления проблемы, как правило, являются многогранными и поэтому одним решением не ограничиваются. Органы управления организации зачастую принимают не одно решение, а целое множество с учетом времени и особенностей; - в оперативной работе появляется необходимость принимать большое количество решений в короткие сроки. Это требует от руководителей, принимающих решения, особых личностных качеств; - в связи с характером деятельности и составом проблем, приходится принимать достаточно большое число противоречивых решений; - менеджеры, принимая решения, должны обеспечить их согласованность с ранее принятыми решениями и социально-экономической целесообразностью; - множество решений, принимаемых в организации, часто являются не окончательными, а промежуточными, так как чрезвычайно часто не хватает достаточных ресурсов и возможностей для полного решения проблем. Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект в организации и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений включает в себя несколько основных этапов (рис. 3). Возникновение проблемной ситуации Описание проблемной ситуации (сбор информации) Разработка вариантов решений (альтернатив) Разработка критериев соответствия вариантов решений проблемной ситуации Выбор варианта решения Оценка возможных последствий Корректировка варианта решения Принятие решения Реализация решения Контроль за реализацией решения Оценка реализации решения Рис. 3. Этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения. Разработка, принятие и реализации управленческих решений накладывает необходимость анализа ряда дополнительных категорий. В частности, данные решения должны соответствовать ряду информационных компонентов (рис. 4). Проблема (проблемная ситуация) – это состояние ситуации, которое может быть изменено посредством принятии и реализации управленческого решения. Знание о проблеме предполагает выявление информации о причинноследственных связях, характеризующих проблемную ситуацию, а также о значимых целях, достижение которых будет означать разрешение данной проблемы. Характеристика проблемы, таким образом, является критически значимой задачей в процессе принятия решений, поскольку от того, как проблема будет определена, во многом, зависит выбор решения. Проблемы Возможности Альтернативы Управленческие решения Результаты Действия Ограничения Рис. 4. Информационные составляющие процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Возможность – прогнозируемая или проектируемая ситуация, которая может быть достигнута в результате принятия и реализации того или иного решения. Появление возможности, как и проблемы, является побудительным фактором для осуществления любой деятельности. Альтернатива – это потенциально возможное направление действий, способствующих достижению поставленных целей и тем самым разрешению проблемы или реализации имеющейся возможности. Действия – конкретный набор или последовательность шагов в рамках выбранной альтернативы, способствующих достижению поставленных целей и желаемых результатов. Выбор тех или иных конкретных действий предполагает наличие информации о возможных позитивных и негативных последствиях (результатах) принимаемых мер, а также о политических, правовых, экономических и иных ограничениях. Результаты являются наблюдаемыми последствиями тех или иных действий. Фактические последствия предпринятых действий не всегда могут быть просчитаны и предвидены заранее, не все являются намеренными и желаемыми. Информация о последствиях действий, таким образом, необходима как до, так и после их реализации. На основе данных о фактических последствиях осуществляется оценка управленческого решения с точки зрения его эффективности. Ограничения представляют собой условия, задающие спектр выбора путей и способов решения проблемной ситуации или реализации возможности. Так, экономические ограничения могут быть обусловлены доступностью ресурсов, правовые ограничения определяются доступными формами и методами поведения конкретного субъекта, принимающего решение. Политические ограничения определяются политической целесообразностью. Управленческие решения представляют собой сложное образование, что ставит задачи их декомпозиции и построения дерева решений, аналогичного известному всем дереву целей (рис. 5). 1.1.1 1.1 1.1.2 1.1.3 1 1.2.1 1.2 1.2.2 1.2.3 2.1.1 2.1 2.1.2 2.1.3 Стратегическое решение 2 2.2.1 2.2 2.2.2 2.2.3 3.1.1 3.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3 3.2 3.2.2 3.2.3 3.3.1 3.3 3.3.2 3.3.3 Рис. 5. Дерево управленческих решений. На дереве управленческих решений представлена схема декомпозиции некого стратегического решения на логические составляющие. Декомпозиция должна последовательно производиться до получения простых решений – тех вариантов действий, которые понятны исполнителю и не требуют дальнейшего разложения. Важную роль в реализации управленческого решения играет оценка его последствий, что ставит вопрос об эффективности управленческой деятельности, о чем мы скажем ниже. Таким образом, можно отметить, что в повседневной управленческой деятельности в организации ее руководители и другие участники постоянно сталкиваются с необходимостью принимать управленческие решения. Необходимо добавить, что вместе с ними они принимают еще и производственные решения, касающиеся продуктов организации, и технологические решения, связанные с осуществлением деятельности организации, и различные функциональные решения (кадровые, финансовые, содержательные и др.), которые иногда могут носить и управленческий характер. Лекция 12. Методы и технологии управления. 1. Методы управления организацией. Методы управления совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия органов управления на социальные отношения, а также способ осуществления управленческой деятельности, в результате которой достигаются цели организации, или, как отмечают зарубежные авторы, методы управления - это эффективные способы достижения целей. Методы управления организацией – способы обеспечения реализации миссии и достижения главной цели организации через привлечение к профессиональной и иной деятельности всех лиц, причастных к данной организации. Рассмотрим классификацию методов управления организации. Во-первых, по характеру воздействия выделяются прямые и косвенные методы, которые реализуются через соответствующие организационные формы. Прямыми методами выступают способы непосредственного воздействия на людей, работающих в организации. Такими методами является администрирование, приказы, распоряжения, директивы, инструкции, поручения, разнарядки и др. Косвенные методы имеют характер опосредованного воздействия через различные гибкие механизмы продвижения необходимых решений в организации. Косвенными методами можно считать диалог, призывы, воззвания, содействие, стимулирование, просьбы, договоренности и др. Во-вторых, по содержанию можно обозначить административные, организационные и психологические методы (табл. 1.). № 1 Таблица 1. Содержание некоторых методов управления организациями. Наименование метода, ключевой элемент управления Административный, официальный профессиональный статус 2 Организационный, организация – вся совокупность организационных отношений 3 Психологический, психологические особенности людей Содержание метода Область метода применения Способ непосредственного официально закрепленного в должностных обязанностях руководителя воздействия на подчиненных Способ управления организацией, состоящий из использования организационных отношений между персоналом и руководителями Профессиональные органы управления организацией (аппарат, исполнительные органы и т.п.) Способ управления людьми с использованием их психологического состояния, потребностей, интересов и мотивов Весь персонал Органы управления, консультационные органы, организациипартнеры и др. Формы метода применение 1. Исполнение поручений, приказов, инструкций и др. 2. Реализация мобилизационных действий 3. Обеспечение «военной дисциплины» и др. 1. Установление партнерских отношений. 2. Вовлечение в деятельность новых участников 3. Обеспечение «полезности» для организации каждого ее сотрудника 1. Обеспечение командного духа 2. Единое движение всех сотрудников организации 3. Нематериальное стимулирование персонала и др. В-третьих, по степени конкретизации использования методы можно выделить общие и частные методы. Общие, в целом, соответствуют методам, рассмотренным нами выше при анализе предмета и метода теории организации. Мы отмечали системный подход, комплексный подход, ретроспективный подход, прогнозирование, сравнительный анализ, социологические методы, моделирование, экспериментирование, инновационный подход. Данные методы характерны для управления всеми социальными системами, то есть организациями. Частные методы применяются только в отдельных составляющих управления и характерны для отдельных групп организаций (табл. 2). Таблица 2. Некоторые частные методы управления организациями. № Наименование Сущность метода Содержание метода метода 1 Заключение договоров с партнерами Методы продвижения организации как базового элемента новой перспективной 1. Демонстрация протоколов о намерениях и интеграционных соглашений как подтверждений «серьезности» организации 2 Реализация специальных акций и информационных кампаний Методы привлечения внимания к организации и ее продукции 3 Реализация функций управления организацией Методы осуществления различных направлений и видов управленческой деятельности по формированию, функционированию и развитию организации объединительного процесса 2. Осуществление реального сближения организаций 3. Заключение стратегических и тактических соглашений и др. 1. Предложение на рынке новых привлекательных продуктов 2. Реализация информационных поводов 3. Создание и поддержание информационного образа организации и др. 1. Реализация общих функций управления организацией (планирования, организовывания, стимулирования, координации и контроля) 2. Реализация конкретных функциональных подсистем в организации 3. Осуществление оперативных и частных направлений управленческой деятельности Таким образом, в организации используется весь комплекс основных методов управления, формирующих процесс управления. 2. Понятие управленческих технологий. Под управленческой технологией понимается определенный способ достижения поставленных общественных целей, сущность которого состоит в пооперационном осуществлении деятельности. Таким образом, управленческая технология выступает в двух формах: как проект, содержащий процедуры и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом, то есть управленческая технология подразумевает представление процесса управления в виде совокупности процедур, а достижение целей управления осуществляется через реализацию этих процедур и операций. Процедура есть набор действий (операций), с помощью которых осуществляется тот или иной процесс (фаза, этап), характерный для данной технологии. Операция является непосредственно практическим актом решения определенной задачи в рамках соответствующей процедуры управления, т.е. это однородная, логически неделимая часть процесса управления, направленная на достижение определенной цели, и, выполняемая одним или несколькими исполнителями. В зависимости от специфики управляемых объектов выделяют различные виды управленческих технологий: диагностирования, проектирования и реформирования соответствующих подсистем; информационные, внедренческие и обучающие технологии; по содержанию управления – производственные, политические, инновационные и др. технологии. Разработка технологий должна осуществляться с использованием вербальных, графических, математических, аналитических и др. моделей. Также используются общенаучные и частные методы исследований (ретроспективный подход, эксперимент, социологические исследования и др.). Технологизация управления – представление процесса управления в виде совокупности последовательных и параллельных процедур и операций. Основания технологизации – необходимость создания эффективного бесперебойного процесса управления. Цель технологизации – создание постоянно функционирующей системы, работающей по определенному сценарию, предусматривающему минимальное "волюнтаристское" вмешательство должностного лица. Средства технологизации – разработка и внедрение сценариев, методик, инструкций, регламентов, положений и др. в работе органов управления организацией по всем направлениям деятельности. Возможные направления обеспечения технологизации управления организацией: - разработка различных моделей управления организацией; - документационное обеспечение технологизации (инструкции, методики, регламенты и др.); - проведение экспериментов; - создание фондов методов; - информационное обеспечение управления организацией и др. Технология управления организацией - совокупность процедур и операций, осуществляемых в определенном порядке и последовательности органами управления организации для реализации ее миссии и достижения главной цели. Основные принципы использования технологий управления организацией: - системность (представление организации в виде системы); - комплексность (реализация технологий по всем направлениям деятельности); - поэтапность (представление процесса управления организаций в виде последовательных и параллельных этапов); - законность (применение технологий осуществляется в рамках действующего законодательства); - историчность (управленческие технологии в управлении организацией должны быть исторически обоснованы); - адаптивность (технология должна модернизироваться в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде); - репрезентативность (технология разрабатывается с учетом широкого круга особенностей) и др. Управленческие технологии в организации касаются всех ее составляющих и всех этапов процесса управления. В управлении организациями управленческие технологии имеют свои особенности, среди них можно выделить следующие: - управленческие технологии носят специфический характер, что связано с необходимостью их выборочного применения; - управленческие технологии имеют многоуровневый характер, что выражается как в необходимости обеспечения процесса управления на всех уровнях в организации, так и в постоянной работе в различных системах; - управленческие технологии не могут носить универсального характера, то есть успешное использование той или иной технологии в определенной ситуации не всегда подразумевает ее применение в других условиях. Отметим, что важное значение для организации имеют информационные и коммуникационные технологии, что еще в большей степени технологизирует управление. Лекция 13. Коммуникации и информация в управлении. 13.1. Понятие коммуникации. Коммуникациями является процесс обмена информацией в социуме. Коммуникация возникает там, где есть информация, исходящая из какого-либо источника, определенная форма или способ ее передачи, а также получать, интерпретирующий данную информацию. Коммуникация предполагает активность, с одной стороны, коммуникатора, заинтересованного в передаче определенной информации и предпринимающего для этого определенные усилия, а с другой – получателя, затрагивающего психическую энергию на расшифровку информации. Процесс коммуникационных отношений имеет несколько традиционных этапов (рис. 1). Отправитель информационного сообщения Осознание и формулирование информации Кодирование информации Трансляция Выбор канала трансляции информации Получатель информационного сообщения Внимание и получение информации Декодирование информации Шумы Обратная связь Рис. 1. Этапы процесса коммуникации. Понимание и интерпретация информации Коммуникации в организации – это информационное взаимодействие между различными лицами, органами или окружением организации. В связи с этим, в организации выделяются внешние и внутренние коммуникации, связанные, соответственно, с ее внешней с внутренней средой. Внешние коммуникации организации – это отношения обмена информацией организации, ее подразделений и сотрудников с внешним окружением организации. Внешние коммуникации в организации – это отношения обмена информацией данной организации с элементами внешней среды (конкурентами, партнерами, потребителями и др.). Управление внешними коммуникациями в организации – это управленческая деятельность по систематизации, упорядочению и обеспечению производительности отношений обмена информацией между организации и ее внешним окружением. Внутренние коммуникации в организации – это отношения обмена информацией внутри организации между ее подразделениями, сотрудниками и руководителями. Внутренние коммуникации в организации – это отношения обмена информацией внутри организации в рамках осуществления управленческого или производственного процесса между различными управленческими или производственными подразделениями данной организации. Управление внутренними коммуникациями в организации – это управленческая деятельность по систематизации, упорядочению и обеспечению производительности отношений обмена информацией внутри организации между различными ее подразделениями, направленная на решение поставленных задач данной организации. Коммуникации также подразделяются на межличностные (между конкретными людьми) и организационные (в рамках деятельности конкретной организации). Обмениваемая информация в рамках коммуникационного процесса внутри организации может иметь следующее содержание: - регламентирующее, - производственное, - идеологическое, - ознакомительное, - аналитическое, - технологическое, - продуктовое и др. Субъектами управления внутренними коммуникациями в организации являются: - руководящие органы организации, - исполнительные органы организации, - руководители различных подразделений в организации и др. Направлениями управления внутренними коммуникациями в организации можно считать: - обеспечение бесперебойного производственного процесса в организации и ее подразделениях, - обеспечения взаимодействия между подразделениями организации, - коммуникации между управленческими и производственными органами и подразделениями организации, - создание, распространение и нейтрализация слухов, - обеспечение психологической совместимости и нейтрализации стрессовых ситуаций в коллективе организации и др. Рассмотрим практику осуществления управления внутренними коммуникациями в организации на примере разрешения стрессовых ситуаций. Стресс – необходимый атрибут любой производственной деятельности. В связи с этим, у менеджера появляется задача минимизации отрицательного эффекта, вызываемого стрессовыми ситуациями. Снятие стрессов строится по двум основным направлениям: организационному и психологическому. За организационную нейтрализацию стрессов отвечает, как правило, руководитель организации или подразделения, а за психологическую – психолог-консультант, специально привлекаемый на работу в организацию. Организационное направление представляет собой совокупность акций и мероприятий, способствующих нейтрализации стрессов, к ним относятся: - оптимизация занятости, режима и рабочего времени; - организация коллективных мероприятий, развлекательного характера; - выведение из коллектива наиболее пострадавших от стресса работников, а также «возбудителей» стрессовых ситуаций в санитарных целях; - расформирование подразделений в санитарных целях; - смена обстановки, в том числе, помещения и др. Психологическое направление представляет собой воздействие на сознание и подсознание работников психологическими средствами, которые могут проявляться следующим образом: - индивидуальная беседа психолога с работниками; - коллективная терапия на рабочем месте (успокаивающая либо возбуждающая музыка и др.); - изменение внутреннего оформления рабочих мест и др. Нельзя забывать, что стрессы возникают на всех этапах производственной деятельности. Следует добавить, что коммуникации в организации носят как целенаправленный характер, так и имеют стихийное происхождение. 13.2. Преграды и пути их минимизации в коммуникациях. Межличностные коммуникации. На пути межличностных коммуникаций в организации периодически возникают некоторые межличностные барьеры, а именно: - преграды, обусловленные восприятием (люди не понимают, что им говорят), - семантические барьеры (несовпадением системы символов), - невербальные преграды (барьеры несловесного характера – позы, жесты, взгляды, интонация и пр.), - плохая обратная связь, - неумение слушать и др. Способы повышения эффективности межличностных коммуникаций: - проясняйте свои идеи перед началом их передачи, - будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, - следите за языком собственных поз, жестов и интонации, - излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей) и открытость, - добивайтесь установления обратной связи. Организационные коммуникации. Преграды в организационных коммуникациях: - искажение сообщений, - информационные перегрузки, - неудовлетворительная структура организации и др. Способы повышения эффективности организационных коммуникаций: - регулирование информационных потоков, - управленческие действия, - совершенствование системы обратной связи, - системы сбора предложений, - информационные бюллетени о состоянии организации, - современные информационные технологии. 13.3. Применение IT-методов в управлении организацией. Информационные технологии в настоящее время играют огромную роль в жизни современного общества. Нет сфер деятельности человека, куда не проникали бы способы обработки и использования информации. Вообще информатизация является объективным фактором современного общественного развития, что необходимо учитывать и в политической деятельности. Применение информационных технологий в управлении организацией осуществляется по целому ряду направлений: - технологическое содействие деятельности, - решение организации задач (например, электронные продажи), - содействие развитию организации и др. Коммуникационные технологии представляют собой совокупность средств общения между различными участниками того или иного процесса. Коммуникационные технологии предназначены для эффективного взаимодействия с различными аудиториями организации. Основными средствами коммуникации, востребованными в политической деятельности, являются сайты в интернете, электронная почта, мобильная связь и др. Интернет – это мировая компьютерная сеть, объединяющая миллионы локальных, государственных, корпоративных, общественных, образовательных и домашних сетей на основе стандартных соглашений о способах обмена информацией и единой системы адресации. Интернет – наиболее свободное и интерактивное информационное пространство. С учетом постоянного развития коммуникационных технических возможностей человека интернет-ресурсы представляются наиболее интересными для начала того или иного позиционирования организации. Лекция 14. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. 14.1. Эффективность управления организацией. Как уже было сказано, в организациях нас, в первую очередь, интересует управленческие проблемы. Соответственно вопросам менеджмента в современных организациях должно быть уделено особое внимание. В данном разделе мы рассмотрим некоторые аспекты управления в организациях, начиная с проблемы эффективности менеджмента. Эффект или результат характеризует все социальные процессы. Ради чего осуществляется управленческая деятельность? Была ли достигнута поставленная цель? Насколько адекватны были управленческие действия? На эти вопросы можно получить ответы, только проанализировав организационные эффекты, то есть, оценив эффективность. Эффектом обладает любое взаимодействие или процесс. Эффективность характерна не для каждого взаимодействия, а лишь для целенаправленного, поэтому категория эффективности носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность – это всегда определенное соотношение результата с целями или результата с затратами на его получение. Таким образом, выделяется два направления определения эффективности управления (рис. 1). Эффективность управления организаций Результативность Производительность Рис. 1. Направления определения эффективности управления. Эффективность управления организацией – уровень соответствия результатов ее деятельности поставленным целям и затратам на их достижение. Результативность организации – наличие результатов, соответствующих заявленным целям данной организации. Производительность организации – соотношение результатов и затрат на их достижение в деятельности данной организации. Основные показатели, используемые при оценке эффективности управления могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы. 1). Группа показателей, характеризующих эффективность всей системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Примерами таких показателей могут быть объем (увеличение объема выпуска продукции), себестоимость (снижение себестоимости, то есть затрат), объем инвестиций (увеличение объема инвестиций или экономия на капитальных затратах), качество продукции, сроки внедрения инноваций и др. 2). Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание органов управления, эксплуатацию технических средств, содержание помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также расходы на исследовательские и проектные работы и др. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, среди них можно выбрать следующие: - производительность органов управления организации, которая может определяться как объем информации, произведенной органами управления, приходящейся на одного члена организации, представленного в данных органах; - экономичность органов управления организации, под которой понимаются относительные затраты на их функционирование, сравниваемые с общими затратами организации; - адаптивность системы управления организации определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий, чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система; - гибкость характеризует свойство органов управления организации изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений; - оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных управленческих и производственных процессов; - надежность системы управления характеризуется безотказным функционированием; - исполнительность органов управления организации определяется способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. 3). Группа показателей, характеризующих организационную структуру управления, к которой относятся уровень централизации управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, возможность реализации инноваций и др. Необходимо отметить, что оценка эффективности управления – необходимый элемент управленческой деятельности, который дает ответ на вопрос: отвечает ли организация заявленной миссии и осуществляет ли она возложенные на нее общественные функции. Определение эффективности управления организацией не является самоцелью, оно необходимо для постоянного совершенствования управленческого процесса, позволяющего с приемлемыми затратами достигать главной цели организации – завоевание, обладание, удержание и использование государственной власти. 14.2. Управление по результатам в организации. Управление по результатам (управление по целям) – форма организации управленческих действий, при которой основной акцент делается на эффективную постановку целей и целенаправленное достижение результатов. Управление по результатам (MBO) в организации – это осуществление управленческой деятельности в данной организации для обеспечения своевременного приоритетного достижения поставленных целей и эффективного получения результатов. Принципы управления по результатам формулируются, исходя из определенных предпосылок, среди них: - система управления организацией должна обеспечивать получение организационных результатов, - каждый руководитель и сотрудник организации должен иметь и понимать четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей и интересов, - цели и задачи всех менеджеров организации согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению, - менеджеры и исполнители, исходя из поставленных целей, совместно формулируют функции и добиваются их реализации путем взаимных консультаций, также формируется иерархия (дерево) целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз. Сущность управления по результатам состоит в формировании целостной системы управления, ориентированной на результаты и основанной на использовании творческого потенциала участников организации. Процесс управления по результатам в организации включает в себя несколько этапов (табл. 1). Таблица 1. Осуществление процесса управления по результатам в организации. № 1 Этапы процесса управления по результатам Уточнение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней 2 Разработка и согласование организации в рамках полномочий и обязанностей 3 Составление реальных планов достижения поставленных целей, выявление конкретных функциональных направлений в деятельности организации целей и задач установленных Направления деятельности 1. Проектирование организации и ее системы управления 2. Определение механизмов легитимного формирования организации 3. Построение руководящих, представительных, исполнительных и иных органов организации 4. Разделение направлений производственной и управленческой деятельности 5. Создание механизмов ответственности, координации и контроля в организации и др. 1. Определение миссии и главной цели организации 2. Выявление общих целей организации 3. Формулирование целей и задач подразделений организации 4. Построение дерева целей организации 5. Согласование целей и задач по вертикали и горизонтали в организации и др. 1. Определение функций управления организации 2. Формулирование планов деятельности 3. Построение организационной структуры управления организации 4. Построение производственной, региональной, продуктовой и др. структуры организации 5. Обеспечение взаимодействия в организации и др. 4 Контроль, измерение, оценка работы достигнутых каждым руководителем подразделением результатов и и 5 Корректировки заданий по каналам обратной связи, после чего возможно новое согласование целей в деятельности организации 1. Контроль производственной и управленческой деятельности в организации 2. Оценка эффективности (результативности и производительности) управления организацией 3. Анализ результатов организации 4. Выявление причин неудовлетворительной, недостаточной или слабой работы 5. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления организацией и др. 1. Представление рекомендаций по совершенствованию управления организацией в ее высшие руководящие и др. органы 2. Осуществление организационных выводов 3. Осуществление корректировки в деятельности организации 4. Осуществление корректировки в управлении организацией 5. Согласование новых целей и работа по получению новых результатов и др. Таким образом, можно говорить о том, что управление по результатам представляет собой подход в современном управлении, позволяющий сконцентрировать все внимание руководства и сотрудников организации на достижении поставленных целей. Данный подход наиболее эффективен в ряде случаев, среди них: - осуществление кампаний по продвижению новых продуктов, где наиболее важна эффективная постановка проблем и поэтапное достижение поставленных целей; - развитие новой организации, которой требуется быстрый эффектный «прорыв»; - борьба с рутиной и застоем в деятельности давно существующих организаций, которым требуется сильная «встряска» для осуществления своей деятельности. Условия эффективной реализации управления по результатам в организации: - по мере получения результатов необходимо обновлять и постоянно ставить новые цели организации, компания должна находиться в «тонусе»; - в управленческий и производственный процесс необходимо постоянное всестороннее вовлечение широких кругов сотрудников; - вера лидеров в победу, то есть наличие общего энергетического движения в управленческом процессе. Таким образом, в современной российской экономической практике возможно построение, функционирование и развитие эффективных организаций. 14.3. Всеобщее управление качеством (TQM) в организации. В настоящее время в мировом и отечественном менеджменте динамично развивается направление, непосредственно связанное с повышением эффективности работы организаций. Речь идет о TQM (Total quality managment) – всеобщем или тотальном управлении качеством. Данный подход уже прочно вошел в современный менеджмент, имеет свои теоретико-методические обобщения и серьезные практические результаты, появившиеся в организациях, успешно применивших TQM. В целом, под всеобщим управлением качеством понимается подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. То есть данный подход призван обеспечить построение организации и производства ее продуктов на базе всеобщего приоритета качества. При этом очевидно, что качество продукции предопределяется качеством процесса ее производства, который непосредственно вытекает из качества процесса и системы управления. Таким образом, появляется иерархия в системе качества организации (рис. 2). Качество продукции организации Качество процесса производства продукции организации Качество процесса управления организацией Рис. 2. Иерархия в системе качества организации. Всеобщее управление качеством (TQM) в организации – это подход в управленческой деятельности, основанный на приоритете качества в осуществлении управленческих и производственных процессов в организации. Концептуальный базис всеобщего управления качеством составляют восемь принципов менеджмента качества, среди них: - ориентация организации на потребителя – организации зависят от потребителей и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды потребителей, удовлетворять их требованиям и стремиться превосходить ожидания потребителей; - лидерство – лидеры (руководители) устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации; они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации; - вовлечение людей – люди всех уровней есть сущность организации, и их полная вовлеченность дает возможность применять их способности для пользы организации; - процессный подход – желаемый результат может достигаться более эффективно, когда управление связанными с ними ресурсами и действиями рассматривается как единый технологический и взаимосвязанный процесс; - системный подход к менеджменту – идентификация, понимание и менеджмент системы взаимосвязанных процессов для заданной цели дают вклад в действенность и эффективность организации; - непрерывное улучшение – непрерывное усовершенствование является постоянной целью организации; - фактический подход к принятию решений – эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации; - взаимовыгодные отношения с партнерами – подобные отношения между организацией и ее партнерами увеличивают возможности обеих организаций создавать ценности. Возможности использование данных принципов в процессе управления организацией представлены в табл. 2. Таблица 2. Использование принципов всеобщего управления качеством в организации. № 1 Принципы всеобщего управления качеством Ориентация организации на потребителя 2 Лидерство 3 Вовлечение людей 4 Процессный подход 5 Системный подход к менеджменту Содержание принципов всеобщего управления качеством в организации Деятельность организации должна быть направлена на удовлетворение потребностей и интересов покупателя и общества Руководство организациями должны осуществлять не просто профессионалы, а лидеры, имеющие авторитет в самой организации, обществе и социальных слоях, на которые ориентируется данная организация. Это должно дополняться персональной личной ответственностью лидеров за развитие данной организации Управленческая деятельность в организации должна строиться на личной заинтересованности в результатах труда всех сотрудников их персональной мотивированности, а также осуществляться с привлечением всех заинтересованных организаций Управления организацией призвано построить бесперебойный механизм принятия и реализации управленческих решений, восприимчивый к изменениям внутренней и внешней среды и инновациям Организация представляет собой единую систему, и управленческая деятельность всех ее подразделений должна 6 Непрерывное улучшение 7 Фактический подход к принятию решений 8 Взаимовыгодные отношения с партнерами носить системный характер Организация должна постоянно совершенствоваться в соответствии с усложнениями заданий и вызовами времени Управленческие решения в организации должны разрабатываться, приниматься и реализовываться на основе глубокого анализа необходимой информации Деятельность организации должна строиться на партнерской основе с другими организациями Всеобщий менеджмент качества имеет важное значение для развития инноваций. В частности постоянное улучшение качества продуктов выступает как критерий определения инновационного характера управленческой деятельности в организации. При этом надо иметь в виду, что использование TQM еще не есть гарантия качества управленческой деятельности. Подход содержит набор общих требований к системе менеджмента качества организации, которая должна функционировать таким образом, чтобы все процессы выполнялись в соответствии с требованием качества. В связи с этим, особое значение приобретает, именно, процессный подход в управлении, когда особые требования предъявляются ко всем управленческим и иным процессам в организации. В теории TQM выделяют 4 соответствия или уровня качества, которые раскрывают критерии соответствия управленческой деятельности во (всеобщем) тотальном управлении качеством: качество как соответствие стандарту, качество как соответствие применению, качество как соответствие стоимости, качество как соответствие скрытым потребностям (Табл. 3). Таблица 3. Критерии качества в TQM в организации. № 1 Формулировка критерия качества Качество как соответствие стандарту 2 Качество применению 3 Качество как соответствие стоимости 4 Качество как соответствие скрытым потребностям как соответствие Содержание критерия качества Качество управленческой деятельности в организации определяется по соответствию неким заранее определенным стандартам, описывающим параметры целесообразной сущности и оптимального содержания управления Качество управления в организации определяется, исходя из востребованности продуктов потребителем и реальным удовлетворением его потребностей и представлением его интересов Качество управления является следствием производительности организации, снижением издержек и реальной экономии в управленческой деятельности Качество управления определяется на основе того, смогла ли организация выявить скрытые потребности и неярко выраженные интересы потребителя и заранее предложить рынку соответствующие данным потребностям и интересам продукты Поскольку всеобщее управление качеством касается всех аспектов управленческой деятельности в социальной системе, то организации следует обратить особое внимание на обеспечение качества управления в следующих составляющих своей деятельности: - целеполагание, - формирование организационных структур управления, - организационное построение, - управление производственными процессами, - проектирование, производство и продвижение продуктов, - реализация проектов, - управление лидерством и стимулированием персонала, - взаимодействие с внешней средой организации, - активное использование инноваций и др. В целом, применение TQM в современных российских организациях представлено в недостаточной степени. При этом использование данного подхода позволяет реальной организации реализовать свои лидерские амбиции. 14.4. Организационный аудит организации. В общем виде аудит определяется как процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния и установления уровня соответствия данных учета заданным критериям, нормам и стандартам. Данное определение не связано с конкретным видом деятельности и применяется во всех видах аудиторской деятельности – в финансовом, хозяйственном, организационном аудитах. Организационный аудит - это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации на основе принятых норм, законов и принципов организации как процесса и явления. Таким образом, организационный аудит – одно из проявлений контроля как общей функции управления. Организационный аудит обеспечивает объективность, повторяемость, прозрачность и понятность развития организации (рис. 3). Существует классификация организационного аудита по ряду критериев, среди них: классификация по целям, масштабам использования, этапам контроля, источникам информации, методам, уровню, субъектам, характеру, периодичности, направлению и степени охвата. Процесс осуществления организационного аудита включает шесть основных этапов: - постановка целей, - формирование набора рабочих стандартов, - формирование набора учетных форм и порядок их заполнения, - выявление отклонений фактических данных от стандартов, - оценка отклонений, - оформление аудиторского заключения. Элементы системы управления организацией Учетные конкретные данные о функционировании системы управления Стандартные формы учета Контроль учетных данных Результаты оценки (аудиторское заключение) Стандарты на допустимые значения элементов системы управления Стандарты на проведение аудита Рис. 3. Общая схема организационного аудита. Таким образом, успешному проведению организационного аудита способствует система норм и стандартов на проверяемый объект, что является основной проблемой в контроле различных видов управленческой деятельности. Организационный аудит в организации – это управленческая деятельность по осуществлению анализа построения и деятельности организации на базе принятых норм и стандартов. Целью организационного аудита является выявление соответствия или степени несоответствия организации и ее деятельности поставленным целям, обозначенным нормам и принятым стандартам. Организационный аудит осуществляется в организации по следующим основным десяти направлениям: - общий аудит (анализ миссии, целей, задач и направлений деятельности организации, а также организационной структуры и иных составляющих системы управления организацией), - функциональный аудит (анализ реализации общих и частных функций управления в организации), - кадровый аудит (анализ кадрового обеспечения организации в целом, ее структурных подразделений и проектов), - дивизиональный аудит (анализ построения и деятельности дивизиональных подразделений организации), - финансовый аудит (анализ финансовых потоков в организации, бухгалтерского учета и отчетности во всей организации и в ее подразделениях), - проектный аудит (анализ разработки и реализации проектов организации), - правовой аудит (анализ соответствия действующему законодательству построения и функционирования организации), - системный аудит (анализ соответствия различных составляющих организации с точки зрения ее миссии, главной цели и стратегического развития). Безусловно, все направления организационного аудита призваны дополнять друг друга для формирования объективной картины о том, в каком состоянии находится организация, и способна ли она решать свои задачи в постоянно изменяющемся окружающем мире. Организационный аудит в организации осуществляется как в плановом режиме, например один раз в конце года, так и в случае необходимости, когда появляются новые задачи, либо в организацию приходят новые лидеры или партнеры, либо по окончании крупного проекта и др. Аудиторские проверки в организации осуществляются через изучение отчетов (финансовых, содержательных и др.), анализ документов, беседы с персоналом и др. Нормы, стандарты и иные ориентиры определяются тем лицом, которое инициирует конкретную проверку. Теми или иными направлениями организационного аудита в организации могут заниматься: - непосредственно руководители организации, - члены контрольно-ревизионного органа (комиссии) организации и привлеченные данным органом специалисты, - сотрудники контрольного отдела, созданного, например, в финансовохозяйственном управлении исполнительного органа организации, - юристы, постоянно работающие в правовом отделе организации, а также привлеченные юристы, - привлеченные специалисты из партнерских или специализированных аудиторских организаций и др. В целом, организационный аудит, безусловно, полезен для развития организации и должен использоваться современными менеджерами. Лекция 15. Управление изменениями в организации. 15.1. Организационные изменения в организации. Постоянные изменения во внешней и внутренней среде, конкурентные отношения, а также кризисные явления заставляют организации производить определенные изменения в своей организации и деятельности. Организационные изменения в организации – это комплекс мер управленческого характера, направленный на улучшение управленческих и производственных процессов в организации. Направления организационных изменений носят, как правило, стратегический характер и являются, по сути, внутренними стратегиями организаций. Можно выделить три основных стратегических направления организационных изменений: реорганизация, реструктуризация и модернизация. 1). Реорганизация. Реорганизация организации представляет собой реализацию изменений во всем менеджменте организации, то есть изменения в осуществлении принципов организационного проектирования и построения, формировании органов управления, составе структурных подразделений, иерархии, уровнях, подразделениях и др. Реорганизация касается следующих аспектов организации: - изменение состава, принципов формирования и полномочий руководящих, представительных, исполнительных и иных органов; - изменение принципов взаимоотношений с подразделениями организации; - изменение отношений с организациями-партнерами и подрядчиками; - интеграционные или дезинтеграционные изменения; - изменение юридического содержания деятельности организации, что определяется либо изменением законодательства, либо необходимостью совершенствования юридического статуса и др. Реорганизация не затрагивает базовых оснований организации – миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др. Реорганизацию переживали и переживают многие организации в современной России в следующих случаях: - когда менялся правовой статус организаций, что в современной истории России было неоднократно; - когда необходимо осуществлять некоторые управленческие инновациями, связанные с вызовами среды; - когда новый продукт или рынок организации не может быть освоен без организационных изменений и др. 2). Реструктуризация. В общем, под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями среды и выработанной стратегией ее развития. В более сжатой форме реструктуризация – это изменение структуры (организационной, функциональной, продуктовой, производственной, региональной и др.). Реструктуризация организации – это изменения структурной составляющей организации, направленные на повышение ее эффективности в соответствии с ее реализуемой стратегией. Реструктуризация охватывает несколько основных общих этапов (рис.1). Изменение организационной структуры организации Изменение среды организации Исходное состояние организации Стратегия развития организации Изменение функций организации Комплексная диагностика и план реструктуризации организации Осуществление реструктуризации организации Изменение структуры производства организации Реструктуризированная организация Изменение продуктовой структуры организации Изменение региональной структуры организации Рис. 1. Схема процесса реструктуризации организаций. Как видно из представленного рисунка, реорганизация охватывает все основные составляющие системы управления и системы производства организации, а основаниями для реструктуризации стали изменения внешней среды и сделанный организацией стратегический выбор. Отдельным направлением реструктуризации можно считать реинжиниринг, который в организациях представляет собой перестройку на современной информационной и технологической основе организации производства того или иного продукта. Реструктуризацией периодически занимаются «продвинутые» современные организации. Изменение структуры – постоянный процесс в высокотехнологичных организациях. 3). Модернизация. Модернизация представляет собой стратегическое направление изменений в организации, характеризующихся перестройкой всех составляющих, включая базовые. Модернизация организации – это изменения всей организация, включая основополагающие элементы и ценности. Модернизация также диктуется необходимостью адаптации организации к усложняющимся условиям внешней конъюнктуры, а также трансформацией внутри организации. Модернизация необходима, когда все другие формы организационных изменений уже не приносят нужного результата, и организация приходит к выводу о том, что перестала удовлетворять потребности общества. Модернизация организации касается: - миссии, главной цели, стратегических целей, стратегий и др.; - процесса управления и производства; - принципов организации организации; - принципов взаимодействия с внешней средой; - направлений развития организации и др. Модернизацию способны пережить только наиболее сильные организации под руководством наиболее целеустремленных лидеров. Чрезвычайно часто модернизация приводит к разрушению организации, что делает данное направление организационных изменений непривлекательным для тех руководителей, которые пытаются довольствоваться малым в надежде, что судьба сама их выведет к победе. При этом эффективная модернизация является, безусловно, основанием для качественного роста организации. Таким образом, организации должны постоянно осуществлять организационные изменения, по крайне мере, необходимо регулярно производить диагностику, чтобы быть готовыми встретить внешние угрозы во всеоружии. Необходимо отметить, что изменения можно производить не по всем элементам организации, а лишь по наиболее проблемным и подверженным конъюнктуре. 15.2. Управление изменениями. Управление изменениями - это вид управленческой деятельности по обеспечения реализации изменения с нормализацией функционирования и развития организации. Стадии изменения: - разблокирование, - изменения, - заблокирование. Основные принципы управления изменениями: - осуществляйте только необходимые и полезные изменения, - работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками, - проводите эволюционные преобразования, - вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления, - вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление, - проводимые изменения должны быть выгодны работникам, - рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания", - идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений. Одной из наиболее распространенной и удачно проявившей себя на практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (см. рис.). Она состоит из шести этапов. Этап 1. Давление и побуждение Этап 2. Посредничество и переориентация внимания Этап 3. Диагностика и осознание Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Этап 5. Эксперимент и выявление Этап 6. Подкрепление и согласие На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов. На третьем этапе происходит детализации и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования (передачи полномочий). На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. На шестом - необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: - поощрение, - вовлечение в процесс проведения изменений (см. табл.). Методы преодоления сопротивления организационным изменениями Наименование метода Содержание метода Предоставление информации Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель методы в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать Участие и вовлечение Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результат. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить Помощь и поддержка Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала Переговоры и соглашения Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса Манипуляция и кооптация Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои "узковедомственные" интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь - попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа участников Явное и неявное принуждение Когда другие способы не срабатывают, можно и "власть употребить", то есть оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру Лекция 16. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ. 16.1. Внутренние рынки в организации. Концепция внутренних (организационных) рынков характеризуется перенесением закономерностей и принципов социально-экономических рыночных отношений во внутреннюю деятельность организации. Такие революционные преобразования должны охватывать все подразделения (руководящие, функциональные, дивизиональные, проектные, вспомогательные и др.). Данные «рыночные» подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри организации, объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Необходимо отметить, что при таких условиях организация не обязана осуществлять полный набор производственной деятельности – от исследований и разработок до маркетинга и продвижения. Организация и ее подразделения могут заключать договоры с другими организациями для реализации определенных функций посредством перераспределения ресурсов. Преимущества организации внутренних рынков: - повышение творческого потенциала руководителей подразделений; - «выпрямление» операций, когда для установления отношений не требуется проходить длительную цепочку согласований и учета; - обеспечение конкурентной среды во внутренней жизни организации; - отсутствие возможности «прикипания» к должности, когда занятие того или иного поста достаточно для «почивания на лаврах». В условиях внутренней конкуренции такого руководителя или специалиста легко обойдут более динамичные коллеги; - выявление реальной «рыночной» ценности работы каждого подразделения или лица по вкладу в общий продукт. Внутренние (организационные) рынки в организации – это способ построения производственного процесса, основанный на внутренней творческой и управленческой свободе и конкуренции в рамках производства продуктов организации. Таким образом, составляющими системы внутренних (организационных рынков) организации являются творческая и управленческая свобода руководителей подразделений, обеспечение конкуренции и рыночных отношений между подразделениями внутри организации, концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию (рис. 2). Безусловно, необходимым условием формирования внутренних рынков является воля высшего руководства организации, намеренного устанавливать не военную диктатуру в организации, а желающего создать творческую и предпринимательскую атмосферу в подразделениях своего объединения. Такой способностью обладают далеко не все лидеры и руководители, а только очень уверенные в себе менеджеры. Рассмотрим составляющие данной системы. 1). Творческая и управленческая свобода руководителей подразделений в рамках функций и предназначения данных подразделений организации. Данная составляющая говорит о том, что руководитель подразделения в рамках своих полномочий и ответственности (которые должны быть достаточно широкими) самостоятельно решает следующие задачи: - принимает оперативные управленческие решения; - участвует в формировании стратегических целей и приоритетов организации; - устанавливает и осуществляет горизонтальные отношения с руководителями других подразделений и организаций; - несет полную ответственность за работу своего подразделения; - имеет собственные механизмы мотивации своих сотрудников, вплоть до принятия решений о найме или увольнении. Таким образом, руководитель подразделения организации становится самостоятельным субъектом внутренних управленческих и производственных отношений. Внутренние (организационные) рынки в организации Творческая и управленческая свобода руководителей подразделений в рамках функций и предназначения данных подразделений организации Конкуренция и рыночные отношения между подразделениями внутри организации Концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию Рис. 2. Составляющие системы внутренних (организационных) рынков в организации. 2). Конкуренция и рыночные отношения между подразделениями внутри организации. Данная составляющая говорит о том, что внутри организации должны установиться конкурентные рыночные, фактически товарно-денежные, отношения между подразделениями в рамках процесса производства продукции, характеризующиеся следующим: - подразделение организации и его руководитель – полноправные рыночные игроки внутри организации, представляющие на рынке тот или иной продукт (элементы общего продукта организации – сырье, информация, полуфабрикаты, комплектующие и др.); - выход каждого подразделения, участвующего в производстве продукции – товар, который имеет внутреннюю рыночную ценность и, который покупают другие подразделения для дальнейшей работы; - в организации может быть установлена система, при которой одну и туже продукцию могут производить различные подразделения или проектные и рабочие группы, что установит между ними конкурентные отношения в рамках дальнейшей продажи произведенных ими товаров. 3). Концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию. В данной составляющей речь идет о необходимости особого статуса в организации подразделений, непосредственного производящих продукцию, что выражается в следующем: - внутренний рынок строится в производственном процессе, то есть внутриорганизационные рыночные отношения устанавливаются именно в производственных подразделениях; - ценность, эффективность и значимость организации определяется именно работой данных подразделений; - остальные подразделения признаются, грубо говоря, вспомогательными. Попытаемся определить производственный цикл в организации с выявлением ключевых производственных подразделений и тех товаров, услуг и полуфабрикатов, которые они предлагают друг другу в рамках внутренних организационных рынков (рис. 3). Необходимость производства то или иного продукта Функциональное подразделение стратегического планирования Высший руководящий орган организации Функциональные подразделения управления инновациями и разработками Высший руководящий орган организации стратегическое предложение о продукте предложение о продукте, подкрепленное управленческим и финансовым решениями проект продукта проект продукта, подкрепленный управленческим и финансовым решениями Функциональные подразделения изготовления образцов и / подрядчик образец, материальное проявление продукта Функциональные производственные подразделения / подрядчик необходимый объем продукта Функциональные подразделения по продвижению продукта / подрядчик продукт, доведенный до потребителя Рис. 3. Цикл производства продукции в организации. Как представлено на рисунке, каждое подразделение производит какуюто свою часть общего продукта, который получается на выходе. При этом продвижение данного продукта также необходимо включать в производственный процесс внутреннего рынка организации в силу того, что доведение до потребителя своей продукции есть часть профессиональной деятельности. Вариант компенсации за произведенную часть продукции между подразделениями можно отработать на практике. При этом важно уточнить, какую часть ценности в общем продукте произвело то или иное подразделение. Традиционные подходы (время работы, трудозатраты и др.) здесь не подходят, так как творческий процесс нельзя измерить часами. Вариантом может быть способ подробного описания продукта по нескольким десяткам характеристик, включая не только его содержательное наполнение, но и выявление механизмов производства, продвижения и воздействия на потребителей. После определения всевозможных характеристик продукта методом экспертных оценок определяется ценность каждой характеристики и с обозначением лица или подразделения, выступающего производителем данной характеристики. Таким образом, можно довольно точно определить вклад всех в производство общего продукта. Несколько слов необходимо сказать об остальных, условно вспомогательных, подразделениях. Безусловно, роль таких подсистем как управление персоналом, управление финансами или управление инновациями крайне важна. В условиях внутреннего рынка их роль в организации, а именно вклад в общую деятельность, должен также определяться экспертным путем, дабы, увлекшись производством продукции, не забыть и о других важнейших составляющих. В целом, реализация принципов внутреннего рынка уже сейчас может повысить эффективность деятельности современных организаций. В заключении в качестве примера рассмотрим модель реализации внутреннего рынка в компании Hewlett-Packard (HP): - внутренняя конкуренция: подразделениям предоставлена почти полная свобода в управлении своими делами, включая конкуренцию с другими подразделениями НР и ведение дел с конкурентами компании. Например, лазерный принтер НР конкурирует со струйным принтером, и одно из подразделений решило купить 1 млн. чипов у конкурентов, потому что его цена ниже, чем цена НР; - внутреннее лидерство и целенаправленное стимулирование синергии: когда это выгодно, подразделения сотрудничают друг с другом, предлагая свой опыт, делясь технологиями, организуя совместные внутренние предприятия. Корпоративные управляющие избегают принятия оперативных решений, которые затрагивают автономию подразделений, и сосредоточиваются на организации взаимоотношений и сотрудничества. Корпорация НР стала крупнейшей корпорацией по производству компьютерной техники, создав предпринимательскую организацию, которая дает ей возможность быть постоянным лидером в области технологических инноваций. Доходы НР ежегодно увеличиваются на 30%. Внутренней организации компании присущи многие элементы рыночной модели; - децентрализованная структура: около 100 тыс. работников компании организованы в небольшие функциональные подразделения, численность которых не превышает 1500 человек. При этом создаются децентрализованные, постоянно меняющиеся структуры, производящие тысячи видов продукции; - внутренние предприятия: каждое подразделение представляет собой предприятие, которое «владеет свои бизнесом». Подразделения имеют собственную структуру, работают со своими поставщиками и клиентами, реинвестируют доходы в свое предприятие и имеют собственные финансовые отчеты. 16.2. Управление знаниями в организации. В современном мире знания, наряду с трудом и капиталом, становятся важнейшим элементом организации. О значении знания в информационном обществе можно говорить долго, но необходимо отметить, что это важнейший продукт информационной, в том числе управленческой деятельности. Умение использовать знания является главным конкурентным преимуществом организации в настоящее время. Известный специалист в области менеджмента Питер Друкер писал: «Знания – специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию, но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности». Знания, в общем, виде – это информационные ценности. Знания в организации – это информационные ценности, являющиеся основой и движущей силой развития организации. Какие операции нужно производить со знаниями в организации? Здесь можно отметить следующее: - приобретение знаний – использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации; - производство знаний – осуществление деятельности по выявлению особенностей и характеристик организации с определением конкурентных преимуществ и приоритетных направлений деятельности (разработка особого, наиболее значимого знания для данной организации); - усвоение знаний – создание условий для адаптации знаний к конкретным условиям организации и обеспечение обучения руководителей и членов организации на протяжении всего периода их сотрудничества с данным коллективом; - передача знаний и обмен знаниями – выпуск знаний на рынок, их продажа и приобретение, а также транспортировка с использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий; - обновление знания, то есть постоянный творческий поиск и производство знаний, так как любое, самое современное и важное, знание рано или поздно устаревает. Управление знаниями в организации – это новая функция управления, содержащая в себе направления управленческой деятельности, объектом которых выступают знания как информационные ценности, необходимые для формирования, функционирования и развития организации. Как функция управления, то есть направление и вид управленческой деятельности, управление знаниями в организации включает в себя следующие аспекты: - практику придания дополнительной ценности имеющимся знаниям путем выявление, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных знаний; - придание знаниям потребительского (прикладного) характера таким образом, чтобы они представляли собой нужную и пригодную к использованию информацию; - создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для производства и усвоения новых знаний. Важной составляющей управления знаниями в организации является создание условий для постоянного обучения с перспективой создания элементов обучающихся организационных форм. Принципы самообучения организаций сводятся к следующему: - обучаться быстрее, чем конкуренты; - обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); - обучаться за пределами организации (у элементов внешней среды – партнеров, конкурентов, контактных лиц и др.); - обучаться по вертикали – от вершины до основания организации; - постоянно задавать себе правильные вопросы и применять обучение в действии; - прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; - применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; - обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; - обучаться в областях, где раньше не обучались. Безусловно, для постоянного производства и применения знаний в организации необходимы особые специалисты – с творческим мышлением, с широкими взглядами, с пониманием необходимости постоянного инновационного процесса. Поиск таких специалистов – задача руководителей современных организаций.